Content

Michael Rohrbach, 4.1 Akquisition – ein Erfahrungsbericht aus zehn Jahren Praxis in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 128 - 135

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_128

Series: Management Competence

Bibliographic information
Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 109 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.1 Akquisition – ein Erfahrungsbericht aus zehn Jahren Praxis von Michael Rohrbach 4.1.1 Einleitung Akquisition ist komplex – das ist die zentrale Erkenntnis aus zehn Jahren Berufspraxis in der Personalberatung. Für einen Neuling im Personalberatungsmarkt, egal ob als selbstständiger oder angestellter Berater, ist es wichtig, sich gut vorzubereiten. Hierzu gehören das Studium der einschlägigen Literatur über Akquisition (z. B. AIDA = Attention, Interest, Desire, Action), die Diskussion mit Dritten über Netzwerke, eigene Rolle und Marktpotenziale und ein konkreter Markteinstiegsplan. In der Praxis gilt es diesen konsequent abzuarbeiten, aber auch von anderen zu lernen und immer wieder Neues auszuprobieren. Fakt und Motivation hierbei ist: „Markt ist immer!“ Die Erfahrung zeigt, dass gute Kontakte, die im Vorfeld des Markteintritts für einen sicheren Auftrag zu stehen scheinen, zumeist nicht funktionieren. Erste Aufträge erhält man von einer ganz anderen Ecke oder zu einem nicht erwarteten Zeitpunkt – aber nur, wenn man etwas dafür getan hat. Drei Beispiele aus der Praxis verschiedener Berater veranschaulichen, über welche ungeahnten Wege Aufträge gewonnen werden können: Beispiel 1: Nach bereits sieben Jahre Tätigkeit als BDU-Personalberater bricht in der Weltwirtschaftskrise Anfang 2009 innerhalb einen Quartals das gesamte Finanz- und IT-Geschäft weg. Die anschließende harte Akquise, selbst in den prosperierenden Branchen Energie und Gesundheit, bringt keinen Erfolg im Sinne eines Vollauftrags. Er kommt durch einen früheren Kandidaten. Dieser wechselte ohne Einwirkung des Beraters, hat jedoch dessen Arbeit in guter Erinnerung und empfiehlt ihn seinem neuen Arbeitgeber. Beispiel 2: Durch einen Messebesuch entstand ein Kontakt zu einem Trainer, der über Jahre lose aufrechterhalten wurde. Ganz unverhofft erhält der Berater eines Tages eine E-Mail, dass er sich bei einem seiner langjährigen Klienten, der Firma X melden möge, da dort ganz dringend eine Schlüsselposition zu besetzen sei. Ohne große eigene Akquisitionsbemühungen erhält der Berater diesen Auftrags binnen Wochenfrist – obwohl es sich um einen Konzern handelt und dieser außerhalb der Kernbranchen liegt –, quasi als Pro-forma-Angelegenheit. 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.1 Akquisition – ein Erfahrungsbericht aus zehn Jahren Praxis Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 110 110 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung Beispiel 3: Eine Top-Spezialistin, mit Problemen in der Eigenvermarktung, kommt im laufenden Projekt nicht unter, da sich herausstellt, dass sie überqualifiziert ist. Durch die gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit ist jedoch ein starkes gegenseitiges Vertrauen zwischen Kandidatin und Berater aufgebaut worden. Sie empfiehlt den Berater im Bekanntenkreis, den sie als professionellen Dienstleister kennengelernt hat. Durch diesen Kontaktaufbau erhält der Personalberater zwei Termine bei Unternehmen, die nicht auf seiner Akquisitionsliste stehen, und im Zweittermin bei einem der beiden Unternehmen einen Auftrag. 4.1.2 Das Ziel Im Fokus aller Akquisitionsbemühungen steht die Erteilung eines Auftrags, der zu einer langfristigen und nachhaltigen Zusammenarbeit mit dem Klienten führen soll. Folgende Hinweise sind dabei zu beachten: • Die Konzentration auf die eigene Herkunftsbranche erleichtert einem Newcomer den Einstieg. Hier besitzt er Branchenwissen sowie fachliche Kompetenz und unterhält hoffentlich ein gutes Netzwerk mit Entscheidern von Personalfragen. • Die professionelle Beratungsleistung hat einen hohen Nutzen für das beauftragende Unternehmen und sollte nicht unter ihrem Wert verkauft werden. Nach dem Motto „Qualität hat ihren Preis“ sind Mindesthonorare zwischen 20.000 € und 25.000 € marktüblich. • Ein Geschäft beginnt immer mit einem Vertrauen stiftenden Gespräch. Hierzu gehört eine gute Vorbereitung mit detaillierter Informationsbeschaffung über den potenziellen Klienten, dessen Markt, seine Organisation und die Wettbewerber. • Ein langer Atem ist notwendig. Das bedeutet nicht nur, ständig daran zu bleiben, sondern gerade beim Einstieg in den Beratermarkt über finanzielle Ressourcen zu verfügen, um die ersten, vielleicht auftragslosen Monate zu überstehen. • Der erste Auftrag ist entscheidend! Es muss das unbedingte Ziel sein, diesen Auftrag mit oberster Priorität von A bis Z zur Zufriedenheit des Klienten zu erfüllen, um möglichst im Anschluss oder mittelfristig einen Folgeauftrag zu erhalten. Daraus kann auch der Berater das Selbstbewusstsein für weitere Akquisitionsbemühungen ziehen und hat ein erstes Referenzprojekt bzw. einen ersten Referenzklienten. • Enge Märkte und das Akquirieren in einer Branche mit einer überschaubaren Zahl an Marktteilnehmern erfordern die Konzentration auf wenige Marktteilnehmer. Spätere Interessenkonflikte können damit schon zu Beginn verhindert werden, da bei der Direktansprache das Suchfeld eingegrenzt ist. Dies soll nicht heißen, dass ein Berater gleich die ganze Branche verlassen muss, die er beherrscht. Er hat die Möglichkeit, innerhalb einer Branche verschiedene Sparten zu bearbeiten (z. B. in der Automobilindustrie den Bereich Automotive-Elektronik mit dem Spezialgebiet Audio Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 111 1114.1 Akquisition – ein Erfahrungsbericht aus zehn Jahren Praxis und als Alternative den Bereich Motoren oder in der Kreditwirtschaft den Banken-Zahlungsverkehr und alternativ dazu das Banken-Wealth- Management). Ziel sollte sein, zumindest zehn Stammklienten zu gewinnen und mit diesen zwölf Aufträge pro Jahr erfolgreich abzuwickeln. Nur dann ist ein Personalberater auf Dauer überlebensfähig und in einer wirtschaftlich guten Lage. Auch während mehrerer laufender Projekte sollte er Zeit für die Akquisition weiterer Klienten aufwenden, da trotz guter Beratungsleistung auch einmal ein Klient verloren geht. Ein gutes Akquisitionsmedium sind Kandidaten, die ein Berater zu einem Klienten gebracht hat und die nach erfolgreicher Tätigkeit aus eigenem Antrieb, um eventuell den nächsten Karriereschritt zu vollziehen, wechseln. Oft gewinnt der Berater dadurch einen neuen Klienten, da dieser Kandidat, meist in höherer Position, erneut auf die bewährten Dienste seines bisherigen Beraters zurückgreifen möchte. Es geht also nicht um den kurzfristigen Erfolg, sondern um den Aufbau einer eigenen langfristigen Existenz. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es unabdingbar, eine systematische Vorgehensweise einzuhalten. 4.1.3 Der Weg zum Ziel (Akquisitionsprozess) Im Sinne des zuvor dargestellten Ziels ist der Akquisitionsprozess nur der vorgeschobene Teil einer ganzheitlichen Beratung und Betreuung mit erfolgreicher Auftragsabwicklung. Er reicht von der Vorbereitung des Erstgesprächs mit dem Entscheidungsträger eines potenziellen Klienten bis zu dem Zeitpunkt, an dem der eingestellte Kandidat bzw. die Kandidatin die Probezeit erfolgreich absolviert hat. Ist dies der Fall, stimmt in der Regel auch die Chemie zwischen Berater und Klient, sodass Folgeaufträge die logische Konsequenz sind. Alles basiert auf Vertrauen und Erfolg. Es zeigt deutlich, dass besonders in der Anfangsphase der Akquisition wichtige Teilprozesse nicht „en passant“ der Projektassistenz oder externen Dritten, z. B. Telefonmarketingunternehmen, überlassen werden können, sondern vom Berater realisiert werden müssen. Bereits ab dem ersten Telefonat sind die einzelnen Prozessschritte und Ergebnisse sauber zu dokumentieren, am besten mit einer Personalberatersoftware, die den kompletten Projektprozess mit Klientendaten abbilden kann. 4.1.3.1 Gewinnung von Akquisitionsterminen Vor zehn Jahren genügte es, in den Annoncenteil einer regionalen Zeitung zu sehen, um vor allem bei wiederholter Stellenausschreibung einen guten Akquisitionsansatz bei dem ausschreibenden Unternehmen zu haben. Mit kompetenter Markt- und Positionskenntnis konnte man im Verlauf eines Telefonats Vertrauen aufbauen, um einen Akquisitionstermin zu erhalten. Konnte dann die menschliche und fachliche Kompetenz in der Präsentation unter Beweis gestellt werden, war die Chance groß, einen Auftrag zu gewinnen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 112 112 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung Dennoch galt und gilt bis heute, dass die sogenannte „Kaltakquisition“ der schwerste Weg der Auftragsgewinnung ist. Nach Erfahrung des Autors gilt die Korrelation: 100 Telefonate, zehn Termine, drei Angebote und ein Auftrag. Die Erfolgsaussichten steigen, wenn der Personalberater von Anfang an selbst die Telefonate führt. Sollte im Telefonat die Bitte nach der Zusendung von Unterlagen geäußert werden, ist es besser, wenn der Akquisiteur darauf hinsteuert, diese zu einem Gespräch mitzubringen. Je nach Reaktion findet der Personalberater so schnell heraus, ob wirkliches Interesse und Bedarf bestehen. Heute kann diese Vorgehensweise immer noch funktionieren, Erfolg versprechender ist aber gezieltes Networking. Dies kann z. B. durch die Mitgliedschaft bei den Wirtschaftsjunioren, in einem Regionalverband des BVMW (Bundesverband mittelständische Wirtschaft) oder in einem Serviceclub wie Lions oder Rotary geschehen. Marketingtechnisch sollten heute aber auch die Möglichkeiten der neuen Medien gezielt genutzt werden. Ein Berater muss sich die Frage stellen: „Wie komme ich zukünftig durch ein zielgruppenspezifisches Marketing via soziale Netzwerke zum Ziel, neue Klienten und Aufträge zu gewinnen?“ Weitere Bausteine für die Akquisition von neuen Klienten können sein: • Messebesuche, um mit Entscheidern in Kontakt zu kommen und ggf. schon hier die Basis für spätere Termine zu erhalten; • zielgruppenorientierte Mailings (per attraktiver Briefpost mit Imagebeileger bzw. Flyer oder Firmenprospekt bzw. auch per E-Mail) und das Messen von deren Wirkung durch Nachtelefonieren; • Werbeannoncen in relevanten Medien bzw. über Social-Media-Kanäle; • das Verfassen und Veröffentlichen von Artikeln über ein die Branche beschäftigendes Thema im Kontext mit einem Personalbedarf in den entsprechenden Fachzeitschriften. Die Erfahrungen des Autors zeigen, dass es für kleinere Personalberatungen schwierig ist, Aufträge bei Konzernen zu erhalten. Dies gelingt nur einem absoluten Spezialisten für eine Branche oder besondere Berufsbilder. Seit ein paar Jahren besteht zusätzlich der Trend, dass die Einkaufsabteilung eines Unternehmens die entscheidende Rolle spielt und Konditionen vorgibt, die sich bei immer mehr fordernden Suchmandaten kaum mehr rechnen. 4.1.3.2 Vorbereitung und Durchführung der Präsentation Hat der Personalberater einen Termin erhalten, dann gilt sein gesamtes Augenmerk der qualifizierten Vorbereitung seiner Präsentation. Die Informationen aus den geführten Telefonaten mit dem Entscheider sollten ebenso zur Verfügung stehen, wie Rechercheergebnisse aus Datenbanken und dem Internet. Falls schon im Vorfeld darüber gesprochen wurde, spielt die zu besetzende Position bereits im Präsentationstermin eine wesentliche Rolle. Es bietet sich an, diese Ergebnisse in eine Vorstudie einfließen zu lassen, mit der sich der Personalberater profilieren kann. Wichtige Punkte darin sind: Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 113 1134.1 Akquisition – ein Erfahrungsbericht aus zehn Jahren Praxis • Ausgangslage • Anforderungen des Klienten • Rahmenbedingungen • Vorgehensweise Personalberatung • Kurzdarstellung Klient • Kurzdarstellung Personalberatung mit Erfahrungshintergrund und Verbandszugehörigkeit • referenzierende Dokumente bzw. Links Ziel des Akquisitionsgesprächs ist es, eine Übereinstimmung in Bezug auf „Was erwartet der Klient?“ und „Was kann der Personalberater bieten?“ festzustellen und im günstigsten Fall bereits ein Angebot abgeben zu dürfen. Auf die Frage nach den Konditionen sollte ein Berater gut vorbereitet sein, um Sicherheit und Kompetenz auszustrahlen. Im Idealfall kommt es dazu, dass erste Punkte des Anforderungsprofils gemeinsam erarbeitet werden, die der Personalberater gleich aufnehmen kann. In der Folge kann er zumeist ein Angebot abgeben, das gute Aussichten hat, angenommen zu werden. Von Vorteil ist es, wenn die Präsentation zu zweit, gemeinsam mit einem Beraterkollegen, durchgeführt werden kann. Derjenige, der gerade nicht im Fokus steht, kann sich auf die Reaktionen der anderen Seite konzentrieren, ggf. intervenieren und bei der Nachbesprechung wertvolle Hinweise in Bezug auf das nun abzugebende Angebot, aber auch auf zukünftige Präsentationen geben. Dem potenziellen neuen Klienten wird durch zwei professionell agierende Berater das Gefühl der Sicherheit vermittelt, den Rekrutierungsauftrag in die richtigen Hände zu geben. 4.1.3.3 Abschluss War die Erstpräsentation erfolgreich kann das Angebot erstellt werden. Die erhaltenen Informationen fließen zielgerichtet ein, das eventuell gemeinsam erstellte Anforderungsprofil wird dem Angebot beigefügt und zeigt, dass der Berater die Situation des Unternehmens und den spezifischen Anforderungskatalog verstanden hat. Idealerweise hat der Berater vom neuen Klienten auch schon erste Zielfirmen für die Direktansprache erhalten und kann diese bis zur endgültigen Auftragserteilung aufgrund der eigenen Branchenkenntnisse und Datenbankrecherchen ergänzen. Sind vom potenziellen Klienten eindeutige Signale für eine Auftragserteilung zu erkennen, sollte der Personalberater flexibel sein und in Vorleistung treten. Nach dem Versenden des Angebots ist es empfehlenswert, wenige Tage später nachzutelefonieren und zu fragen, ob das Angebot so in Ordnung ist und akzeptiert wird. Dabei können Zeitplan und weitere Planungsschritte konkretisiert werden. Es gilt, erst wenn die Unterschrift unter dem Vertrag steht, ist der Auftrag erteilt. 4.1.4 Weitere Kontakte zum Klienten Wurde ein Klient gewonnen und der Erstauftrag ordnungsgemäß und qualitativ zur vollsten Zufriedenheit abgewickelt, dauert es manchmal Monate bis der Kandidat seinen ersten Arbeitstag hat. Diese Zeit sollte der Personalberater Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 114 114 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung nutzen, sofern nicht gleich ein Folgeauftrag erteilt wird, um weiter mit dem Klienten und dem Kandidaten im Gespräch zu bleiben. So bekommt der Personalberater die laufenden Entwicklungen und mögliche neue Bedarfsfälle beim Klienten mit. Vom Kandidaten erfährt er, ob die Vorbereitungen für den Unternehmenseintritt im abgesprochenen Rahmen vorangehen. So ist der Berater, kommt es zum ungünstigsten Fall, nicht überrascht, wenn der Kandidat seine Stelle nicht antritt. Er kennt dann die Gründe und kann rechtzeitig mit seinem Klienten über diese Entwicklung und die Konsequenzen daraus sprechen. Hat der Kandidat mit der Arbeit begonnen, sollte der Berater zumindest in der Probezeit in regelmäßigen Abständen telefonisch nachfragen, ob die Einarbeitung gut läuft und der Kandidat das wiederfindet, was ihm in den Bewerbungsgesprächen und Interviews zugesagt wurde. Dies sollte nach den ersten ein bis zwei Wochen, zum Ende des dritten Monats und vor Ablauf der Probezeit, also in der Regel im sechsten Monat der Beschäftigung, geschehen. Eine entsprechend gefilterte Rückmeldung an den Klienten spricht für die Qualität der Beratungsleistung und erhöht die Bindung des Klienten an den Personalberater. Weitere Kontaktmöglichkeiten als Folge eines ersten Auftrags sind: 1. Das Übersenden eines Geburtstagsgrußes oder eine Oster- und Weihnachtskarte, wobei Letztere mit einem kleinen Werbegeschenk, z. B. einem Stift oder einem Kalender, mit dem Ziel, auf dem Schreibtisch im täglichen Blick des Klienten zu sein, versendet oder noch besser persönlich überreicht werden kann. 2. Regelmäßige Informationen, Newsletter, Blogs zu personalrelevanten Themen, wie z. B. aktuelle Arbeitsgerichtsurteile, wissenschaftliche Erkenntnisse oder Trends in der Personalarbeit. 3. Das Finden gemeinsamer Interessen und Hobbys, was oftmals im privaten Umfeld geschieht und ebenfalls weitere Bindung schafft. 4. Ein spontaner Anruf, wenn der Berater in der Nähe des Klienten ist, mit dem Ziel, kurz bei diesem vorbeizuschauen; dabei hat eine Tasse Kaffee schon oft zu einem Auftrag geführt. 4.1.5 Was soll ein Berater an Akquisitionsfähigkeiten mitbringen? Als Empfehlung für einen Neuling in der Personalberatung gilt, mit den Branchen bei der Akquisition zu beginnen, von denen er etwas versteht und in denen er sich bisher bereits bewegt hat. Diese Branchen sollten aber auch eine möglichst langfristige Perspektive haben. Als Beispiel zum Nachdenken mögen hier die „Erneuerbaren Energien“ dienen. Vor kurzer Zeit noch als einer der Wachstumsmärkte gepriesen, hat sich die Marktlage durch den Wegfall staatlicher Subventionen und unsichere politische Rahmenbedingungen deutlich verschlechtert. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 115 1154.1 Akquisition – ein Erfahrungsbericht aus zehn Jahren Praxis Die Chancen, in der Akquisition erfolgreich zu sein, werden erhöht durch: • eine verkäuferische Ader, ohne der/die reine Vertriebsmann/-frau zu sein, • eine hohe Kommunikationsfähigkeit auf unterschiedlichen Entscheiderebenen, • eine große Passgenauigkeit zur angestrebten Klientengruppe, • Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, gut zuhören zu können, • die Bereitschaft, nicht die „erste Geige“ spielen zu wollen, • Spaß an der Arbeit mit und für Menschen, • Verständnis für Organisationen, deren Strukturen und informelle Entscheidungswege, • Verständnis für Prozesse und deren Abbildung in/mit IT-Systemen, • seriöses und klientenangepasstes Auftreten bzgl. Kleidung, Stil und Sprache, • breites Allgemeinwissen, • gute, wenn nicht verhandlungssichere Englischkenntnisse. 4.1.6 Zusammenfassung Davon ausgehend, dass „immer Markt ist“, können Personalberater neue Klienten und/oder Aufträge gewinnen, wenn zwei Voraussetzungen aufeinandertreffen: zum einen ein Personalberater, der mit entsprechenden Kenntnissen und Fähigkeiten ausgestattet ist, und zum anderen ein Klient, der erkennt, dass der Einsatz eines Personalberaters die richtige Lösung ist – unter Umständen die ihm einzig allein verbleibende Möglichkeit, um wichtige Positionen bestmöglich zu besetzen (Angebot und Nachfrage). Ziel der Akquise muss immer eine langfristige Betrachtungsweise sein, d. h., der Akquisitionsprozess ist immer nur der vorgeschobene Teil einer – nach dem Erstauftrag – auf Langfristigkeit ausgerichteten Klientenberatung und -betreuung. Neben der klassischen Kaltakquise und dem Networking in lokalen, regionalen und bundesweiten Verbänden und Organisationen spielt das elektronische Networking mit den Marketingmöglichkeiten des Web 2.0 oder Web 3.0 eine gleich wichtige Rolle. Die 100 %ige Erfüllung des Erstauftrags ist oberste Priorität, da nur dadurch Folgeaufträge kommen und die zuvor erwähnte Langfristigkeit sichergestellt werden kann. Klient und Personalberater begegnen sich beide auf Augenhöhe, wohl wissend, dass der Klient, da er letztlich die Honorare bezahlt, „Chef im Ring“ bleiben und der Personalberater insgesamt immer als „verlängerter Arm des Klienten“ fungieren wird. Eine erfolgreiche Akquise ist letztlich nichts anderes als die qualifizierte, systematische und oft auch hartnäckige Suche auf allen potenziellen Kanälen nach einem Klienten. Personalberatung ist Vertrauenssache! Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 116 116 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.2 Das Erstgespräch mit dem Klienten von Joachim von Rumohr Im Wirtschaftsleben treffen bei der ersten Begegnung zwischen Klient und Personalberater häufig zwei gänzlich unterschiedliche Typen von Menschen zusammen. Es verbindet sie das gemeinsame Ziel, eine offene Position schnell und mit dem besten Kandidaten zu besetzen. Ihre berufliche Herkunft ist jedoch oft recht unterschiedlich. Während der hoch spezialisierte Personalberater üblicherweise eine ganze Reihe von Unternehmen zu seinen Klienten zählt, die sich in Größe, Marktbedeutung, Strategie und Unternehmenskultur unterscheiden, kennt der Klient in der Regel nur diejenigen Unternehmen, in denen er bislang tätig war, und natürlich das Unternehmen, das er gegenwärtig repräsentiert. Es gilt also, beim ersten Kontakt die gleiche Wellenlänge herzustellen, sodass von beiden Seiten ausreichend menschliche und fachliche Akzeptanz vorhanden ist, um eine Vertrauensbasis für gute Zusammenarbeit zu schaffen. 4.2.1 Bedeutung des Erstgesprächs Der Klient nutzt im Erstgespräch natürlich die Gelegenheit, ein möglichst umfassendes Bild von der fachlichen Kompetenz des Beraters zu erhalten. Welchen Hintergrund, welche Ausbildung, welche Berufs- und Managementerfahrung und ggf. welche Branchenkenntnisse bringt der Personalberater mit? Was befähigt ihn, das Problem des Klienten nachhaltig zu lösen? Was bringt der Berater darüber hinaus an Kompetenzen im zwischenmenschlichen Bereich mit? Wie führt er seine Interviews mit den Kandidaten? Welche Unternehmen hat er bislang beraten? Arbeitet er vielleicht auch für direkte Wettbewerber? Typischerweise stellen sich der Personalberater und das Unternehmen, das er vertritt, in einem solchen Erstgespräch durch eine kurze Präsentation vor. Für den Klienten sind die Antworten aus zweierlei Gründen wichtig. Einerseits möchte er nur einen kompetenten Berater mit der Suche nach einer Führungskraft beauftragen, der auch seinen qualitativen Vorstellungen entspricht. Andererseits ist der mit der Personalsuche betraute Berater während der Projektdauer Repräsentant des auftraggebenden Unternehmens. Natürlich stellen sich auch die Unternehmensvertreter vor. Stimmt die Gesprächsatmosphäre und besteht gegenseitige Wertschätzung, nimmt man sich vor allem von beiden Seiten genügend Zeit, dann ist der erste Schritt zu einem guten Kontakt zwischen Managern und Berater hergestellt. Ist das nicht der Fall, wird „das Hemd schief eingeknöpft“, reden also beide aneinander vorbei, dann ist ein Misslingen des Projekts möglicherweise vorprogrammiert oder es kommt gar nicht erst zu einer Beauftragung. 4.2 Das Erstgespräch mit dem Klienten

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.