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Lothar Kornherr, 3.4 Das gerechte Honorar in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 121 - 128

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_121

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 101 1013.4 Das gerechte Honorar 3.4 Das gerechte Honorar von Lothar Kornherr 3.4.1 Was ist schon gerecht? Zum Begriff Gerechtigkeit könnten wir Platon, Aristoteles und viele andere kluge Leute zitieren, und doch wird es gerade beim Gehalt, beim Preis für eine Ware oder auch beim Honorar für eine Personalberatung nicht selten Fälle geben, in denen die Beteiligten unterschiedlicher Meinung über die gerechte Bezahlung sind. Gerechtigkeit wird von subjektiven Erwartungshaltungen und deren ebenfalls subjektiven Erfüllungsgraden bestimmt. Eine Dienstleistung wie die Personalberatung, deren Erfolg (die eingestellte Person bringt das Unternehmen weiter) sich oft erst nach Monaten oder Jahren zeigt, ist da kaum objektiv bewertbar. 3.4.1.1 Vorbemerkungen Bevor wir uns dem Thema weiter nähern, möchte ich zwei Anmerkungen machen: Erstens befasst sich dieser Artikel nicht mit rechtlichen Anforderungen und Konsequenzen, da diese einer ständigen Veränderung unterliegen. Auf ihren aktuellen Stand wird an anderer Stelle des Buchs eingegangen. Zweitens gibt es keine allgemeingültige Regel für das richtige Honorar, dieses muss vielmehr zu den Anforderungen und Möglichkeiten des Klienten und des Beraters passen. Auch für große Rahmenverträge, bei denen es um ein festes und zugesichertes Kontingent von bestimmten Positionen pro Jahr geht, gelten andere Spielregeln, wobei hier die Honorargestaltung in der Regel ihren Schwerpunkt in der Honorarhöhe hat. Personalberatung ist ein Teil der Unternehmensberatung und damit eine sehr anspruchsvolle, vielschichtige und hochwertige Dienstleistung, die, wenn sie richtig und ernsthaft betrieben wird, den gleichen Anspruch an die handelnden Personen erhebt wie die sogenannten „Freien Berufe“. Diese, z. B. Ärzte, Rechtsanwälte, Schriftsteller oder Künstler, berechnen ihren Klienten ein Honorar (lateinisch Ehrensold). Da es wie bei uns Personalberatern, anders als beispielsweise bei den Ärzten, keine Gebührenordnung gibt, ist das Honorar frei verhandelbar und richtet sich im Zweifel nach der Angemessenheit und Üblichkeit (Der Brockhaus, 2001, 304). Doch wie immer man es nennt, das Ergebnis ist ein klassischer Zielkonflikt: Der Klient will die beste Qualität bei der Prozessgestaltung und beim Ergebnis, innerhalb des richtigen Zeitrahmens, zu möglichst niedrigen Kosten, und das Ganze verbunden mit einer maximalen Flexibilität für ihn. Der Personalberater hingegen strebt nach einer Maximierung seines Gewinns, d. h., er soll mit einem möglichst geringen Zeit- und Kostenaufwand eine für den Klienten geeignete Stellenbesetzung „einfädeln“. Dafür will er ein respektables Honorar von 30 % des Zieleinkommens der gefundenen Person berechnen und durch die Gestaltung der Zahlungsmodalitäten ein möglichst geringes Risiko tragen. 3.4 Das gerechte Honorar Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 102 102 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung Das ist nichts Neues, so geht es bei jeder Preisfindung zu. Der Käufer wird den geforderten Preis zahlen, wenn der Vorteil, den er sich erhofft, deutlich größer ist als der zu leistende Aufwand. Bekommt er jedoch das gleiche Ergebnis von einem anderen Anbieter zu geringeren Kosten versprochen, müsste er dumm sein, diesen nicht zu bevorzugen, oder? Hier liegt eine der großen Schwierigkeiten, wenn es um den Preis, das Honorar, für sogenannte höhere wirtschaftliche Dienstleistungen geht. Dabei werden oft die sprichwörtlichen Äpfel mit Birnen verglichen, was sich unglücklicherweise erst nach mehreren Wochen oder Monaten herausstellt. „Bei Geld hört die Freundschaft auf“, dies gilt im übertragenen Sinne auch für die Zusammenarbeit zwischen Personalberatung und potenziellem Klienten. Am Geld entzünden sich immer wieder für beide Seiten unerfreuliche Dialoge, geprägt von vorgefassten Meinungen und Missverständnisse. Dabei besteht das Kernproblem oftmals nicht in der absoluten Honorarhöhe, sondern in den Zahlungsmodalitäten. Manche Klienten wollen am liebsten erst dann zahlen, wenn klar ist, dass sie die richtige Frau, den richtigen Mann für die Position haben (also nach der Einstellung oder noch lieber nach dem Arbeitsbeginn bzw. – ganz besonders Vorsichtige – nach der Probezeit). Viele Personalberater hingegen wollen im Gegensatz dazu möglichst früh den Löwenanteil ihres Honorars erhalten, damit sie die durchaus erheblichen Aufwendungen eines komplexen Personalberatungsprojekts nicht vorfinanzieren müssen. Hierzu zwei Beispiele für im Nachhinein als ungerecht empfundene Personalberatungsprojekte, aus denen man einiges lernen kann. 3.4.1.2 Aus Fehlern kann man lernen Vor Jahren erhielten wir vom Aufsichtsratsvorsitzenden eines langjährigen Klientenunternehmens den Auftrag, einen Nachfolger für den Vorstandsvorsitzenden zu suchen. Der Beratungsauftrag war interessant und lukrativ, aber alles andere als einfach. Das Unternehmen befand sich nach Jahren stürmischen Wachstums in eine Phase der Konsolidierung und hatte mit schrumpfenden Zielmärkten zu kämpfen. Der Vertrag wurde geschlossen, das Gesamthonorar betrug 300.000 € (damit keine Missverständnisse aufkommen, eine solche Summe ist im Alltag eines Personalberaters sehr selten!). Davon waren 100.000  € mit der Unterzeichnung des Personalberatungsvertrags, weitere 100.000 € bei der Präsentation potenzieller Kandidaten und der Rest nach Abschluss des Projekts, d. h. nach Berufung des neuen Vorstandsvorsitzenden, fällig. Es handelte sich also um die typische und allseits bekannte Drittelregelung. Die erste Rechnung wurde gestellt und bezahlt. In einem Workshop mit dem Klienten wurden Profil und Zeitplan abgestimmt und wir begannen mit den ersten Vorarbeiten. Dann aber wurde der Vertrag vom Klienten fristgerecht gekündigt: Ein internationaler Investor hatte das Unternehmen übernommen und „inthronisierte“ eine Vorstandsvorsitzende aus den eigenen Reihen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 103 1033.4 Das gerechte Honorar Wir hatten also 100.000 € eingenommen und dafür vielleicht zehn Beratertage gearbeitet. So war es zwar bitter für uns, dass wir nicht erfolgreich sein durften und die sichere Chance auf 200.000 € verloren, aber rein vom Aufwand- Nutzen-Verhältnis war es natürlich mehr als optimal. Trotzdem blieb auf beiden Seiten ein schaler Beigeschmack. Dass es manchmal auch ganz anders laufen kann, haben wir vor zwei Jahren erlebt, als wir mit einem dicken Verlust aus einem Projekt ausgestiegen sind. Die Geschäftsleitung eines großen IT-Beratungshauses wollte fünf IT- Systemarchitekten auf Senior-Manager-Level innerhalb eines halben Jahres einstellen. Eine ziemlich herausfordernde Aufgabe einerseits, da diese Qualifikation selten ist und die Kandidaten viel unterwegs sind. Das schränkt die Gesprächsbereitschaft ein und macht die Terminkoordination sehr aufwendig, außerdem sind die Motivatoren oftmals ausgereizt. Andererseits stand das Unternehmen, für das wir seit über zehn Jahren erfolgreich tätig waren, kurz vor dem Sprung ins internationale Geschäft. Die Mitarbeiterstruktur war überaltert und viele Führungspositionen mussten in den nächsten Jahren neu besetzt werden. Der Hauptanteilseigner war ein sehr bekanntes, finanziell mehr als gesundes Großunternehmen. Eine schwierige Aufgabe also, aber reizvoll und lösbar, so dachten wir. Mit dem Unternehmen bestand ein Rahmenvertrag, der ein Fixhonorar von 36.000 € pro Position auf dieser Ebene vorsah, geteilt in drei Teile: 10.000 € bei Beauftragung, weitere 15.000 € nach zwei Monaten und den Rest bei Abschluss eines Arbeitsvertrags. So weit war alles üblich und wir starteten das Projekt in Zusammenarbeit mit dem Bereichsleiter, der die meisten offenen Positionen zu besetzen hatte – wie sich bald herausstellte mit gutem Grund. Schnell wurde klar, dass wir besser vorher mit ihm gesprochen hätten, denn eigentlich wollte er zu dem damaligen Zeitpunkt niemanden einstellen – wenn überhaupt, dann nur Personen die zu 100 % seinen elitären Ansprüchen genügten. Hier wäre es richtig gewesen, umgehend unseren Auftraggeber zu informieren und ggf. den Auftrag zurückzugeben. Es kam, wie es kommen musste: Die von uns präsentierten Kandidaten konnten nicht bestehen oder zogen ihre Bewerbung nach unerfreulichen Gesprächen selbst zurück. Der gesamte Bewerbungsprozess war extrem langwierig und zunehmend von beiderseitigen Ressentiments geprägt. Getrieben vom Anspruch an uns selbst, auch diesen schwierigen Auftrag erfolgreich abzuschließen, haben wir über ein Jahr an diesem aussichtslosen Projekt gearbeitet und den Klienten, viele Kandidaten und einen unserer Berater verprellt. Das erhaltene Honorar war nach drei bis vier Monaten aufgebraucht und von da an arbeiteten wir umsonst. Unser Verlust belief sich am Ende auf ca. 70.000 €, ein betriebswirtschaftlicher Unsinn, vor allem da beide Seiten mehr als unzufrieden waren und wir den langjährigen guten Klienten nicht halten konnten. Beide Fälle zeigen, dass die üblichen Pauschalhonorare zu massiven Ungerechtigkeiten führen können. Warum wird dann nicht auf ein aufwandsbezogenes Honorar auf Basis eines Tagessatzes von beispielsweise 2.000  € für einen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 104 104 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung Senior-Berater umgestellt? Im ersten Fall hätte das dem Klientenunternehmen 80.000 € erspart, im zweiten Fall hätten wir nach zehn oder 15 Beratungstagen die Reißleine ziehen können. Dieser Frage werden wir noch nachgehen, doch zunächst wollen wir die wichtigsten Honorararten und -modalitäten aufzeigen. 3.4.2 Honorargestaltung Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat in seiner Studie „Personalberatung in Deutschland 2012/2013“, an der sich ca. 180 Personalberatungen beteiligt haben, auch das Thema Honorargestaltung beleuchtet und dabei folgende Toptrends herausgefiltert: • Die Kundenerwartung im Hinblick auf Geschwindigkeit, Qualität, Preis und Transparenz der Prozesse steigt. • Die Bemühungen der Klientenunternehmen über Online- und Social- Media-Plattformen selbst an geeignete Kandidaten zu gelangen, nimmt zumindest auf der Spezialisten- und unteren Führungsebene nochmals zu. • Im Zuge der demografischen Entwicklung gewinnt die Direktansprache weiter an Bedeutung. • Um geeignete Kandidaten zu identifizieren und zu platzieren, wird der Personalberater noch stärker in die Strukturen und Strategien der Klientenunternehmen eingebunden sein müssen. • Der Markt spaltet sich noch stärker in Premium- bzw. Billiganbieter auf. • Die Beratung des Klienten im Rahmen eines Suchauftrags bzgl. der veränderten Einstellungen und Verhaltensmuster von (jüngeren) Kandidaten nimmt zu. • Im Premiumbereich werden sich das Honorarmodell und die durchzusetzenden Honorarhöhen nicht verändern. • Die noch häufigere, teils unqualifizierte Ansprache von Kandidaten auf Social-Media-Plattformen führt bei diesen zunehmend zu Verärgerung. • Der Preisdruck verschärft sich bei Positionen der mittleren und unteren Führungsebene. • Die Entscheidungsschwäche auf Klientenseite nimmt zu. Dies führt unter anderem zu dem Wunsch nach mehr präsentierten Kandidaten. Alle diese Punkte haben direkt oder indirekt Auswirkungen auf die Gestaltung des Honorars, dessen Bezugsgröße und Höhe sowie die Zahlungsmodalitäten. Das folgende Schaubild zeigt die das Honorar betreffenden Ergebnisse der BDU-Studie. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 105 1053.4 Das gerechte Honorar 3.4.2.1 Die Bezugsgröße des Honorars Die überwiegende Anzahl der von Personalberatern besetzten Positionen wird entsprechend dem Zieleinkommen der zu besetzenden Position honoriert. Dieses Verfahren ist im Markt bekannt und trotz seiner Unschärfe als Standard definiert: Der Klient fragt nach dem Honorarsatz und der Personalberater antwortet z. B.: 30 % – beide Seiten wissen, was gemeint ist und die Vergleichbarkeit mit anderen Angeboten ist gegeben. Dass dies oft eine Scheinobjektivität ist, liegt auf der Hand. Was bei langjährigen Beziehungen zwischen einem Klienten und dem Personalberater noch funktionieren mag, da Aufwand, Vorgehen und Nutzen durch viele gemeinsame Projekte bekannt sind, stellt sich bei Neukunden als weitgehend unkalkulierbar dar. Da die Klienten bei einer Orientierung am Zieleinkommen ab und zu vermuten, dass der Personalberater dadurch geneigt ist, eher „teurere“ Kandidaten vorzustellen, bietet sich hier zur Relativierung dieses Vorurteils ein vorab definiertes Festhonorar an, bezogen auf ein realistisches Durchschnittszieleinkommen der zu besetzenden Position. Besser, wenn natürlich auch aufwendiger und schwerer zu argumentieren, ist eine Orientierung am zu erwartenden Aufwand für die Besetzung der Position. Die Tatsache, dass gerade die größeren Personalberatungen zunehmend auf dieses Modell (oder zumindest auf Kombinationen damit) setzen, zeigt dass einiges in Richtung Gerechtigkeit und Transparenz in Bewegung ist. Darauf werden sich alle Personalberater in den nächsten Jahren einstellen müssen. Das bedeutet aber auch eine genaue Analyse der eigenen Abläufe Abbildung 3.4-1: Honorargestaltung (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., Personalberatung in Deutschland 2012/2013) Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 106 106 3. Rahmenbedingungen in der Personalberatung und Kosten, eigentlich eine kaufmännische Selbstverständlichkeit, aber hier scheint mir noch einiger Nachholbedarf bei vielen Personalberatern vorzuliegen. 3.4.2.2 Honorarhöhe Unabhängig davon, welche Bezugsgröße angewandt wird, steht am Ende ein Gesamthonorar zwischen üblicherweise 23 und 29 % des Zieleinkommens fest, manchmal mehr, manchmal weniger. Kaum verändert hat sich in den letzten Jahren die durchschnittliche Höhe des Honorars: 1999 wurden 27 % des Jahreszieleinkommens genannt (Sattelberger, 1999, 113), in der erwähnten Studie des BDU waren es 26 %. Interessanter ist, dass die Honorare der großen Personalberater mehrheitlich zwischen 25 und 33 % liegen, ein Satz von dem die kleineren Personalberatungen oft nur träumen können. Ausgenommen davon sind meines Erachtens aber Personalberater, die sich in einer Marktnische bewegen und sich dort einen Namen gemacht haben; ein nicht unerheblicher Teil davon „versteckt“ sich sicherlich in den 32 % der kleineren Personalberater, die Top-Honorare bekommen. 3.4.2.3 Zahlungszeitpunkte des Honorars Der Zahlungszeitpunkt des Honorars ist in der Regel das am schwierigsten zu verhandelnde Thema – vor allem bei Neukunden. Geprägt durch „Headhunter-Angebote“ aus dem britischen oder nordamerikanischen Raum, zeigen Klienten die Tendenz, am besten 100 % des Honorars auf Erfolgsbasis zu zahlen. Dass sich ein strukturiert arbeitendes Personalberatungsunternehmen darauf nicht einlassen kann, liegt auf der Hand, gerade da solche potenziellen Klienten die Angewohnheit haben, mehrere Personaldienstleister – ich spreche hier bewusst nicht von Personalberatern – auf dieselbe Position anzusetzen; hier gewinnt der Schnellste, aber nicht zwangsläufig der Beste. Dies entspricht allerdings nicht der Wirklichkeit auf dem deutschen Personalberatermarkt. Der überwiegende Teil der Personalberater rechnet nach reinem Zeit- oder nach Projektfortschritt mit einem Erfolgsanteil von kleiner/gleich 50 % des Gesamthonorars ab. Allseits bekannt ist die sogenannte Drittelregelung, d. h. ein Drittel des Honorars bei Auftragserteilung, ein Drittel bei Präsentation der Kandidaten und ein Drittel als Erfolgsanteil, also wenn ein Arbeitsvertrag unterzeichnet wird. 3.4.3 Empfehlung Ein gutes, gerechtes Honorar ist der Gegenwert für eine seriöse, strukturierte und transparente Personalberatung, so wie sie in den „Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB)“ des Instituts der Unternehmensberater IdU im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. formuliert sind. Kann ein Personalberater diese qualifizierte Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 107 1073.4 Das gerechte Honorar Leistung dem potenziellen Klienten vermitteln und zusätzlich Klarheit über seinen daraus entstehenden Aufwand herstellen, dann ist auch bei skeptischen Neukunden der erste Schritt zur aufwandsbezogenen Honorierung getan. Noch ein kleiner Rat zum Schluss: Denken Sie daran, dass am Ende der Vertragsverhandlungen ggf. noch der Einkaufsbereich eingeschaltet wird und Sie dann noch Verhandlungsmasse brauchen. So ist es uns selbst vor einigen Jahren ergangen, als wir für einen DAX-Konzern strategische Einkäufer innerhalb eines Rahmenvertrags suchen sollten. Die Verhandlungen mit dem Personal- und dem Fachbereich zogen sich über mehrere Gesprächsrunden. Das letztendlich fertig verhandelte Angebot war schon sehr knapp kalkuliert und nur aufgrund der großen Menge der Positionen für uns noch wirtschaftlich. Zur Vertragsunterzeichnung lernten wir den Leiter Global Procurement kennen, der unser Honorar nochmals um einige Prozentpunkte drückte, da „sonst meine Mitarbeiter ja denken, ich könnte es nicht mehr“. Auch das haben wir zähneknirschend und nach harter Gegenwehr akzeptiert, da wir schon viel Zeit und Geld in das Projekt investiert hatten – aber gerecht fanden wir es nicht. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 109 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.1 Akquisition – ein Erfahrungsbericht aus zehn Jahren Praxis von Michael Rohrbach 4.1.1 Einleitung Akquisition ist komplex – das ist die zentrale Erkenntnis aus zehn Jahren Berufspraxis in der Personalberatung. Für einen Neuling im Personalberatungsmarkt, egal ob als selbstständiger oder angestellter Berater, ist es wichtig, sich gut vorzubereiten. Hierzu gehören das Studium der einschlägigen Literatur über Akquisition (z. B. AIDA = Attention, Interest, Desire, Action), die Diskussion mit Dritten über Netzwerke, eigene Rolle und Marktpotenziale und ein konkreter Markteinstiegsplan. In der Praxis gilt es diesen konsequent abzuarbeiten, aber auch von anderen zu lernen und immer wieder Neues auszuprobieren. Fakt und Motivation hierbei ist: „Markt ist immer!“ Die Erfahrung zeigt, dass gute Kontakte, die im Vorfeld des Markteintritts für einen sicheren Auftrag zu stehen scheinen, zumeist nicht funktionieren. Erste Aufträge erhält man von einer ganz anderen Ecke oder zu einem nicht erwarteten Zeitpunkt – aber nur, wenn man etwas dafür getan hat. Drei Beispiele aus der Praxis verschiedener Berater veranschaulichen, über welche ungeahnten Wege Aufträge gewonnen werden können: Beispiel 1: Nach bereits sieben Jahre Tätigkeit als BDU-Personalberater bricht in der Weltwirtschaftskrise Anfang 2009 innerhalb einen Quartals das gesamte Finanz- und IT-Geschäft weg. Die anschließende harte Akquise, selbst in den prosperierenden Branchen Energie und Gesundheit, bringt keinen Erfolg im Sinne eines Vollauftrags. Er kommt durch einen früheren Kandidaten. Dieser wechselte ohne Einwirkung des Beraters, hat jedoch dessen Arbeit in guter Erinnerung und empfiehlt ihn seinem neuen Arbeitgeber. Beispiel 2: Durch einen Messebesuch entstand ein Kontakt zu einem Trainer, der über Jahre lose aufrechterhalten wurde. Ganz unverhofft erhält der Berater eines Tages eine E-Mail, dass er sich bei einem seiner langjährigen Klienten, der Firma X melden möge, da dort ganz dringend eine Schlüsselposition zu besetzen sei. Ohne große eigene Akquisitionsbemühungen erhält der Berater diesen Auftrags binnen Wochenfrist – obwohl es sich um einen Konzern handelt und dieser außerhalb der Kernbranchen liegt –, quasi als Pro-forma-Angelegenheit. 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.1 Akquisition – ein Erfahrungsbericht aus zehn Jahren Praxis

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Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.