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II. Globale Orientierung in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 82 - 88

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_82

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Basisoptionen des Internationalen Marketing 51 nicht aus, sondern sind durchaus kombinierbar. Im Einzelnen wird jedoch hierauf nicht näher eingegangen, sondern eher eine Gesamtunternehmenssicht eingenommen. II. Globale Orientierung 1. Merkmale und Abgrenzungen Eine globale Orientierung des Internationalen Marketing ist Ausdruck einer bewussten Ausrichtung auf den Weltmarkt, der mit einer einheitlichen Konzeption erschlossen werden soll. Insofern zielt diese Orientierung auf die Ausschöpfung der effizienzorientierten Globalisierungsvorteile in größtmöglichem Ausmaß ab. Die Standardisierung des Marktauftritts, als Kernmerkmal dieser Orientierung, die oftmals auch als globales Marketing bezeichnet wird, geht nicht aus der (weitestgehend) unmodifizierten Übertragung der Heimatmarktkonzeption („transference“) in ausländische Märkte hervor (siehe Abbildung 2.2), sondern ist ausgerichtet auf die Akzeptanz bei einer möglichst großen Zielgruppe bei weltweiter Betrachtung des Absatzmarktes (vgl. hierzu Griffith 2010 und die dort angegebene Literatur). Aus Effizienzgründen wird auf nationale bzw. lokale Anpassungen verzichtet, die zwar ggf. eine größere Ausschöpfung des Marktes ermöglichen, jedoch zu einem Verzicht auf Skaleneffekte, Lernkurveneffekte u.Ä. sowie zu größerer Komplexität führen würden. Der global einheitliche Auftritt kann auch darin begründet sein, dass keine oder keine wesentlichen national, regional oder lokal unterschiedlichen Präferenzen bestehen, die Präferenzen somit weitestgehend homogen sind. Auch in diesem Falle wären Lokalisierungsvorteile bei einer Anpassung nicht bzw. kaum erzielbar. Abbildung 2.2: Standardisierung vs. Übertragung standardization transference development of marketing pograms for multiple markets at one time development of marketing strategy for one market and transference in whole or part to other markets Quelle: in Anlehnung an Shoham/Rose/Albaum 1995, S. 15. Wenngleich hier von einer globalen Orientierung und vom Weltmarkt gesprochen wird, so kann dieser Anspruch dennoch relativiert werden. Eine globale Orientierung in dem hier verstandenen Sinne kann auch dann vorliegen, wenn in maßgeblichen Teilen des Weltmarktes, so in der Triade, oder „nur“ in bestimmten großen Wirtschafträumen wie Europa in der genannten Form operiert wird. Relativierend wird bei derartigen Konstellationen oftmals auch von „europäischer Orientierung“ oder auch von „Euro- Marketing“ gesprochen. 52 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing Die globale Orientierung ist – wie auch die übrigen Basisoptionen – als eine eher idealtypische Ausprägung des Internationalen Marketing zu verstehen; insofern stellt sie bezüglich der Standardisierung einen Extremfall dar. Sicherlich kann auch dann von einer derartigen Orientierung gesprochen werden, wenn die aufgezeigten grundlegenden Merkmale der Standardisierung aus Effizienzgesichtspunkten bei Ausrichtung auf den Weltmarkt dominieren, aber z.B. in den einzelnen Ländermärkten unterschiedliche Betätigungsformen praktiziert werden oder gewisse Unterschiedlichkeiten in der Marktbearbeitung bestehen. Hierauf wird in den Abschnitten E. des Vierten und B. des Fünften Kapitels näher eingegangen. Betrachtet man die realen Ausprägungen der Basisoptionen, so zeigen sich eher fließende Übergänge oder nur unscharfe Trennungen; aus analytischer Perspektive erfolgt hier jedoch eine „puristische“ Sichtweise. Für die globale Orientierung als Basisoption des Internationalen Marketing ist eine spezifische Struktur der Wertschöpfungsprozesse und auch der Führungsstrukturen und -prozesse typisch. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit soll „durch globale Integration aller Unternehmensaktivitäten“ (Meffert/Burmann/Becker 2010, S. 70) verbessert werden, wie dies unter Bezug auf das I/R-Konzept bei einer globalen Organisation gegeben ist (vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein 2010, S. 32f. und die dort angegebene Literatur). „Dies erfordert die konsequente Ausnutzung von Kostenvorteilen durch standardisiertes Marketing mit der Folge, dass die einzelnen Landesgesellschaften nicht mehr autark operieren, sondern weltweit zur Arbeitsteilung und Spezialisierung verpflichtet sind und zentral gesteuert werden. Unter bewusster Inkaufnahme national suboptimaler Strategien wird versucht, eine weltweit optimale Marketingstrategie zu realisieren“ (Meffert/Burmann/Becker 2010, S. 70). Als globalisierungstreibende Kräfte – oder auch als externe Erfolgsfaktoren – können die bereits angesprochene Homogenität der Märkte, so gleichartige Anforderungen der privaten Kunden oder der weltweit tätigen gewerblichen Kunden, so der Industriekunden, sowie einheitliche technische Standards herausgestellt werden, die zur Realisierung der Effizienzvorteile erforderlich sind. Konvergenzthese von Levitt Die Existenz von länderübergreifenden Zielgruppen mit übereinstimmenden Präferenzen und Verhaltensweisen, sog. Cross-Cultural Groups, ist im Konsumgüterbereich eine der Kernvoraussetzungen einer globalen Orientierung. Lange beherrschte diese Frage die sog. Globalisierungsdebatte im Marketing, ausgehend von der Konvergenzthese von Levitt (1983b). Wenngleich die Mächtigkeit dieses Trends soziokultureller Konvergenz eher überschätzt wurde, so lassen sich dennoch europaweit und auch weltweit in vielen Konsumgütermärkten länderübergreifende Cluster, so bezogen auf Lebensstile, identifizieren, die ein (weitestgehend) standardisiertes Marketing ermöglichen. Diese Cross-Cultural Groups lassen sich durch Verfahren der Marktsegmentierung, so der integralen Segmentierung identifizieren, auf die in Abschnitt C.II. des nachfolgenden Kapitels näher eingegangen wird. Beispielhaft zeigt Abbildung 2.3 die GfK Roper Consumer Styles der GfK-Lebensstilforschung. In dieser Studie konnten in mehr als 30 Ländern acht Cluster, sog. GfK Roper Consumer Styles, identifiziert werden, die in einem zweidimensionalen Raum positioniert werden. Als Gegenpole beinhaltet die Matrix die Ausprägungen Haben/Sein (vertikal) und Frieden und Sicherheit/Leidenschaften leben (horizontal). Die in den einzelnen Ländern identifizierten Cluster i.S.v. Cross-Cultural Groups unter- C. Basisoptionen des Internationalen Marketing 53 scheiden sich jedoch in den relativen Anteilen, in denen sie in den jeweiligen Ländern auftreten. Die Existenz länderübergreifender Zielgruppen steht nicht im Widerspruch zu gleichzeitigen Divergenztendenzen, die sich z.B. in einer Renaissance nationaler oder gar regionaler Verhaltensweisen niederschlagen und somit eine andere Grundorientierung des Marketing erforderlich machen (vgl. bereits Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 104; Scholz/Zentes 2005; vgl. mit Blick auf das Handelsmarketing Swoboda/ Elsner/Morschett 2012). Insofern kann die Globalisierungsthese relativiert werden, was sich hier in der Diskussion alternativer Basisoptionen des Internationalen Marketing niederschlägt. Abbildung 2.3: GfK Roper Consumer Styles B ed ü r fn is: F ried en u n d S ic h erh eit P u rita n ism u s, S ich er h eitso r ien tier u n g B ed ü rf n is : L ei d en sc h a ft en le b en H ed o n is m u s, V er g n ü g en Bedürfnis: Haben Materialismus, Preisorientierung Bedürfnis: Sein Postmaterialismus, Qualitätsorientierung Die Träumer: Intuitive, junge und materialistische Leute, die von der Welt der Stars träumen und einem Platz an der Sonne hinterher jagen. Die Abenteurer: Junge, dynamische Leute auf der Suche nach Erfolg und materieller Unabhängigkeit. Die Realisten: Kritische, engagierte und intellektuelle Paare, die eine lebenswerte Zukunft anstreben. Die Weltoffenen: Hedonistische tolerante Intellektuelle auf der Suche nach Individualität und persönlicher Harmonie. Die Kritischen: Engagierte Familien mit Bekenntnis zu Umwelt und Gesellschaft, ohne dabei die angenehmen Seiten des Lebens zu vernachlässigen. Die Häuslichen: Konformistische, hedonistische Familien aus einfachen Kreisen, die sich abkapseln, von einem einfacheren Leben träumen und sich traditionellen Rollen verbunden fühlen. Die Bodenständigen: Traditionsorientierte, angepasste Senioren mit mittlerem Lebensstandard, die ihren Ruhestand voll und ganz ausschöpfen. Die Anspruchsvollen: Kultivierte, pflichtbewusste und oftmals auch vermögende Staatsbürger, die ihren Überzeugungen treu bleiben und sich an Traditionen orientieren. Träumer 10,7 % Häusliche 20,8 % Bodenständige 14,4 % Weltoffene 11,0 % Kritische 10,9 % Anspruchsvolle 11,7 % Abenteurer 12,9 % Realisten 7,5 % Quelle: GfK 2007, S. 30. Triade-Konzept von Ohmae Globale Konzepte wurden neben Levitt insbesondere von Ohmae (1985) propagiert, der seine Überlegungen aus langjährigen Beobachtungen und Erfahrungen ableitete, so bei japanischen Unternehmen, die oftmals als „Weltmarktpioniere“ agierten. Sein Globalisierungskonzept stellt auf die sog. Triade-Unternehmen ab (vgl. auch Zentes/ Swoboda/Morschett 2004, S. 62ff.). Darunter versteht er einen grenzüberschreitend agierenden Anbieter, der in den Triade-Ländern (USA, (West-)Europa und Japan) über 54 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing eine starke Wettbewerbsposition verfügt, in diesen Märkten eine Insiderposition aufgebaut hat und daher diese Märkte genau kennt, bei der Entwicklung der weltweiten Aktivitäten die Konsequenzen geplanter Maßnahmen in diesen Regionen beachtet und mit einer relativ kleinen Hauptverwaltung die weltweiten Aktivitäten unterstützt. Verstanden als Denkkonzept birgt die grundsätzliche Annahme Ohmaes Schlussfolgerungen für die Gestaltung des Internationalen Marketing. Ohmae empfiehlt einen simultanen Eintritt in die Triaderegionen, ein weit gehend standardisiertes Marktbearbeitungskonzept und ein Führungs- bzw. Organisationsmodell, das der weltmarktbezogenen Gewinnmaximierung und Marktanteilssteigerung verpflichtet ist und sich von der Stammland-Orientierung löst, indem in den jeweiligen Triaderegionen Ländergruppenzentralen errichtet werden. Letztere sollen in enger Abstimmung untereinander und zwischen der Hauptverwaltung einerseits sowie den lokalen Niederlassungen andererseits bestimmte Aufgaben (Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, Führungskräftetraining usw.) wahrnehmen (Ohmae 1985, S. 210f.). Darin kommt die Option einer weit gehend standardisierten strategischen Internationalisierung zum Ausdruck. Die von Ohmae propagierte weltweite Wertschöpfungsstruktur und das damit korrespondierende Führungsmodell können i.S. des EPG-/EPRG-Konzeptes (Perlmutter 1969; Wind/Douglas/Perlmutter 1973) als geozentrische bzw. regiozentrische Orientierung eingestuft werden.1 Mit Blick auf das Marketing handelt es sich jedoch um eine standardisierte Vorgehensweise, bei der transnationale Zielgruppen mit einem einheitlichen Konzept angesprochen werden. Insofern wird diese Orientierung klar abgegrenzt von der glokalen Orientierung, auf die in einem der nachfolgenden Abschnitte eingegangen wird. Marketing-strategy/Environment-fit-Konzept von Griffith Griffith (2010) zeigt auf institutionentheoretischer Basis neben kulturellen Faktoren die Bedeutung politischer und rechtlicher (Konvergenz-)Faktoren für das Zustandekommen und das Ausmaß von Cross-Cultural Groups („cross-national market segments“) auf und leitet hieraus ab (2010, S. 62): „The environment-strategy framework theorizes that the coalignment of strategy to environmental factors (i.e. fit) allows firms to operate effectively, thus enhancing performance“. Dieser „fit-Ansatz“ führt zu einer Dekomposition des Standardisierungskonzeptes, so in den Marketing-Mix-Bereichen (Product, Price, Promotion, Place) und weiter gehend auf Instrumentalebene (siehe Abbildung 2.4). Beispielhaft erwähnt Griffith für das Entstehen von „cross-national market segments“ die Konvergenz des Rechtsrahmens im Zuge der EU-Integration. 1 Vgl. Abschnitt B.I. des Ersten Kapitels. C. Basisoptionen des Internationalen Marketing 55 Abbildung 2.4: Cross-Cultural Groups und dekompositorische Standardisierung large small highlow Size of Cross-market Segment Degree of Cross-nation-state Adaptation Marketing Mix Strategy Elements Promotion research and development creative media production post- ad research … Product research and development design attributes functionality stage of life cycle … Pricing price setting price sensitivity case of switching positioning … Distribution channel selection governance strategy margin sharing … Quelle: Griffith 2010, S. 63. 2. Gestaltungsprinzipien und Entwicklungspfade Als grundlegende Gestaltungsprinzipien lassen sich die direkte globale Orientierung – oftmals auch als Globalisierung bezeichnet – und die sich aus einer Transformation bzw. einem Switch der bisherigen Vorgehensweise ergebende globale Orientierung unterscheiden. Die direkte globale Orientierung ist typisch für sog. Born Global Firms, d.h. Unternehmen, die “unmittelbar mit oder kurz nach ihrer Gründung bereits Exportaktivitäten aufweisen, die nicht selten einen Großteil ihres Umsatzes ausmachen“ (Holtbrügge/Enßlinger 2004, S. 371).1 Eine direkte globale Orientierung ist nicht nur bei Born Global Firms, die oftmals als Industrieunternehmen im High- Tech-Sektor agieren, anzutreffen, sondern auch bei Handelsunternehmen im Non-Food- Sektor, bspw. bei den sog. Verticals wie Zara und H&M (vgl. Swoboda/Zentes/Elsner 2009). Dies schließt nicht aus, dass diese Unternehmen in der Startphase zunächst auf ihren Heimatmarkt konzentriert waren, jedoch die globale Perspektive von Anfang an anstrebten. Eine Transformation oder ein Switch der Basisoption liegt vor, wenn ein Unternehmen auf der Basis der bisher praktizierten Option bereits ein wesentliches Internationalisierungsausmaß erreicht hat – i.S. einer internationalen Unternehmung (vgl. Zentes/ Swoboda/Morschett 2004, S. 7 und die dort angegebene Literatur) – und sich für einen abrupten oder abgestuften Wechsel entscheidet. Als typische Entwicklung kann man 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in den Abschnitten E.I.2 des Dritten Kapitels. 56 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing den Übergang von einer multinationalen Orientierung zu einer globalen Orientierung herausstellen. Ein Wechsel zu einer globalen Orientierung kann jedoch auch aus einer bisherigen Stammland-orientierten Konzeption heraus erfolgen. Born Global: Microsoft Corporation Mit insgesamt 97.106 Mitarbeitern, davon 57.325 in den USA und 39.781 im Ausland, und einem Umsatz von 73,72 Milliarden USD im Jahre 2012 ist Microsoft heute der größte Softwarehersteller weltweit. Als das Unternehmen am 04. April 1975 von Bill Gates und Paul Allen in Albuquerque, New Mexico, gegründet wurde, lagen solch beeindruckende Kennzahlen noch in weiter Ferne. Nach anfänglichen Erfolgen mit einem eigenen BASIC- Interpreter namens Microsoft BASIC Ende der 1970er Jahre, stellte man 1981 das im Auftrag von IBM entwickelte Betriebssystem MS-DOS 1.0 vor. In den 1980er Jahren kamen DOS-Betriebssysteme von Microsoft vornehmlich auf IBM-Computern der Serie OS/2 zum Einsatz. Als Microsoft in den 1990er Jahren dann sein grafisches und für damalige Verhältnisse sehr benutzerfreundliches Betriebssystem Windows und die Bürosoftware Office veröffentlichte, konsequent weiterentwickelte und somit nachhaltige Standards setzte, avancierte das Unternehmen zum unangefochtenen Marktführer seiner Branche mit Marktanteilen um die 90%. Einher ging dies mit einem kräftigen Wachstum der eingangs erwähnten Kennzahlen: Erzielte man 1979 mit 28 Mitarbeitern einen noch relativ bescheidenen Umsatz von etwa 2,4 Mio. USD, so erwirtschafteten 1985 bereits 900 Mitarbeiter einen Umsatz von 140 Mio. USD, der sich bis zum Jahre 1996 auf damals schon sehr beeindruckende 9 Mrd. USD mit 20.500 Beschäftigten vervielfältigte. Parallel zur aufgezeigten Entwicklung realisierte das Unternehmen in nur wenigen Jahren einen Internationalisierungsprozess, wie ihn andere Unternehmen über Jahrzehnte hinweg durchlaufen und der eine Einstufung Microsofts als Born Global rechtfertigt. Bereits 1978 eröffnete Microsoft sein erstes internationales Verkaufsbüro in Japan in Zusammenarbeit mit ASCII Corporation. 1979 erfolgte der erstmalige Markteintritt in Europa, als man in Belgien eine Vertriebspartnerschaft mit Vector International einging. Ab dem Jahre 1982 begann Microsoft mit der Errichtung eigener Landesgesellschaften. Auf die Gründung von Microsoft UK folgte im Jahre 1983 die Erschließung der weiteren, großen europäischen Märkte, als in Deutschland und Frankreich Tochtergesellschaften ins Leben gerufen wurden. In Frankreich gelang es innerhalb nur eines Jahres, Microsoft Multiplan zum bestverkauften Softwareprodukt des Landes zu machen. Auch in Australien legte man im gleichen Jahr mit dem Kauf der Wiser Laboratories Pty, Ltd. of Australia, den Grundstein zum dortigen Markteintritt. Zum Ende des Jahres 1983 verfügte Microsoft bereits über 42 Mitarbeiter außerhalb des nordamerikanischen Heimatmarktes. Ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zum global führenden Softwareunternehmen wurde 1985 erzielt, als Microsoft in Irland seine erste außeramerikanische Produktionsstätte erbaute. Nachdem das Unternehmen in Mexiko 1986 als erste US-amerikanische Softwareschmiede überhaupt eine Tochtergesellschaft in Lateinamerika gegründet hatte und der Internationalisierungsprozess 1987 mit der ersten arabischen MS-DOS-Version weiter an Fahrt gewann, konnte das Unternehmen im Jahre 1988 bereits einen Umsatzanteil von 48% im Ausland generieren. Weitere Jahre der Expansion und des Wachstums folgten, sodass Microsoft zum Jahresende 2012 weltweit über 112 Tochtergesellschaften auf allen Kontinenten verfügte. Auch im Januar 2013 konnte Microsoft mit seinen Windows-Betriebssystemen weltweit einen Marktanteil von etwa 90% erzielen. Bis auf die obligatorischen sprachlichen Anpassungen verfolgt Microsoft dabei eine weltweit standardisierte Produktstrategie. Quelle: www.microsoft.com, Abrufdatum: 08. April 2013; www.thocp.net, Abrufdatum: 08.April 2013. C. Basisoptionen des Internationalen Marketing 57 III. Multinationale Orientierung 1. Merkmale und Abgrenzungen Wird das Marketing auf die spezifischen Gegebenheiten der einzelnen Ländermärkte, d.h. die des Heimatmarktes und die der Auslandsmärkte, ausgerichtet, d.h., es werden jeweils nationale Marketingstrategien verfolgt, so wird diese Orientierung als eine multinationale Orientierung des Internationalen Marketing bezeichnet. Die Fokussierung auf die Gegebenheiten des jeweiligen Ländermarktes ermöglicht eine weit gehende Ausschöpfung des Marktpotenzials, z.B. gemessen am Marktanteil, oder die Erzielung eines Preispremiums, da die Kunden bereit sind, die Berücksichtigung ihrer spezifischen Präferenzen, so in der Produktgestaltung, zu „honorieren“. Diesen Lokalisierungsvorteilen stehen geringere Effizienzgrade gegenüber, z.B. durch vergleichsweise kleinere Losgrößen in der Produktion, oftmals gekoppelt mit geografisch breit gestreuten Produktionsstätten. Eine multinationale Orientierung kann auch aus der Notwendigkeit nationaler Anpassung resultieren, so auf Grund vorgegebener weit reichender rechtlicher Normen und Standards oder in Märkten, die auf der Nachfragerseite monopolistisch strukturiert sind, bspw. durch ausschließlich staatliche Abnehmer im Bereich der Rüstungsindustrie, bei staatlichen Eisenbahngesellschaften, Rundfunk- und Fernsehanstalten. Aus der Perspektive des Internationalen Managements kann auch von einer polyzentrischen Orientierung gesprochen werden, die dadurch charakterisiert ist, dass die (nationalen/lokalen) Marketingstrategien von weit gehend autonomen und oftmals auch bezüglich des Wertschöpfungsprozesses weit gehend autarken Tochtergesellschaften entwickelt und praktiziert werden. Bei der polyzentrischen Orientierung dominiert die marktorientierte Sichtweise: Die national unterschiedlichen Marktstrukturen führen zu länderspezifischem Verhalten der weit gehend autonom operierenden Einheiten in Form von Landesgesellschaften, deren Kultur, z.B. Führungsstile, Anreiz- und Sanktionsmechanismen, wesentlich durch landeskulturelle Gegebenheiten geprägt werden. Die Kernkompetenzen so ausgerichteter Unternehmen liegen hier in dem Wissen der marktstrukturellen Unterschiede zwischen den Ländern und der Einsicht in eine differenzierte strategische Vorgehensweise sowie der Fähigkeit zur Koordination der dislozierten unternehmerischen Einheiten. Eine multinationale Orientierung negiert im Extremfall zwischen Ländermärkten bestehende Rückkopplungseffekte und akzeptiert Marktstörungen, die z.B. aus Preisarbitrage resultieren können: Bei differenzierten, aber doch vergleichbaren Produkten resultieren aus länderspezifischen Preisstellungen „graue Märkte“ durch Reimporte, Parallelimporte u.Ä. Hierauf wird in Abschnitt C.III.4. des Fünften Kapitels näher eingegangen. Diese Überlegungen deuten darauf hin, dass bei der multinationalen Orientierung eine Profilierung gegenüber den stärksten nationalen/lokalen Wettbewerbern durch eine differenzierte Bearbeitung der Auslandsmärkte angestrebt wird. Im Ergebnis führt dies zu einemmultiplen nationalen Marketing („multi-domestic marketing“). Culture-Bound-These vs. Culture-Free-These Ausgangspunkt des multinationalen Ansatzes sind die z.T. erheblichen kulturellen Unterschiede auf verschiedenen Ländermärkten (vgl. Backhaus/Voeth 2010, S. 14 und die dort angegebene Literatur) und – wie aufgezeigt (vgl. Griffith 2010) – die politischrechtlichen Gegebenheiten. Im Sinne des Culture-Bound-Ansatzes gilt es, das Marke-

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.