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II. Internationalisierungsziele in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 74 - 79

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_74_1

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Ziele des Internationalen Marketing 43 flecht wird in Abschnitt F. dieses Kapitels näher beschrieben und in den nachfolgenden Kapiteln im Einzelnen konkretisiert. Das Entscheidungsfeld des Internationalen Marketing schließt auch die Art der Implementierung von Strategien und Marketingprogrammen und damit Fragen der Führung ein. So gilt es, mittels geeigneter Strukturen und Prozesse und durch die Unternehmenskultur die möglichst effektive und effiziente Umsetzung der Strategien zu realisieren und auch einen Wandel i.S. einer dynamischen Managementperspektive sicherzustellen. Auf diese Aspekte wird im Sechsten Kapitel eingegangen. B. Ziele des Internationalen Marketing I. Internationales Zielsystem Die hier zu Grunde liegende Entscheidungskonstellation des Internationalen Marketing geht – wie im vorangegangenen Abschnitt herausgestellt – davon aus, dass im Rahmen der Unternehmensgesamtstrategie („corporate strategy“) die Grundsatzfrage einer etwaigen Internationalisierung eines Strategischen Geschäftsfeldes oder einer Strategischen Geschäftseinheit positiv beantwortet wurde. Mit Blick auf die gesamtunternehmerischen Zielsetzungen bedeutet dies, dass eine Internationalisierung so eingeschätzt wird, dass sie zur grundsätzlichen Erreichung bzw. zur besseren oder schnelleren Erreichung der Gesamtunternehmensziele beitragen kann. Insofern werden die Gesamtunternehmensziele und auch die allgemeinen Internationalisierungsziele als „gegeben“ betrachtet. Im Mittelpunkt des Internationalen Marketing stehen damit die Marktziele bezogen auf die einzelnen Strategischen Geschäftsfelder oder Strategischen Geschäftseinheiten, die von den übergeordneten Zielen i.S. eines internationalen Zielsystems determiniert werden. Da die Trennung zwischen den generellen Internationalisierungszielen und den Marktzielen der Strategischen Geschäftsfelder, die sich auch auf ausländische Märkte erstrecken können, eher unscharf ist, werden jedoch im Folgenden diese Ebenen des Zielsystems gemeinsam erörtert. Die Marktziele (z.B. eines Strategischen Geschäftsfeldes) sind den Funktionsbereichszielen übergeordnet, so den Beschaffungszielen, den Produktionszielen und den Marketingzielen. Diese Betrachtungsweise entspricht der im vorangegangenen Abschnitt vorgenommenen Trennung der Strategieebenen. Die Marketingziele, als Funktionsbereichsziele, werden deshalb im Folgenden separat betrachtet. Sie sind einerseits auf die Entscheidungsebene der Marktbearbeitung ausgerichtet und beziehen sich insofern auf die Teilpolitiken des Marketing-Mix. Andererseits sind sie der Entscheidungsebene der Betätigungsform zuzuordnen und beinhalten z.B. das Ausmaß der Einflussnahme auf die direkten und indirekten Kunden i.S. eines vertikalen Marketing (Zentes/Swoboda/Morschett 2013). II. Internationalisierungsziele Ziele internationaler Unternehmenstätigkeit werden in der Literatur – meist auf der Grundlage empirischer Untersuchungen – in vielfältiger Form erörtert. Die Systematisierung der Internationalisierungsziele wird dabei anhand unterschiedlicher Kriterien vorgenommen. Macharzina/Wolf (2012, S. 908f.) identifizieren drei grundsätzliche Einteilungsprinzipien, so 44 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing • ökonomische und nicht-ökonomische Ziele, • defensive und offensive Ziele sowie • ressourcenorientierte, produktionsorientierte und absatzorientierte Ziele. Als typisches ökonomisches Ziel internationaler Geschäftstätigkeit wird das Gewinnstreben bezeichnet, „wobei durch das Auslandsgeschäft insbesondere der Ausgleich negativer Effekte inländischer Konjunkturzyklen angestrebt wird. Weitere ökonomische Ziele sind mit sicherungs- und wachstumsorientierten Zielen gegeben, bei denen die Kompensation eines inländischen Marktanteilsverlusts oder die Teilhabe am dynamischen Wachstum von Auslandsmärkten und damit eine Umsatzorientierung im Vordergrund steht“ (Macharzina/Wolf 2012, S. 908). Prestigestreben oder die Verfolgung von Einfluss- und Machtbedürfnissen werden als nicht-ökonomische Ziele eingestuft, eine Dichotomisierung, die nicht unproblematisch ist, da derartige Ziele durchaus die Erreichung ökonomischer Ziele verstärken können oder als „Vorsteuerungsgrößen“ wirken. Der aufgezeigte enge Bezug zwischen generellen Internationalisierungszielen und Marktzielen gilt gleichermaßen im Hinblick auf die Differenzierung zwischen defensiven und offensiven Zielen. So wird der Internationalisierung ein defensiver Charakter zugeordnet, „wenn ein Unternehmen zur Stabilisierung seiner gefährdeten Marktposition die Auslandsproduktion aufnimmt oder der Konkurrenz ins Ausland folgt, um Wettbewerbsnachteile auszugleichen, wobei bezüglich des letztgenannten Falls […] vielfach von einem ‚Band-Waggon-Effekt’ gesprochen wird. Offensive Internationalisierungsziele verfolgen hingegen jene Unternehmen, die Wettbewerbsvorteile, zum Beispiel in Form von Technologievorsprüngen, im internationalen Vergleich nutzen wollen oder die eine Verlängerung der Lebenszyklen ihrer Produkte anstreben“ (Macharzina/Wolf 2012, S. 908). Als Beispiel für ein ressourcenorientiertes Internationalisierungsziel ist die Sicherstellung der Versorgung mit Rohstoffen zu nennen; produktionsorientierte Ziele führen zu einer Verlagerung der entsprechenden Wertschöpfungsprozesse ins Ausland, um komparative Kostenvorteile ausschöpfen zu können. Als absatzorientierte Ziele erwähnen Macharzina/Wolf (2012, S. 908f.) u.a. die Erhaltung oder den Ausbau bestehender Marktpositionen im Ausland (vgl. auch Dülfer/Jöstingmeier 2008, S. 114ff.; Shoham/Rose/Albaum 1995). Macharzina/Wolf (2012, S. 909) stellen heraus, dass zwar die Einteilungsprinzipien nicht überschneidungsfrei sind und es auch oft schwierig oder gar nicht möglich ist, Ziele den einzelnen Kategorien zuzuordnen, dass aber „absatzorientierten Zielen eine herausragende Bedeutung für die Internationalisierungsentscheidung zukommt“ (vgl. auch Meyer-Borchert/Welpe 2009). Beispielhaft zeigen die Tabelle 2.1 und Tabelle 2.2 ausgewählte empirische Befunde zu Internationalisierungszielen, welche die obige Aussage stützen. Tabelle 2.1: Ausgewählte empirische Befunde zu Internationalisierungszielen: Motive für internationale Produktion/Beschaffung Anteil der Unternehmen in Prozent, die ein spezifisches Motiv als wichtig einstufen Datenbasis: 2.424 Unternehmen aus der Schweiz Motive Advantage of foreign locations with respect to: Firm Size Small Medium Large Total Marketseeking 1. Securing/developing existing markets 54,0 63,5 65,1 61,5 B. Ziele des Internationalen Marketing 45 Marketseeking 2. Entering/developing new markets 52,6 60,6 70,0 61,5 Marketseeking 3. Exporting to other countries 37,2 48,1 45,4 44,3 Efficiencyseeking 4. Wage costs 45,3 47,1 37,2 43,3 Marketseeking 5. Presence of main client 36,5 39,9 48,4 40,8 Marketseeking 6. Access to EU market 37,2 39,9 36,1 37,9 Marketseeking 7. First mover advantages 34,4 35,6 38,4 36,2 Efficiencyseeking 8. Supplying the own firm 35,0 36,1 29,1 33,5 Other 9. Trade barriers in general 27,0 31,7 27,3 29,0 Resourceseeking 10. Availability/price of infrastructure 26,3 26,4 25,0 25,9 Marketseeking 11. Presence of competitors 25,6 23,6 22,7 23,8 Other 12. Exchange rate risks 23,4 24,5 20,4 22,8 Policyrelated 13. Bureaucracy 21,9 24,0 19,2 21,9 Efficiencyseeking 14. Transport costs 23,4 20,2 21,5 21,5 Policyrelated 15. Tax burden, investment subsidies 28,5 20,7 16,9 21,5 Policyrelated 16. Labour market regulations 18,3 20,7 16,9 18,8 Resourceseeking 17. Availability of qualified workers 16,8 21,2 4,8 17,8 Resourceseeking 18. Supply of intermediate goods 21,2 16,4 8,7 15,1 Resourceseeking 19. Availability of unqualified workers 8,0 14,9 11,6 12,0 Resourceseeking 20. Availability of natural resources 11,7 13,0 7,6 10,8 Policyrelated 21. Environmental regulations 12,4 11,1 4,1 9,1 Quelle: Hollenstein 2005, S. 436f. Tabelle 2.2: Motive für die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen Einschätzung der Wichtigkeit des jeweiligen Motivs auf einer Skala von 1 – sehr unwichtig bis 5 – sehr wichtig Datenbasis: 448 Unternehmen Motive Firms’ export market expansion strategies market concentration: marketing to a relatively small number of markets (n=319) market spreading: marketing to as many export markets as possible (n=129) Importance Rank Importance Rank 1. Potential for extra growth 4,31 1 4,01 3 2. Profit advantage 3,81 2 4,07 1 3. Marketing advantage 3,69 3 4,06 2 4. Unique products/brands 3,63 5 3,56 5 46 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing 5. Economies of scale resulting from serving overseas markets 3,58 6 3,17 6 6. Opportunity to increase the number of country markets and reduce market-related risk 3,64 4 2,93 7 7. Historical customer ties 3,09 9 3,71 4 8. Managerial aspirations 3,37 7 2,92 8 9. Competitive pressures 3,28 8 2,43 15 10. Encouragement by agents/distributors 2,97 10 2,33 17 11. Favorable product regulations in target countries 2,72 12 2,73 11 12. New information about sales opportunities overseas 2,85 11 2,12 20 13. Involvement from contacts in social/nonbusiness networks 2,55 14 2,83 9 14. Unsolicited orders from overseas 2,50 15 2,81 10 15. Saturated domestic market 2,57 13 2,08 21 16. Initiation of overseas business by domestic competitors 2,29 16 2,52 13 17. Reduction in tariffs 2,26 17 2,55 12 18. Exclusive information 2,16 19 2,40 16 19. Favorable currency movements 2,17 18 2,14 19 20. Attractive government incentives 1,87 21 2,49 14 21. Declining domestic sales 1,93 20 2,19 18 22. Overproduction 1,75 23 2,07 22 23. Excess capacity 1,80 22 1,79 23 24. National export promotion programs 1,71 24 1,54 24 Quelle: Crick 2007, S. 14. Wenngleich die (generellen) Internationalisierungsziele in einem dominanten Ausmaß Marktziele beinhalten, sollen im Folgenden spezifische Marktziele herausgestellt werden, die als Geschäftsfeld- oder Geschäftseinheitenziele zu verstehen sind. Als Zielkategorien können dabei zunächst • Wachstum, • Konsolidierung und • Schrumpfung herausgestellt werden. Wachstumsziele einer Strategischen Geschäftseinheit oder eines Strategischen Geschäftsfeldes führen ggf. zu einem Eintritt in neue ausländische Märkte, die i.S. der Ansoff-Matrix (Ansoff 1966; Zentes/Swoboda 2001a, S. 17f.) zu entwickeln sind (Marktentwicklung). Schrumpfungsziele können hinsichtlich des Auslandsengagements zu einem Rückzug aus einem oder mehreren ausländischen Märkten, d.h. zu einem Marktaustritt und damit zu einer Reduktion des Engagements (Marktreduktion), führen. Suzuki zieht sich vom US-Markt zurück Der japanische Kleinwagenspezialist Suzuki zieht sich vom US-Automarkt zurück. Zugleich kündigte das Unternehmen am Dienstag in Tokio an, für seine US-Sparte Konkursantrag zu stellen. Künftig wolle sich der viertgrößte Autobauer Japans auf den Verkauf von B. Ziele des Internationalen Marketing 47 Motorrädern, Geländefahrzeugen und Außenbord-Bootsmotoren konzentrieren, teilte die American Suzuki Motor Corp. mit. Bis zum 30. September seien im US-Geschäft Verbindlichkeiten in Höhe von 346 Mio. USD aufgelaufen, 173 Mio. davon gegenüber Schwesterfirmen aus der Suzuki-Gruppe. "Nach gründlicher Überprüfung unserer derzeitigen Situation und der künftigen Möglichkeiten auf dem US-Automobilmarkt haben wir die schwierige, aber notwendige Entscheidung getroffen, zurückzuschrauben und den Neuwagenverkauf in den kontinentalen USA (ohne Hawaii und Alaska) einzustellen", heißt es in einer Erklärung des Autobauers. Wegen der exportschädlichen Yen-Stärke und der abnehmenden Nachfrage nach den Kleinwagen des Konzerns wird die amerikanische Tochter Gläubigerschutz beantragen, teilte Suzuki mit. Der Konzern hält es angesichts der Wechselkursprobleme und mit der eigenen Modellpalette für unmöglich, im amerikanischen Autogeschäft auf Dauer Gewinn zu machen. Quelle: www.ftd.de, 06. November 2012. Spartenverkauf: ThyssenKrupp stellt Edelstahl zur Disposition Der ThyssenKrupp-Konzern soll erheblich gestrafft werden. Der Essener Werkstoff- und Technologiekonzern will sich innerhalb von 18 Monaten von Tochtergesellschaften mit insgesamt 35.000 Beschäftigten trennen, die für knapp ein Viertel des Weltumsatzes stehen. Im Mittelpunkt der geplanten Konzentration steht der Teilkonzern Edelstahl, wie einer Mitteilung von ThyssenKrupp zu entnehmen ist. Zwar ist die 1912 von Krupp zum Patent angemeldete und später Nirosta benannte Marke das Synonym für Edelstahl schlechthin. Aber im Konzern ist der im Ausbau befindliche Qualitätsstahl wesentlich größer und ertragsstärker. In der Sparte Edelstahl, also der Stainless Global genannten Unternehmensgruppe, hatte ThyssenKrupp zuletzt mit 11.000 Mitarbeitern fast 6 Mrd. EUR Umsatz. Das sehr volatile Geschäft hat im zurückliegenden Jahrzehnt häufiger Verluste als Gewinne abgeworfen. Der Weltmarkt leidet unter Überkapazitäten. Eine Konsolidierung der vier europäischen Produzenten ist bisher an wettbewerbsrechtlichen Problemen gescheitert. Deshalb hat der Weltstahlmarktführer Arcelor-Mittal erst vor einigen Monaten sein Edelstahlgeschäft verselbständigt und an die Börse gebracht. Dies könnte am Ende auch eine Lösung für die ThyssenKrupp Stainless Global werden. Quelle: www.faz.net, 06. Mai 2011. Konsolidierungsziele nehmen eine Zwischenstellung ein. Ein Unternehmen strebt dabei nach einer Festigung der Marktposition seines Strategischen Geschäftsfeldes bzw. seiner Strategischen Geschäftseinheit. Dies kann über die Sicherung der Marktstellung in einem ausländischen Markt (oder mehreren ausländischen Märkten) durch Intensivierung der operativen Marketinganstrengungen sowie einer damit einhergehenden Vergrößerung des Marketingbudgets und somit auf der Ebene der Marktbearbeitung erfolgen oder durch den Wandel einer Betätigungsform, so durch die Errichtung von ausländischen Verkaufsgesellschaften, die z.B. die bisher praktizierte Form des indirekten Exports ablösen. Diese Konsolidierung einer Strategischen Geschäftseinheit oder eines Strategischen Geschäftsfeldes kann auch den Austritt aus einem oder aus mehreren ausländischen Märkten zur Folge haben und damit in eine Marktreduktion münden. Die Marktziele werden im Allgemeinen für die einzelnen Ländermärkte konkretisiert und damit auch differenziert. Sie hängen u.a. auch von der Phase des Produktlebenszyklus ab, in der sich die Produkte bzw. Leistungsprogramme in den einzelnen Ländermärkten befinden (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 103f. und die dort angegebene Literatur). Marktziele drücken auch die Geschwindigkeit des angestrebten Wachstums bzw. der Konsolidierung oder der Schrumpfung aus und bestimmen damit 48 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing das Timing ausländischer Marktoperationen, so z.B. ein rascher Markteintritt in möglichst viele Länder zum selben Zeitpunkt oder innerhalb einer vergleichsweise kurzen Zeitspanne, um schnell eine bedeutende Marktstellung zu erreichen, wie dies bei der sog. Sprinkler-Strategie der Fall ist. Auf derartige Überlegungen wird im Einzelnen in Abschnitt B.II. des Dritten Kapitels eingegangen. Marktziele manifestieren sich auch in weiteren Timing-Aspekten, so in dem richtigen Zeitpunkt für einen Markteintritt oder einen Marktaustritt, d.h., es gilt, derartige Entscheidungen bei einem geöffneten „strategischen Fenster“ (Abell 1978, S. 21) zu treffen. Dies betrifft bezüglich des Markteintritts die Frage, ob ein Unternehmen einen Auslandsmarkt zuerst betritt („early mover“), um etwaige Pioniergewinne („first mover advantages“) zu realisieren, oder später („second mover“ oder gar „late mover“), um als früher Folger oder später Folger z.B. größere Risiken durch Abwarten zu vermeiden (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 966ff.). Diese Überlegungen gelten in analoger Weise auch bezüglich Konsolidierungs- und Schrumpfungsüberlegungen. Auch diese Aspekte werden in Abschnitt B.I. des Dritten Kapitels vertieft. Der Ebene der Marktziele, die sich – wie bereits erwähnt – auf die Strategischen Geschäftsfelder oder Strategischen Geschäftseinheiten beziehen, werden auch die Festlegung der zu verfolgenden Basisoptionen des Internationalen Marketing, so die Stammland-Orientierung, die globale Orientierung, die multinationale Orientierung oder die glokale Orientierung, zugeordnet, da die Basisoptionen die unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse in ihrer Gesamtheit tangieren, damit auch Beschaffung, Produktion, Logistik sowie Forschung & Entwicklung. III. Marketingziele Marketingziele werden i.S. eines internationalen Zielsystems als den Marktzielen nachgeordnet betrachtet: „Die Realisierung der Marktziele in den einzelnen Ländermarktsegmenten setzt voraus, dass diese auf die Ebene der einzelnen Funktionsbereiche (Beschaffung, Fertigung, Marketing, Finanzen, Personal usw.) ‚heruntergebrochen’ werden, wobei zwischen den Zielen der einzelnen Funktionsbereiche zahlreiche Interdependenzen zu beachten sind“ (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 104f.). Die Marketingziele steuern in erster Linie die Ausgestaltung des Marketing-Mix, d.h. die Ausgestaltung der Instrumente der Produktpolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Kommunikationspolitik und der Distributionspolitik, auf den ausländischen Märkten. Diese Gestaltungsmöglichkeiten werden maßgeblich von den Basisoptionen des Internationalen Marketing beeinflusst, deren Festlegung als Gegenstand der Geschäftsfeldstrategien bzw. Geschäftseinheitenstrategien betrachtet wird. Die Ziele der einzelnen Teilpolitiken des Marketing-Mix werden an dieser Stelle nicht näher erläutert; eine ausführliche Erörterung erfolgt im Fünften Kapitel. Nur zur Illustration sei als preispolitisches Ziel die Preisführerschaft – i.S. des günstigsten Preises im Konkurrentenvergleich – erwähnt, um möglichst rasch eine gewünschte Penetration – als Ausdruck eines Marktziels – in einem ausländischen Markt zu erreichen oder um als Pionier schnellstmöglich eine „kritische Masse“ zu erzielen, die für etwaige Folger eine Markteintrittsbarriere bilden könnte. Marketingziele sind gleichermaßen auf der Entscheidungsebene der Betätigungsform von Relevanz. Wie bereits erwähnt, drücken sie dort das gewünschte Ausmaß der Ein-

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Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.