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II. Entscheidungsfelder im Überblick in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 72 - 74

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_72

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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A. Gegenstand 41 des Marketing) zu betrachten, wird im Folgenden auf die beiden erstgenannten Ebenen abgestellt: Corporate Strategies und insbesondere Business Strategies stehen im Vordergrund. Die Geschäftsfeldstrategien – einschließlich der Strategien der Strategischen Geschäftseinheiten – bilden den Ansatzpunkt der Diskussion der Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing. Diese Perspektive wird hier gewählt, da Unternehmen oftmals in sehr unterschiedlichem Ausmaß bzw. überhaupt mit einzelnen Strategischen Geschäftsfeldern auf internationalen Absatzmärkten tätig sind. Eine ausschließlich funktional-strategische Perspektive würde der Vielfalt parallel realisierter Formen des Internationalen Marketing der einzelnen SGE oder SGF nicht gerecht werden können. Sie ist jedoch innerhalb von SGF oder SGE von Relevanz und bezieht sich dann einengend auf das Entscheidungsfeld der Marktbearbeitung; hierauf wird in Abschnitt D. dieses Kapitels näher eingegangen. Strategiebildungsprozess Der Strategiebildungsprozess erfolgt je nach Größe und Organisationstyp des Unternehmens unterschiedlich. Bei stark zentralisierten Unternehmen bildet die Unternehmensstrategie den Ausgangspunkt der weiteren Strategiefestlegung; bei dezentralen Unternehmensstrukturen ist eher die Geschäftsfeldstrategie der Ausgangspunkt für die weitere Strategiefestlegung. Insofern ergeben sich aus Organisationstypen unterschiedliche Anhaltspunkte für die Strategiebildung; andererseits führen strategische (Neu-) Orientierungen zu organisatorischen Anpassungen. Von Relevanz sind zugleich unterschiedliche Sichtweisen bzw. ein unterschiedliches Verständnis des Strategiebildungsprozesses, auf die insbesondere Mintzberg (1994) aufmerksam gemacht hat. So hat Mintzberg auf der Basis von Langzeitstudien gezeigt, dass in Unternehmen mehrere Strategiekategorien kombiniert auftreten: Ex ante beabsichtigte Strategien, die realisiert werden („deliberate strategies“), geplante Strategien, die z.B. wegen unrealistischer Erwartungen oder Veränderungen während der Strategieimplementierung nicht realisiert werden („unrealized strategies“) und sog. „emergent strategies“, realisierte Strategien, die nicht beabsichtigt waren. Diese Abgrenzung zeigt, dass das strategische Vorgehen in der Realität durch ein Verhalten überlagert werden kann, das als „muddling through“ oder „trial and error“ zu beschreiben ist. Die folgenden Überlegungen gehen im Grundsatz von einer „deliberate strategy“- Orientierung aus. Dies schließt nicht aus, dass insbesondere in Fallbeispielen und Fallstudien auch „emergente“ Strategien aufgezeigt werden. II. Entscheidungsfelder im Überblick Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen sind Entscheidungskonstellationen in Strategischen Geschäftsfeldern oder Strategischen Geschäftseinheiten, bei denen die Grundsatzentscheidung eines Going International als solche gegeben ist; sie wird als Element der grundlegenden Unternehmensstrategie betrachtet. Ob und in welchem Ausmaß sie wahrgenommen wird, wird als Aufgabe der hier interessierenden Geschäftsfeldstrategie betrachtet. Insofern werden Entscheidungskonstellationen einbezogen, bei denen Unternehmen erstmals vor dieser Aufgabe stehen als auch Unternehmen, in denen diese Entscheidungen – z.B. in einem anderen oder auch demselben Geschäftsfeld – in der Vergangenheit bereits getroffen wurden. Das so strukturierte 42 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing Entscheidungsfeld des Internationalen Marketing ist – unabhängig von diesen Konstellationen, in denen Erfahrungs- bzw. Lerneffekte unterschiedlich ausgeprägt sind – äu- ßerst komplex: • Eine erste Entscheidungsebene bezieht sich auf die grundlegende Orientierung des Auftritts in ausländischen Märkten, die hier als Basisoption des Internationalen Marketing bezeichnet wird. So kann die im Heimatmarkt bewährte Konzeption weitestgehend unmodifiziert auf die ausländischen Absatzmärkte übertragen werden (Stammland-Orientierung) oder z.B. in den ausländischen Märkten jeweils ein landesspezifischer Marktauftritt gewählt werden (multinationale Orientierung). Diese grundlegenden Orientierungen werden in Abschnitt C. dieses Kapitels erörtert. • Eine weitere Ebene des Entscheidungsfeldes betrifft die kategorialen Entscheidungen des Marktengagements, der Betätigungsform und der Marktbearbeitung. So stellt sich bei einer grundsätzlich positiven Position im Hinblick auf ein Going International in Bezug auf jeden einzelnen ausländischen Markt die Frage eines etwaigen Markteintritts. Gleichermaßen gilt es, die Betätigungsform festzulegen, so zu entscheiden, ob ein ausländischer Markt z.B. über Exporte oder über (produzierende) Tochtergesellschaften „vor Ort“ erschlossen werden soll. Die Erschließung eines ausländischen Marktes erfordert zugleich die Gestaltung des Marketing-Mix, d.h. die Festlegung der Art der Marktbearbeitung, so hinsichtlich der Verkaufspreise, der Werbung usw. Diese kategorialen Dimensionen des Entscheidungsfeldes werden in Abschnitt D. dieses Kapitels kurz erörtert; sie bilden zugleich das Gliederungsprinzip des vorliegenden Lehrbuches. • Eine weitere Perspektive betrifft dynamische Aspekte des Entscheidungsfeldes. So sind im Rahmen des Internationalisierungsprozesses Erst- und Folgeentscheidungen zu treffen. Der Entscheidung, in einem ausländischen Markt auf der Basis einer gewählten Betätigungs- und Marktbearbeitungsform zu operieren, folgt in einem dynamischen Umfeld die Frage etwaiger Anpassungen oder gar eines fundamentalen Wechsels im Zeitablauf, d.h. im Prozess des Being International. Dies kann die Art der Marktbearbeitung, die Betätigungsform, aber auch das grundsätzliche Engagement in einem Markt betreffen, so hinsichtlich eines etwaigen Marktaustritts. Diese Sichtweise wird in Abschnitt E. dieses Kapitels näher erörtert. • Das komplexe Entscheidungsfeld des Internationalen Marketing ist zugleich durch vielfältige Interdependenzen der hier zunächst isoliert erörterten Ebenen charakterisiert. So gilt es, Wechselbeziehungen zwischen den kategorialen Entscheidungen des Marktengagements, der Betätigungsform und der Marktbearbeitung im Zuge eines Going International zu analysieren: Hängt eine Eintrittsentscheidung in einen Markt von den dort möglichen Betätigungsformen ab? In welchem Ausmaß beeinflusst die Betätigungsform die Art der zu praktizierenden Marktbearbeitung? Gleichermaßen zeigen sich Interdependenzen zwischen den kategorialen Entscheidungsfeldern und den Basisoptionen: Determiniert eine Basisoption, z.B. die Stammland-Orientierung, die Auswahl der zu bearbeitenden ausländischen Märkte? Interdependenzen bestehen auch im Rahmen des Being International in Form sog. Rückkopplungseffekte, so Wechselbeziehungen zwischen Märkten, die parallel bearbeitet werden: Sind die erzielbaren Preise in Land A abhängig von der in Land B praktizierten Preispolitik? Interdependenzen resultieren darüber hinaus aus dynamischen Effekten. So kann eine Folgeentscheidung in Form eines etwaigen Austritts aus einem ausländischen Markt auch Auswirkungen auf die Bearbeitung der verbleibenden Märkte haben, z.B. auf die Preise, da Größendegressionseffekte (z.B. in der Produktion bei Export) nicht mehr gegeben sind. Dieses vielfältige und komplexe Interdependenzge- B. Ziele des Internationalen Marketing 43 flecht wird in Abschnitt F. dieses Kapitels näher beschrieben und in den nachfolgenden Kapiteln im Einzelnen konkretisiert. Das Entscheidungsfeld des Internationalen Marketing schließt auch die Art der Implementierung von Strategien und Marketingprogrammen und damit Fragen der Führung ein. So gilt es, mittels geeigneter Strukturen und Prozesse und durch die Unternehmenskultur die möglichst effektive und effiziente Umsetzung der Strategien zu realisieren und auch einen Wandel i.S. einer dynamischen Managementperspektive sicherzustellen. Auf diese Aspekte wird im Sechsten Kapitel eingegangen. B. Ziele des Internationalen Marketing I. Internationales Zielsystem Die hier zu Grunde liegende Entscheidungskonstellation des Internationalen Marketing geht – wie im vorangegangenen Abschnitt herausgestellt – davon aus, dass im Rahmen der Unternehmensgesamtstrategie („corporate strategy“) die Grundsatzfrage einer etwaigen Internationalisierung eines Strategischen Geschäftsfeldes oder einer Strategischen Geschäftseinheit positiv beantwortet wurde. Mit Blick auf die gesamtunternehmerischen Zielsetzungen bedeutet dies, dass eine Internationalisierung so eingeschätzt wird, dass sie zur grundsätzlichen Erreichung bzw. zur besseren oder schnelleren Erreichung der Gesamtunternehmensziele beitragen kann. Insofern werden die Gesamtunternehmensziele und auch die allgemeinen Internationalisierungsziele als „gegeben“ betrachtet. Im Mittelpunkt des Internationalen Marketing stehen damit die Marktziele bezogen auf die einzelnen Strategischen Geschäftsfelder oder Strategischen Geschäftseinheiten, die von den übergeordneten Zielen i.S. eines internationalen Zielsystems determiniert werden. Da die Trennung zwischen den generellen Internationalisierungszielen und den Marktzielen der Strategischen Geschäftsfelder, die sich auch auf ausländische Märkte erstrecken können, eher unscharf ist, werden jedoch im Folgenden diese Ebenen des Zielsystems gemeinsam erörtert. Die Marktziele (z.B. eines Strategischen Geschäftsfeldes) sind den Funktionsbereichszielen übergeordnet, so den Beschaffungszielen, den Produktionszielen und den Marketingzielen. Diese Betrachtungsweise entspricht der im vorangegangenen Abschnitt vorgenommenen Trennung der Strategieebenen. Die Marketingziele, als Funktionsbereichsziele, werden deshalb im Folgenden separat betrachtet. Sie sind einerseits auf die Entscheidungsebene der Marktbearbeitung ausgerichtet und beziehen sich insofern auf die Teilpolitiken des Marketing-Mix. Andererseits sind sie der Entscheidungsebene der Betätigungsform zuzuordnen und beinhalten z.B. das Ausmaß der Einflussnahme auf die direkten und indirekten Kunden i.S. eines vertikalen Marketing (Zentes/Swoboda/Morschett 2013). II. Internationalisierungsziele Ziele internationaler Unternehmenstätigkeit werden in der Literatur – meist auf der Grundlage empirischer Untersuchungen – in vielfältiger Form erörtert. Die Systematisierung der Internationalisierungsziele wird dabei anhand unterschiedlicher Kriterien vorgenommen. Macharzina/Wolf (2012, S. 908f.) identifizieren drei grundsätzliche Einteilungsprinzipien, so

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.