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I. Perspektiven und Ebenen von Strategien in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 70 - 72

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_70

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Zweites Kapitel Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing A. Gegenstand I. Perspektiven und Ebenen von Strategien Die Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing resultieren aus der Vorgabe und Formulierung von grundlegenden Zielen für unternehmerisches Handeln, als zentrale Aufgabe der Unternehmensführung. Dabei lassen sich unterschiedliche Ebenen unterscheiden (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 730ff. und die dort angegebene Literatur). Grundlegende Unternehmensstrategien („corporate strategies“) legen fest, in welchen Geschäftsfeldern – auch als Strategische Geschäftsfelder (SGF) bezeichnet – ein Unternehmen tätig werden will. Oftmals spricht man auch von Produkt-Markt- Strategien. Mit den grundlegenden Unternehmensstrategien legt ein Unternehmen auch fest, wie es in die Strategischen Geschäftsfelder eintreten will, so über interne Entwicklung oder Akquisition. Zugleich definiert das Unternehmen hier Breite, Tiefe, z.B. den Grad der Internalisierung und Externalisierung, und die geografische Ausdehnung seiner Aktivitäten. Insofern gehören die Grundsatzfrage der Internationalisierung (Going International) und die Art der Internationalisierung, so bezüglich der Struktur der Cross- Border-Wertschöpfung, in diesen Kontext. Geschäftsfeldstrategien („business strategies“), als Strategien der zweiten Ebene, beziehen sich auf das wettbewerbsorientierte Leistungsprogramm der einzelnen Geschäftsfelder oder Geschäftseinheiten. Grundsätzlich geht es bei der Strategieformulierung auf dieser Ebene darum, strategische Erfolgspositionen aufzubauen und die entsprechenden Marktleistungen für die einzelnen Geschäftsfelder zu entwickeln. Eine weitere wichtige Aufgabe von Geschäftsfeldstrategien besteht darin, die Konsequenzen und Maßnahmen zur Umsetzung in den Funktionsbereichen festzulegen und vorzubereiten. Insofern wird mit Geschäftsfeldstrategien auf die Gestaltung der Wertschöpfungskette bzw. die Wertschöpfungsarchitektur Bezug genommen. Innerhalb der Strategischen Geschäftsfelder werden oftmals Strategische Geschäftseinheiten (SGE) gebildet. Unter Strategischen Geschäftseinheiten versteht man Planungskonstrukte, die möglichst homogene Produkt-Markt-Kombinationen darstellen, für die weit gehend eigenständige Ziel- und Strategiekonzepte entwickelt werden. 40 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing Dadurch soll ein höheres Maß an Flexibilität ermöglicht werden als durch das Denken in übergeordneten oder Gesamtunternehmensrelationen. Eine SGE verfügt über eine (eigenständige) klar definierte Marktaufgabe und lässt sich durch folgende Merkmale charakterisieren: • Sie entsteht durch die Zusammenfassung von Produkt-Markt-Kombinationen zu einer relativ autonomen Einheit mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Tendenzen, unter besonderer Orientierung an einem eindeutig definierbaren und dauerhaften Kundenproblem. • Sie soll eine bestimmte Funktion erfüllen, die sich von den anderen SGE abhebt und zwar in Bezug auf die Kundenbedürfnisse, Marktverhältnisse und Kostenstrukturen. • Sie muss Wettbewerbsvorteile erzielen können. • Die Voraussetzungen für strategische Planung und deren Durchführung müssen für jede SGE gegeben sein. Abzugrenzen sind Strategische Geschäftsfelder und Strategische Geschäftseinheiten von sog. Business Units (Unternehmensbereiche), welche die organisatorische Verankerung einer SGE oder eines SGF bilden. Diese sind wiederum nicht zwangsläufig gleichzusetzen mit der formalrechtlichen Institutionalisierung i.S. der Unternehmensverfassung (Macharzina/Wolf 2012, S. 128ff.). Auf der Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten – ggf. auch der Strategischen Geschäftsfelder – werden somit die Wettbewerbsstrategien („competitive strategies“) festgelegt, deren Ziel die Schaffung oder die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen ist. Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht darin, ein Geschäftsfeld oder eine Geschäftseinheit in Bezug zu ihrem Umfeld, so Wettbewerbern, Lieferanten, Abnehmern, zu positionieren, mit dem Ziel, eine gefestigte Stellung zu schaffen (Zentes/ Swoboda 2001a, S. 590f.). Von den vielfältigen Typologien von Wettbewerbsstrategien soll die Konzeption von Porter (1980; 2008) herausgestellt werden: • Strategie der Qualitätsführerschaft • Strategie der Kosten-/Preisführerschaft. Nach dem wettbewerbsstrategischen Konzept der Qualitätsführerschaft (Differenzierung) bietet ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung an, die aus der Sicht der Kunden im Markt einzigartig ist. Die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft besteht darin, durch konsequentes Kostenmanagement und dadurch erzielte relativ niedrige Preise im Vergleich zur Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Die Wettbewerbssituation erfordert jedoch zunehmend eine Kombination dieser strategischen Positionen, d.h. eine Strategie, die sowohl auf Kosten- als auch auf Qualitätsvorteilen aufbaut: „strategy to outpace“ (Outpacing-Strategie) (vgl. hierzu Zentes/ Swoboda/Foscht 2012, S. 134ff.). Eine weitere Strategieebene bilden funktionale Strategien („functional strategies“), die sich z.B. auf Produktion, Finanzen, Marketing oder Personal beziehen. Aufgabe funktionaler Strategien ist die Entwicklung und Nutzung von Ressourcen, wobei sie für eine, für mehrere oder für alle Strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens formuliert werden können. Wenngleich es auf den ersten Blick nahe liegend erscheinen könnte, Fragen des Internationalen Marketing aus dem Blickwinkel einer funktionalen Strategie (nämlich der A. Gegenstand 41 des Marketing) zu betrachten, wird im Folgenden auf die beiden erstgenannten Ebenen abgestellt: Corporate Strategies und insbesondere Business Strategies stehen im Vordergrund. Die Geschäftsfeldstrategien – einschließlich der Strategien der Strategischen Geschäftseinheiten – bilden den Ansatzpunkt der Diskussion der Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing. Diese Perspektive wird hier gewählt, da Unternehmen oftmals in sehr unterschiedlichem Ausmaß bzw. überhaupt mit einzelnen Strategischen Geschäftsfeldern auf internationalen Absatzmärkten tätig sind. Eine ausschließlich funktional-strategische Perspektive würde der Vielfalt parallel realisierter Formen des Internationalen Marketing der einzelnen SGE oder SGF nicht gerecht werden können. Sie ist jedoch innerhalb von SGF oder SGE von Relevanz und bezieht sich dann einengend auf das Entscheidungsfeld der Marktbearbeitung; hierauf wird in Abschnitt D. dieses Kapitels näher eingegangen. Strategiebildungsprozess Der Strategiebildungsprozess erfolgt je nach Größe und Organisationstyp des Unternehmens unterschiedlich. Bei stark zentralisierten Unternehmen bildet die Unternehmensstrategie den Ausgangspunkt der weiteren Strategiefestlegung; bei dezentralen Unternehmensstrukturen ist eher die Geschäftsfeldstrategie der Ausgangspunkt für die weitere Strategiefestlegung. Insofern ergeben sich aus Organisationstypen unterschiedliche Anhaltspunkte für die Strategiebildung; andererseits führen strategische (Neu-) Orientierungen zu organisatorischen Anpassungen. Von Relevanz sind zugleich unterschiedliche Sichtweisen bzw. ein unterschiedliches Verständnis des Strategiebildungsprozesses, auf die insbesondere Mintzberg (1994) aufmerksam gemacht hat. So hat Mintzberg auf der Basis von Langzeitstudien gezeigt, dass in Unternehmen mehrere Strategiekategorien kombiniert auftreten: Ex ante beabsichtigte Strategien, die realisiert werden („deliberate strategies“), geplante Strategien, die z.B. wegen unrealistischer Erwartungen oder Veränderungen während der Strategieimplementierung nicht realisiert werden („unrealized strategies“) und sog. „emergent strategies“, realisierte Strategien, die nicht beabsichtigt waren. Diese Abgrenzung zeigt, dass das strategische Vorgehen in der Realität durch ein Verhalten überlagert werden kann, das als „muddling through“ oder „trial and error“ zu beschreiben ist. Die folgenden Überlegungen gehen im Grundsatz von einer „deliberate strategy“- Orientierung aus. Dies schließt nicht aus, dass insbesondere in Fallbeispielen und Fallstudien auch „emergente“ Strategien aufgezeigt werden. II. Entscheidungsfelder im Überblick Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen sind Entscheidungskonstellationen in Strategischen Geschäftsfeldern oder Strategischen Geschäftseinheiten, bei denen die Grundsatzentscheidung eines Going International als solche gegeben ist; sie wird als Element der grundlegenden Unternehmensstrategie betrachtet. Ob und in welchem Ausmaß sie wahrgenommen wird, wird als Aufgabe der hier interessierenden Geschäftsfeldstrategie betrachtet. Insofern werden Entscheidungskonstellationen einbezogen, bei denen Unternehmen erstmals vor dieser Aufgabe stehen als auch Unternehmen, in denen diese Entscheidungen – z.B. in einem anderen oder auch demselben Geschäftsfeld – in der Vergangenheit bereits getroffen wurden. Das so strukturierte

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.