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I. SGMG-Führungskonzept im Überblick in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 617 - 619

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_617

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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E. Zusammenhang zwischen Strategien und Integration 589 China beliebt bei deutschen Managern China ist für deutsche Führungskräfte der attraktivste Standort innerhalb der BRIC-Staaten für einen Auslandseinsatz. Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage bei 1.000 deutschen Managern, die von der Beratungsagentur EAC durchgeführt wurde. 44% der Befragten könnten sich einen Aufenthalt in China als Expatriat vorstellen. Brasilien liegt mit 37% auf Platz 2, gefolgt von Russland (33%) und Indien (19%) als attraktive Orte für die Auslandsentsendungen von deutschen Führungskräften. Quelle: Handelsblatt 25. Mai 2012, S. 29. Sozialisation als unternehmenskulturelles Koordinationsinstrument Maßnahmen wie Besuchsverkehr und Führungskräftetransfer ebenso wie Maßnahmen der Personalentwicklung zielen durch psychische Beeinflussung auf eine kognitive Assimilation der Mitarbeiter ab. Sozialisation wird damit zu einem personenorientierten Koordinationsinstrument: „Das Ziel der Sozialisation besteht darin, weltweit einheitliche Werte und Einstellungen und damit ähnliche Entscheidungsstrukturen zu schaffen“ (Welge/Holtbrügge 2010, S. 246). Der Vorteil dieses Instruments, das die Unternehmenskultur in den Vordergrund rückt, liegt in der impliziten Koordinationsfunktion. Welge/Holtbrügge weisen zu Recht auf den Nachteil einer kulturellen Koordination hin, die in der damit verbundenen Gefahr der mentalen Vereinheitlichung der Mitarbeiter liegt, „durch die deren Sensibilität für maßgebliche Veränderungen der Umweltbedingungen sinkt“ (Welge/Holtbrügge 2010, S. 247). Kutschker/Schmid (2011, S. 1051) relativieren die Bedeutung der kulturellen Koordination dahingehend, dass kulturelle Koordination bei Stammland-orientierten und global orientierten Unternehmen partiell einsetzbar ist, bei multinational orientierten Unternehmungen jedoch – auf Grund des Charakters der Unternehmung – nicht denkbar und nicht gewünscht ist. E. Zusammenhang zwischen Strategien und Integration I. SGMG-Führungskonzept im Überblick Auch wenn die behandelten Aspekte im Hinblick auf die Grundorientierungen von Unternehmen bisher nicht empirisch abgesichert sind und daher in diesem Kapitel nicht jeweils separat eingehend behandelt werden konnten, kann abschließend eine Hervorhebung ausgewählter Führungsbesonderheiten im Hinblick auf die Grundorientierungen erfolgen. Hierbei steht eine kontrastierend-heuristische Gegenüberstellung der Besonderheiten bzw. Unterschiede zwischen der Stammland-, multinationalen, globalen und glokalen Grundorientierung im Vordergrund. Ein derartiges SGMG-Führungskonzept (in Anlehnung an Perlmutter) ist in Abbildung 6.31 zusammengefasst, wobei eine pragmatische Auswahl der betrachteten Aspekte vorgenommen wurde. 590 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Abbildung 6.31: Ausgewählte Besonderheiten des SGMG-Konzeptes Aspekte der Unternehmen Stammland-Orientierung Globale Orientierung Organisationsstruktur Organisationskomplexität komplex im Heimatland, relativ einfach bei den Tochtergesellschaften zunehmende Komplexität und weltweit (regional) eine Abhängigkeit von der Mutter (Headquarter) Zentralisation: Treffen von Entscheidungen stark auf die Muttergesellschaft konzentriert Interdependenz, aber weltweite (regionale) Vorgaben durch Muttergesellschaft (Headquarter) Sekundärorganisation, strukturelle Koordination ausgeprägte Koordination in der Richtung Muttergesellschaft zu Tochtergesellschaften weltweit/regional strukturelle Koordinationsmechanismen Organisationsprozesse und -systeme Ziele, Strategien, Planungssystem stark (hierarchisch) von der Muttergesellschaft ausgehend i.d.R. strategisch und operativ, weltweit (regional) einheitliche Standards Kommunikations-/Informationsfluss und -systeme viele Aufträge, Weisungen und Ratschläge an die Tochtergesellschaften; vertikale Systeme strategische Vorgaben, i.d.R. ausgehend von der Muttergesellschaft (Headquarter) und auf Basis integrierter Informationssysteme Kontrolle und Controlling Standards des Heimatlandes werden übertragen dominant universale (regionale) Standards Unternehmenskultur und Human Resource Management Geografische Identifikation Nationalität der Muttergesellschaft weltweites (regionales) Unternehmen Personalauswahl und -entwicklung Inlandsmitarbeiter der Muttergesellschaft werden für weltweite Schlüsselpositionen ausgebildet Inländer und im Inland (in einer Region) ausgebildete Gastlandangehörige besetzen Schlüsselpositionen Kulturstrategie und -transfer monokulturelle Strategie der Muttergesellschaft universell monokulturelle Strategie mit Mischelementen Anreizsystem und Sanktionen hoch bei der Muttergesellschaft, gering in den Tochtergesellschaften Belohnung internationaler und lokaler Führungskräfte für das Erreichen von Zielvorgaben Aspekte der Unternehmen Multinationale Orientierung Glokale Orientierung Organisationsstruktur Organisationskomplexität unterschiedlich und voneinander unabhängig unterschiedlich und sehr komplex, i.d.R. voneinander sehr abhängig Zentralisation: Treffen von Entscheidungen gering von Seiten der Muttergesellschaft Mischung von zentral durch Muttergesellschaft bzw. regionale Headquarters und/oder dezentral durch Tochtergesellschaften; netzwerkartig Sekundärorganisation, strukturelle Koordination kaum ausgeprägte Koordination, sowohl von Mutter zu Tochter wie unter den Tochtergesellschaften komplex, unter Zuhilfenahme eines breiten Spektrums von strukturellen Koordinationskonzepten E. Zusammenhang zwischen Strategien und Integration 591 Organisationsprozesse und -systeme Ziele, Strategien, Planungssystem individuell vor Ort, im Extremfall strategisch wie operativ Mix aus individuellen Lösungen vor Ort, bei ggf. strengen Rahmenvorgaben durch die Muttergesellschaft Kommunikations-/Informationsfluss und -systeme international gering (mit der Muttergesellschaft und den anderen Tochtergesellschaften) alle Wege denkbar (netzwerkartig Muttergesellschaft, Headquarter und Tochtergesellschaften); integrierte Informationssysteme Kontrolle und Controlling lokale Bestimmungen fallweise Kombination von Standards und vielfältigen Aktivitäten Unternehmenskultur und Human Resource Management Geografische Identifikation Nationalität des Gastlandes weltweites (regionales) Unternehmen, mit regionalen, ggf. lokalen Interessen Personalauswahl und -entwicklung Gastlandmitarbeiter werden für Schlüsselpositionen im eigenen Land ausgebildet, wenig Mitarbeiter der Muttergesellschaft die besten Mitarbeiter werden für weltweite Schlüsselpositionen ausgebildet („beyond passport“) Kulturstrategie und -transfer multikulturelle Strategie der Tochtergesellschaften Mischkulturstrategie in den Unternehmensteilen Anreizsystem und Sanktionen sehr unterschiedlich, Tochtergesellschaften erhalten Belohnungen unterschiedlicher Höhe sehr unterschiedliche Systeme denkbar Die in Abbildung 6.31 thematisierten Aspekte sind als Tendenzaussagen bzw. als idealtypisch zu verstehen und fassen die wesentlichen Aspekte der Koordination und Führung zusammen, die im Rahmen dieses Kapitels diskutiert wurden. So wurde z.B. bei den strukturellen Optionen angedeutet, dass eine bestimmte Strategie bzw. Grundorientierung nicht generell mit einer spezifischen Ausprägung der Struktur korrespondieren muss. Vielmehr bildet die Frage der zweckmäßigen Organisationsform einen Entscheidungsprozess, der mit der Auswahl aus einem Spektrum unterschiedlicher Alternativen verbunden ist. Ebenso sind z.B. die strukturellen Koordinationsinstrumente gerade dazu geeignet, um selbst bei multinationaler Orientierung, die – wie dargestellt – tendenziell durch den geringsten Koordinationsbedarf gekennzeichnet ist, den internationalen Austausch dennoch zu fördern.1 II. Strategischer Fit und Erfolg Die bisherigen Betrachtungen deuten die wichtigen Zusammenhänge zwischen Strategie und Implementierung/Koordination bzw. Umwelt nur an und vernachlässigen den Erfolg der Unternehmen. Dabei ist es gerade im Internationalen Marketing nahe liegend, dass der Erfolg eines Unternehmens in einem Land nicht nur von der absoluten Gestaltung des Marketing in diesem Land abhängt, sondern von der relativen Anpassung des Marketing an die Besonderheiten in diesem Land. Analoges gilt bei einer länderübergreifenden Betrachtung. Schmid/Kotulla (2011) präsentieren eine derartige Fit- Sicht, im Gegensatz bspw. zur kontextfreien Sicht bei Swoboda/Elsner (2013). Darüber hinaus ist es nicht nur die Gestaltung der Marketingstrategie (z.B. die globale Strategie (Xu/Cavusgil/White 2006) oder die Produktstrategie (Schmid/Kotulla 2011)), die den Erfolg bedingt, sondern deren Abstimmung mit internen Strukturen und Prozessen, wie bspw. Swoboda/Elsner (2013) für den Erfolg internationaler Handelsunternehmen verdeutlichen. Auch hier wird ein Fit, allerdings ein unternehmensinterner Fit, angesprochen. 1 Vgl. dazu Swoboda/Olejnik 2013a.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.