Content

III. Führungskultur, Kulturtransfer und Bedeutung der Humanressourcen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 608 - 617

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_608

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
580 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung III. Führungskultur, Kulturtransfer und Bedeutung der Humanressourcen 1. Grundlagen, Methoden und Systeme des HRM Das HRM (bzw. Personalmanagement) ist eine unterstützende bzw. flankierende Aktivität für alle unternehmerischen Wertschöpfungsaktivitäten und für das gesamte Wertschöpfungssystem (Porter 2010, S. 74). Insofern ist es auch für das Marketing, insbesondere für das internationale, als kritischer Erfolgsfaktor zu sehen. Personalwirtschaftliche Aktivitäten haben erheblichen Einfluss auf den Kenntnisstand und die Motivation der Mitarbeiter, auf die Personalkosten und -fähigkeiten und damit in hohem Maße auf den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. Indessen unterschätzen Unternehmen die Komplexität des internationalen HRM, da z.B. bestimmte Managementtechniken und Führungsstile, die sich auf nationaler Ebene als erfolgreich erwiesen haben, in der fremden Umgebung zu Fehlschlägen und Minderleistung der Angestellten führen können (Festing u.a. 2011, S. 18). Das heißt, schlechtes HRM im internationalen Kontext ist oft eine Ursache für Misserfolg, insbesondere auch im Internationalen Marketing.1 Konkret umfasst das HRM „diejenigen Funktionen einer Organisation, die das Ziel haben, Humanressourcen bereitzustellen und zielorientiert einzusetzen“ (Festing u.a. 2011, S. 13). Die Relevanz des HRM für das Internationale Marketing kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. In Sinne einer Implementierungsentscheidung wären rechtzeitig und in ausreichender Menge personelle Ressourcen in der benötigten Qualifikation bereitzustellen, um die avisierten Marketingziele zu erreichen. Dies korrespondiert mit der Ebene der allgemeinen Aufgaben des Personalmanagements wie Personalbedarfsplanung, -auswahl, -entwicklung, -führung oder Gestaltung der Anreizsysteme.2 Eine besondere Bedeutung kommt im internationalen Kontext der Personalführung und der Führungskultur zu. Im Sinne personenorientierter Koordinationsinstrumente sind nachfolgend spezielle Aspekte hervorzuheben wie Besuchsverkehr, Führungskräftetransfer und Sozialisation, aber auch Delegiertenentsendung oder Verantwortlichkeiten für Personalentscheidungen. Betrachtet man die Grundorientierungen von Unternehmen, dann finden sich bei dem Grundkonzept von Perlmutter zwei kulturelle Aspekte, nämlich die geografische Identifikation und die fortlaufenden Personalmanagementaufgaben (Personalrekrutierung, -ausstattung, -entwicklung) sowie als prozessualer Aspekt auch die Anreizsysteme und Sanktionen. Welge/Holtbrügge (2010, S. 348) formulieren idealtypische Gestaltungsalternativen des internationalen Personalmanagements in Abhängigkeit von kulturellen Basistypen international tätiger Unternehmen, die auch auf die unterschiedenen Grundorientierungen übertragen werden können (siehe Abbildung 6.26). Da diese von genereller Relevanz für das Internationale Marketing sind, werden nachfolgend lediglich ausgewählte Gestaltungsalternativen aufgegriffen. 1 Zwar unterscheiden sich die Aufgaben des internationalen nicht prinzipiell von denen eines nationalen HRM. Aus den im Ersten Kapitel dieses Buches skizzierten Rahmenbedingungen resultieren aber eine Reihe internationaler Besonderheiten, so bezüglich des Ausmaßes an Aktivitäten und externen Einflüssen, Normen und Gesetzen, Gewichtung der Aktivitäten, Risiko usw. (vgl. Festing 1999, S. 17ff.; Dowling 1999, S. 30ff.). 2 Vgl. hierzu und zu den hier ausgeklammerten Anreizsystemen Festing u.a. 2011, S. 13; Festing 1999, S. 15f. D. Unternehmenskultur und Human Resource Management 581 Abbildung 6.26: Idealtypische Gestaltungsalternativen des Personalmanagements in international tätigen Unternehmen Grundorientierung Stammland- Orientierung Globale Orientierung Multinationale Orientierung Glokale Orientierung Unternehmungskultur ethnozentrisch geozentrisch polyzentrisch synergetisch Nationalität der Führungskräfte Inländer Inländer und im Inland ausgebildete Gastlandangehörige Gastlandangehörige und wenige Inländer ohne Bedeutung („beyond passport“) Entsendungsziele Know-how-Transfer, Kompensation fehlender Gastland- Führungskräfte weltweite Koordination Kontrolle, Schutz vor ungewollter Know-how-Diffusion weltweite Koordination, Integration, Personal- und Organisationsentwicklung Anforderungsmerkmale technische und kaufmännische Kenntnisse, ausreichende Englischkenntnisse Offenheit für fremde Kulturen, Durchsetzungsvermögen, sehr gute Englischkenntnisse kulturelle Sensibilität für das Gastland und Kenntnis der Gastlandsprache interkulturelle Flexibilität, umfangreiche Auslandserfahrung, Kenntnis mehrerer Sprachen Anforderungen an die Mobilität ohne große Bedeutung Bereitschaft zu häufigen Auslandsreisen Bereitschaft zu längeren Auslandsaufenthalten Bereitschaft zu längeren Auslandsaufenthalten und häufigen Ortswechseln Führungskräfte-Typ Funktionsspezialist „one world“- Manager Gastlandspezialist transnationaler Grenzgänger Vorbereitung keine kurz und landes- übergreifend kurz und landesspezifisch kontinuierlich und landesübergreifend Entgeltgestaltung stammhausorientiert unternehmenseinheitliche Regelung gastlandorientiert gesamtunternehmungsorientiert (hybrid) Re-Integration teilweise schwierig weniger schwierig sehr schwierig „professionally easy” Quelle: in Anlehnung an Welge/Holtbrügge 2010, S. 384. Ausgewählte Gestaltungsalternativen des Personalmanagements Das grundsätzliche Ziel, rechtzeitig und in ausreichender Quantität Personal in benötigter Qualifikation bereitzustellen, ist mit den allgemeinen Aufgaben des Personalmanagements im Internationalen Marketing zu verbinden.1 Die Personalbedarfsplanung umfasst die Festlegung der Personalbedarfe in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht. Bei der qualitativen Bedarfsermittlung ist die Anforderungsstruktur an einen Stelleninhaber von besonderer Bedeutung, so insbesondere fachliche Kenntnisse, aber auch kulturelle oder marktliche Kenntnisse. Die quantitative Bedarfsermittlung leitet sich („programmgebunden“) aus der Geschäftstätigkeit ab, kann prognostisch erfolgen oder (bei konstanten Verläufen) auf Bedarfsberechnungen basieren. Die Personalauswahl beschäftigt sich damit, die (in der vorliegenden Betrachtung für die internationale Tätigkeit) am besten geeigneten Mitarbeiter zu identifizieren. Grundlegend kann dabei zwischen der unternehmensinternen und -externen Personalbeschaffung unterschieden werden. Des Weiteren werden in der Literatur neben methodischen Auswahlkriterien und -verfahren v.a. Stellenbesetzungsstrategien bei Führungskräften 1 Vgl. im Folgenden und ausführlicher Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 857 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. auch Bernd/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 525ff. 582 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung behandelt.1 Entsprechend der Grundorientierung von Unternehmen können vier Besetzungsstrategien von Führungskräftepositionen abgegrenzt werden: • Besetzung von Führungspositionen mit Mitarbeitern der Muttergesellschaft (bei einer Stammland-Orientierung des Unternehmens) • Besetzung von ausländischen Führungspositionen mit Mitarbeitern aus dem jeweiligen Gastland (multinationale Orientierung) • Inländer und im Inland (bzw. in einer Region) ausgebildete Gastlandangehörige werden für die weltweiten (regionalen) Schlüsselpositionen ausgewählt (globale Orientierung). • Die besten Mitarbeiter auf der Welt (in einer Region) werden für weltweite (regionale) Schlüsselpositionen ausgewählt, d.h., Nationalität und Herkunft spielen bei der Besetzung keine Rolle (glokale Orientierung). Eine an den Grundorientierungen ausgerichtete Personalentwicklung hat primär das Ziel der Vermittlung der für einen erfolgreichen internationalen Einsatz notwendigen Kompetenz, d.h. die Vorbereitung von Mitarbeitern auf ihre Tätigkeiten an bestimmten (internationalen) Stellen des Unternehmens (Scholz 2000a, S. 531ff.). Hierbei sind die an den Entwicklungszielen und Entwicklungsobjekten ansetzenden Abläufe der Personalentwicklung i.d.R. nicht gesondert hinsichtlich des Internationalen Marketing ausgeprägt. Insofern sollen nur kurze Erläuterungen der in Abbildung 6.27 dargestellten Schritte behandelt werden. Den o.g. Besetzungsstrategien kann eine gewisse Leitlinienfunktion zugesprochen werden. Eine Besonderheit bezüglich der Personalentwicklungsziele im Internationalen Marketing liegt in ihrer Ableitung aus den Strategien des Unternehmens (derivative Entwicklungsziele). Zugleich können sie auch aus Belegschaftsanalysen bzw. festgestellten Personaldefiziten resultieren (originäre Entwicklungsziele). Entwicklungsobjekte können grundsätzlich alle Mitarbeiter des Unternehmens, sowohl Stammhaus- als auch Auslandsmitarbeiter sein, wenngleich hier die o.g. Grundorientierungen zu berücksichtigen sind. Die Profile bzw. daraus abgeleitet die Fertigkeitslücken werden auch im internationalen Bereich v.a. an fachlichen bzw. tätigkeitsbezogenen Faktoren festgemacht, wenngleich persönliche Faktoren, insbesondere die Beziehungsfähigkeit und kulturelle Faktoren, eine relativ hohe Bedeutung haben. Hinsichtlich der Personalentwicklungsmaßnahmen sind mit einer länderübergreifenden bzw. Auslandsentsendungsperspektive die bekannten Methoden, so u.a. „into the job“ (z.B. Traineeprogramme), „on the job“ (z.B. Job Rotation), „parallel to the job“ (z.B. Karriereplanung),2 „off the job“ (z.B. Corporate Universities), verbunden. 1 Bezüglich der Auswahlkriterien bei einer Auslandsentsendung werden bei deutschen Unternehmen vorrangig Kriterien der fachlichen Eignung (Qualifikation, Berufserfahrung), gefolgt von der persönlichen Eignung (Persönlichkeit, Belastbarkeit), der kulturellen Eignung (Sprache, Kulturkenntnisse, Kommunikationsfähigkeit usw.) und der familiären Eignung (stabile Familienverhältnisse) betrachtet. 2 Im Kontext der internationalen Karriereplanung ist darauf zu verweisen, dass die Karrieremuster in Abhängigkeit vom Herkunftsland der Muttergesellschaft tendenziell variieren, so zwischen dem romanischen bzw. englischenModell und dem deutschen bzw. japanischenModell. Im letzteren Fall erfolgen keine bzw. kaum Quereinstiege, sondern die Karriere wird eher im Unternehmen selbst gemacht. D. Unternehmenskultur und Human Resource Management 583 Abbildung 6.27: Ablauf der Personalentwicklung Entwicklungsobjekte Anforderungsprofile FähigkeitsprofileErmittlung der Fähigkeitslücke Entwicklungspotenzial Festlegung des Adressatenkreises Entwicklungsmaßnahmen Entwicklungskontrolle Entwicklungsvolumen Unternehmensressourcen Entwicklungsziele Anpassungsentwicklung Aufstiegsentwicklung Quelle: Scholz 2000a, S. 506. Personalentwicklung bei Henkel CEE Die Regionalzentrale Henkel Central Eastern Europe (Henkel CEE) mit Sitz in Wien steuert die Geschäfte des Konzerns in 16 osteuropäischen Ländern. An den Standort angeschlossen ist die Henkel CEE Academy, die die Personalentwicklung der Mitarbeiter aus diesen Ländern koordiniert. Zu ihren Aufgaben gehört die Weiterentwicklung fachlichen Wissens und die Qualifizierung der Mitarbeiter u.a. in den Bereichen Marketing & Sales, Key Account Management und Führungsverhalten. Die Trainings werden dabei durch internationale Seminare in englischer Sprache sowie durch lokale Einheiten in der jeweiligen Landessprache vermittelt. Das strategische Ziel der Henkel CEE Academy ist die Sicherstellung des nachhaltigen Wachstums und Erfolgs der Unternehmung sowie jedes einzelnen Mitarbeiters durch die Förderung von „Shared Knowledge, Shared Culture, Shared Future“. Quelle: www.henkel.at, Abrufdatum: 31. Januar 2013. Einer gesonderten Hervorhebung bedürfen die Maßnahmen, die unmittelbar auf das Ausland bezogen sind. Um im internationalen Kontext, so bei einer Auslandstätigkeit, aber auch beim Führen ausländischer Mitarbeiter aus dem Stammland heraus, effektiv arbeiten zu können, muss der Mitarbeiter bzw. die Führungskraft die Kultur der ausländischen Märkte verstehen. Ein grundlegendes Ziel besteht daher darin, die interkulturelle Kompetenz international tätiger Mitarbeiter zu entwickeln und zu fördern. Interkulturelle Kompetenz umschreibt hierbei die Fähigkeit, sich an eine fremde Kultur anzupassen und in ihr effektiv zu handeln. Dabei stehen die persönlichkeitsbezogenen Kompetenzen, Anpassungsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit im Vordergrund (Festing u.a. 2011, S. 255ff.). Bereits Gudykunst/Hammer (1983, S. 126ff.) behandeln interkulturelle Trainingsmaßnahmen, wobei sie zwei Dimensionen unterscheiden, nämlich eine kulturübergreifende und kulturspezifische einerseits und eine intellektuel- 584 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung le (didaktische) und erfahrungsbezogene Dimension andererseits.1 Grundsätzliche Methoden sind in Abbildung 6.28 in diese Systematik eingegliedert. Dabei zielen diese Methoden jeweils auf unterschiedliche Vermittlungsinhalte und die Verwendung unterschiedlicher Vermittlungsformen ab. In der praktischen Umsetzung bieten sich v.a. Kombinationen aus verschiedenen Ansätzen an. Abbildung 6.28: Methoden der Kulturvermittlung Generelle Kulturvermittlung Spezifische Kulturvermittlung Experimentelle (erfahrungsbezogene) Kulturvermittlung • traditionelles HR-Training • interkultureller Workshop • generelle Kultursimulation • Contrast American Simulation • Selbsterfahrungstechniken • Albatros-Übung • bikulturelles Relations-Training • bikultureller Workshop • Verhaltensmusteransatz Didaktische Kulturvermittlung • traditionelle akademische Kurse • kulturelle Selbsterfahrung über Video • Landeskunde und Sprachtraining • Kultur-Assimilator Quelle: Scholz 2000a, S. 534. 2. Ausgewählte Aspekte von Führungskultur und Kulturtransferstrategien Eine gesonderte Rolle, insbesondere im Hinblick auf das interkulturelle Umfeld, kommt der Personalführung zu. Durch Personalführung i.S. einer zielorientierten Verhaltensbeeinflussung sollen Mitarbeiter bewegt werden, Ziele des Unternehmens zu verfolgen. Vor diesem Hintergrund liegen in der Motivation der Mitarbeiter und in der zielorientierten Koordination des arbeitsteiligen Handelns grundlegende Aufgaben der Führung. Diese können auf strukturellem Wege wahrgenommen werden, d.h. mittels der in der Organisation verankerten Instrumente. Führung bedient sich dann Instrumenten wie z.B. Anreizsystemen, Leistungsbeurteilung oder Personalentwicklung. Es treten aber Situationen ein, in denen strukturelle Führung zu kurz greift und eine interaktionale Form, d.h. mittels der eher die zwischenmenschlichen Interaktionen betreffenden Instrumente, unverzichtbar ist. Führungsstil und Führungsverhalten sowie das Mitarbeitergespräch prägen im Wesentlichen die interaktionale Führung. Der Führungsstil stellt ein relativ stabiles, situationsspezifisch in einer schmalen Bandbreite variierendes Verhaltensmuster eines Vorgesetzten dar, das durch seine persönliche Grundeinstellung (z.B. Unternehmenskultur) geprägt ist (Wunderer 2011, S. 204). Bekannte Führungsstile nach dem Kriterium „Entscheidungsspielraum“ können auf einem Kontinuum zwischen „autoritär“ (maximaler Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten) und „partizipativ“ bzw. sogar „demokratisch“ (maximaler Entscheidungsspielraum der Gruppe) angeordnet werden. Zwischenstufen können als patriarchalischer, beratender oder kooperativer Führungsstil bezeichnet werden. Von besonderem Interesse ist dabei der Führungsstil innerhalb eines international tätigen Unternehmens bzw. im Internationalen Marketing. So hängt die Effektivität des Führungsstils nach verschiedenen empirischen Untersuchungen in hohem Maße von den kulturell geprägten Partizipationserwartungen der unterstellten Mitarbeiter ab (Welge/Holtbrügge 2010, S. 314). Je geringer die subjektiv empfundene Diskrepanz zwischen den Partizipationserwartungen der untergeordneten Mitarbeiter und dem Füh- 1 Vgl. hierzu auch Oechsler 2002, S. 873ff. D. Unternehmenskultur und Human Resource Management 585 rungsstil der vorgesetzten Führungskräfte ist, desto höher sind i.d.R. Motivation, Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter (Thomas/Stumpf 2003, S. 83). Für die Leitung ausländischer Tochtergesellschaften impliziert dies den Einsatz eines solchen Führungsstils (bzw. Führungskräfte mit einem solchen Führungsstil auszuwählen), der eine hohe Übereinstimmung mit den Führungsstilerwartungen im jeweiligen Gastland aufweist bzw. durch ein systematisches interkulturelles Training darauf vorbereitet. In Abbildung 6.29 ist für unterschiedliche Länder dargestellt, welcher Führungsstil von den lokalen Mitarbeitern präferiert wird, wobei ein enger Zusammenhang mit der Landeskultur i.S. der Hofstede’schen Kulturdimensionen festgestellt werden kann. Abbildung 6.29: Führungsstilpräferenzen in unterschiedlichen Kulturen Partizipativer Führungsstil Autoritärer Führungsstil Länder Führungsstilmerkmale USA Niederlande, Flamen, Schweden Großbritannien Führung durch gemeinsame Entscheidungsvorbereitung Entscheidungs- und Führungsinstanzen durch formelle Normen am Machtmissbrauch weit gehend gehindert geringe Sicherheitsbedürfnisse bei den Unterstellten Belgien, Frankreich Dänemark, Norwegen, Australien, Japan Spanien, Deutschland, Italien Führung überwiegend am Rat und der Meinung der Mitarbeiter interessiert/orientiert mittlerer Delegationsgrad Unterstellte erwarten keinen hohen Grad an Entscheidungsautonomie Griechenland, Türkei, südamerikanische Länder Malaysia, Indonesien, Thailand u.a. arabische Länder Indien, Pakistan sehr geringer Delegationsgrad, zentralistische Entscheidungen Statussymbole und Privilegien für Führungskräfte sichtbar und legitim Autorität wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert kaum Informationen zwischen den Ebenen Quelle: Keller 1987, S. 1287f., zit. nach Welge/Holtbrügge 2010, S. 316. Insgesamt zeigen Untersuchungen, dass Erwartungen an Vorgesetzte interkulturell variieren und Führungsverhalten daher nicht problemlos von einem Kulturkreis auf einen anderen übertragen werden kann. Inwieweit Führungskräfte jedoch in der Lage sind, ihr individuelles kulturgeprägtes Führungsverhalten an (kulturgeprägten) Erwartungen der Geführten auszurichten, ist fraglich. Vorgesetzte aus westlichen Ländern mit geringer Machtdistanz sind vielfach geprägt durch eine gute Ausbildung, eine vergleichsweise liberale Erziehung, hohe Partizipation und leistungsabhängige Karrierewege. Ihnen fällt es schwer, ein partizipatives Verhalten zu Gunsten eines autoritären Führungsverhaltens aufzugeben, das durch die Rolle eines strengen, autokratischen Entscheiders und den Verzicht auf Rücksprache mit Mitarbeitern geprägt ist. Damit zeigt sich, dass Personalführung im internationalen Kontext an Grenzen stößt, die aus strategischen, strukturellen und kulturellen Besonderheiten internationaler Führungssituationen resultieren. Da ihr jedoch eine zentrale Bedeutung für die Motivation der Mitarbeiter und die Koordination arbeitsteiligen Handelns zukommt, gilt es für Führungskräfte, sich dieser Grenzen bewusst zu sein und zugleich zu versuchen, diese 586 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung in der täglichen Arbeit und im Rahmen des individuellen Führungsverhaltens (zumindest teilweise) zu überwinden. Grundlegende Kulturtransferstrategien im Personalmanagement Eng mit der Frage des landeskulturellen Einflusses auf die Personalführung verbunden ist die Frage des unternehmenskulturellen Einflusses, der hier separat diskutiert werden soll.1 Befasst man sich nur mit der Möglichkeit des Kulturtransfers, so lassen sich drei Kulturstrategien entwickeln, die mit den Perlmutter’schen Grundorientierungen korrespondieren (Welge/Holtbrügge 2010, S. 44ff.): 1. Bei der monokulturellen Strategie wird die Unternehmenskultur des Stammlandes auf die Auslandsniederlassung übertragen. Man sieht also die eigene Unternehmenskultur gegenüber der ausländischen als überlegen an und sorgt dafür, dass in den ausländischen Niederlassungen eine zur Muttergesellschaft identische Unternehmenskultur entsteht (so eher bei einer Stammland-Orientierung, teilweise auch bei einer globalen Orientierung des Unternehmens denkbar). 2. Bei der multikulturellen Strategie entwickeln die Tochtergesellschaften ihre eigene Unternehmenskultur und stimmen diese auf ihre eigene Landeskultur ab (so eher bei einer multinationalen Orientierung des Unternehmens). Das Ergebnis ist dann eine Situation, bei der die Tochtergesellschaften vollkommen andere Unternehmenskulturen aufweisen können als die Muttergesellschaft. In der Regel geht man aber davon aus, dass zumindest einige Kernbestandteile der Stammlandkultur auch in den Tochtergesellschaften vorhanden sind. Entscheidend bei der multikulturellen Strategie ist, dass eine friedliche „Koexistenz“ unterschiedlicher Unternehmenskulturen nicht nur geduldet, sondern gewünscht wird. 3. Bei der Mischkulturstrategie wird zwischen den Tochtergesellschaften und der Muttergesellschaft eine Kulturvermischung angestrebt, woraus als Ergebnis eine einheitliche Unternehmenskultur entsteht (so eher bei einer glokalen Orientierung, teilweise auch bei einer globalen Orientierung des Unternehmens denkbar). Anders als bei der reinen Monokultur, die auf einen Kulturexport der Muttergesellschaft zu den Töchtern hinausläuft, findet hier eine Kultursynthese statt. Da zentrale Merkmale der jeweiligen Landeskulturen über die einzelnen Unternehmenskulturen in die Synthesekultur eingehen, dürfte die entstehende Kultur zumindest ansatzweise auch zu den Landeskulturen passen. Die Kulturstrategien haben direkte Auswirkung auf das Personalmanagement. So zielt z.B. die Monokulturstrategie bewusst auf einen Kulturtransfer von der Muttergesellschaft auf die Tochtergesellschaften ab. Dies kann eine räumliche Konzentration aller Entwicklungsmaßnahmen in der Muttergesellschaft, die Einführung unternehmensweiter Führungsleitsätze oder die Festlegung eines Job-Rotation-Prinzips sein, bei dem alle Bewegungen immer über die Muttergesellschaft laufen. Abbildung 6.30 fasst exemplarisch einige Auswirkungen der Kulturstrategien am Beispiel von Personalentwicklung, -führung und -marketing zusammen. 1 Die folgenden Ausführungen basieren auf Scholz 2000a, S. 98ff. D. Unternehmenskultur und Human Resource Management 587 Abbildung 6.30: Auswirkungen der Kulturstrategie auf das internationale Personalmanagement Monokulturstrategie Multikulturstrategie Mischkulturstrategie Grundorientierung Stammland (teilweise global) multinational glokal (teilweise global) Personalentwicklung Auswahl geeigneter Entwicklungsmaßnahmen für die Entsandten festlegen; Job Rotation nur zwischen Mutter und Tochter landesspezifische Überprüfung der Eignung von Entwicklungsmaßnahmen; homogenes Qualifikationsniveau der Beschäftigten weltweit; wenig Job Rotation systematische Job Rotation zur Integration der Mitarbeiter quer über alle Unternehmen (also auch zwischen den Töchtern) Personalführung Motivation der Entsandten (z.B. durch Re-Integrationsplanung) sichern durch Information der Mitarbeiter integrierend wirken (z.B. durch eine weltweite Firmenzeitschrift) landesspezifische Bedürfnisstrukturen der Mitarbeiter nicht vernachlässigen Personalmarketing Anforderungen an den “linking-pin” festlegen, um gezielte Akquisitionsmaßnahmen gestalten zu können Qualitätsstandard der ausländischen Berufsausbildung feststellen und dann primär lokal arbeiten kulturbedingte Wahrnehmungsverzerrungen der Darstellung des Unternehmens berücksichtigen Quelle: in Anlehnung an Scholz 2000a, S. 100. Einflüsse der Kulturstrategien können im Hinblick auf das Marketing auf einzelne Maßnahmen übertragen werden, z.B. die Auslandsentsendung. Da z.B. bei der Monokulturstrategie die Anpassung an die Kultur der Muttergesellschaft im Vordergrund steht, bietet sich die Vergabe internationaler Projekte an Führungsnachwuchskräfte des Marketing oder Langzeitprogramme für Marketingführungskräfte, die in Auslandstöchtern für längere Zeit Verantwortung übernehmen, an. Bei der Multikulturstrategie können z.B. kürzere Auslandsaufenthalte i.d.R. im Marketing genutzt werden, wie mehrwöchige Hospitanzprogramme für Sachbearbeiter zur Ausweitung der Kenntnisse, des Fremdsprachenniveaus usw. und Auslands-Traineeprogramme für Hochschulabsolventen, die neu im Unternehmen sind. Bei einer Mischkulturstrategie sind hingegen Gastlandaufenthalte, im Extremfall auch in anderen Unternehmensbereichen, oder Konzepte wie Job Rotation, in deren Rahmen Führungsnachwuchskräfte des Marketing über mehrere Jahre Funktionen in ausländischen Töchtern übernehmen, sinnvoll. Bezüglich aller drei Kulturstrategien müssen die entsprechenden Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen und die Anpassung an die gewählte Internationalisierungsstrategie vorgenommen werden. So erlauben z.B. monokulturelle Systeme ein hohes Maß an Standardisierung und erwecken die Hoffnung auf große Synergiewirkungen innerhalb des Unternehmens. Auf der anderen Seite können sich multikulturelle Systeme besser an die jeweiligen Marktsituationen anpassen. Ähnliches gilt in analoger Form für die Mitarbeitermotivation: Eine monokulturelle Strategie schafft ein hohes Motivationspotenzial dadurch, dass Mitglieder selbst geografisch weit entfernter Tochtergesellschaften sich mit der Muttergesellschaft identifizieren können. Im multikulturellen Umfeld erhalten die Unternehmensmitglieder dagegen ihre Motivation primär durch die Erhaltung ihrer Eigenständigkeit und Anpassung an landesspezifische Eigenheiten. Eine Mischkulturstrategie schließlich erlaubt es, die Vorteile unterschiedlichster Landes- und/oder Unternehmenskulturen zusammenzuführen. Auslandsentsendung der Robert Bosch GmbH Die Robert Bosch GmbH gehört zu den weltweit führenden Technologieanbietern und entsendet bereits seit über 100 Jahren Mitarbeiter in ihre ausländischen Standorte. Das multinationale Unternehmen unterstützt seine Mitarbeiter hierbei durch vielseitige Angebote und Hilfestellungen. Bei der Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt werden Inforeisen, Sprachkurse, interkul- 588 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung turelle Trainings sowie Seminare angeboten, um die Mitarbeiter bestmöglich auf den Aufenthalt vorzubereiten. Während des Aufenthalts werden den Mitarbeitern Führungskräfte zur Seite gestellt, die für die schnelle Integration verantwortlich sind. Nach Ende des Auslandsaufenthaltes unterstützt die Robert Bosch GmbH die Mitarbeiter bei der Planung, Organisation und Abwicklung der Rückkehr und sorgt für eine schnelle Reintegration in den heimischen Standort. Quelle: www.your.bosch-career.com, Abrufdatum: 31. Januar 2013. 3. Ausgewählte personelle Koordinationsmechanismen Personenorientierte Koordinationsinstrumente werden in Typologisierungsansätzen zusammen mit den technokratischen Koordinationsinstrumenten auch als prozessuale Instrumente bzw. Mechanismen bezeichnet und von den strukturellen Formen der Koordination abgegrenzt. Sie werden auch als kulturelle Koordinationsinstrumente bezeichnet. Damit wird einer im anglo-amerikanischen Sprachraum üblichen Differenzierung in „bureaucratic control“ und „cultural control“ (Ouchi 1981) gefolgt (Welge/Holtbrügge 2010, S. 309ff.). An dieser Stelle sollen ausgewählte Formen der personellen Koordination behandelt werden. Besuchsverkehr Dem Besuchsverkehr als einer Form des „face-to-face“-Kontakts dürfte auch im Zeitalter der elektronischen Medien, die u.a. Chats und Videokonferenzen ermöglichen, weiterhin große Bedeutung zukommen, da diese Art von Kontakt bzw. Kommunikation für bestimmte Anlässe und für bestimmte Entscheidungen mit einem komplexen und sensiblen Problemlösungsbedarf erforderlich bzw. unabdingbar ist. Der Besuchsverkehr findet sowohl in Form von Besuchen von Vertretern der Muttergesellschaft bei den einzelnen Tochter- oder Landesgesellschaften als auch in Form von Besuchen von Vertretern der Tochter- oder Landesgesellschaften bei der Muttergesellschaft statt.1 Diese Arten des Besuchsverkehrs sind typisch für Unternehmen mit Stammland- Orientierung oder multinationaler Ausrichtung. In netzwerkartigen Strukturen, mit denen eine glokale Ausrichtung erreicht werden soll, kann auch dem Besuchsverkehr von Vertretern der einzelnen organisatorischen Einheiten untereinander eine wichtige koordinative Bedeutung zukommen, da hierdurch eine kognitive Assimilation der Mitarbeiter und Führungskräfte gefördert wird. Auslandsentsendung bzw. Führungskräftetransfer Diesem Aspekt dient in noch stärkerem Maße der Transfer von Führungskräften, der im Gegensatz zum Besuchsverkehr einen längeren Auslandsaufenthalt beinhaltet. Die Entsendung von Expatriates und die Wiedereingliederung von Repatriates sichern den Fluss von Wissen, fördern organisationales Planen, erleichtern die Kommunikation, stellen gemeinsame Werte und Normen sicher. Kutschker/Schmid (2011, S. 1050) weisen darauf hin, dass internationale Führungskräftetransfers nicht nur aus der Perspektive der Koordination bzw. des Personaleinsatzmanagements von Relevanz sind. Führungskräftetransfers spielen auch für die Weiterentwicklung der Organisation und/oder die Entwicklung sowie Motivation der Mitarbeiter eine große Rolle. Entsprechend umfassend wird die Auslandsentsendung in der Literatur diskutiert (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 877ff.). 1 Vgl. hierzu die Querverbindung zu sekundärorganisatorischen Koordinationsmaßnahmen in Abschnitt B.V. dieses Kapitels. E. Zusammenhang zwischen Strategien und Integration 589 China beliebt bei deutschen Managern China ist für deutsche Führungskräfte der attraktivste Standort innerhalb der BRIC-Staaten für einen Auslandseinsatz. Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage bei 1.000 deutschen Managern, die von der Beratungsagentur EAC durchgeführt wurde. 44% der Befragten könnten sich einen Aufenthalt in China als Expatriat vorstellen. Brasilien liegt mit 37% auf Platz 2, gefolgt von Russland (33%) und Indien (19%) als attraktive Orte für die Auslandsentsendungen von deutschen Führungskräften. Quelle: Handelsblatt 25. Mai 2012, S. 29. Sozialisation als unternehmenskulturelles Koordinationsinstrument Maßnahmen wie Besuchsverkehr und Führungskräftetransfer ebenso wie Maßnahmen der Personalentwicklung zielen durch psychische Beeinflussung auf eine kognitive Assimilation der Mitarbeiter ab. Sozialisation wird damit zu einem personenorientierten Koordinationsinstrument: „Das Ziel der Sozialisation besteht darin, weltweit einheitliche Werte und Einstellungen und damit ähnliche Entscheidungsstrukturen zu schaffen“ (Welge/Holtbrügge 2010, S. 246). Der Vorteil dieses Instruments, das die Unternehmenskultur in den Vordergrund rückt, liegt in der impliziten Koordinationsfunktion. Welge/Holtbrügge weisen zu Recht auf den Nachteil einer kulturellen Koordination hin, die in der damit verbundenen Gefahr der mentalen Vereinheitlichung der Mitarbeiter liegt, „durch die deren Sensibilität für maßgebliche Veränderungen der Umweltbedingungen sinkt“ (Welge/Holtbrügge 2010, S. 247). Kutschker/Schmid (2011, S. 1051) relativieren die Bedeutung der kulturellen Koordination dahingehend, dass kulturelle Koordination bei Stammland-orientierten und global orientierten Unternehmen partiell einsetzbar ist, bei multinational orientierten Unternehmungen jedoch – auf Grund des Charakters der Unternehmung – nicht denkbar und nicht gewünscht ist. E. Zusammenhang zwischen Strategien und Integration I. SGMG-Führungskonzept im Überblick Auch wenn die behandelten Aspekte im Hinblick auf die Grundorientierungen von Unternehmen bisher nicht empirisch abgesichert sind und daher in diesem Kapitel nicht jeweils separat eingehend behandelt werden konnten, kann abschließend eine Hervorhebung ausgewählter Führungsbesonderheiten im Hinblick auf die Grundorientierungen erfolgen. Hierbei steht eine kontrastierend-heuristische Gegenüberstellung der Besonderheiten bzw. Unterschiede zwischen der Stammland-, multinationalen, globalen und glokalen Grundorientierung im Vordergrund. Ein derartiges SGMG-Führungskonzept (in Anlehnung an Perlmutter) ist in Abbildung 6.31 zusammengefasst, wobei eine pragmatische Auswahl der betrachteten Aspekte vorgenommen wurde.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.