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II. Internationale Unternehmenskultur und Marktorientierung als Grundsatzherausforderungen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 603 - 608

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_603

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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D. Unternehmenskultur und Human Resource Management 575 der nationalen Zugehörigkeit der Muttergesellschaft, die (nationale) Herkunft von Entscheidern oder allgemeine Fragen der Unternehmenskultur und der Humanressourcen im Vordergrund. In Lehrbüchern zum Internationalen Marketing wird oft nur auf das Human Resource Management (HRM) rekurriert, i.S. einer die Implementierung und generell das Marketing bzw. alle Wertschöpfungsfunktionen unterstützenden bzw. flankierenden Funktion. Entsprechend werden Kernaufgaben des HRM, wie die Personalbedarfsplanung, -auswahl, -führung und -entwicklung mit Blick auf das Internationale Marketing betrachtet. Entsprechende, relevante personenorientierte Koordinationsmechanismen sind z.B. die Delegiertenentsendung, der Führungskräftetransfer, der Besuchsverkehr oder die Sozialisation. Nachfolgend soll der Zusammenhang von Unternehmenskultur und HRM zumindest grundlegend berücksichtigt werden, da dieser im Internationalen Marketing auf mehreren Ebenen bedeutend ist. Über die internationale Perspektive hinaus ist die Marktorientierung eines Unternehmens – interpretiert als unternehmenskulturelle Frage – beachtenswert. Entsprechend werden nachfolgend zwei Aspekte betrachtet, nämlich • die Grundsatzherausforderungen der inhaltlichen Gestaltung der Unternehmenskultur, insbesondere in diesem Kontext auch die Marktorientierung von Unternehmen, und • Fragen des HRM, insbesondere der Führungskultur, des Kulturtransfers bzw. des Transfers von Führungskräften. II. Internationale Unternehmenskultur und Marktorientierung als Grundsatzherausforderungen Bereits früh wurde die Unternehmenskultur als wichtige Einflussvariable des Unternehmenserfolgs betrachtet – nicht zuletzt in Verbindung mit dem Erfolg japanischer Unternehmen auf den Weltmärkten, der stark mit einem ausgeprägten „commitment“ der Unternehmensangehörigen verbunden wurde. Konsens herrscht darüber, dass alle Unternehmen über eine Kultur verfügen, die häufig unbewusst und unterschiedlich ausgeprägt sein kann:1 „Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert“ (Scholz 1987, S. 88). Doppler/Lauterburg (2008, S. 69) definieren die Unternehmenskultur einfacher, nämlich als die Summe der Überzeugungen, welche die Mitarbeiter im Laufe der Unternehmensgeschichte entwickelt haben, um mit den Problemen der internen Integration (Zusammenhalt im Unternehmen) sowie der externen Anpassung (Behauptung am Markt) fertig zu werden. Mit der Unternehmenskultur verbunden ist die im Marketing bekannte Corporate Identity bzw. das Corporate Branding, i.S. einer spezifischen, einheitlichen Selbstdarstellung eines Unternehmens nach innen wie nach außen (vgl. dazu Birkigt/Stadler/ Funck 2002, S. 18 und mit einem praktischen Beispiel Swoboda/Meierer/Hälsig 2008), 1 Vgl. zu „organizational culture“ z.B. grundlegend Smircich (1983) und Deshpande/Webster (1989) sowie im Kontext der Internationalität Leung u.a. (2005, S. 363ff.). Pauschal kann die Unternehmenskultur auch als – nach innen und nach außen – gelebte Unternehmensphilosophie charakterisiert werden, die bestimmt, wie Unternehmen handeln und dadurch eine erfolgsrelevante Größe darstellt (Barney 1986). 576 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung weshalb Hinterhuber u.a. (2000, S. 1363) beide im sog. „Leadership-Rad“ als Grundlage eines nachhaltigen Unternehmenswerts betrachten. An dieser Stelle sollen nicht die vieldiskutierte Rolle der Kultur als Hintergrundphänomen oder deren Elemente (wie Werte, Grundannahmen, Normen und Einstellungen usw.) behandelt werden.1 Vielmehr sind aus der Perspektive des Internationalen Marketing zunächst die Unternehmenskultur und ihre Wechselwirkungen zur Landeskultur zu beachten, bevor die Marktorientierung aus kultureller Perspektive zu thematisieren sein wird. Unternehmenskulturelle Aspekte und Wechselwirkungen mit der Landeskultur Die Landeskultur ist insofern als übergeordneter Bestimmungsfaktor zu sehen, als dass in ihr alle Unternehmenskulturen, aber auch gesellschaftliche Besonderheiten im jeweiligen Land eingebettet sind und daher eine gewisse Kongruenz zwischen der Landeskultur und der Unternehmenskultur gegeben sein muss.2 Zum Beispiel sind die Grundorientierungen des Unternehmens für die Frage relevant, ob das Marketingmanagement jeweils kulturell angepasst oder interkulturell einheitlich durchgeführt und wie die geografische Identifikation der Marketingaktivitäten ausgestaltet wird. Letztere ist z.B. bei der Stammland-Orientierung stark durch die Nationalität der Muttergesellschaft geprägt, während bei einer multinationalen Orientierung die Nationalität des Gastlandes dominiert. Bei einer globalen Orientierung ist die Einschätzung der geografischen Identifikation weniger eindeutig, da es sich eher um weit gehend „weltweite“ Unternehmen handelt, dabei aber die nationale Identität gewahrt werden kann. Eine glokale Grundorientierung impliziert schließlich die Identifikation als weltweites (regionales) Unternehmen mit ausdrücklicher Wahrung regionaler und ggf. lokaler Interessen. Kulturunterschiede sind eng mit dem Human Resource Management verbunden. Diesbezügliche Sichtweisen sind jedoch uneinheitlich, was folgende Mainstreams unterstreichen: • Eine Gruppe von Arbeiten betrachtet die unternehmenskulturellen Fragen im Rahmen personenorientierter Koordinationsformen (u.a. mit den Instrumenten des Führungskräftetransfers, des Besuchsverkehrs) (Wolf 1994, S. 115ff.; Macharzina/Oesterle 2002, S. 713f.). • Demgegenüber stehen Arbeiten, welche die Unternehmenskultur als Oberbegriff auffassen und etwa auf einer Instrumentalebene die wechselseitigen Kulturtransfers zwischen In- und Ausland betrachten und/oder zur Unterscheidung kultureller Phänotypen bzw. Führungsphilosophien führen (Scholz 1987). • Eine dritte Gruppe von Arbeiten betrachtet die Kulturorientierung als determinierendes und mitunter sehr nahe mit den Managementmerkmalen verbundenes Konstrukt (vgl. dazu Holzmüller/Kasper 1991, S. 48ff.). Bilfinger mit neuer Corporate-Branding-Strategie Das Dienstleistungsunternehmen Bilfinger setzt auf eine neue Corporate-Branding- Strategie und will damit weiter den Wandel vom Baukonzern zum Dienstleister für Indust- 1 Vgl. zum allgemeinen Kulturbegriff Kroeber/Kluckhohn (1952, S. 181), zu den Elementen Scholz/Hofbauer (1990, S. 19) oder zum Kulturebenenmodell Scholz (2000a, S. 790). 2 Vgl. zur Einbindung des Unternehmens in die „kulturelle Umgebung“ das Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung im Ersten Kapitel. Vgl. zu den bekanntesten kulturellen Dimensionen Hofstede 1993 und 2011, Hofstede/Hofstede/Minkov 2010 undMinkov 2012; Vgl. zur Globe Studie House u.a. 2004. D. Unternehmenskultur und Human Resource Management 577 rieanlagen, Kraftwerke und Gebäude vorantreiben. Der neue CEO Roland Koch setzt damit den initiierten Wandel des Vorgängers Herbert Bodner fort. Die erste Maßnahme bestand aus der Verkürzung des Namens der Unternehmung und so wurde aus Bilfinger Berger nur noch Bilfinger. Die Namensverkürzung sei „ein kleiner Schritt für die Mutter, aber ein großer Schritt für die Töchter“, sagte Koch mit Blick auf die vielen zugekauften Firmen, die weiter eigenständig agieren. Die zweite Maßnahme der Corporate-Branding-Strategie betrifft die Tochtergesellschaften selbst. In Zukunft werden diese unter dem Namen Bilfinger auftreten und somit ihre Gruppenzugehörigkeit demonstrieren. Allein in den USA setzt Billfinger 600 Millionen Euro um, ohne dass für Außenstehende sowie Firmenangehörige eine Zugehörigkeit zu Bilfinger erkennbar ist. Ziel des Rebranding ist zum einen eine Reputationssteigerung der Unternehmensmarke außerhalb von Europa. Zum anderen gilt es, eine einheitliche Unternehmenskultur weltweit zu etablieren und somit das Zugehörigkeitsgefühl der Tochterunternehmen und deren Mitarbeiter zu stärken. Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 22. März 2012, S. 14; www.bilfinger.com, Abrufdatum: 31. Januar 2013. Die Festlegung für eine der Sichtweisen soll hier unterbleiben. Vielmehr zeigt z.B. Swoboda (2002b) anhand der Betrachtung der inhaltlichen, kulturellen Dimensionen (unternehmenskulturelle Phänotypen und Transfer von Führungskräften) sowie der prozessualen Dimension (Kulturtransfer), dass die Unternehmenskultur bei gering internationalisierten Unternehmen wenig durch das Ausland geprägt ist und dies sich mit einer fortschreitenden Internationalisierung (sehr langsam) wandelt. Anders ausgedrückt könnte auch formuliert werden: Das entsprechende Commitment zu Auslandsmärkten und das internationale organisationale Lernen erfolgen nur langsam. Die inhaltliche Dimension als auch die Effekte eines Kulturtransfers lassen sich dabei insofern in einen Zusammenhang bringen, als dass beim traditionellen Konzept Perlmutters die (Vorteils-)Bedingungen ethnozentrischer, polyzentrischer oder geozentrischer Besetzungsstrategien, wie auch daraus abgeleitet die (Vorteils-)Bedingungen z.B. von Mono-, Poly- und Mischkulturstrategien, und die jeweils variierenden Einflüsse der Tochter- und Muttergesellschaft (vgl. dazu Scholz 1993, S. 171f.) zu betrachten sind. Hinsichtlich der Intensität des Kulturtransfers geht ferner der kulturelle Einfluss des Auslandes ein, der z.B. aus Geschäftsbeziehungen zu Partnerunternehmen erwächst, selbst im Falle einer rein exportorientierten Auslandstätigkeit. In der Systematik dieses Buches sind die unternehmenskulturellen Vorgaben durch die Grundorientierung bestimmt. Allerdings wird dadurch nur die Art, allenfalls die „Herkunft“ der Marketingkultur erfasst. Andere, eingehend zu betrachtende Aspekte sind z.B.: • Neben der Art ist auch die Stärke der Unternehmenskultur zu beachten. Dabei lässt sich die Stärke einer Unternehmenskultur z.B. am Vorhandensein von spezifischen Symbolen oder Geschichten, die in einer Unternehmung existieren, messen. Die Art kann auch bei verschiedenen Kriterien z.B. zu stabilen, reaktiven, antizipativen, kreativen Unternehmenskulturen führen (Scholz 1987, S. 91ff.; 2000b, S. 235; Ansoff 1979, S. 120). • Weitere Kulturtypen werden z.B. anhand des Risikos der Unternehmung/Abteilung und der Geschwindigkeit des Feedbacks auf ihre Aktionen oder der Reaktionen auf das Umfeld abgegrenzt, so bei Deal/Kennedy (1982, S. 107ff.) die „Tough guy/ macho“-Kultur, „Work hard/play hard“-Kultur, „Bet-your-company“-Kultur und „Process“-Kultur. 578 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung • Schließlich kann nach Mintzberg (1994, S. 54ff.) zwischen den zentripetalen und zentrifugalen Kulturkräften unterschieden werden. Mintzberg betrachtet fünf Basiskräfte einer effektiven Organisation (Führung, Effizienz, Professionalität, Konzentration und Innovation) und zwei katalytische (Kultur-)Kräfte (Kooperation und Wettbewerb), die dafür sorgen, dass die fünf Basiskräfte die Oberhand gewinnen. Während Kooperation als zentripetale Kraft den Vorteil bringt, Gegensätze vereinigen zu können, birgt sie eine Gefahr der Erstarrung, die Veränderungen nur innerhalb der eigenen Systemgrenzen zulässt. Da die Grenzen nicht verändert werden, besteht die Gefahr einer Art „Implosion“, die zur Isolation und zum „Tod“ der Organisation führen kann. Demgegenüber umfasst Wettbewerb zentrifugale Kräfte, die durch die Verfolgung unterschiedlicher, individueller Interessen der Mitarbeiter konfliktfördernd wirken und letztlich die Gefahr einer „Explosion“, aber auch den Vorteil eines revolutionären Wandels bergen können. Notwendig ist ein Ausgleich von zentripetalen und zentrifugalen Kräften. Zentripetale Kräfte sind dabei Führungsmaßnahmen, wie z.B. die Bindung an das Unternehmen durch gemeinsame Aktivitäten, Gruppenentscheidungen, Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg usw., während zentrifugale Kräfte z.B. die Veränderungsbereitschaft, so unkonventionelle Ideen, betreffen. Marktorientierung als besondere Herausforderung Wie angedeutet, bildet die Marktorientierung eine Kernherausforderung. Sie kann grundsätzlich auf einer kulturellen Ebene angesiedelt und zunächst losgelöst von der Internationalität betrachtet werden. Allerdings gewinnt sie gerade bei international tätigen Unternehmen an Komplexität und bedarf dann einer kulturellen Verankerung. Primär bei Industriegüterproduzenten zeigen empirische Untersuchungen, dass eine beachtliche Lücke zwischen der empfundenen und der tatsächlichen Marktorientierung existiert. Bereits Backhaus/Schlüter (1994, S. 21) zeigen dies anhand eines Indexwertes, dem der Einsatz unterschiedlicher Marketinginstrumente zu Grunde liegt. Hiernach empfinden sich 50% der befragten Unternehmen als marktorientiert, während nur weniger als 1% der befragten Unternehmen tatsächlich „marktorientierte Indexwerte“ aufweist. Abbildung 6.25 visualisiert ausgewählte Indikatoren der Marktorientierung, geordnet nach vier Faktoren. Abbildung 6.25: Indikatoren der Marktorientierung Indikatoren im Bereich Unternehmensphilosophie und -kultur Indikatoren im Bereich Strategisches Management • Postulierung der Marktorientierung in Unternehmensleitsätzen oder vergleichbaren Dokumenten • Verankerung der Marktorientierung im kulturellen Netz des Unternehmens, z.B. in − Anekdoten oder Legenden, die im Unternehmen kursieren − symbolischen Handlungen von Vorgesetzten − Werthaltung und persönlicher Zielsetzung der Mitarbeiter − Einstellungs- und Beförderungskriterien • Verankerung der Marktorientierung im Zielsystem der Unternehmung, insbesondere − in Marketingplänen, Strategiepapieren usw. − im Denken der Top-Führungskräfte • Implementierung von Strategien der Marktorientierung, z.B. − Zielgruppenbildung − Flexibilität in Produktion und Logistik D. Unternehmenskultur und Human Resource Management 579 Indikatoren im Bereich Operatives Management Indikatoren im Bereich Organisation • Effizienz des Marketinginformationsmanagements, insbesondere − Beschaffung von Marketinginformationen − Weitergabe von Marketinginformationen − Verwendung von Marketinginformationen • marktorientierter Einsatz des Marketing-Mix, z.B. im Rahmen der − Bestimmung von Preisen und Konditionen − Differenzierung von Produkten − Gestaltung von Serviceleistungen − Festlegung von Lieferstandards • Marketingorientierung der Aufbauorganisation, insbesondere − Rang des Marketing in der Aufbauorganisation − Existenz spezieller Organisationseinheiten wie Produkt und Key Account Management sowie Marktforschungsabteilung • Zuständigkeit der Marketingabteilung in kundenrelevanten Fragen, insbesondere bei − strategischer Planung − Produktentwicklung/Sortimentsgestaltung − Preis- und Konditionsfestsetzung − Werbung und Verkaufsförderung Quelle: in Anlehnung an Backhaus/Schlüter 1994, S. 21ff. Begründungen für eine mangelnde Marketingimplementierung liegen z.B. in Konflikten zwischen dem Marketing und anderen Wertschöpfungsfunktionen, die bereits in Abschnitt C.II. dieses Kapitels angedeutet worden sind. Die Verankerung in der Unternehmenskultur ist dabei ein zentraler Aspekt. Indessen werden ausführliche Ansätze der internen Marketingimplementierung vorgestellt. Hilker (1993, S. 57) differenziert die Ansätze einerseits nach Partialansätzen und Totalansätzen sowie andererseits die Partialansätze inhaltlich nach einzelnen Betrachtungsebenen, so • die strukturorientierte Betrachtung, welche die Bedeutung des Marketing anhand von Managementsystemen, Organisationsstruktur, Kontrollsystem, Informationssystem usw. analysiert, und • die verhaltensorientierte Betrachtung, die u.a. Ebenen umfasst, wie − strategiebezogen (d.h. Unternehmens-Umfeld-Beziehung), − unternehmenskulturbezogen (d.h. das Gesamtunternehmensverhalten), − funktionseinheitenbezogen (d.h. Inter- und Intra-Gruppenverhalten), mitarbeiterbezogen (d.h. Individualverhalten). Totalansätze wurden u.a. von Slater/Narver (1995, S.67), Oelsnitz (1999, S. 138) und Kirca/Jayachandran/Bearden (2005, S. 26) vorgelegt.1 Betrachtet werden dabei u.a. • People (Mitarbeiter als Zielobjekt und Einflussfaktor der internen Marketingimplementierung), Performance (Kombination unterschiedlicher Implementierungsmaßnahmen unter Erfolgsaspekten oder Betrachtung der Konsequenzen in Bezug auf Kunden, Innovation und Mitarbeiter), Partnership (Bildung von Netzwerken auch zu Share- und Stakeholdern) und Principles (moralische/ethische Werte, auf denen die gesamte Marketingarbeit beruht), Culture (Entrepreneurship und Marktorientierung), Climate (Struktur, Führung, strategische Planung) und Environment sowie • Content (Dimensionen, Implikationen und Indikatoren der Marktorientierung), Process (Visioning, Leading, Promoting und Fitting als Basistätigkeiten der Marketingimplementierung) und Context (Unternehmenskultur, Unternehmensidentität, weitere Kontextfaktoren (u.a. Unternehmensgröße, -alter, -technologie)). 1 In aktuelleren Studien wird hingegen oftmals der Fokus auf spezielle Aspekte bzw. Partialansätze gelegt; vgl. z.B. Baker/Sinkula 2009 oder Vorhies/Morgan 2003. 580 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung III. Führungskultur, Kulturtransfer und Bedeutung der Humanressourcen 1. Grundlagen, Methoden und Systeme des HRM Das HRM (bzw. Personalmanagement) ist eine unterstützende bzw. flankierende Aktivität für alle unternehmerischen Wertschöpfungsaktivitäten und für das gesamte Wertschöpfungssystem (Porter 2010, S. 74). Insofern ist es auch für das Marketing, insbesondere für das internationale, als kritischer Erfolgsfaktor zu sehen. Personalwirtschaftliche Aktivitäten haben erheblichen Einfluss auf den Kenntnisstand und die Motivation der Mitarbeiter, auf die Personalkosten und -fähigkeiten und damit in hohem Maße auf den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. Indessen unterschätzen Unternehmen die Komplexität des internationalen HRM, da z.B. bestimmte Managementtechniken und Führungsstile, die sich auf nationaler Ebene als erfolgreich erwiesen haben, in der fremden Umgebung zu Fehlschlägen und Minderleistung der Angestellten führen können (Festing u.a. 2011, S. 18). Das heißt, schlechtes HRM im internationalen Kontext ist oft eine Ursache für Misserfolg, insbesondere auch im Internationalen Marketing.1 Konkret umfasst das HRM „diejenigen Funktionen einer Organisation, die das Ziel haben, Humanressourcen bereitzustellen und zielorientiert einzusetzen“ (Festing u.a. 2011, S. 13). Die Relevanz des HRM für das Internationale Marketing kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. In Sinne einer Implementierungsentscheidung wären rechtzeitig und in ausreichender Menge personelle Ressourcen in der benötigten Qualifikation bereitzustellen, um die avisierten Marketingziele zu erreichen. Dies korrespondiert mit der Ebene der allgemeinen Aufgaben des Personalmanagements wie Personalbedarfsplanung, -auswahl, -entwicklung, -führung oder Gestaltung der Anreizsysteme.2 Eine besondere Bedeutung kommt im internationalen Kontext der Personalführung und der Führungskultur zu. Im Sinne personenorientierter Koordinationsinstrumente sind nachfolgend spezielle Aspekte hervorzuheben wie Besuchsverkehr, Führungskräftetransfer und Sozialisation, aber auch Delegiertenentsendung oder Verantwortlichkeiten für Personalentscheidungen. Betrachtet man die Grundorientierungen von Unternehmen, dann finden sich bei dem Grundkonzept von Perlmutter zwei kulturelle Aspekte, nämlich die geografische Identifikation und die fortlaufenden Personalmanagementaufgaben (Personalrekrutierung, -ausstattung, -entwicklung) sowie als prozessualer Aspekt auch die Anreizsysteme und Sanktionen. Welge/Holtbrügge (2010, S. 348) formulieren idealtypische Gestaltungsalternativen des internationalen Personalmanagements in Abhängigkeit von kulturellen Basistypen international tätiger Unternehmen, die auch auf die unterschiedenen Grundorientierungen übertragen werden können (siehe Abbildung 6.26). Da diese von genereller Relevanz für das Internationale Marketing sind, werden nachfolgend lediglich ausgewählte Gestaltungsalternativen aufgegriffen. 1 Zwar unterscheiden sich die Aufgaben des internationalen nicht prinzipiell von denen eines nationalen HRM. Aus den im Ersten Kapitel dieses Buches skizzierten Rahmenbedingungen resultieren aber eine Reihe internationaler Besonderheiten, so bezüglich des Ausmaßes an Aktivitäten und externen Einflüssen, Normen und Gesetzen, Gewichtung der Aktivitäten, Risiko usw. (vgl. Festing 1999, S. 17ff.; Dowling 1999, S. 30ff.). 2 Vgl. hierzu und zu den hier ausgeklammerten Anreizsystemen Festing u.a. 2011, S. 13; Festing 1999, S. 15f.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.