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I. Überblick in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 602 - 603

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_602

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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574 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Produktsparte) als Beurteilungsobjekt im Visier, so steht die Sicht des Investors im Vordergrund. Damit wird der Erfolg am transferierten Cash Flow gemessen. Geht es um die Beurteilung der Managementleistung, so bietet sich die Projektperspektive an. Abbildung 6.24: Beispiele zu Marketing- und Vertriebskennzahlen Effektivität Effizienz Potenzialbezogene Kennzahlen • Kundenzufriedenheit • Image des Anbieters • Lieferantenzuverlässigkeit • Anzahl erzielter Kontakte/Kosten der Werbeaktion • Kundenzufriedenheit mit der Verkaufsunterstützung/Kosten der Verkaufsunterstützung Markterfolgsbezogene Kennzahlen • Anzahl der Gesamtkunden • Marktanteil eines Produktes • im Markt erzielbares Preisniveau • Anzahl der Kundenbesuche pro Auftrag • Anzahl der Angebote pro Auftrag (Trefferquote) • Anzahl gewonnener Neukunden/Kosten der Aktivitäten der Kommunikation Wirtschaftliche Kennzahlen • Umsatz bezogen auf Produkte/ Produktgruppen • Umsatz bezogen auf Kunden/Kundengruppe • Umsatz aufgrund von Aktivitäten der Direktkommunikation • Gewinn • Umsatzrendite • Kundenprofitabilität • Umsatz aufgrund der Messeteilnahme/ Kosten der Messeteilnahme Quelle: in Anlehnung an Homburg 2012, S. 1197. Im Zusammenhang mit der Beurteilungsperspektive steht die Wahl der Beurteilungswährung. Es dürfte unmittelbar einsichtig sein, dass bei einer projektbezogenen Sicht der Cash Flow bzw. das Finanzergebnis in der Gastlandwährung zu messen ist. Demgegenüber legt die Investorperspektive eine Betrachtung in der Stammlandwährung nahe. Die dafür nötige Umrechnung bringt entsprechende Schwierigkeiten mit sich. Ver- ändert sich der Wechselkurs zwischen den beiden Beurteilungszeitpunkten, so hat dies Auswirkungen auf die in der Stammlandwährung ausgedrückten Positionen. Jedoch ist es möglich, den Teil des Erfolges, der auf Wechselkursänderungen zurückzuführen ist, zu eliminieren oder zumindest zu separieren. Ist die juristische Einheit zu beurteilen, gehen in die Festlegung des Soll-Wertes bereits die erwarteten Wechselkursveränderungen ein und geben damit dem lokalen Management einen Anreiz, die prognostizierte Entwicklung in seinen Entscheidungen zu berücksichtigen. Die Umrechnung des Ist- Wertes wird in der Investorperspektive hingegen mit dem Kurs vorgenommen, der bei einer tatsächlichen Umwechslung zur Anwendung kommen würde. Soll dagegen die Leistung des lokalen Managements beurteilt werden, ist eine Konstellation vorzuziehen, bei der für Ist- und Soll-Werte der (interne) Prognosekurs angesetzt wird, da in diesem Fall die Entscheidungsträger nicht für Folgen von Wechselkursveränderungen zur Rechenschaft gezogen werden (können). D. Unternehmenskultur und Human Resource Management I. Überblick Kulturelle Aspekte gewinnen seit Jahren in internationalen Unternehmen an Bedeutung. Damit sind aber nicht nur die im Internationalen Marketing per se relevanten länderspezifischen Kulturdifferenzen gemeint.1 Vielmehr stehen hier des Weiteren die Effekte 1 Vgl. hierzu insbesondere das Erste Kapitel. D. Unternehmenskultur und Human Resource Management 575 der nationalen Zugehörigkeit der Muttergesellschaft, die (nationale) Herkunft von Entscheidern oder allgemeine Fragen der Unternehmenskultur und der Humanressourcen im Vordergrund. In Lehrbüchern zum Internationalen Marketing wird oft nur auf das Human Resource Management (HRM) rekurriert, i.S. einer die Implementierung und generell das Marketing bzw. alle Wertschöpfungsfunktionen unterstützenden bzw. flankierenden Funktion. Entsprechend werden Kernaufgaben des HRM, wie die Personalbedarfsplanung, -auswahl, -führung und -entwicklung mit Blick auf das Internationale Marketing betrachtet. Entsprechende, relevante personenorientierte Koordinationsmechanismen sind z.B. die Delegiertenentsendung, der Führungskräftetransfer, der Besuchsverkehr oder die Sozialisation. Nachfolgend soll der Zusammenhang von Unternehmenskultur und HRM zumindest grundlegend berücksichtigt werden, da dieser im Internationalen Marketing auf mehreren Ebenen bedeutend ist. Über die internationale Perspektive hinaus ist die Marktorientierung eines Unternehmens – interpretiert als unternehmenskulturelle Frage – beachtenswert. Entsprechend werden nachfolgend zwei Aspekte betrachtet, nämlich • die Grundsatzherausforderungen der inhaltlichen Gestaltung der Unternehmenskultur, insbesondere in diesem Kontext auch die Marktorientierung von Unternehmen, und • Fragen des HRM, insbesondere der Führungskultur, des Kulturtransfers bzw. des Transfers von Führungskräften. II. Internationale Unternehmenskultur und Marktorientierung als Grundsatzherausforderungen Bereits früh wurde die Unternehmenskultur als wichtige Einflussvariable des Unternehmenserfolgs betrachtet – nicht zuletzt in Verbindung mit dem Erfolg japanischer Unternehmen auf den Weltmärkten, der stark mit einem ausgeprägten „commitment“ der Unternehmensangehörigen verbunden wurde. Konsens herrscht darüber, dass alle Unternehmen über eine Kultur verfügen, die häufig unbewusst und unterschiedlich ausgeprägt sein kann:1 „Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert“ (Scholz 1987, S. 88). Doppler/Lauterburg (2008, S. 69) definieren die Unternehmenskultur einfacher, nämlich als die Summe der Überzeugungen, welche die Mitarbeiter im Laufe der Unternehmensgeschichte entwickelt haben, um mit den Problemen der internen Integration (Zusammenhalt im Unternehmen) sowie der externen Anpassung (Behauptung am Markt) fertig zu werden. Mit der Unternehmenskultur verbunden ist die im Marketing bekannte Corporate Identity bzw. das Corporate Branding, i.S. einer spezifischen, einheitlichen Selbstdarstellung eines Unternehmens nach innen wie nach außen (vgl. dazu Birkigt/Stadler/ Funck 2002, S. 18 und mit einem praktischen Beispiel Swoboda/Meierer/Hälsig 2008), 1 Vgl. zu „organizational culture“ z.B. grundlegend Smircich (1983) und Deshpande/Webster (1989) sowie im Kontext der Internationalität Leung u.a. (2005, S. 363ff.). Pauschal kann die Unternehmenskultur auch als – nach innen und nach außen – gelebte Unternehmensphilosophie charakterisiert werden, die bestimmt, wie Unternehmen handeln und dadurch eine erfolgsrelevante Größe darstellt (Barney 1986).

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Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.