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V. Marketing-Controlling-System in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 590 - 602

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_590

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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562 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Entscheidungsträger nutzen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Hemmnisse und Unsicherheiten bezüglich der Auslandstätigkeit abzubauen. Ebenso können Planungsprozesse dazu beitragen, zukünftige Aktivitäten zielgerichtet zu steuern und vorausschauend zu gestalten. Informations- und Planungsprozesse versuchen die Komplexität des Auslandsgeschäfts zu reduzieren, sind aber auch kostspielig und ressourcenintensiv. Besonders kleine Unternehmen tendieren dazu, an diesen Prozessen zu sparen (Cadogan u.a. 2006). Daher ist der direkte Erfolgsbeitrag von Informations- und Planungsprozessen nicht unumstritten (Julien/Ramangalahy 2003; Schwenk/Shrader 1993).1 In diesem Zusammenhang finden Swoboda/Olejnik (2013b) heraus, dass der Erfolgseinfluss von Informations- und Planungsprozessen vollständig von der „International Entrepreneurial Orientation“ mediiert wird, d.h., die Prozesse haben keinen direkten Einfluss auf den internationalen Erfolg, sondern nur einen indirekten. Dabei wird diese internationale unternehmerische Einstellung über die verhaltensrelevanten Dimensionen Innovatitität, Risikoneigung und Proaktivität abgebildet (Knight/Cavusgil 2004). Außerdem zeigen die Autoren, dass die Durchführung der Prozesse von der „International Entrepreneurial Orientation“ abhängig ist und somit ein reziproker, d.h. zweigerichteter, Zusammenhang besteht (siehe Abbildung 6.17) Abbildung 6.17: Reziproker Zusammenhang zwischen Informations- und Planungsprozessen und der „International Entrepreneurial Orientation“ International Entrepreneurial Orientation Innovativität Risikoneigung Proaktivität Information Planung Prozesse Internationale Performance Quelle: Swoboda/Olejnik 2013b, S. 8. V. Marketing-Controlling-System 1. Besonderheiten des internationalen Controlling Das Aufgabenfeld des Controlling im Allgemeinen und des Marketing-Controlling im Besonderen wird in der Literatur unterschiedlich gesehen. Im Folgenden soll betont werden, dass das Controlling eine spezifische Führungsunterstützungsfunktion der ergebniszielorientierten Koordination innerhalb des Führungssystems der Unterneh- 1 Während einige Studien die Erfolgswirksamkeit und Relevanz von Informations- und/oder Planungsprozessen bestätigen konnten (z.B. Yeoh 2000, Yip/Biscarri/Monti 2000), sind andere Studien zu konträren Ergebnissen gekommen (z.B. Crick/Spence 2005, Frishammar/Andersson 2009). C. Organisationsprozesse und -systeme 563 mung einnimmt.1 Die Koordinationsaufgabe des Controlling kommt in den folgenden Definitionen zum Ausdruck (siehe auch Abbildung 6.18):2 Controlling ist ein Subsystem des Leitungssystems, das die Unternehmensführung in der Erfüllung ihrer Aufgaben durch zielorientierte Informationsversorgung sowie durch ergebniszielorientierte Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen unterstützt (Zimmermann 2001, S. 14; Horváth 2011, S. 109). Dem Controlling obliegt die Aufgabe der entscheidungsrelevanten Informationsversorgung der Unternehmensleitung, Koordination der Planungs- und Steuerungseinheiten des Unternehmens und die Sicherung der Rationalität der Unternehmensführung (Baum/Coenenberg/Günther 2007, S. 4). Im Rahmen des Marketingplanungsprozesses wird das Marketing-Controlling meistens der letzten (Kontroll-)Phase zugeordnet und mit zwei Aufgaben verbunden, und zwar einerseits, um zu überprüfen, ob die gesetzten strategischen und taktischoperativen Zielvorgaben in den einzelnen Ländermärkten erfüllt worden sind, und andererseits, um das Marketingplanungssystem selbst zu kontrollieren. Entsprechend wird zwischen einer (eher operativen, instrumentalbezogenen) Marketingkontrolle und einem (eher strategischen) Marketing-Audit unterschieden. Beide basieren auf einem allgemeinen Verständnis der Marketingkontrolle. Allgemein beschreibt Marketingkontrolle eine Abfolge von Soll-Ist-Vergleichen, die alle in einem Unternehmen getroffenen (und unterlassenen) strategischen und operativen Maßnahmen permanent begleiten. Die umfassende, systematische und regelmä- ßige Revision von Zielen, Strategien, Maßnahmenplänen und Prämissen sowie von Planung, Kontrolle und Organisation wird als Marketing-Audit bezeichnet (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 415f.) Abbildung 6.18: Das Controlling-System des Unternehmens Informationsversorgungssystem Planungs- und Kontrollsystem Controlling- System Führungssystem Informationen Güter Geld Ausführungssystem InformationenInformationen Quelle: Macharzina/Wolf 2012, S. 444. 1 Teilweise finden sich in Publikationen zum Internationalen Marketing an dieser Stelle pauschale Betrachtungen der „returns on international marketing investment“ oder einiger Erfolgsmaße, so „sales, financial, cash flow analysis“ (Bradley 2005, S. 376ff.). 2 Die heutige Rolle des Controlling und seine Aufgabenschwerpunkte entsprechen in der Praxis, trotz einer in der Literatur deutlichen Ausweitung der dem Controlling zugeschriebenen Tätigkeitsfelder, weit gehend diesem ursprünglichen Zweck und Selbstverständnis. 564 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Auch aus einer über das Marketing hinausgehenden Managementperspektive ist zwischen einem strategischen und einem operativen Controlling zu unterscheiden. Das Erstgenannte fokussiert auf die strategischen Planungs- und Kontrollsysteme, und zwar als Grundlage zur Verbesserung der Koordinations-, Adaptions- und Reaktionsfähigkeit der Führung generell und der Marketingführung im Besonderen (Horváth 2011, S. 223f.). Für das operative Controlling sind hingegen die Probleme der operativen Planung und Kontrolle und somit Entwicklungen, die sich bereits in Aufwand und Ertrag manifestieren, maßgeblich. Letzteres wird nachfolgend pauschal auf den Marketing-Mix, also die Marketinginstrumente begrenzt, bei dem – neben Wirtschaftlichkeitswirkungen – auch (Kaufverhaltens-)Wirkungen, so die psychografischen Kaufverhaltenseffekte, die noch nicht ertragsrelevant sind, Bedeutung haben (Vorsteuerungsgrößen der wirtschaftlichen Effekte). Anforderung an das internationale Controlling Die Besonderheiten des internationalen Controlling und somit auch des internationalen Marketing-Controlling sind vielfältig. Eine wesentliche Rolle spielen hierbei auch die Grundorientierungen des Unternehmens. Besonderheiten resultieren v.a. aus den unterschiedlichen Umfeldbedingungen, in denen z.B. die Tochtergesellschaften agieren und die (z.B. länder- oder kulturspezifisch) unterschiedliche Festlegungen erfordern, zugleich aber – so bei der Stammland- oder der globalen Orientierung – kompatibel mit der Muttergesellschaft bzw. zentralen Vorgaben sein müssen. Die internationale Unternehmenstätigkeit führt zu erhöhten quantitativen und qualitativen Anforderungen an das Controlling (Küting/Heiden 2002, S. 290). Konkret sind folgende Anforderungen zu berücksichtigen:1 • Zur Beachtung internationaler Interdependenzen ist bei international tätigen Unternehmen eine höhere Zahl von Planungsvariablen zu berücksichtigen. Die einzubeziehenden Einflussfaktoren weisen zudem einen höheren Grad an Differenziertheit auf (z.B. soziokulturelle, politische Faktoren, Marktheterogenität usw.). • Als Störfaktoren des internationalen Controlling werden Wechselkursschwankungen sowie unterschiedliche (und volatile) Zins- und Inflationsraten angesehen, die das Controlling erschweren (z.B. Währungsumrechnungen, Inflationsraten usw.). • Die unternehmensinternen Rahmenbedingungen, so die Rollen und Strategien der Tochtergesellschaften, unterscheiden sich z.B. nach verschiedenen Entwicklungsstadien der Tochtergesellschaften (wie Gründungs-, Akquisitions-, Integrations-, Betriebs-, Veräußerungsphase) oder nach Tätigkeitsbereichen und Verantwortlichkeiten (wie Produktions- und Vertriebsgesellschaften), variierenden Größen usw. • Divergenzen der (internationalen) internen und externen Rechnungslegungspraktiken führen für das internationale Controlling ebenso zu einer erhöhten Komplexität (z.B. unterschiedliche Steuerbelastung, Regelungen zur Dividendenund Kapitaltransferierbarkeit usw.). • Durch die Verteilung der Unternehmenstätigkeit auf verschiedene Länder entsteht oft ein höheres Risiko (z.B. Länderrisiken, Kapitalkosten), so im Rahmen der Investitionsrechnung oder der Shareholder-Value-Ansätze. • Für unternehmensinterne, länderübergreifende, leistungswirtschaftliche Verflechtungen müssen Transferpreise ermittelt werden (so für die Steuerungsfunktion durch 1 Vgl. dazu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 803ff. und die dort angegebene Literatur. C. Organisationsprozesse und -systeme 565 entsprechende Kosten- und Leistungstransparenz oder die Minimierung der steuerlichen Belastung durch Gewinnverlagerung). • Auch im Controlling muss die kulturelle Distanz beachtet werden (z.B. Probleme und Missverständnisse im Controllingprozess auf Grund unternehmens- und landeskultureller sowie sprachlicher Unterschiede). • Die Informationsbeschaffung ist im internationalen Umfeld i.d.R. schwieriger und teurer; zudem sind die Daten meist mit einer höheren Unsicherheit behaftet. Gleiches gilt für die Vergleichbarkeit von Daten. • Weitere Herausforderungen resultieren aus den Interdependenzen der i.d.R. mehrstufigen Planung auch im Internationalen Marketing. Hier ist das Zusammen-wirken von Zentral-, Divisions- und Tochtergesellschafts-Controlling zu gewähr-leisten. Nicht alle diese Anforderungen sind gleichermaßen oder gleichgewichtig relevant für die Marketingkontrolle und das Marketing-Audit, aber sie repräsentieren die Herausforderungen internationaler Unternehmen, die auf unterschiedlichen Organisationsebenen verschiedene Controllingaufgaben wahrnehmen. Ebenen und Aufgaben des internationalen Controlling Das internationale Controlling muss unterschiedliche Aufgabenstellungen und Perspektiven internationaler Unternehmen berücksichtigen. Diese bedingen i.d.R. eine deutliche Unterscheidung der Controllingaufgaben auf der Ebene der Gesamtunternehmensleitung, der Divisions- oder Auslandstochtergesellschaftsleitungen und letztendlich auch des Marketing (Küting/Heiden 2002, S. 292): • Auf der Gesamtunternehmensebene müssen neben der Steuerung des Unternehmens als Ganzes die zunächst unabhängigen Geschäftsfelder miteinander in Verbindung gebracht werden. Nach Lube (1997, S. 39) bestehen mit dem Portfoliomanagement und dem Ressourcenmanagement zwei wesentliche Aufgabenfelder, die vom Controlling durch die entsprechenden (eher strategisch ausgerichteten) Instrumente und Informationen unterstützt werden.1 Auf der Ebene eines zentralen Controlling werden dabei Methoden der Systementwicklung (z.B. Systemanalyse, Nutzen-Kosten- Analyse, Organisationspläne u.Ä.) und Methoden zur Generierung bzw. Aufbereitung strategisch relevanter Informationen eingesetzt. • Auf der Ebene der einzelnen Geschäftsfelder kommt dagegen dem Controlling v.a. die Aufgabe zu, das Management bei der Strategieimplementierung zu unterstützen. Das Controlling bildet hier also die Schnittstelle zwischen der Unternehmens- und der Geschäftsfeldstrategie und muss die Konsistenz der unterschiedlichen Entscheidungen sicherstellen. Auf dieser Ebene werden v.a. Instrumente zur Erfassung und Aufbereitung operativer Daten und Informationen eingesetzt. Freilich ist diese generelle, da für jedes Unternehmen relevante, Unterscheidung noch wenig aussagekräftig im Hinblick auf die Ebenen und Aufgaben des Marketing- Controlling-Systems. Sie umreißt jedoch die Komplexität der Controllingaufgaben einerseits und die Komplexität der internationalen Unternehmen andererseits. Letztere bewerten diese Ebenen in unterschiedlichen Ländern, bei unterschiedlichen Markteintritts- oder Marktbearbeitungsstrategien und bei unterschiedlichen Grundorientierungen 1 Portfoliomanagement umfasst i.S. der langfristig effektiven Struktur des Unternehmens z.B. Geschäftsfelder und Regionen, die Definition von Unternehmenseinheiten sowie deren strategische Aufgaben. Ressourcenmanagement umfasst den langfristig produktiven Ressourceneinsatz durch Allokation der Ressourcen auf die Organisationseinheiten (z.B. Ländergesellschaften) und eine bereichsübergreifende Nutzung vorhandener Ressourcen. 566 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung differenziert. I.w.S. auf der Unterscheidung der strategischen Grundorientierungen basierend, skizziert Abbildung 6.19 einige Führungstypen international tätiger Unternehmen und die entsprechenden allgemeinen, d.h. über das Marketing hinausgehenden, Controllingaufgaben. Je nach Führungsstruktur des international tätigen Unternehmens variiert der Controllingfokus. So ist in einem straff von der Muttergesellschaft geführten, z.B. globalen Unternehmen die Unternehmensleitung wesentlich detaillierter und auch mit operativeren Daten zu versorgen als in einer eher dezentral geführten, z.B. multinationalen Struktur (so einer Finanzholding), da aus Sicht der Holding lediglich die Portfoliooptimierung im Zentrum steht. Abbildung 6.19: Führungsmerkmale international tätiger Unternehmen und Controllinganforderungen Stammhausunternehmen Management- Holding Finanz- Holding Netzwerkunternehmen Struktur • Dominanz der Zentrale • operative Tätigkeit der Zentrale • starke Interdependenzen • zentrale und dezentrale Strukturelemente • Zentrale auf strategische Führung beschränkt • mäßige Interdependenzen • Dominanz der Tochtergesellschaften • Zentrale auf finanzielle Führung und Beteiligungsverwaltung beschränkt • kaum Interdependenzen • hybride Strukturen • Zentrale vorwiegend mit Koordinationsfunktion • starke Interdependenzen Spezifische Führungsprobleme der Zentrale • Informations- überlastung • Bürokratisierung • eingeschränkte Flexibilität • Informationsunterversorgung • mangelnde Transparenz • schwache Knowhow-Basis • Informationsunterversorgung • Beurteilungsmöglichkeiten • Know-how-Basis • Steuerungskomplexität • Koordinationsaufwand • Anzahl Schnittstellen • Erfolgszuweisung Vermuteter Controllingfokus • Erfüllung strategischer Zielvorgaben • Ausschöpfen der Integrationsvorteile • Kernkompetenzen • Internationalisierungsstrategie • Portfolioziele • Horizontalprojekte • Kompetenzaufbau • finanzielle Entwicklung • Portfolioziele • Risikostruktur • Erfüllung strategischer Rollen • Stakeholdererwartungen • Leistungsverflechtungen • Wissenstransfer • Innovationskraft Quelle: in Anlehnung an Lube 1997, S. 24. Für das Marketingcontrolling gelten entsprechende Ebenenüberlegungen analog. Ein Beispiel für unterschiedliche Ebenen der Kontrolle präsentieren bspw. Kotler u.a. (2009). Die Autoren unterscheiden vier Controllingtypen und ordnen diese unterschiedlichen Verantwortungsbereichen zu (siehe Abbildung 6.20). Diese oder ähnliche Systematiken bieten Einblicke in die Ebenen und Aufgaben eines Marketing-Controlling-Systems. Allerdings werden darin operative und strategische Controllingaufgaben auf einer Gesamtunternehmensebene und einer Marketingebene nicht eindeutig abgegrenzt. Letzteres wird in den folgenden Abschnitten versucht. C. Organisationsprozesse und -systeme 567 Abbildung 6.20: Typen und Verantwortungen der Marketingkontrolle Controllingtypen Verantwortung Ziele Instrumente Jährliche Plankontrolle Topmanagement Mittelmanagement Analyse inwiefern die geplanten Ergebnisse erreicht wurden • Umsatzanalyse • Marktanteilsanalyse • Ausgaben-Einnahmen- Verhältnis • Finanzanalyse • marktbasierte Score-Card- Analyse Profitabilitätskontrolle Marketingcontroller Analyse inwiefern die Unternehmung Geld verdient Profitabilität nach • Produkten • Regionen • Kunden • Segmenten • Distributionskanälen • Auftragsgrößen Effizienzkontrolle Linienmanagement Analyse und Verbesserung der Effizienz und Wirkung der Marketinginvestitionen Effizienz der • Absatzorgane • Werbung • Verkaufsförderung • Distribution Strategische Kontrolle Topmanagement Marketing-Auditor Analyse inwiefern die Unternehmung die besten Optionen im Hinblick auf Märkte, Produkte und Distributionskanäle wählt • Marketingeffektivität-Ratings • Marketing-Audit • Marketingexzellenzberichte • Corporate- und Social- Responsibility-Berichte Quelle: in Anlehnung an Kotler u.a. 2009, S. 801. 2. Strategisches und operatives Marketing-Controlling Das Verständnis des strategischen und operativen Controlling ist zunächst allgemein für ein Gesamtunternehmen zu betrachten, über das Marketing hinausgehend. In dieser Sichtweise bedeutet strategisches Controlling – wie bereits erwähnt – die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung des Unternehmens. Weil das Kernziel der strategischen Marketingplanung in der nachhaltigen Sicherung der Unternehmensexistenz besteht, liegt der Fokus der Unterstützung im strategischen Bereich bei Erfolgspotenzialen, die sich als (nicht immer quantifizierbare) Chancen und Risiken beschreiben lassen, wobei das strategische Controlling im Vergleich zum operativen Controlling andere Themenstellungen und Instrumente in den Vordergrund stellt. Abbildung 6.21 fasst entsprechende Charakteristika des operativen und strategischen Controlling für ein Gesamtunternehmen zusammen. Abbildung 6.21: Charakteristika des operativen und strategischen Controlling Operatives Controlling Strategisches Controlling Orientierung Unternehmung: Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse Umwelt und Unternehmung: Adaption Zielgrößen Gewinn, Rentabilität, Liquidität Existenzsicherung, Erfolgspotenziale Planungsstufe operative Planung, Budgetierung strategische Planung Dimensionen Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen Zeitbezug Gegenwart und nahe Zukunft nahe und ferne Zukunft Rahmenbedingungen stabiles Umfeld Komplexität, Dynamik und Diskontinuität 568 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Sicherheit der Information weit gehend sichere Informationen Unsicherheit Art der Aufgaben Routineaufgaben innovative Aufgaben Fokus „Doing the things right“ „Doing the right things“ Quelle: in Anlehnung an Baum/Coenenberg/Günther 2007, S. 9; Horváth 2011, S. 224. Auf dieser Sichtweise aufbauend, aber auch durchaus hiervon abweichend, stellt sich das Verständnis des operativen und strategischen Controlling im Internationalen Marketing dar, wie die folgenden Ausführungen verdeutlichen. Aufgaben des internationalen strategischen Marketing-Controlling Wird das strategische Controlling mit dem verbreiteten Begriff des Marketing-Audit gleichgesetzt, dann wird explizit die systematische Reflexion der gesamten Planungsprozesse an sich in den Vordergrund gestellt, d.h., hier wird die Planung und Kontrolle selbstkritisch geprüft (Controlling auf einer Meta-Ebene). Als Varianten des Marketing-Audit sind hier hervorzuheben:1 • Prämissen- bzw. Ziele-Audit (u.a. Hinterfragen der Annahmen des strategischen Planungsprozesses) • Organisations- und Strategien-Audit (Identifikation von Schwachstellen in der Aufbau- und Ablauforganisation, in der Marketingplanung sowie in den Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungsprozessen) Beim Prämissen- und Ziele-Audit sollen hier zunächst die Überprüfung der Formalziele (z.B. Gewinn, Konsistenz von Unternehmen und Umfeld) und der Sachziele (i.S. der art- und mengenmäßigen Zusammensetzung des Leistungsangebots, spezifiziert nach räumlichen und zeitlichen Gesichtspunkten) unterschieden werden. Derartige Formal- und Sachziele, die sich im Unternehmensleitbild niederschlagen, bedingen, dass das Unternehmensleitbild i.S. der langfristigen Unternehmenssicherung auf deren Zweckmäßigkeit hin überprüft wird. Insofern ist die Überprüfung der bisherigen nationalen und internationalen Betätigungsfelder hinsichtlich ihrer künftigen Tragfähigkeit vorzunehmen. Denkbare Instrumente hierbei sind das o.g. Portfoliomanagement oder auch weitere strategische Instrumente, wie u.a. Früherkennungssysteme. Des Weiteren stehen die Prämissen der Marketingplanung im Fokus. Es handelt sich hierbei um Planungsgrundlagen, d.h. Annahmen bezüglich der aktuellen Situation und der zukünftigen Entwicklung, deren Relevanz und Angemessenheit zu überprüfen sind. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2010, S. 420f.) nennen hier die Bestandsdaten (z.B. Annahmen bezüglich des Marktpotenzials, des Konkurrenzverhaltens u.Ä.), Reaktionsdaten (z.B. Annahmen bezüglich der grundlegenden Reaktionshypothesen, so der Preis-Absatz- oder Werbewirkungsfunktionen u.Ä.) oder generell strategische Erfolgsfaktoren. I.w.S. kann hierbei auch die Kontrolle des Marketingzielsystems hinzugerechnet werden. Zum Organisations- und Strategien-Audit ist zunächst die Kontrolle der Marketing- Informationssysteme (Informationsbeschaffung und -verarbeitung) zu zählen. Eine Gegenüberstellung des Informationsbedarfs, der anfallenden Kosten und der innerbetrieblichen Kommunikationsbeziehungen ist hinsichtlich der Zweckmäßigkeit zu bewerten. Die Marketingorganisation und deren Beziehung zu den anderen internen 1 Alternative Unterteilungen sind verbreitet, so bei Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger (2002, S. 610), welche die Bestandteile des Marketing-Audit wie folgt unterscheiden: Audit von Marketingumwelt, -strategie, -organisation, -prozessen, -produktaktivitäten und -funktionen. C. Organisationsprozesse und -systeme 569 Wertschöpfungsfunktionen und externen Funktionsschnittstellen bilden hier ebenso einen Fokus. Dabei sind die Effizienz und Effektivität nach Kriterien wie Koordinationsaufwand, Intensität, Innovationsfähigkeit, Zielgruppenausrichtung, Belastung der Marketingleitung oder auch Möglichkeiten der Personalentwicklung bzw. Motivation zu beurteilen. Ferner ist zu überprüfen, ob die realisierte Organisationsstruktur den geplanten formalen und informalen Strukturen entspricht, so bezüglich der Instanzenwege, der Entscheidungsbefugnisse usw. Schließlich bildet die Kontrolle der Strategien einen der Schwerpunkte im Marketing. Hierzu gehören zunächst die Kontrolle der Übereinstimmung der gewählten in- und ausländischen Märkte, Produkte und Technologien mit dem Unternehmensleitbild, oder auch die Prüfung der Übereinstimmung der (länder- bzw. produktspezifischen) Marketingstrategien untereinander und mit anderen Wertschöpfungsstrategien. Das Verfolgen sich widersprechender strategischer Konzepte verhindert das Entstehen eines konsistenten Unternehmensimages und wirkt der Glaubwürdigkeit des Unternehmens entgegen. Plakativer erscheint die Betrachtung der in den Kapiteln 2 bis 5 dieses Buches behandelten strategischen Entscheidungen im Internationalen Marketing. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2010, S. 424f.) behandeln diese in Verbindung mit bestimmten Controllinginstrumenten, wie in Abbildung 6.22 dargestellt. Abbildung 6.22: Matrix zur Identifikation von Planungs- und Kontrollinstrumenten für die Bewertung strategischer Entscheidungen im Internationalen Marketing Planungs- und Kontrollinstrumente Strategische Entscheidungsfelder im Internationalen Marketing L ä n d e rp o rt fo li o s P o rt fo li o - M a tr iz e n (z .B . B C G ) C h a n c e n - R is ik e n -A n a ly s e S tä rk e n - S c h w ä c h e n - A n a ly s e Im a g e a n a ly s e P L Z -A n a ly s e S c o ri n g -M o d e ll e K e n n z a h le n u n d -s y s te m e B re a k -e v e n - A n a ly s e Grundorientierung des Unternehmens X X X X Wahl der internationalen Märkte X X X X X Austritt aus Auslandsmärkten X X X X X Wahl der Markteintrittsstrategie X X X X Standardisierungsgrad der Marktbearbeitung X X X X X Wettbewerbsstrategisches Verhalten X X X X Quelle: in Anlehnung an Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 425. Pauschal können den strategischen Entscheidungen wie Marktselektion, Markteintrittsstrategien bzw. Betätigungsformen oder Marktbearbeitungsstrategien verschiedene Analyseinstrumente, i.S.v. Planungs- und Kontrollinstrumente, zugeordnet werden.1 1 Vgl. dazu auch Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 818ff. 570 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Aufgaben des internationalen operativen Marketing-Controlling Der Bereich des operativen Marketing-Controlling ist geprägt durch die Durchführung von Soll-Ist-Analysen, d.h. die Gegenüberstellung der geplanten und der tatsächlich realisierten Größen, sowie durch den Abgleich der Instrumentalbereiche mit den strategischen Zielen, um in Abweichungsanalysen die Ursachen festzustellen und letztlich Gegensteuerungsmaßnahmen zu treffen. Marketingkontrolle ist also auf bestimmte Aktivitäten (z.B. Wirkungskontrolle bezüglich der Werbung) bzw. auf bestimmte Objekte (z.B. Länder) ausgerichtet. Es handelt sich hierbei um eine Überprüfung der länderspezifischen Zusammensetzung des Marketing-Mix, die Aufteilung des Marketingbudgets oder die Kontrolle, inwiefern beschlossene Planungen in den Instrumentalbereichen (z.B. der Produktpolitik, der Werbung oder Verkaufsförderung usw.) durchgeführt wurden und mit den obersten Unternehmenszielen, den übergeordneten Marketingstrategien, anderen Instrumenten usw. korrespondieren. Relativ einsichtig ist die Funktionsweise einer Ergebniskontrolle, wenn in einer länderspezifischen Perspektive beurteilt wird, inwiefern die angestrebte Zielgröße mit einem gewünschten Ergebnis erreicht wurde. Abbildung 6.23 zeigt die in diesem Zusammenhang relevanten Ziel- und Kontrollgrößen. Abbildung 6.23: Messung des Erfolges der Marketinginstrumente Produkt Distribution • Umsatz in Marktsegmenten • Neuprodukteinführungen pro Jahr • Umsatz im Vergleich zum Umsatzpotenzial • Umsatzwachstum • Marktanteil • Produktdefekte, Garantiefälle • Anteil am Gesamtgewinn • Return on Investment • Produktportfolios in einzelnen Ländern/Regionen • Produktdehnungsanteile • Umsatz, Ausgaben und sonstige Beiträge nach Vertriebskanälen • Anteil von Läden, die das Produkt anbieten • Umsatz im Vergleich zum Umsatzpotenzial nach Distributionskanälen und Absatzmittlern • Anteil der Einmallieferungen • Ausgaben-Umsatz-Anteil nach Vertriebskanälen • Erfolg unterschiedlicher Bestellrhythmen nach Distributionskanälen usw. • Logistikkosten nach Distributionskanälen usw. Preis Kommunikation • Reaktion zu Preisänderungen von Wettbewerbern • Preiselastizitäten • Preis in Relation zu Wettbewerbspreisen • Preisänderungen in Relation zum Umsatz • Angebotsstrategie für neue Kontrakte • Deckungsbeiträge im Vergleich zu Marketingausgaben • Deckungsbeiträge in Relation zum Vertriebskanalerfolg • Werbeeffektivität nach einzelnen Medien (z.B. Wahrnehmungsniveaus) • Relation zwischen real angestrebter und realisierter Zielgruppe • Tausenderpreis • Kosten pro Kontakt • Anzahl von Anrufen, Informationsanfragen nach Mediengruppen • Umsatz pro Kundenkontakt • neue und verlorene Kunden pro Zeitperiode Quelle: in Anlehnung an Hollensen 2012, S. 487. Die meisten ökonomischen bzw. wirtschaftlichen Zielgrößen (wie Umsatz, Umsatzwachstum usw.) können – gerade im operativen Marketing-Controlling – um nicht- ökonomische Vorsteuerungsgrößen (wie Bekanntheit, Image, Kundenakquisition oder -bindung) ergänzt werden, die vor allem dann relevant sind, wenn die Wirkung des Marketinginstrumentariums im Vordergrund steht, da nicht-ökonomische Ziel- und Kontrollgrößen das Potenzial vor dem Eintreten wirtschaftlicher Effekte anzuzeigen in der Lage sind. Homburg (2012) unterscheidet – als dritte Kategorie – markterfolgsbezogene Kennzahlen (wie Anzahl der Gesamtkunden, Neukunden usw.). Eine besondere Herausforderung besteht dabei, für die nicht-ökonomischen Zielgrößen länderübergrei- C. Organisationsprozesse und -systeme 571 fend einheitliche Bewertungsmaßstäbe zu finden, wie dies v.a. im Fünften Kapitel behandelt wurde. 3. Ausgewählte Kennzahlen Bereits die Frage der Festlegung adäquater Beurteilungsmaße im Hinblick auf die Beurteilung des Auslandsmanagements erscheint komplex.1 Noch komplexer wäre es, wenn – über die direktinvestitionsbezogenen Controllingaktivitäten – das unterschiedliche Umfeld, die Kunden, die Wettbewerber, die Kooperationspartner usw. aus einer Marketingperspektive, d.h. unter Berücksichtigung ökonomischer wie ggf. vorökonomischer Erfolgsgrößen, beleuchtet werden würden. Einer exemplarischen Betrachtung empirischer Studien zur Steuerung von Tochtergesellschaften folgend, nutzen internationale Unternehmen primär Größen des internen und externen Rechnungswesens, wobei in den Unternehmen meist mehrere Erfolgsgrößen parallel eingesetzt werden. Finanzielle Erfolgsgrößen dominieren, während nicht-finanzwirtschaftliche Kriterien lediglich ergänzend herangezogen werden.2 Auch im Marketing-Controlling dominieren wirtschaftliche Performance Measurements. Tabelle 6.1 visualisiert die Ergebnisse einer bekannten Studie zum Thema „Marketing Metrics“ am Beispiel britischer Unternehmen (Ambler 2000, S. 8, 163; Reinecke 2004, S. 136). Die beiden erstgenannten Kennzahlen – Gewinn/Profitabilität und Umsatz/ Absatz – werden von fast allen Unternehmen erhoben, erreichen vielmals die Geschäftsführung und werden als Spitzenkennzahl angesehen. Demgegenüber werden nicht-ökonomische Kennzahlen (Vorsteuerungsgrößen) unterschiedlich oft erhoben, aber auch unterschiedlich stark genutzt. Die Beispiele der Bekanntheit oder der wahrgenommenen Qualität zeigen etwa, dass beide oft erhoben werden (78% bzw. 64%), aber selten der Geschäftsführung vorgelegt werden (28% bzw. 32%). Dies ist anders bei den Kennzahlen Kundenzufriedenheit und Loyalität/Bindung sowie nochmals anders bei der Kennzahl Shareholder Value. Tabelle 6.1: In britischen Unternehmen erhobene Marketingkennzahlen – in Prozent Rang Kennzahl Kennzahl wird erhoben Kennzahl erreicht Geschäftsführung Kennzahl wird als Spitzenkennzahl angesehen 1 Gewinn, Profitabilität 91,5 73,0 80,5 2 Umsatz/Absatz 91,0 65,0 71,0 3 Deckungsbeitrag/Bruttomarge 81,0 58,0 20,0 4 Bekanntheit 78,0 28,0 28,0 5 Marktanteil (Volumen oder Wert) 78,0 33,5 36,5 6 Anzahl Neuprodukte 73,0 24,0 25,3 7 Relativpreise 70,0 34,5 37,5 8 Anzahl Kundenbeschwerden 69,0 30,0 45,0 9 Kundenzufriedenheit 68,0 36,0 46,5 1 Von einer Maßgröße zur Erfolgsbeurteilung ist zu verlangen, dass sie eindeutig und operational ist, sich kompatibel zum Unternehmensoberziel verhält, den Zielerreichungsgrad widerspiegelt und nur die verursachungsgerecht zurechenbaren Erfolgskomponenten erfasst (vgl. dazu Reinecke 2004, S. 47ff. und Welge/ Holtbrügge 2010, S. 393ff.). 2 Studien ergaben, dass „profit“, „budget compared to actual profit“ sowie der ROI für die Beurteilung von Tochtergesellschaften aus der Sicht der Muttergesellschaft zentral sind (Duangploy/Gray 1991). Vgl. dazu auch das bekannte Balanced-Scorecard-Konzept. 572 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung 10 Distributionsgrad/Verfügbarkeit 66,0 11,5 18,0 11 Gesamtzahl an Kunden 65,5 37,4 40,0 12 Wahrgenommene Qualität/Wertschätzung 64,0 32,0 35,5 13 Marketingausgaben 64,5 71,3 62,8 14 Loyalität/Bindung 64,0 50,7 67,0 15 Relative wahrgenommene Qualität 62,5 52,8 61,6 16 Anzahl neuer Kunden 57,0 48,2 57,0 17 Marken-/Produktwissen 55,0 41,8 44,5 18 Image/Identität 54,5 43,0 56,0 19 Shareholder Value 52,5 83,3 79,0 20 Wahrgenommene Differenzierung 50,0 46,0 49,0 Quelle: in Anlehnung an Ambler 2000, S. 8, 163; Reinecke 2004, S. 136. Für das Marketing-Controlling bedarf es Vergleichsgrößen. Im Controlling, so auch im internationalen Controlling, dominieren die Planzahlen (Budgetansätze) sowie die Ist-Werte vergangener Perioden als Vergleichsgrößen. Der geforderte Erfolg konkretisiert sich dann in der Erfüllung der Budgetvorgabe oder in der angestrebten Veränderung gegenüber dem Vorjahreswert. Darüber hinaus können die erhobenen Erfolgsgrö- ßen mit entsprechenden Ist-Werten anderer Tochtergesellschaften im In- und Ausland, mit den Ist-Werten einheimischer Konkurrenzunternehmen im Gastland oder lokaler Tochtergesellschaften anderer internationaler Unternehmen i.S. eines Benchmarking verglichen werden. Die aus Vergleichen dieser Art abgeleiteten Urteile bedürfen aber der Interpretation, da die Vergleichsobjekte spezifischen, d.h. andersartigen, Einflüssen unterworfen sind. Das Urteil über den Erfolg einer Auslandsgesellschaft leitet sich somit nicht automatisch aus der Differenz zwischen Soll- und Ist-Größen ab, sondern es muss eine detaillierte Abweichungs- bzw. Ursachenanalyse durchgeführt werden, da gerade die Ergebnisse ausländischer Tochtergesellschaften oft von nicht vorhersehbaren unternehmensexternen Faktoren beeinflusst werden. • Neben Währungsverschiebungen resultieren verzerrende Einflüsse ggf. aus der Entwicklung der Konjunktur, aus staatlichen Eingriffen, aus Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes, des Käuferverhaltens u.Ä. • Eine besondere Schwierigkeit der Erfolgsbeurteilung von Auslandsgesellschaften resultiert aus der vielfältigen Kosten- und Leistungsinterdependenz im Gesamtunternehmen. Jede Organisationseinheit kann vom Zusammenhang mit der Muttergesellschaft und anderen Tochtergesellschaften profitieren, aber auch mit Nachteilen belastet werden. Einfluss von Währungsveränderungen – Beiersdorf Die Beiersdorf AG ist ein börsennotierter weltweit tätiger Konsumgüterkonzern mit Firmensitz in Hamburg. Zum Konzern gehören zwei Bereiche: Der Unternehmensbereich Consumer konzentriert sich mit Marken wie Nivea und Labello und umfassender Verbraucherorientierung auf den internationalen Markt der Hautpflege und bildet den Schwerpunkt des Konzerns, dessen Innovationskraft in erster Linie aus dem unternehmenseigenen Hautforschungszentrum in Hamburg, einem der größten und modernsten seiner Art, hervorgeht. Der ebenfalls weltweit agierende Unternehmensbereich tesa erweitert die Unternehmensaktivitäten um selbstklebende Produkt- und Systemlösungen für Industrie, Gewerbe und Konsumenten. C. Organisationsprozesse und -systeme 573 Tabelle 6.2: Entwicklung der Umsätze der Beiersdorf AG 2011 2012 Umsatz 5.633 Mio. EUR 6.040 Mio. EUR Umsatzentwicklung zum Vorjahr in % (organisch) 2,1% 4,7% Umsatzentwicklung zum Vorjahr in % (wechselkursbereinigt) 1,8% 4,5% Umsatzentwicklung zum Vorjahr in % (nominal) 1,1% 7,2% Die Geschäftsentwicklung der Beiersdorf AG ist positiv, doch war sie deutlich durch Wechselkursveränderungen beeinflusst. Insgesamt erreichte der Konzern 2012 einen Umsatz von 6.040 Mio. EUR, was einer nominalen Steigerung von 7,2% zum Vorjahr entspricht (siehe Tabelle 6.2). Wechselkursbereinigt ergibt dies eine Umsatzentwicklung von 4,5%. Die Währungsumrechnungen hatten dabei entsprechend einen Einfluss von -2,7% auf das Ergebnis. Das organische Wachstum belief sich auf 4,7%. Quelle: www.beiersdorf.de, Abrufdatum: 12. Februar 2013. Zweitens ist – gerade bei international vernetzten Marketingstrategien – oftmals das finanzielle Ergebnis nicht das zentrale Erfolgskriterium. So können z.B. bei einer Rollendifferenzierung der einzelnen Gesellschaften (z.B. bei strategischen Rollen einzelner produzierender Tochtergesellschaften) eher qualitative und nach der Rolle differenzierte Beurteilungskriterien abgeleitet und angewendet werden (Welge/Holtbrügge 2010, S. 412f.). Dies kann insbesondere bei einer glokalen Grundorientierung relevant sein. Demgegenüber ist das Controlling bei einer Stammland- oder globalen Orientierung auf Grund einheitlich vorgegebener Standards, Vergleichsgrößen usw. von vergleichsweise geringer Komplexität. Allerdings sind v.a. bei der globalen Orientierung, bedingt durch ein globales Standardisierungsstreben und die universell zu verbreitenden Standards, Controllingbedarf und Controllingtiefe stark ausgeprägt. Bei einer multinationalen Orientierung dominieren umgekehrt zunächst eher lokale Kontrollstandards, während relativ pauschale Audits durchgeführt bzw. eher strategische Reporting-Größen in Richtung der Muttergesellschaft genutzt werden (so Profit-, Umsatz- oder Kostenwerte). Drittens können im Marketing die Ziele und die Zielerreichung nach Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten bewertet werden, weswegen Abbildung 6.24 entsprechende unterschiedliche Marketingkennzahlen jeweils differenziert nach drei Kategorien im Überblick zusammenfasst. Derartige Performance Measures erweitern die bereichsbezogene Zielplanung und -kontrolle (Horváth 2011, S. 554ff.) und unterstützen eine hierarchisch strukturierbare, leistungsebenengerechte Zielformulierung sowie Strategieoperationalisierung. In Bezug auf das Beurteilungsobjekt kann bspw. die Auslandsgesellschaft als juristische Einheit oder als Verantwortungsbereich bestimmter Führungskräfte interpretiert werden. Diese Unterscheidung ist wichtig für die Erfolgsdefinition, nämlich die Auswahl und Gestaltung der zuzurechnenden Kosten- und Leistungskomponenten. Bezüglich der Beurteilungsperspektive kann der Erfolg einer Auslandsgesellschaft am lokal erwirtschafteten Cash Flow (Projektperspektive) oder an dem zur Muttergesellschaft transferierten Cash Flow (Investorperspektive) gemessen werden. Zwischen beiden Größen können erhebliche Unterschiede bestehen. Diese sind auf die Behinderung des Transfers von Dividenden, Zinsen, Lizenz- und Know-how-Gebühren durch die Gastlandregierung, Wechselkurseinflüsse usw. zurückzuführen. Hat man die juristische Einheit (oder die 574 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Produktsparte) als Beurteilungsobjekt im Visier, so steht die Sicht des Investors im Vordergrund. Damit wird der Erfolg am transferierten Cash Flow gemessen. Geht es um die Beurteilung der Managementleistung, so bietet sich die Projektperspektive an. Abbildung 6.24: Beispiele zu Marketing- und Vertriebskennzahlen Effektivität Effizienz Potenzialbezogene Kennzahlen • Kundenzufriedenheit • Image des Anbieters • Lieferantenzuverlässigkeit • Anzahl erzielter Kontakte/Kosten der Werbeaktion • Kundenzufriedenheit mit der Verkaufsunterstützung/Kosten der Verkaufsunterstützung Markterfolgsbezogene Kennzahlen • Anzahl der Gesamtkunden • Marktanteil eines Produktes • im Markt erzielbares Preisniveau • Anzahl der Kundenbesuche pro Auftrag • Anzahl der Angebote pro Auftrag (Trefferquote) • Anzahl gewonnener Neukunden/Kosten der Aktivitäten der Kommunikation Wirtschaftliche Kennzahlen • Umsatz bezogen auf Produkte/ Produktgruppen • Umsatz bezogen auf Kunden/Kundengruppe • Umsatz aufgrund von Aktivitäten der Direktkommunikation • Gewinn • Umsatzrendite • Kundenprofitabilität • Umsatz aufgrund der Messeteilnahme/ Kosten der Messeteilnahme Quelle: in Anlehnung an Homburg 2012, S. 1197. Im Zusammenhang mit der Beurteilungsperspektive steht die Wahl der Beurteilungswährung. Es dürfte unmittelbar einsichtig sein, dass bei einer projektbezogenen Sicht der Cash Flow bzw. das Finanzergebnis in der Gastlandwährung zu messen ist. Demgegenüber legt die Investorperspektive eine Betrachtung in der Stammlandwährung nahe. Die dafür nötige Umrechnung bringt entsprechende Schwierigkeiten mit sich. Ver- ändert sich der Wechselkurs zwischen den beiden Beurteilungszeitpunkten, so hat dies Auswirkungen auf die in der Stammlandwährung ausgedrückten Positionen. Jedoch ist es möglich, den Teil des Erfolges, der auf Wechselkursänderungen zurückzuführen ist, zu eliminieren oder zumindest zu separieren. Ist die juristische Einheit zu beurteilen, gehen in die Festlegung des Soll-Wertes bereits die erwarteten Wechselkursveränderungen ein und geben damit dem lokalen Management einen Anreiz, die prognostizierte Entwicklung in seinen Entscheidungen zu berücksichtigen. Die Umrechnung des Ist- Wertes wird in der Investorperspektive hingegen mit dem Kurs vorgenommen, der bei einer tatsächlichen Umwechslung zur Anwendung kommen würde. Soll dagegen die Leistung des lokalen Managements beurteilt werden, ist eine Konstellation vorzuziehen, bei der für Ist- und Soll-Werte der (interne) Prognosekurs angesetzt wird, da in diesem Fall die Entscheidungsträger nicht für Folgen von Wechselkursveränderungen zur Rechenschaft gezogen werden (können). D. Unternehmenskultur und Human Resource Management I. Überblick Kulturelle Aspekte gewinnen seit Jahren in internationalen Unternehmen an Bedeutung. Damit sind aber nicht nur die im Internationalen Marketing per se relevanten länderspezifischen Kulturdifferenzen gemeint.1 Vielmehr stehen hier des Weiteren die Effekte 1 Vgl. hierzu insbesondere das Erste Kapitel.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.