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IV. Informations- und Kommunikationssysteme in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 585 - 590

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_585

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Organisationsprozesse und -systeme 557 Im Hinblick auf die Grundorientierungen ist der größte Grad an Formalisierung und Standardisierung bei der Stammland-Orientierung und der globalen Orientierung zu erwarten, denn in diesen Fällen sind sowohl die Standardisierungsnotwendigkeit als auch das Ausmaß an retrograder Planung stark ausgeprägt. Eine umgekehrte Konstellation besteht tendenziell bei der multinationalen Orientierung, ggf. unter Einsatz des Gegenstromverfahrens. Die glokale Orientierung erfordert eine Kombination der Planungsvarianten. IV. Informations- und Kommunikationssysteme Das Internationale Marketing kann nur dann (effizient) funktionieren, wenn eine kontinuierliche Implementierung von Informations- und Kommunikationssystemen erfolgt. Gemeint sind hierbei nicht primär die integralen Bestandteile des Marketing, d.h. die externen Informations- und Kommunikationsmaßnahmen, sondern umfassender das Informationsmanagement. In enger (Controlling-)Auslegung wären hier verschiedene Analyseinstrumente zur Informationsversorgung sowie die kontinuierliche, kritische Reflexion der Planungen und Umsetzungen gemeint. Dies ist jedoch nur ein Teil des Informationsmanagements. Hierzu zählen zugleich das Berichtssystem und die Marktforschungsprozesse.1 Über die Notwendigkeit von Marktforschung und Kontrolle besteht kein Dissens, da Planung ohne vorherige Information sinnlos, Kontrolle ohne Planung nicht möglich ist. Das Informationsmanagement ist aber übergeordnet zu sehen, da es sowohl die internationale Informationsinfrastruktur als auch die internationalen Kommunikationsoptionen zwischen den Unternehmenseinheiten umfasst: Informationsmanagement ist eine Managementaufgabe, deren Ziel es ist, den Produktionsfaktor Information, verstanden als Wissen zur Vorbereitung unternehmerischen Handelns, zu beschaffen, zu verarbeiten, zu übertragen und in einer geeigneten Informationsstruktur bereitzustellen (Krcmar 2005, S. 1ff.). Das internationale Informationsmanagement umfasst die Aufgabe der Planung, Lenkung und Nutzung der betrieblichen Informationsinfrastruktur, die aus der grenzüberschreitenden Tätigkeit des Unternehmens herrührt (Schönert 1998, S. 276). Mit ausgewählten Funktionen und Ebenen sowie Strukturen von Informationssystemen sollen zwei für das Gesamtunternehmen und abgestuft auch für das Internationale Marketing und seine Schnittstellen zu anderen Wertschöpfungsfunktionen relevante Aspekte kurz angesprochen werden. Ebenen und Strukturen von Informationssystemen Ein effektives Informationsmanagement erhöht die Fähigkeit von Unternehmen, Informationen zu sammeln, zu verarbeiten und auszutauschen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Unternehmen. Das ist aus einer Perspektive des Internationalen Marketing und seiner Schnittstellen von Bedeutung, u.a. weil das Informationsmanagement die potenzielle Leitungsspanne eines Unternehmens i.S. der internationalen Koordination wesentlich vereinfacht (Blaine/Bowen 2000, S. 34). Auf Grund der technologischen Entwicklungen der letzten Jahre wird der Begriff Informationsmanagement – wie auch 1 Mit Blick auf die ersten Phasen der Internationalität werden die Fragen der Kommunikation und der IuK-Systeme meistens ausgeklammert. Vgl. bezüglich des Computereinsatzes in Klein- und Mittelunternehmen Bridge/Peel 1999, S. 82ff. sowie zur Nutzung von IuK Masten/Hartmann/Safari 1995, S. 26ff. 558 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung zunächst hier – vielfach in Verbindung mit computergestützten Informationssystemen benutzt. Ziel ist dabei der effektive (zielgerichtete) Einsatz von Informationen in Unternehmen. Die damit verbundenen Aufgaben können in unterschiedliche – jedoch miteinander gekoppelte – Ebenen kategorisiert werden (siehe Abbildung 6.15): Abbildung 6.15: Drei-Ebenen-Modell des Informationsmanagements Ebene des Informationseinsatzes Ebene der Informations- und Kommunikationssysteme Ebene der Infrastrukturen der Informationsverarbeitung und Kommunikation Anforderungen Anforderungen Unterstützungsleistungen Unterstützungsleistungen Quelle: Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 144. • Ebene des Informationseinsatzes: Auf dieser Ebene werden der Informationsbedarf und seine Deckung für alle in einer Unternehmung auftretenden (internen und externen) Verwendungszwecke geplant, organisiert und kontrolliert. • Ebene der Informations- und Kommunikationssysteme (auch Informationssysteme i.e.S.): Diese Ebene betrifft unmittelbar die inhaltliche Umsetzung und Ausgestaltung der Informationsflüsse. Hierzu gehören z.B. Standardsysteme des Rechnungswesens, Systeme der Marketing- und Produktionsplanung und -steuerung und unternehmensspezifische Kundeninformationssysteme. • Ebene der Informations- und Kommunikationsinfrastruktur: Das Management der Informationsinfrastrukturen befasst sich mit der Bereitstellung und dem Betrieb technischer Ressourcen wie Rechnersystemen und technischen Netzwerken. Strukturell können eher mengen- und eher wertorientierte Informationssysteme unterschieden werden. Abbildung 6.16 zeigt unterschiedliche inhaltliche Ebenen von Informationssystemen (Scheer 1998, S. 4ff.): • Auf der untersten Ebene der Pyramide sind mengenorientierte operative Systeme angesiedelt, die eng mit der Leistungserstellung verbunden sind. Typische Funktionsbereiche hierfür sind Produktion, Beschaffung oder Vertrieb. • Begleitet werden die mengenorientierten Prozesse von wertorientierten Abrechungssystemen, in denen die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen bestimmter Mengenflüsse deutlich werden. Zugleich zeigt sich eine enge Verknüpfung zur untersten Stufe, da beide die gleichen Prozesse abbilden. • In weiteren Verdichtungsstufen werden zunächst Informationen für Berichts- und Kontrollsysteme bereitgestellt und dann Analysen erstellt, die neben den verdichteten Daten der unteren Ebenen auch Daten externer Quellen, z.B. von Marktforschungsinstituten, einbeziehen. • Auf der höchsten Verdichtungsstufe finden sich Planungs- und Entscheidungssysteme, die das Management insbesondere bei langfristigen, strategisch wichtigen C. Organisationsprozesse und -systeme 559 Entscheidungen unterstützen sollen. Diese werden auch als Executive Information Systems bezeichnet.1 Abbildung 6.16: Integrierte Informationssysteme Produktion Technik Beschaffung Vertrieb Personaleinsatz mengenorientierte operative Systeme (Administrationsund Dispositionssysteme) wertorientierte Abrechnungssysteme Berichts- und Kontrollsysteme Analysesysteme langfristige Planungs- und Entscheidungssysteme Lagerbuchführung Anlagenbuchführung Kreditorenbuchführung Debitorenbuchführung Personalbuchführung P ro du kt io ns co nt ro lli ng In ve st iti on sco nt ro lli ng V ertriebscontrolling P ersonalcontrolling P ro du kt io ns - IS In ve st iti on s- IS P ersonal-IS M arketingu. V ertriebs-IS B es ch af fu ng sco nt ro lli ng B es ch af fu ng s- IS Quelle: Scheer 1998, S. 5. „Integrierte“ Informationssysteme umfassen die beiden in der Informationspyramide dargestellten Integrationsrichtungen. Durchgängige Informationsströme auf der Ebene der operativen Systeme folgen z.B. dem Materialfluss in einem Industriebetrieb, quer zu den unterschiedlichen Funktionsbereichen. Der senkrechte Pfeil verdeutlicht die Integration entlang der unterschiedlichen Verdichtungsstufen. Crocs Inc. setzt auf SAP Anwendung Das Unternehmen Crocs Inc. führt die SAP Anwendung Apparel and Footwear ein, welche das bisherige ERP-System ablösen wird. Mithilfe dieser Anwendung ist Crocs in der Lage, seine globale Wertschöpfungskette, von der Beschaffung der Rohstoffe bis zur Auslieferung des Endprodukts, durchgängig zu unterstützen. Crocs vertreibt über 300 verschiedene Schuhlinien in mehr als 90 Ländern und strebt stetiges Wachstum an. Für die weitere erfolgreiche Internationalisierung war das Unternehmen auf der Suche nach einem System, welches die Standardisierung von Prozessen gewährleistet und multiple Währungen bzw. Sprachen sowie länderspezifische Geschäftsanforderungen unterstützt. Mit der SAP Anwendung Apparel and Footwear lassen sich die enormen Informationsmengen, die durch die zunehmende Variation im Design und die wachsenden Kundenbedürfnisse aus der globalen Geschäftstätigkeit entstehen, bewältigen und steuern. Quelle: www.sap.de, Pressemitteilung, 14. Januar 2013. 1 Systeme zur Unterstützung von Entscheidungen auf den oberen Führungsebenen, die auch als Managementinformationssysteme bezeichnet werden, werden hier ausgeklammert. 560 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Strategische Informationsversorgungsfunktion als Beispiel Die Informationsversorgungsfunktion – die dem strategischen Controlling zugeschrieben wird – besteht grundsätzlich darin, Informationsbedürfnisse des Managements zu erkennen und diese zu befriedigen. Hierbei gilt es, die Informationen im richtigen Maß zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Verdichtungsgrad bei den richtigen Personen vorzulegen. Die Sicherung der (u.U. weltweiten) Informationsversorgung bedingt einen Informationsfluss in unterschiedlichen Richtungen. Wie angedeutet, fallen u.a. Informationen dezentral an, werden dann aber zur Entscheidungsfindung bezüglich der Unternehmensstrategie zur Muttergesellschaft transferiert, dort als Entscheidungsgrundlage verarbeitet sowie an die einzelnen Einheiten zurückvermittelt (Berens/Dörges/ Hoffjan 2000, S. 28). Detailliertere Phasen dieser Informationsversorgungsaufgabe sind: • die Ermittlung des Informationsbedarfs • die Informationsbeschaffung, -aufbereitung und -speicherung • die Informationsabgabe bzw. -übermittlung (Horváth 2011, S. 301f.). In einem ersten Schritt erfolgt also die Ermittlung des Informationsbedarfs, so durch Dokumentenanalyse oder Befragung der Entscheidungsträger (Küpper 2008, S. 187). Dabei sind für das Internationale Marketing insbesondere strategische Informationen von hoher Bedeutung, bei deren Bestimmung eine Reihe von Kriterien berücksichtigt werden muss: • Die strategische Relevanz von Informationen kann sich durch Umfeldveränderungen schnell ändern. Das bedeutet, dass die Beobachtungsbereiche ex ante nicht zu stark eingeschränkt werden dürfen. • Strategische Informationen sind i.d.R. hochaggregiert und umfassend. Sie betreffen u.U. das Unternehmen und seine internationalen Märkte in der Gesamtheit. • Strategische Informationen sind meist eher qualitativ als quantitativ und oft wenig präzise. Unter Umständen ist es sogar schwierig, sie überhaupt verbal zu erfassen. • Das Unsicherheitsproblem ist bei strategischen Informationen besonders gravierend. • Strategische Informationen müssen sehr frühzeitige Signale liefern. Zur Informationsbeschaffung können einerseits im Unternehmen vorhandene und nachgefragte Informationen zusammengeführt werden. Zum anderen werden Informationsbedürfnisse dadurch befriedigt, dass Informationen generiert werden. Hier steht z.B. die Gewinnung von erfolgszielbezogenen, bedarfsgerechten Daten aus dem Bereich des internen Rechnungswesens im Vordergrund. Das Rechnungswesen ist zugleich die Basis der Controllingfunktionen im Unternehmen; es kann als das älteste, am stärksten ausgebaute und differenzierteste Subsystem der Informationsversorgung gesehen werden. Horváth (2011, S. 361ff.) sieht im Rechnungswesen eine historische C. Organisationsprozesse und -systeme 561 Entwicklungsbasis der Controllingfunktion und sieht es weiterhin als ein wichtiges Subsystem.1 Die Aufgabe der Informationsgewinnung wird ergänzt durch die Interpretationsfunktion, d.h. die Aufgabe, den Informationsempfängern Inhalt und Aussagefähigkeit der Ergebnisse, z.B. im Fall von Sondereinflüssen, zu erläutern. Im internationalen Kontext stellt insbesondere die Beschaffung von externen Daten in unterentwickelten Ländern ein Informationsversorgungsproblem dar. Diese Länder verfügen oft nicht über statistische Ämter oder Wirtschaftsdienste, die Untersuchungen über Umwelt- und Marktdaten durchführen (insbesondere hinsichtlich Prognosedaten), oder die bereitgestellten Daten sind nur wenig zuverlässig. Gerade für solche Ländermärkte ist die Informationslücke oft aufwändig durch interne Informationsquellen zu schließen, insbesondere durch die systematische Sammlung von Informationen der Mitarbeiter der ausländischen Tochtergesellschaften (Holtbrügge/Puck 2008, S. 176). In diesem Fall hat das für die Strategieentwicklung zuständige Management in der Zentrale das Problem zu lösen, aus den vorhandenen Einzeldaten eine situationsgerechte Beurteilung der Chancen und Risiken abzuleiten. Zur Steuerung der Informationsströme gehört der Informationsaustausch zwischen verschiedenen Teilen des Unternehmens (Informationsverteilung), aber auch z.B. die Entwicklung und das Betreiben eines betrieblichen Berichtswesens. Im Hinblick auf die Grundorientierungen sind deutliche Unterschiede hinsichtlich der grundsätzlichen Bedeutung der Kommunikations- und Informationsflüsse sowie der entsprechenden Systeme zu erwarten. Bei einer Stammland-Orientierung, die grundsätzlich durch eine hohe Anzahl an Weisungen, Aufträgen und Ratschlägen gekennzeichnet ist, sind v.a. vertikale Informationssysteme bedeutend, während bei einer globalen Orientierung eher strategische Vorgaben und integrierte Informationssysteme dominieren. In beiden Fällen obliegt die strategische Informationsfunktion der Muttergesellschaft bzw. dem Headquarter. Bei einer multinationalen Orientierung ist hingegen von einer relativ geringen (grenzübergreifenden) Bedeutung von Kommunikations- und Informationsflüssen bzw. -systemen, v.a. zu anderen Tochtergesellschaften und eher auf Basis von aggregierten Steuerungsdaten (z.B. Umsätze, ROIs usw.) zur Muttergesellschaft, auszugehen. Bei glokaler Orientierung sind grundsätzlich alle Kommunikations- und Informationsflüsse – in netzwerkartiger Struktur – denkbar, was ein komplexes Informationsmanagement erfordert. Relevanz von Informations- und Planungsprozessen für internationale Unternehmen Die Bedeutung von Informations- und Planungsprozessen für internationale Unternehmen ist tief verankert in der Literatur, wird aber auch stets hinterfragt. Die Gewinnung von Informationen über Auslandsmärkte, Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsstrukturen trägt dazu bei, Wissen in den Unternehmen aufzubauen. Dieses Wissen können 1 Küting/Heiden (2002, S. 295f.) weisen in diesem Kontext darauf hin, dass auch die Internationalisierung der Rechnungslegung einen Einfluss bildet. So würden sich z.B. für deutsche Unternehmen im Rahmen der Umstellung einer HGB-Rechnungslegung auf US-GAAP oder IAS/IFRS Ansatzpunkte zur Vereinheitlichung der internen und externen Berichterstattung bieten. Dieser Aspekt, der unter der Bezeichnung „Konvergenz des Rechnungswesens“ diskutiert wird, könnte zum Vorteil eines durchgehend einheitlichen und in sich geschlossenen Berichtswesen führen, in dem die Trennung externer und interner Systeme aufgehoben wird. Insbesondere in international tätigen Unternehmen kann ein solches Vorgehen dazu beitragen, die Komplexität der internationalen (Informations-)Schnittstellen zu reduzieren, da die durch die internationale Tätigkeit hervorgerufene Komplexität der Unternehmenstätigkeit so einheitlicher aufbereitet werden kann und besser vergleichbar ist. 562 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Entscheidungsträger nutzen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Hemmnisse und Unsicherheiten bezüglich der Auslandstätigkeit abzubauen. Ebenso können Planungsprozesse dazu beitragen, zukünftige Aktivitäten zielgerichtet zu steuern und vorausschauend zu gestalten. Informations- und Planungsprozesse versuchen die Komplexität des Auslandsgeschäfts zu reduzieren, sind aber auch kostspielig und ressourcenintensiv. Besonders kleine Unternehmen tendieren dazu, an diesen Prozessen zu sparen (Cadogan u.a. 2006). Daher ist der direkte Erfolgsbeitrag von Informations- und Planungsprozessen nicht unumstritten (Julien/Ramangalahy 2003; Schwenk/Shrader 1993).1 In diesem Zusammenhang finden Swoboda/Olejnik (2013b) heraus, dass der Erfolgseinfluss von Informations- und Planungsprozessen vollständig von der „International Entrepreneurial Orientation“ mediiert wird, d.h., die Prozesse haben keinen direkten Einfluss auf den internationalen Erfolg, sondern nur einen indirekten. Dabei wird diese internationale unternehmerische Einstellung über die verhaltensrelevanten Dimensionen Innovatitität, Risikoneigung und Proaktivität abgebildet (Knight/Cavusgil 2004). Außerdem zeigen die Autoren, dass die Durchführung der Prozesse von der „International Entrepreneurial Orientation“ abhängig ist und somit ein reziproker, d.h. zweigerichteter, Zusammenhang besteht (siehe Abbildung 6.17) Abbildung 6.17: Reziproker Zusammenhang zwischen Informations- und Planungsprozessen und der „International Entrepreneurial Orientation“ International Entrepreneurial Orientation Innovativität Risikoneigung Proaktivität Information Planung Prozesse Internationale Performance Quelle: Swoboda/Olejnik 2013b, S. 8. V. Marketing-Controlling-System 1. Besonderheiten des internationalen Controlling Das Aufgabenfeld des Controlling im Allgemeinen und des Marketing-Controlling im Besonderen wird in der Literatur unterschiedlich gesehen. Im Folgenden soll betont werden, dass das Controlling eine spezifische Führungsunterstützungsfunktion der ergebniszielorientierten Koordination innerhalb des Führungssystems der Unterneh- 1 Während einige Studien die Erfolgswirksamkeit und Relevanz von Informations- und/oder Planungsprozessen bestätigen konnten (z.B. Yeoh 2000, Yip/Biscarri/Monti 2000), sind andere Studien zu konträren Ergebnissen gekommen (z.B. Crick/Spence 2005, Frishammar/Andersson 2009).

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.