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IV. Zentralisierung versus Dezentralisierung in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 569 - 571

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_569

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Organisationsstruktur 541 IV. Zentralisierung versus Dezentralisierung Eng mit der organisatorischen Strukturierung eines international tätigen Unternehmens ist die Frage der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen verbunden. Unter internationaler Zentralisierung kann allgemein das Ausmaß verstanden werden, mit dem Entscheidungskompetenzen auf eine oder wenige internationale Stellen konzentriert werden, wobei i.d.R. das Autonomieniveau von Tochtergesellschaften, regionalen Einheiten usw. betrachtet wird. Die Verteilung der Entscheidungskompetenz zwischen mehreren Gesellschaften/Einheiten in Unternehmen führt zu unterschiedlichen Graden der Zentralisierung und Dezentralisierung. Eine Organisation ist dabei umso stärker zentralisiert, je geringer die Zahl der am Entscheidungsprozess beteiligten Stellen und je eingeengter der Entscheidungsbereich der beteiligten Stellen ist. Diese Frage, die sich in besonderem Maße in international tätigen Unternehmen stellt, tangiert direkt die internationalen Wettbewerbsstrategien. Eine hohe Zentralisation der Entscheidungskompetenz führt i.d.R. zur hohen Koordination im internationalen Unternehmensverbund, während die umgekehrte Aussage nicht zwangsläufig anzunehmen ist, denn eine hohe Koordination kann auch dezentral durchgeführt werden, so im Netzwerkmodell.1 Es können sowohl für die Zentralisation als auch für die Dezentralisierung Vorteile angeführt werden: • Zentrale Entscheidungen bewirken oftmals eine bessere Allokation der Ressourcen, höhere Kompatibilität der Geschäftsbereichsziele und eine bessere Kooperation zwischen den Tochtergesellschaften untereinander und mit der Muttergesellschaft. Ungewollte Doppelarbeit bei Tochtergesellschaften kann vermieden werden und Zielkonflikte zwischen Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften können einfacher gelöst werden. Es ergeben sich jedoch auch Gefahren aus der Zentralisierung. Durch den sog. „Kamineffekt“ werden operative Tagesfragen bis zur Unternehmenszentrale gesogen, sodass diese überlastet werden kann. Andererseits bewirkt Operationsferne möglicherweise eine mangelnde Anpassungsfähigkeit an die besonderen Bedingungen von Märkten sowie den Verlust an Flexibilität und Innovationsfähigkeit. • Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse kann eine an den lokalen Verhältnissen orientierte Unternehmensstrategie in den verschiedenen Ländern entwickelt werden. So sind eine gezielte Produktstrategie, eine bessere lokale Allokation der Ressourcen und eine bessere Identifizierung der Marktchancen in dem betreffenden Land erreichbar. Zudem wird die Unternehmensspitze von operativer Überforderung befreit und kann sich auf die strategische Planung konzentrieren, während in den Tochtergesellschaften eine (stärkere) unternehmerische Motivation erreicht werden kann.2 Thyssen-Krupp stellt sich der Umstrukturierung Das Traditionsunternehmen Thyssen-Krupp unterzieht sich einer radikalen Neuordnung und reagiert damit auf die wirtschaftliche Schieflage des Konzerns. Ziel der Reorganisation ist die Auflösung der dualen Konzernstruktur mit den Säulen Stahl und Technologies 1 Vgl. dazu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 195ff. 2 Vgl. im Überblick Perlitz 2004, S. 502f. 542 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung sowie die Zentralisierung der Führung im Essener Hauptsitz. Mit der Aufhebung der Zwei- Säulen-Struktur sollen die verschiedenen Geschäftsbereiche (Stahl Europa, Stahl Amerika, Anlagenbau, Aufzugssystem, Werften, Komponenten und Werkstoffhandel) direkt der Holding unterstellt werden. Durch den Umbau sollen starke operative Landesgesellschaften etabliert werden, die die bisherigen Ländervertretungen mit ihren repräsentativen Funktionen ablösen sollen. Infolgedessen sollen in einem ersten Schritt Landesgesellschaften in den USA, Türkei, Indien und Japan aufgebaut werden. Damit wird dem bisherigen parallelen Auftreten der einzelnen Konzerntöchter ein Ende gesetzt. „Wir versprechen uns davon einen besseren Zugang zu den Kunden“, so ein Konzernsprecher. Ein weiterer Vorteil der Zentralisierung ist das gemeinsame Auftreten als großer Konzern, was vor allem in den USA und in Schwellenländern eine bedeutende Rolle spielt. „Dadurch erhalten wir in den Märkten mehr Gewicht und sprechen mit einer Stimme. Wenn jeder Bereich mit seinen paar Millionen Euro an Umsatz alleine am Markt auftritt, ist das kein Zeichen von Stärke“, so eine Führungskraft von Thyssen-Krupp. Die Umstrukturierung soll im laufenden Geschäftsjahr 2011/12 umgesetzt werden. Quelle: Handelsblatt, 01. März 2012, S. 1. Obwohl also grundsätzlich von einem Kontinuum mit den Endpunkten einer völligen Dezentralisation und einer absoluten Zentralisierung ausgegangen werden kann, dominieren in der Praxis eher graduelle und einzelfallbezogene Entscheidungen. Im Internationalen Marketing betreffen diese Entscheidungen vorwiegend die Gestaltung und Veränderung des Marketing-Mix. So sind einzelne Faktoren hervorzuheben, welche die Entscheidungszentralisierung bzw. -dezentralisierung beeinflussen (siehe Abbildung 6.10). Anderer (1997, S. 148ff. und Swoboda/Anderer 2008) nennt als wichtige Determinanten die Umweltstabilität und die Informationsverarbeitungskapazität der Muttergesellschaft, den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, die Wettbewerbsstrategie sowie die nationale Zugehörigkeit der Muttergesellschaft.1 Weitere Unterschiede im Grad der Marketingzentralisierung resultieren durch die Branchenzugehörigkeit.2 Abbildung 6.10: Kriterien der Entscheidungszentralisierung im Internationalen Marketing Determinanten der Zentralisierung Determinanten der Dezentralisierung • internationale bzw. globale Marke • standardisierte Produkte • Synergien bezüglich Beschaffungs-, Verpackungs- und Produktionskosten • Ausland bildet primär Zusatzgeschäft • Gefahr von unerwünschten Parallel- bzw. Reimporten • länderübergreifend ähnliche Märkte • Standardisierung als internationale Strategie • erwartet hoher Koordinationsaufwand bei Dezentralisierung preispolitischer Entscheidungen • lokale Marke • lokal angepasste Produkte ggf. mit besonderer regionaler Bedeutung • lokale Produktion, ggf. wegen hoher Importzölle • strategische Bedeutung des Auslandsmarktes • hohe Dynamik und Konkurrenz im Auslandsmarkt • keine hinreichenden Auslandsmarktkenntnisse der Muttergesellschaft • Differenzierung als internationale Strategie • große geografische Entfernung zu ausländischen Zielmärkten Quelle: in Anlehnung an Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 490. 1 Zum Beispiel kann gezeigt werden, dass der Zentralisationsgrad bei US-Unternehmen am höchsten und bei japanischen Unternehmen am geringsten ist, während deutsche Unternehmen dazwischen liegen. Andere Untersuchungen zeigen im Rahmen der Exportforschung übereinstimmend einen zunehmenden Grad der Dezentralisation in Abhängigkeit von der (zunehmenden) Exportquote von Unternehmen (vgl. dazu Macharzina/Engelhard 1991, S. 37). 2 Bspw. finden Gates/Egelhoff (1986) heraus, dass Unternehmen der Automobilbranche ihr Marketing stärker zentralisieren als Unternehmen der Chemie oder Konsumgüterbranche. B. Organisationsstruktur 543 Im Internationalen Marketing kann die Frage der Zentralisierung oder Dezentralisierung grundsätzlich im engen Zusammenhang mit der strategischen Grundorientierung eines Unternehmens i.S. des Zweiten Kapitels gesehen werden. Während Stammland-orientierte Unternehmen tendenziell eine zentrale Entscheidungsgewalt im Heimatland und global orientierte Unternehmen in einem Land oder einer Region haben, weisen multinational orientierte Unternehmen weit gehend dezentralisierte Strukturen auf. Bei glokal orientierten Unternehmen wird versucht, eine Kompromisslösung zwischen den beiden Extremen zu finden: Bestimmte Aspekte werden dezentral entschieden, gleichzeitig werden aber durch eine zentrale Steuerung Interdependenzen zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften beachtet. Untersuchungen bezüglich einzelner Wertschöpfungsfunktionen zeigen, dass tendenziell im Marketing und Vertrieb ein relativ hohes Dezentralisierungspotenzial besteht, d.h., es ist eine gewisse Entscheidungsautonomie notwendig, um lokalen Markterfordernissen vor Ort gerecht werden zu können.1 Im Hinblick auf einzelne Instrumente der Marktbearbeitung zeigt z.B. Bolz (1992, S. 198ff.) tendenziell die stärkste Zentralisierung im Rahmen produktpolitischer Entscheidungen, gefolgt von distributionspolitischen Entscheidungen. Relativ gering sind demgegenüber die Durchschnittswerte bezüglich der Zentralisation bei der Preis- und Kommunikationspolitik, wenngleich dies sicherlich nur branchen- und unternehmensspezifisch abschließend festzustellen ist. Hier wäre also zu fragen, in welchen Zusammenhängen die grundsätzliche Orientierung des Unternehmens, die intendierte Form der Marktbearbeitung bzw. einzelne Marketinginstrumente und die Zentralisierung versus Dezentralisierung stehen. Entsprechende empirische Befunde sind uneinheitlich.2 V. Sekundärorganisation und strukturelle Koordinationsmechanismen Auch zur Überwindung des Zentralisierungs-Dezentralisierungs-Konflikts sowie als Erweiterung der formalen Organisationsstrukturen werden spezifische organisatorische Regelungen realisiert, die als sekundärorganisatorische, da formal in der Organisationsstruktur nicht erkennbare Maßnahmen (Swoboda 2002a, S. 269ff.), bzw. als strukturelle Koordination(sinstrumente) bezeichnet werden (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 274; Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 493). Für das Internationale Marketing sind in diesem Zusammenhang folgende Instrumente herauszustellen: • internationale Workshops, Arbeitskreise und Erfahrungsaustauschgruppen • globale Koordinationsgruppen • Lead-Country-Konzepte • Kompetenzzentren • Profit-Center-Konzepte und Netzwerkkonzepte. 1 Vergleichbare Dezentralisierungsniveaus werden für die Beschaffung genannt, während Finanzierung und F&E zu den am stärksten zentralisierten Wertschöpfungsfunktionen gehören; Personal und Produktion liegen dazwischen. 2 In anderen Wertschöpfungsfunktionen treten z.T. erhebliche Streuungen im Hinblick auf die Entscheidungsautonomie auf. Zum Beispiel wurde beim Personal eine geringe Zentralisation im Hinblick auf den Abschluss von Tarifverträgen ermittelt, während der Zentralisierungsgrad bei der Entscheidung für die Besetzung von Führungspositionen der ersten Ebene hoch ist.

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Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.