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II. Einbindung des Marketing in die Gesamtorganisation und strukturelle Organisation der international tätigen Unternehmen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 554 - 560

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_554_1

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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526 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung B. Organisationsstruktur I. Überblick Um die Aufgaben des Internationalen Marketing erfüllen zu können, bedarf es eines Ordnungsrahmens. Dessen Gestaltung ist Gegenstand der Organisation, und zwar der Organisation des Marketing wie der des gesamten internationalen Unternehmens, welche die Basis für das Zusammenwirken von Personen, Sachmitteln und Informationen im Beziehungsgefüge zwischen Unternehmen und Umfeld bildet. Die internationale Organisation umfasst in ihrer instrumentellen Auslegung und Interpretation „die bewusste und proaktive Gestaltung von Lösungen, die sowohl aufbauund ablauforganisatorische Aspekte berücksichtigen, um effiziente Organisationsstrukturen im international tätigen Unternehmen zu schaffen“ (Kreikebaum/Gilbert/ Reinhardt 2002, S. 3). Bezug nehmend auf die Grundorientierung von internationalen Unternehmen betrachtet Perlmutter (1969) zwei unternehmensstrukturelle Dimensionen, nämlich die Organisationskomplexität und die Zentralisation. Im Internationalen Marketing sind darüber hinaus zudem die folgenden, selten gemeinsam betrachteten Aspekte der Organisationsgestaltung interessant: • Grundlegend ist die Frage nach der Bedeutung des Marketing in Unternehmen, oft eingeengt auf die Frage nach der hierarchischen Einbindung des Marketing in die Gesamtorganisation. In diesem Kontext werden auch die grundsätzlichen Ziele und die Basistypen der internationalen Organisationsstrukturierung in Abschnitt II. dieses Kapitels kursorisch behandelt, da hieraus mittelbare Implikationen für die Strukturierung des Marketing resultieren. • Unmittelbar marketingspezifisch sind Fragen nach der formalen Struktur der internationalen Marketingorganisation bzw. -abteilung und nach dem Grad der Zentralisation bzw. Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen in der internationalen Marketingorganisation. Daneben sind eher übergreifende sekundärorganisatorische, informelle Maßnahmen bzw. strukturelle Koordinationsmechanismen relevant. Diese Aspekte werden in den Abschnitten III. bis V. dieses Kapitels aufgegriffen. II. Einbindung des Marketing in die Gesamtorganisation und strukturelle Organisation der international tätigen Unternehmung Versteht man Marketing – der führungsorientierten Definition folgend1 – als Denkhaltung des gesamten Unternehmens, dann sollte das Marketing innerhalb der Unternehmenshierarchie organisatorisch ausreichend hoch angesiedelt sein, um die Dominanz der das ganze Unternehmen umfassenden Denkhaltung zu dokumentieren, Maßnahmen besser durchsetzen zu können und eine entsprechende marktorientierte Koordination und Kommunikation der unterschiedlichen Wertschöpfungsfunktionen im Unternehmen zu erleichtern bzw. Ressortegoismen zu vermeiden. Indessen gibt es Unternehmen, die z.B. keine Marketingabteilung haben, aber durchaus Absatzmärkte aktiv bearbeiten oder marketingorientiert handeln. Zu denken ist hier v.a. an kleine Industrieunternehmen, die Exportabteilungen, Außendienstmitarbeiter usw. 1 Vgl. hierzu Abschnitt A.II. des Zweiten Kapitels. B. Organisationsstruktur 527 einsetzen, oder an Dienstleistungsunternehmen, bei denen per se Kunden in den Leistungsprozess involviert sind. Insofern ist eine Marketingabteilung nicht notwendigerweise alleiniger Ausdruck einer starken Marketingorientierung. Vielmehr kann die konkrete Einbindung des Marketing in der Organisationsstruktur zumindest gemäß der folgenden Stufen dargestellt werden (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 1142ff.; Swoboda 2002a): • Marketing als eine Aufgabe der Verkaufsleitung • Marketing als eine Hauptfunktion im Verkauf • Marketing als eine Hauptabteilung neben dem Verkauf • Marketing als Vorstandsressort • Marketing als integrierte Funktion in Unternehmen. Im Internationalen Marketing sind diese Strukturen länderspezifisch und -übergreifend zu beachten. Nicht zuletzt können gesamtorganisatorische Maßnahmen Ausdruck einer Marktorientierung sein, weshalb auch nachfolgend die Ziele und Basisstrukturen der Gesamtorganisationsgestaltung betrachtet werden. BASF bündelt Marketing und F&E in neuer Geschäftseinheit Mit der Übernahme des amerikanischen Unternehmens Becker Underwood vergrößert der Chemiekonzern BASF sein Portfolio im Bereich Pflanzenschutz. Laut BASF soll die starke Position von Becker Underwood in Nordamerika weiter ausgebaut und zugleich eine globale Expansion angetrieben werden. Der Großteil des amerikanischen Pflanzenschutzproduzenten soll dabei in den BASF-Unternehmensbereich Crop Protection integriert werden. Im Zuge der Akquisition wird der Unternehmensbereich eine neue Geschäftseinheit schaffen. In dieser global ausgerichteten Geschäftseinheit, die den Namen Functional Crop Care trägt, werden zukünftig das Marketing sowie die F&E von Saatgutbehandlung, biologischen Pflanzenschutz und Wasser- und Nähstoffmanagement integriert. Quelle: FAZ, 21. September 2012, S. 18. Grundlegende Ziele der internationalen Organisationsgestaltung Als grundlegende Ziele der organisatorischen Gestaltung nennt Perlitz (2004, S. 614) die langfristige Sicherung bzw. Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit; ganz ähnlich nennen Macharzina/Wolf (2012, S. 904ff.) die Schaffung von Rahmenstrukturen, die der Internationalisierungssituation (z.B. Internationalisierungsdynamik, Kulturkreise) von Unternehmen entsprechen. Die Ziele sind für die Marketingorganisation nicht anders. Dies gilt auch für die generellen Herausforderungen an moderne Organisationsstrukturen, die als Herausforderung an eine Multiperspektivität zu verbinden sind (Scholz 1998, S. 211ff.): • die effiziente und effektive Gestaltung der Organisation auf Märkten sowie der spezifischen Umfeld-Strategie-Konstellationen (marktorientierte Organisation) • die zunehmende Notwendigkeit einer (informations-)transparenten, lernenden Organisation, um auf die Dynamik der Umfeld- und Unternehmensänderungen reagieren zu können • die Gewährleistung kurzer Entscheidungswege, d.h. möglichst flacher, prozessorientierter Hierarchien. Vergleichbar lauten die aus dem Strategischen Marketing resultierenden Forderungen an eine Organisation: höhere Flexibilität (um auf kürzere Lebenszyklen und Marktstagnationen schneller zu reagieren, so mittels flacher Hierarchien, Entscheidungsbetei- 528 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung ligung weniger Personen), höhere Kreativität (Nutzung der Kompetenzen der Mitarbeiter, betriebliches Vorschlagswesen) und interne Vernetzung (so informatorische Verbindung, Netzwerkorganisationen).1 Die Kernzielgrößen der organisatorischen Gestaltung sind: • Die Sicherung der externen Effektivität betrifft die Wettbewerbsfähigkeit auf Märkten und die Ausschöpfung von Marktpotenzialen. Sie ist mit der Frage verbunden, ob ein Zwang besteht, Anpassungen vornehmen zu müssen, da etwa mit standardisierten Strategien, möglicherweise auf Grund der Unterschiedlichkeit des Kundenverhaltens, ein Marktausschöpfen schwer möglich ist. Die Konsequenz der Anpassung an diese Gegebenheiten führt dazu, dass strukturelle Konzepte gewählt werden müssen, die solches sicherstellen. Alternativ besteht die Möglichkeit, den Tochtergesellschaften oder Auslandseinheiten ein hohes Maß an Autonomie zu geben, damit diese marktnah in eigener Kompetenz handeln. Man kann aber auch Märkte, die in Bezug auf das Marktverhalten unterschiedlich sind, aus dem Headquarter heraus bearbeiten, wenngleich hierzu ein enormer Informationsfluss nötig ist und Fragen nach der Überlastung der Zentrale und nach der Schwerfälligkeit von Prozessen zu beantworten sind. Mit diesen Optionen soll angedeutet werden, dass trotz der Grundorientierungen eine bestimmte Strategie nicht nur mit einer bestimmten effektiven Struktur korrespondiert. Die Frage der zweckmäßigen Organisationsform ist ein Entscheidungsprozess mit der Wahl aus einem Alternativenspektrum. • Bei der Sicherung der internen Effizienz geht es darum, organisatorische Gestaltungsformen zu finden, welche die bestmögliche Nutzung der Unternehmenspotenziale sowie gesamtstrategiekonforme Einzelentscheidungen ermöglichen. Bei der globalen (multinationalen) Orientierung würde dies ideal-typisch z.B. die Ausnutzung (Verzicht auf die Ausnutzung) von Skalenvorteilen ohne jegliche Marktanpassung bedeuten, sowie eine zentrale (dezentrale) Bestimmung der Aktivitäten. Bei einer glokalen Option, die dadurch charakterisiert ist, dass eine Mischung zwischen zentralisierten und eher dezentral getroffenen Entscheidungen praktiziert wird, sollen z.B. Skalenvorteile ausgenutzt und gleichzeitig, soweit möglich, auch Anpassungen vorgenommen werden. Erstens handelt es sich somit um die Schaffung eines eher netzwerkartigen Verbunds mit einer Zentrale und im Netz angeordneten Tochtergesellschaften, die eher gleichberechtigte Einheiten bilden. Zweitens geht es um organisatorische Strukturen mit geringen Abstimmungskosten, d.h. nicht nur darum, Tochtergesellschaften vor Ort Kompetenzen zu übertragen, sondern auch darum, Effizienz beim Ressourceneinsatz zu sichern, z.B. Managerkapazität nicht primär für interne, sondern für externe (Markt-)Kommunikation zu nutzen. Ein dritter Aspekt ist die Frage, eine organisatorische Gestaltung zu wählen, die auch die Förderung der Motivation ermöglicht sowie die unternehmerische Kreativität der Mitarbeiter vor Ort zu nutzen vermag. Vergleich der Basistypen der internationalen Organisationsgestaltung Charakteristische Organisationsformen in Form von Organisationsstruktur-Basistypen werden in der Literatur vielfach diskutiert. Sie betrachten die Strukturierung der Unternehmen auf oberster Unternehmensebene und dies v.a. im Stammhaus (z.B. Muttergesellschaft), nicht auf der Ebene der einzelnen Einheiten (z.B. Geschäftsbereiche, regionale Headquarter). Folgt man dem am häufigsten verwendeten Kriterium der 1 Die Zielgrößen der organisatorischen Gestaltung sind auch im Marketing von den Zielen der Internationalisierungsstrategien zu unterscheiden. B. Organisationsstruktur 529 organisatorischen Stellung des Auslandsgeschäftes im Vergleich zum Inlandsgeschäft, dann spiegeln die folgenden Organisationstypen grob die Entwicklungsstadien der sich internationalisierenden Unternehmen im strukturellen Sinne wider:1 • Solange das Auslandsengagement eine geringe Bedeutung hat, führt es zu keiner nennenswerten Veränderung in der Organisationsstruktur. Derartige unspezifische Strukturen werden als „unstructured systems“ oder „direct reporting structures“ bezeichnet, denn hier ist die Unternehmensleitung direkt für das Auslandsgeschäft verantwortlich oder ein „Verantwortlicher“ in einer Auslandsgesellschaft berichtet direkt. Ankerpunkte finden sich hierbei sowohl im Verwaltungs- und Finanzbereich als auch in Stabstellen zur Koordination des Auslandsgeschäftes, im Absatzbereich usw. • Bei den differenzierten Strukturen liegt eine explizite Trennung von nationalen und internationalen Aktivitäten vor, d.h., das internationale Geschäft wird in einer wie auch immer gearteten, selbstständigen Einheit zusammengefasst. Ein Beispiel hierfür ist die Exportabteilung, welche i.d.R. die Vertriebsrepräsentanzen im Ausland steuert und horizontal z.B. neben den für das Inland stehenden Funktionen wie Vertrieb, Produktion usw. steht. Ein anderes Beispiel bildet die Internationale Division (bei funktionaler, regionaler oder produktspezifischer Organisationsstruktur), die Vertriebsrepräsentanzen, -gesellschaften usw. steuert. • Bei den integrierten Strukturen wird die dichotome Trennung zwischen Auslandsund Inlandsgeschäft überwunden. Es werden Einheiten oder Segmente gebildet, deren Leiter sowohl für die inländischen als auch für die ausländischen Einheiten bzw. Prozesse zuständig sind, d.h., hier erfolgt eine Eingliederung aller Aktivitäten bzw. Prozesse unter einer einheitlichen oder integrierten Leitung. Zum Beispiel ist die integrierte Funktionalstruktur dadurch geprägt, dass Funktionsstrukturen im Stammhaus unmittelbar mit den Funktionsstrukturen im Ausland korrespondieren. Alternativ sind integrierte Produktstrukturen (Produktdivision, Sparten) oder integrierte Regionalstrukturen (Gebietsdivision) mit Ländern als Gliederungskriterien denkbar. • Eine Sonderrolle kommt den Holding-Strukturen zu, die eine integrierte Struktur, aber in Form von Dachgesellschaften, bilden.2 Verbreitet sind die Managementholding (so die „Operative“ als Ausdruck einer zentralisierten Strategie) und die Finanzholding (so als Ausdruck einer multinationalen Orientierung und oft mit Profit-Center-Konzepten verbunden). 1 Vgl. im Einzelnen Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 751ff. und die dort angegebene Literatur. Ausgeklammert bleiben weitere Organisationsformen, insbesondere die Projektorganisation, welche die Form einer Stabsprojekt-, Matrix- oder reinen Projektorganisation haben kann (vgl. auch Macharzina/Wolf 2012, S. 504f.). 2 Perlitz (2004, S. 625ff.) zählt Holding-Konzepte neben Netzwerken und virtuellen Organisationen zu den neueren Formen, die aber nicht Organisationsstrukturen i.e.S. bilden. Kutschker/Schmid (2011, S. 593ff.) behandeln hier die juristische Organisationsform des Konzerns. 530 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Exportabteilung als differenzierte Struktur bei der Bitburger Brauerei Die Geschäftsführung der Bitburger Brauerei teilen sich drei Geschäftsführer, die jeweils für ein bestimmtes Ressort zuständig sind (siehe Abbildung 6.2). Abbildung 6.2: Organisationsstruktur der Bitburger Brauerei Geschäftsführer Marketing & Vertrieb Marketing + Sponsoring Geschäftsführer Kaufmännische Verwaltung Geschäftsführer Technik Vertriebsdirektion Gastronomie Vertriebsdirektion Handel Channel - Management Vertriebsdirektion Export Vertriebsdirektion Innen Der Export ist dem Ressort Marketing und Vertrieb zugeordnet. Insgesamt sechs Bereichsleiter arbeiten in diesem Ressort, wobei „Export“ ein eigener Bereich ist und nicht vom inländischen Vertrieb mitbearbeitet wird. Die Exportabteilung selbst gliedert sich wiederum in mehrere Unterabteilungen, die jeweils mit der Betreuung bestimmter Exportregionen (z.B. Nordamerika, Südeuropa) betraut sind. Angesiedelt sind die Mitarbeiter in Bitburg und operieren von dort aus in über 60 Ländern. Quelle: Schmid/Daniel 2007, S. 102ff. In Abgrenzung zu den eindimensionalen Strukturtypen stehen die mehrdimensionalen Strukturen und die Hybridstrukturen: • Mehrdimensionale Strukturen sind durch eine höhere Komplexität gekennzeichnet, da das Unternehmen gleichzeitig mehrere Dimensionen als Strukturierungsgrundlage heranzieht. Zum Beispiel sind im Fall einer Matrixorganisation Unternehmen hierarchisch gleichrangig nach zwei Kriterien gegliedert, während bei der seltenen Tensororganisation Unternehmen hierarchisch gleichrangig nach drei (oder mehr) Dimensionen auf der ersten Unternehmensebene gegliedert sind. • Mit dem Entwurf von Hybridstrukturen („zwitterartigen Strukturen“) wird die Sichtweise aufgegeben, auf Grund derer ein Unternehmen nach nur einem Strukturierungsmodell streng „durchorganisiert“ sein müsste. Ferner wird die grundsätzliche Forderung nach der Einrichtung von Mischformen von der Idee getragen, dass einzelne Teile – v.a. die von diversifizierten Unternehmen – in unterschiedlichen Umwelten agieren und dass es nicht zweckmäßig ist, die Aktivitäten der Teilbereiche von der Hierarchiespitze aus nach einem durchgängigen Prinzip zu gestalten. Nach Macharzina/Wolf (2012, S. 495) zeichnen sich diese Strukturen dadurch aus, dass − die Aufgabenabgrenzung zwischen Unternehmenszentrale und Subeinheit unkonventionell gelöst ist, d.h., Leistungen müssen nicht unbedingt durch die Zentrale vorgenommen werden, − leistungsfähige Koordinationsmechanismen, wie Einrichtung internationaler Komitees, persönliche Treffen usw., vorgesehen werden und B. Organisationsstruktur 531 − Initiative und Verantwortungsbewusstsein im Management durch Stärkung und Pflege der Unternehmenskultur gefördert werden. Entwicklung der Basistypen im Internationalisierungsprozess Neben der Darstellung der einzelnen Basistypen ist deren Entwicklung im Zuge der Internationalisierung beachtenswert. In diesem Zusammenhang soll hier auf die Basisuntersuchung von Stopford/Wells (1972; ergänzend Egelhoff 1988) hingewiesen werden, die rund 200 US-Unternehmen beobachteten und zu der in Abbildung 6.3 dargestellten Entwicklung der Organisationsstrukturen in Abhängigkeit von internationalen Entwicklungsstadien von Unternehmen kamen. Abbildung 6.3: Struktur-Stadien-Modell von Stopford/Wells und Egelhoff P ro du kt di ve rs ifi zi er un g im A us la nd Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz weltweite Produkt- Division alternative Pfade der Entwicklung Gebiets- Division globale Matrix internationale Division produktorientierte Strukturen produktorientierte Strukturen internationale Divisionen regionenorientierte Strukturen Matrix- Strukturen Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz Stopford/Wells geringer Auslandsumsatz hoher Auslandsumsatz Egelhoff P ro du kt di ve rs ifi zi er un g im A us la nd Quelle: in Anlehnung an Stopford/Wells 1972; Egelhoff 1988. Es handelt sich um eine der Studien, die sich der Fit-These widmen, d.h. der effizienzorientierten Abstimmung von Strategien und Strukturen (und des Umfeldkontexts), und zwar in einer dynamischen Sicht. Allerdings werden hierbei nur drei Variablen gegenübergestellt, während die ausgeklammerten Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme oder die Nutzung von Stäben die Beziehungen zwischen Strategie und Struktur beeinflussen. Selbst bei Beachtung der Zusammenhänge nur zwischen Strategie(-elementen) und Organisationsstruktur sind die empirisch gesicherten Befunde im Marketing gering.1 Neben der Herkunft der Unternehmen wirkt die Branchenzugehörigkeit auf die Gestaltungsentscheidungen (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 458ff.): • Integrierte Funktionalstrukturen sind selten anzutreffen, z.B. in der Mineralölindustrie oder in gering diversifizierten Automobilunternehmen. • Integrierte Produktstrukturen sind hingegen relativ häufig anzutreffen, so bei Unternehmen der Elektro- bzw. Elektronikbranche sowie dem Chemiebereich, sofern nicht mehrdimensionale Organisationsstrukturen vorliegen. 1 Vgl. bei exportorientierten Unternehmen Macharzina/Engelhard 1991 sowie Chung/Wang/Huang 2012, bei Großkonzernen Wolf 2000 und bei gering diversifizierten Unternehmen und unter Beachtung der o.g. Systeme sowie der Kultur Swoboda 2002a. Im Hinblick auf das Marketing wäre neben der Effizienz auch die Effektivität beachtenswert. 532 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung • Integrierte Regionalstrukturen sind – zumindest bei deutschen Unternehmen – z.B. in den Sektoren Nahrungsmittel, Getränke und Kosmetika zu finden. • Mehrdimensionale Organisationsmodelle sind – zumindest bei deutschen Unternehmen – v.a. in Großunternehmen der Elektrotechnik und Chemie verwirklicht, wobei der Produktdimension eine besondere Bedeutung zukommt. III. Interne Gestaltung des Internationalen Marketing 1. Grundlegende Strukturen Neben der organisatorischen Strukturierung der Auslandsaktivitäten eines international tätigen Unternehmens sind im Internationalen Marketing v.a. Überlegungen hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus des Marketing bzw. der Marketingabteilung oder des Marketingbereichs relevant. Wird dabei auf die spezifischen Marketingorganisationstypen fokussiert, dann kann die Organisationsgliederung des Marketing auch im internationalen Bereich nach den bekannten eindimensionalen Erscheinungsformen erfolgen, u.a. funktional, objektorientiert (produktspezifisch, geografisch, kundenorientiert) sowie in Kombination als mehrdimensionale Struktur (Matrix- und Tensororganisation). Funktionsorientierte Organisationsstruktur der Marketingabteilung Die funktionsorientierte Marketingabteilung bildet eine klassische Marketingstruktur, wobei die Marketingtätigkeitsfelder (wie Marktforschung, Vertrieb, Service usw.) die Kriterien für die Stellenbildung innerhalb der Marketingabteilung sind. In Abbildung 6.4 sind zwei Ausprägungen einer funktionsorientiert strukturierten Marketingabteilung abgebildet, mit der Unterscheidung • der differenzierten Struktur, mit expliziter Trennung von nationalen und internationalen Aktivitäten, und • der integrierten Struktur, mit Zusammenfassung der Marketingaufgaben im Auslands- und Inlandsgeschäft. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2010, S. 470f.) sehen die Vorteile funktionsorientierter Marketingabteilungen in der strukturimmanenten Zentralisierungstendenz und damit einem relativ geringen Koordinationsbedarf (insbesondere bei integrierter Struktur). Erschwert wird die Koordinationsaufgabe aber im Fall eines heterogenen Leistungsangebots, das unterschiedliche Anforderungen an die Marketingtätigkeiten stellt, und bei dynamischen Märkten. Nachteilig wirken i.d.R. die relativ geringe Markt- bzw. Zielgruppenausrichtung, die Konzentration auf bestimmte Aufgaben bzw. Funktionen und dadurch die gehemmte Innovationsneigung. Des Weiteren ist eine relativ starke Belastung mit dem eher operativen Tagesgeschäft zu konstatieren. Objektorientierte Organisationsstrukturen der Marketingabteilung Als objektorientierte Marketingabteilungen sind solche zu bezeichnen, die Gliederungen nach produktspezifischen Kriterien (z.B. klassisches Produktmanagement mit Bündelung aller produktpolitischen Aktivitäten), regionalen Kriterien (z.B. „Country bzw. Area Marketing“ mit hoher Relevanz in multinational orientierten Unternehmen) oder kundenorientierten Kriterien (z.B. Kundengruppen- bzw. Key Account Management) aufweisen.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.