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III. Groß- und Einzelhandel in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 527 - 538

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_527

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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F. Sektorale Besonderheiten 499 d)Fazit Zusammenfassend betrachtet kann die Miele & Cie. KG als ein Unternehmen, das eine länderübergreifend weit gehend standardisierte Marktbearbeitung betreibt, charakterisiert werden. Dies gilt für die grundlegenden Elemente der Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik. Wo es aufgrund regionaler Erfordernisse geboten ist, stellt Miele sich darauf ein. Dies gilt etwa mit Blick auf kulturelle Besonderheiten, spezifische Kundenbedürfnisse, technische oder rechtliche Anforderungen oder in der Nutzung bzw. Kombination unterschiedlicher Distributionskanäle. III. Groß- und Einzelhandel 1. Vorüberlegungen Die Marktbearbeitung des Handels ist dadurch gekennzeichnet, dass sie sehr stark lokal geprägt ist (Hofstede/Wedel/Steenkamp 2002). Dies spiegelt sich auch in der Internationalisierung von Handelsunternehmen wider. Diese sind zwar bereits seit langem im Rahmen der Beschaffung international bzw. global tätig, jedoch sind internationale absatzorientierte Aktivitäten erst verstärkt seit Anfang der 1980er Jahre zu beobachten (Alexander/Myers 2000; Zentes 1993b). Dabei sind die Strategien unterschiedlich. Während einige Unternehmen ihre Betriebstypen- und Sortimentspolitik fast unverändert auf andere Länder übertragen, zeichnen sich andere durch eine relativ starke Anpassung an die jeweiligen länderspezifischen Verhältnisse aus. Im Gegensatz zum Konsumgütermarketing, in dem mit den „4 P“ eine weit gehend anerkannte Systematisierung der Marketing-Mix-Instrumente existiert, gibt es eine derartig anerkannte Systematisierung für das Marketinginstrumentarium von Handelsunternehmen bisher nicht. Es existiert hingegen eine Vielzahl unterschiedlicher Systematiken. Als wichtige Elemente des Handelsmarketing-Mix können die folgenden Bereiche angesehen werden (Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 378): • Sortimentspolitik: z.B. Sortimentsbreite und -tiefe, Qualität, Markenstruktur • Preis- und Konditionenpolitik: z.B. Preisniveau, Preisstruktur, Rabatte • Kommunikationspolitik: z.B. Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit • Kundenbindungspolitik (Customer Relationship Management): z.B. Kundenkarten, Kundenclubs, Bonusprogramme • Verkaufsraumgestaltung (In-Store Marketing): z.B. Ladenlayout, Atmosphäre • Servicepolitik: z.B. Beratungs-, Informationsangebot, Garantien, Conveniencedimensionen wie Liefer-/Abholservice, Öffnungszeiten, One-Stop-Shopping-Möglichkeiten, Erreichbarkeit • Standortpolitik: räumliche Geschäftslage/Orte der physischen Präsenz (z.B. Internet-Sites). 2. Formen der internationalen Marktbearbeitung von Handelsunternehmen Von besonderer Bedeutung im Rahmen der Marketingentscheidungen von Handelsunternehmen sind die Betriebs- und Vertriebstypenpolitik sowie die Sortimentspolitik. Anhand der Wahl der Betriebs- und Vertriebstypen („Formate“) bestimmt ein Handelsunternehmen in wesentlichem Ausmaß seine Struktur, sein Leistungsspektrum und seinen Marktauftritt (Schramm-Klein 2003, S. 12). Die Frage der Standardisierung bzw. Differenzierung der Betriebstypenkonzeption stellt deshalb die marketingstrategische 500 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Grundsatzentscheidung im Rahmen des internationalen Handelsmarketing-Mix dar.1 Die Ländermärkte unterscheiden sich dabei hinsichtlich der jeweiligen Phase der Betriebstypenlebenszyklen. Für unterschiedliche Warengruppen können zudem länderspezifische Betriebstypenaffinitäten bestehen (Ferring 2001). Ebenfalls besonders prägend für die Handelsunternehmen ist die Sortimentspolitik. Dabei ist zwischen den strategischen Elementen der Sortimentspolitik und der konkreten Gestaltung des Sortiments auf den Ländermärkten, also der Artikel innerhalb der vorgegebenen Strategie, zu unterscheiden. Der Grad der Standardisierung von Betriebstypen- und Sortimentskonzepten variiert im internationalen Kontext. Standardisierung und Differenzierung von Betriebstyp und Sortiment müssen dabei nicht in einheitlicher Richtung erfolgen. Es finden sich bspw. Konzepte, bei denen Betriebstypen standardisiert auf die Gastlandsmärkte übertragen werden, jedoch die Sortimentsstruktur differenziert wird, um lokalen Anforderungen zu entsprechen (siehe Abbildung 5.76).2 Betrachtet man diese Instrumente als Basis der strategischen Ausrichtung des Handelsmarketing-Mix, so lassen sich die Basisoptionen international agierender Handelsunternehmen entsprechend der Darstellung in Abbildung 5.76 zuordnen. Tendenziell lässt sich dabei feststellen, dass globale Strategien eher mit Handelsunternehmen aus dem Non-Food-Bereich korrespondieren, während multinationale Strategien häufiger im Food-Bereich zu finden sind (Swoboda/Elsner/Morschett 2012). Abbildung 5.76: Standardisierung vs. Differenzierung von Betriebstypenkonzept und Sortiment Quelle: in Anlehnung an Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 236; Zentes/Morschett 2002, S. 171. 1 Vgl. hierzu Abschnitt F.III. des Vierten Kapitels. 2 Vgl. zu einer Analyse der Erfolgswirkung von Standardisierung und Differenzierung von Betriebstypenkonzepten und Sortimentsstruktur Swoboda/Elsner 2013. st a nd ar di si er t Lidl S o rt im e nt ss tr u kt ur Betriebstypenkonzept standardisiert differenziert Wal-MartAldi Kaufland Carrefour The Body Shop Benetton Tengelmann Ahold di ffe re nz ie rt Douglas Ikea Schlecker Kingfisher glokale Orientierung multinationale Orientierung globale/Stammland- Orientierung REWE F. Sektorale Besonderheiten 501 Globale und Stammland-orientierte Vorgehensweise Globale und Stammland-orientierte Strategien sind auf die standardisierte Ansprache der Märkte ausgerichtet. Unter der Annahme weit gehend homogener Märkte bzw. Segmente findet eine identische Multiplikation eines Konzeptes im Ausland statt, wobei – wie vorne herausgestellt – die Konzeption bei der globalen Orientierung von vornherein auf die Weltmärkte ausgerichtet ist, während die Stammland-Orientierung die Multiplikation des Heimatmarkt-Konzeptes beinhaltet. Entsprechend der bereits diskutierten Vorteile einer derart standardisierten Strategie (z.B. Größendegression, werbliche Spill-over-Effekte, Imageeffekte u.Ä.) ermöglicht sie den Handelsunternehmen, über eine umfassende Integration der Wertschöpfungskette weltweit Economies of Scale und Synergieeffekte auszunutzen. Die Größenvorteile der Standardisierung sind im Handel nicht in der gleichen Form gegeben wie in der Industrie, zeigen sich aber gleichwohl in einigen Bereichen, so z.B. in Einkaufsgrößenvorteilen, Synergieeffekten bei der Entwicklung und Produktion von einheitlichen Eigenmarken für unterschiedliche Märkte und länderübergreifenden Verkaufsförderungsmaßnahmen. Auf Grund der deutlichen Betonung kostenorientierter Vorteile scheint sich eine derartige, auf Standardisierung ausgerichtete Strategie in besonderem Maße für preisorientierte Unternehmen bzw. Betriebstypen zu eignen wie z.B. Discounter im Near-Food- Bereich oder Fachmärkte im Non-Food-Bereich. Andererseits besteht z.B. im Bereich von hochwertigen oder Luxussegmenten auf der Produktebene eine hohe Bedeutung globaler Marken, was Standardisierungen im Bereich der Betriebstypenpolitik bzw. der weiteren Elemente des Handelsmarketing-Mix nach sich ziehen kann. Multinationale Vorgehensweise Bei der multinationalen Vorgehensweise erfolgen eine Optimierung der nationalen Teilstrategien unter Anpassung an länderspezifische Bedürfnisse der Verbraucher und eine Berücksichtigung von Unterschieden in den Kommunikations-, Preis- und Distributionsgegebenheiten bzw. bei gesetzlichen Bestimmungen. Zudem erscheint ein differenziertes Vorgehen sinnvoll, wenn die Handelsunternehmen im Rahmen von Akquisitionsstrategien lokale Unternehmen erwerben, die sich auf den entsprechenden Auslandsmärkten bereits durchgesetzt haben und gut positioniert sind (Zentes/Morschett 2002, S. 177). Insbesondere differenzierte Sortimente führen zu einer stärkeren Kundennähe und auch der Service, hinsichtlich dessen häufig ein hoher Anpassungsbedarf gegeben ist, kann an die lokalen Bedürfnisse angepasst werden. Im Handel sind es deshalb vornehmlich die qualitäts- und serviceorientierten Formate, bei denen diese Vorgehensweise verfolgt wird, so z.B. Fachgeschäfte im Non-Food-Sektor. Die multinationale Vorgehensweise kann auch die Dimension der Retail Brand als Marke auf den lokalen Märkten beeinflussen, indem z.B. nationale bzw. regionale Bezeichnungen der Geschäfte genutzt werden, die den Nachfragern vor Ort die nationale Anpassung verdeutlichen bzw. ihnen den Charakter eines nationalen oder regionalen Unternehmens vermitteln. Eine differenzierte Marketingpolitik mit einer standardisierten Retail Brand zu verbinden, würde eine Verwässerung der Marke nach sich ziehen, wenn die Konsumenten in unterschiedlichen Märkten mit der gleichen Marke, aber unterschiedlichen Markeninhalten konfrontiert werden. 502 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Glokale Vorgehensweise Eine Vielzahl von Handelsunternehmen verfolgt Mischstrategien, bei denen versucht wird, einen optimalen Ausgleich zwischen den Kostenvorteilen einer Standardisierung und den Wirkungsvorteilen einer Anpassung des Marketingkonzeptes an die individuellen Ländergegebenheiten zu erreichen. Derartige Mischstrategien sind häufig das Ergebnis historischer Gründe bzw. resultieren aus der Übernahme starker Retail Brands auf den Auslandsmärkten. Sie können aber auch aus Anpassungserfordernissen einzelner Elemente an die lokalen Marktbedingungen resultieren. Dies ist z.B häufig im Food-Bereich der Fall. 3. Spezifika der Marktbearbeitung von Handelsunternehmen Sortimentspolitik Die Sortimentsgestaltung umfasst alle Entscheidungen, die bei der Gestaltung des Waren- und Dienstleistungsangebots zu treffen sind. Hierzu zählen z.B. (Tietz 1993, S. 328): • die geführten Warenkategorien • die angestrebte Sortimentsbreite und -tiefe • die geführten Qualitätsniveaus • die angestrebte Preispositionierung. Auf Grund der vergleichsweise großen internationalen Unterschiede bezüglich gesetzlicher, verbraucherverhaltensbezogener oder konkurrenzbezogener Unterschiede besteht häufig die Notwendigkeit, für die einzelnen Ländermärkte individuell zugeschnittene Sortimente zusammenzustellen oder ein länderübergreifendes Basissortiment um landesspezifische Komponenten zu ergänzen. Die Notwendigkeit der Lokalisierung ist v.a. dann besonders hoch, wenn die Verbraucherwünsche sehr länderspezifisch ausgeprägt sind (z.B. im Lebensmittelhandel) und gleichzeitig einem schnellen Wandel unterliegen, oder wenn die Unternehmen auf den Auslandsmärkten mit starken lokalen Wettbewerbern konkurrieren. Bei der länderspezifischen Anpassung ist v.a. die Aufnahme neuer oder landestypischer Artikel bzw. Artikelgruppen erforderlich. Zu den Sortimentsentscheidungen zählt auch die Entscheidung über die Integration von Handelsmarken bzw. Eigenmarken. Hierbei handelt es sich um Waren- bzw. Firmenkennzeichen, mit denen Handelsunternehmen ihre Ware versehen (Bruhn 2013b). Zu den Erscheinungsformen zählen insbesondere (Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 447ff.; Hilt 2009, S. 27ff.): • Gattungsmarken (No Names, namenlose Produkte, Weiße Ware, Generika): einfachere Produktgestaltung und sehr niedriger Preis bei gleichzeitiger Sicherung einer Mindestproduktqualität (oft Preiseinstiegslage) • Klassische Handelsmarken: Produkte, die sich bei ähnlicher Qualität wie Herstellermarken durch einen Preisvorteil auszeichnen, aber nur bei einem bestimmten Handelsunternehmen verfügbar sind • Handels-Premiummarken: hohe Qualität und entsprechend höhere Preise, Produkte mit Zusatznutzen, die zur Kundenbindung an das Handelsunternehmen beitragen sollen. Im internationalen Kontext bestehen im Wesentlichen drei Optionen der Handelsmarkenpolitik. Zum einen kann eine Dachmarkenstrategie verfolgt werden, bei der F. Sektorale Besonderheiten 503 mehrere nationale Handelsmarken unter einer gemeinsamen internationalen Dachmarke koordiniert werden (glokale Vorgehensweise). Als zweite Option können eigene Handelsmarken in einheitlicher Form (z.B. European Brands im EU-Raum) länderübergreifend eingesetzt werden, z.B. als transnationale Eigenmarkenkonzeptionen (globale Vorgehensweise) oder anhand der Übertragung der Eigenmarken eines Lead Country, wie z.B. des Heimatmarktes (Stammland-orientierte Strategie). Eine weitere Option besteht in der Entwicklung jeweils nationaler Eigenmarken für die jeweiligen lokalen Märkte (multinationale Vorgehensweise). Standortpolitik Die Standortpolitik von Handelsunternehmen, also die Festlegung der räumlichen Struktur der Handelsbetriebe, ist naturgemäß ein sehr „lokal“ geprägtes Marketinginstrument, da die jeweilige lokale Lage der Standorte innerhalb eines Auslandsmarktes zu bestimmen ist. Als grundlegende Entscheidungen werden in der internationalen Standortstrategie jedoch strategische Basisentscheidungen hinsichtlich der relevanten Standortfaktoren festgelegt, die auf den jeweiligen Ländermärkten zur Anwendung kommen sollen (Falk/Wolf 1992, S. 126): • Absatzorientierung: abnehmerorientiert hinsichtlich Bedarf und Kaufkraft sowie Konkurrenzorientierung • Verkehrsorientierung: räumliche Zugänglichkeit aus beschaffungs- und absatzpolitischer Perspektive • Faktororientierung: bezogen auf verfügbare Flächen. Die divergierenden Nachfragebedingungen, Bedarfsstrukturen, Kaufkraftverhältnisse, Siedlungsstrukturen, die Unterschiede in der Konkurrenzstruktur und -dichte, gesetzliche Regulierungen (z.B. Baunutzungsverordnung in Deutschland) oder Infrastrukturunterschiede (z.B. verkehrsmäßige Erschließung, Verfügbarkeit und Nutzungsformen des öffentlichen und privaten Verkehrs) beeinflussen die jeweils optimalen Standortstrukturen und führen dazu, dass die jeweiligen Entscheidungen zwar hinsichtlich der grundsätzlichen Relevanz unterschiedlicher Standortkriterien als Leitlinien standardisiert werden können, aber dennoch stark lokal geprägt sind. Im Internet-Handel verliert die geografische Entfernung zwischen Kunde und Handelsunternehmen bezogen auf die Erreichbarkeit des Handelsunternehmens nahe liegender Weise an Relevanz. Der Standort bzw. die „Lage“ sind dennoch auch im Internet von Relevanz. So ist der „Standort“ dort zwar nicht gleichbedeutend mit dem Ort der physischen Präsenz, bezieht sich aber auf die Anzahl und Auffindbarkeit der Wege, über die Kunden die Seite erreichen können (so z.B. Direkteingabe der URL, Bannerwerbung oder Werbung auf Portalseiten). Warenpräsentation und Ladengestaltung Das In-Store-Marketing ist von wesentlicher Bedeutung für die Profilierung von Handelsunternehmen. Die Ladengestaltung prägt das Image und das Erscheinungsbild der Handelsunternehmen besonders stark (Tietz 1993, S. 465), da ein Großteil der Entscheidungen erst im Laden selbst getroffen wird. Dabei unterscheidet man primär erlebnisorientierte (emotionale Verkaufsraumgestaltung) und versorgungsorientierte Konzepte (funktionsorientierte Verkaufsraumgestaltung). Entscheidungen, die in diesem Zusammenhang zu treffen sind, beziehen sich auf das Ladenlayout, die qualitative und quantitative Raumzuteilung (Space Utilization) sowie die atmosphärische Ver- 504 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte kaufsraumgestaltung (z.B. visuelle Kommunikation, Musik, Gerüche, Temperatur) und die Gestaltung des Ladenumfelds (Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 528ff.). Im internationalen Zusammenhang sind v.a. unterschiedliche Nachfragerbedürfnisse zu beachten, um die Gestaltungselemente optimal auszurichten. Insbesondere können Gerüche, Musik oder visuelle Kommunikationselemente unterschiedlich wahrgenommen werden bzw. wirken (z.B. Farbwirkungen, Formen usw.) und die Laufwegegestaltung kann unterschiedlichen Anforderungen entsprechend international variierender Kaufund Bedarfsgewohnheiten unterliegen. Servicepolitik Das Serviceniveau im Handel bzw. die Frage, welche Serviceleistungen Kann-, Solloder Muss-Leistungen darstellen, ist abhängig von dem gewählten Betriebs- bzw. Vertriebstyp. Insgesamt kommt der Servicepolitik v.a. in qualitätsorientierten Betriebstypen eine besondere Bedeutung zu (z.B. Fachgeschäfte), während in preisorientierten Konzepten die Serviceleistungen reduziert sind (z.B. Discounter, Fachmärkte). Die Übertragbarkeit von Servicekonzepten des Handels auf Auslandsmärkte hängt stark von den landesspezifischen Serviceerwartungen der ausländischen Kunden ab, so insbesondere hinsichtlich Soll-, Kann- und Muss-Dienstleistungen. Im internationalen Handelsmarketing sind deshalb als Optionen denkbar (Ferring 2001, S. 108ff.): • Variation des Serviceprogramms (Umfang des Serviceangebots) • Variation des Serviceniveaus (Art und Qualität der Serviceleistungen) • Variation des Serviceentgelts • Variation der Serviceintensität. Customer Relationship Management Im Bereich der Instrumente der Marktbearbeitung des Handels spielen spezifische Kundenbindungsinstrumente eine zunehmende Rolle. Den Anstoß zur Entwicklung dieser vergleichsweise neuen Marketinginstrumente im Handelsmarketing-Mix bildet insbesondere der Paradigmenwechsel weg vom Transaktions- hin zum Beziehungsmarketing (Berry 1983; 1995; Grönroos 1997; Endacott 2004; Bruhn 2012; Bruhn 2013b, S.11; Homburg 2012, S. 310f.). Im internationalen Handelsmarketing gewinnen Customer-Relationship-Management- Ansätze zur zielgruppengerechten Gestaltung des Marketing zunehmend an Bedeutung. Als Instrumente im internationalen Handelsmarketing-Mix stehen dabei v.a. Kundenkarten- oder Kundenclub-Systeme, Coupon-Systeme, Mailings oder Bundlingsysteme im Vordergrund. Neben der Nutzung traditioneller Wege der Kundenansprache ist auf Grund technologischer Entwicklungen der Einsatz einer Vielzahl neuer Kommunikationsmedien möglich. Auf Grund der bereits sehr hohen Etablierung steht dabei meist das Internet als zentraler Bestandteil neuer Formen der Kundenansprache im Vordergrund. Auf diese Weise sind innovative Formen der Kundenansprache und der Unterstützung von Distributionsprozessen möglich. Über das Internet kann z.B. eine individualisierte Kundenansprache erfolgen (z.B. im Rahmen von Direct-Mailing-Systemen bzw. individualisierten Web-Seiten, sozialen Netzwerken oder Online-Communities im Rahmen der Online-Kommunikation oder Online-Distribution). F. Sektorale Besonderheiten 505 4. Fallstudie: Internationale Marktbearbeitungsstrategie von Auchan 1 a) Geschichte, Entwicklung und Bedeutung des Unternehmens Neben der Aktivität im Einzelhandel ist die im Privatbesitz befindliche Unternehmensgruppe Auchan auch im Immobiliengeschäft sowie im Bankwesen tätig. Der Grundstein der Unternehmensgruppe Auchan wurde 1961 in Roubaix (Frankreich) gelegt. Dort eröffnete Gérard Mulliez den ersten Supermarkt im Stadtteil „Hauts Champs“, aus dem sich auch der spätere Name der Gruppe ableiten lässt. Haupteigentümer der Auchan Group ist bis heute die Familie Mulliez, die 87,8% der Aktien hält. Seit der Eröffnung des ersten Auchan Hypermarktes, die sechs Jahre später in Roncq (Frankreich) stattfand, begann für das Unternehmen eine Phase des stetigen Wachstums. 1969 wurde zudem das erste europäische Einkaufszentrum in Lille eröffnet, welches 30 verschiedene Läden unter seinem Dach vereinte. Anfang der 1980er Jahre begann Auchan auch international an Einfluss zu gewinnen. Mit der Eröffnung der ersten Alcampo-Märkte in Spanien wurde nicht nur eine neue Marke in die Gruppe eingeführt, sondern auch das Hypermarkt-Konzept in Spanien etabliert. Diese Strategie wurde auch 1989 in Italien fortgesetzt, als man dort die ersten Märkte eröffnete. Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden unterhalb der Auchan Group weitere zahlreiche Marken etabliert und so weitere Märkte erschlossen. Seit Oktober 2012 ist die Gruppe in Frankreich, Spanien, Italien, Portugal, Luxemburg, Polen, Ungarn, Russland, Rumänien, Ukraine, China und Taiwan aktiv und beschäftigt weltweit 269.000 Menschen. Innerhalb dieser Märkte ist die Auchan Group für 654 Hypermärkte, 767 Supermärkte und 330 Einkaufszentren verantwortlich und generierte 2012 einen Netto-Umsatz von 46,9 Mrd. Euro. Zudem sind in der Gruppe auch die Bank „Banque Accord“, die 7,1 Mio. Kunden weltweit betreut, und das Immobilienunternehmen Immochan zu finden. 2004 wurde die Gruppe daher offiziell in die vier Bereiche Hypermärkte, Supermärkte, Banque Accord und Immochan unterteilt und neu strukturiert. Bereits seit Beginn des neuen Jahrtausends versucht die Auchan Group zudem neue Verkaufskanäle, insbesondere das Internet, verstärkt zu nutzen und auf diese Weise neue Kunden zu erreichen. Im Laufe der letzten Jahre wurde daher der Bereich E-Commerce als fünftes Standbein zur Gruppe hinzugefügt. b)Markenstruktur des Unternehmens Die zahlreichen Markteintrittsstrategien machen sich auch bei Betrachtung der Markenvielfalt bemerkbar, da die Auchan Group in vielen Fällen neue, auf einzelne Märkte beschränkte Markennamen etabliert hat. Wie in Abbildung 5.77 zu erkennen, ist besonders im Bereich „Handel“ eine enorme Vielfalt an Marken entstanden. Zwar ist der Name „Auchan“ fast in jedem Land vertreten, wird aber in vielen Fällen durch weitere, länderspezifische Marken ergänzt. Einzig die Immboliensparte der Auchan Group wird bis auf eine Ausnahme unter der Marke „Immochan“ geführt. Neben den dargestellten Marken und Branchen hat die Auchan Group zudem einige Unternehmenszweige in Frankreich aufgebaut, die bislang nicht internationalisiert wur- 1 Die Fallstudie basiert im Wesentlichen auf Bell 2001, Datamonitor 2008, Tordjman 1988 und Unternehmensinformationen, so www.groupe-auchan.com. 506 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte den. Hierzu zählt neben dem Einrichtungshaus „Alinea“, das mittlerweile 25-mal in Frankreich zu finden ist, auch die Marke „Little Extra“. Diese wurde 2005 aufgebaut und fokussiert sich auf den Verkauf von Haushaltsgegenständen im Niedrigpreissektor. Abbildung 5.77: Markenportfolio von Auchan c) Auchans internationale Marktbearbeitung Die Auchan Group ist wie eingangs aufgezeigt, ein weltweit operierendes Unternehmen und stetig darum bemüht, neue Märkte zu erschließen. Ein Überblick über die zentralen Schritte ist in Abbildung 5.78 dargestellt. Trotz der bisherigen Bemühungen sind die Haupteinnahmequellen der Gruppe immer noch in Frankreich (45%) und anderen europäischen Märkten zu finden (26%). Im Jahr 2011 sind lediglich 29% des Gewinns au- ßerhalb von Europa erwirtschaftet worden. Abbildung 5.78: Internationalisierungspfad von Auchan Stärkstes Standbein der Gruppe sind dabei nach wie vor die Hypermärkte, aus denen rd. 80% des Gewinns erwirtschaftet werden. Die Einkünfte aus den Diversifikationsgeschäften (Immobilien, Bankwesen usw.) machen nur knapp 4% des Gesamtgewinns Auchan Gruppe FinanzenHandel Immobilien Hypermärkte Supermärkte E-Commerce Frankreich: Auchandirect, GrosBill, Auchan.fr Luxemburg: AuchanDrive Polen: Auchandirect Frankreich: Auchan, Auchan City, Les Halles d‘Auchan, Prixbas Frankreich: Simply Market, A2Pas, Les Partisans du Goût, Auchan Frankreich: Banque Accord France, Oney France Spanien: Alcampo Frankreich: Immochan Spanien: Immochan Spanien: AccordFin Spanien: Simply Italien: Auchan, Drive Auchan Italien: Simply Market Italien: Oney SpA Italien: C.G.I. Portugal: Jumbo, Pão de Açúcar Portugal: @Jumbo Portugal: Oney Portugal: Immochan Luxemburg: Auchan Luxemburg: Immochan Polen: Schiever Polska Polen: Simply Market Polen: Accord Finance Polen: Immochan Ungarn: Auchan Ungarn: Oney, Accord Magyarország Ungarn: Immochan Russland: Auchan, Auchan City, Radouga Russland: Atak Russland: BA Finans Russland: Immochan Rumänien: Auchan Rumänien: Oney Ukraine: Auchan Ukraine: Oney Ukraine: Immochan China: Auchan, RT Mart China: Oney Accord Business Consulting China: Immochan China: Auchan.com.cn, AuchanDrive Taiwan: RT Mart Taiwan: Immochan Taiwan: RT-Drive 1961 1967 1976 1981 1987 1996 1999 2002 2008 2010 2012 F. Sektorale Besonderheiten 507 aus. Einzig die Gewinne aus Supermärkten können mit 16% noch einen signifikanten Anteil ausmachen. Problematisch wird eine derartige Fokussierung auf Hypermärkte bei der Markteinführung des Konzeptes in Ländern, in denen die Konsumenten andere Präferenzen aufweisen. Oftmals stellt sich daher die Frage, inwieweit die Einführung von Hypermärkten als sinnvoll zu erachten ist, ein Umstand, der sicherlich den potenziellen Erfolg der Auchan Group schmälert. Mit dem Ziel, ihre Präsenz auf den Märkten in Polen, Rumänien, Russland und Ukraine zu stärken, übernahm die Auchan Group Ende 2012 die Märkte von „real“ für 1,1 Mrd. EUR. Die Metro Group zog sich aus diesen Märkten zurück. Dies unterstreicht die Absichten der Auchan Group und zeigt auch, wie unterschiedlich die Markteroberungsstrategie aussehen kann. Als finanziell gesundes Unternehmen kann Auchan durch den Aufkauf der real-Kette nicht nur einen Konkurrenten aus dem Markt verdrängen, sondern zeitgleich auch die eigene Position ausbauen. Generell lässt sich feststellen, dass Auchan den Markteintritt selten nach gleichen Schemen verfolgt, sondern sehr variabel vorgeht – was sich unter anderem auch in der Vielzahl von Markennamen widerspiegelt. Die ersten Schritte zur internationalen Markterschließung erfolgten meist durch den Aufbau von eigenen Märkten, wie beispielsweise 1980 in Spanien. Nachdem die ersten Schritte erfolgreich waren und mit steigendem Erfolg auch größere finanzielle Mittel verfügbar waren, wurde die Strategie zunehmend aggressiver. Zu Beginn der 1990er Jahre wurden daher die Unternehmen „Docks de France“ und „Pao de Acuar“ akquiriert, die bereits in Spanien, Portugal und Frankreich aktiv waren, um die Markterschließung voranzutreiben. Unter anderem angetrieben von dem Erfolg in Europa und um den Restriktionen der Gesetzgeber zu entkommen, begann die Gruppe um die Jahrtausendwende mit der Erschließung von asiatischen Märkten. Ein Trend, dem neben Auchan auch andere namhafte europäische Unternehmen folgten. In China und Taiwan wurden schnell neue Hypermärkte in Zusammenarbeit mit RT Mart aufgebaut, die auch das Management vor Ort übernahm. Ein weiteres Beispiel für die differenzierte Marktbearbeitung zeigt sich bei der Erschließung des Nordafrikanischen Marktes im Jahre 2001. Um auch dort möglichst schnell eine wichtige Position einnehmen zu können, ging Auchan eine Partnerschaft mit der Industrie- und Finanzgruppe ONA ein. Zusammen wurden diverse Hyper- und Supermärkte aufgebaut, die wiederum partnerschaftlich geführt werden. Um weiterhin einen internationalen Ausbau des Unternehmens zu unterstützen, formte die Auchan Group in Kooperation mit der französischen Casino Group eine Serviceagentur, genannt „International Retail Trade Services“. Ziel dieser Agentur ist die Unterstützung von französischen Unternehmen bei der Suche nach Zulieferern im Ausland. d)USA und Russland Trotz dieser wandlungsfähigen strategischen Ausrichtung sind auch einige Misserfolge zu verzeichnen. Einer der größten Fehlschläge der Auchan Group war der Versuch, Hypermärkte in den USA zu etablieren. Bereits Mitte der 1980er Jahre versuchten mehrere französische Handelsunternehmen, unter anderem auch Auchan, sich auf diesem 508 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte starken Markt zu positionieren. Nach einigen Jahren wurden 2003 allerdings die letzten Märkte geschlossen. Prinzipiell ist der amerikanische Markt ein sehr vielversprechender Markt, der einige Vorteile für das Konzept der Hypermärkte mit sich bringt. Starke Marktkennzahlen, eine weniger restriktive Gesetzgebung und ein großes Angebot an möglichen Standorten sind Punkte, die den amerikanischen Markt von dem europäischen Markt abgrenzen. Auchan öffnete zu Beginn Hypermärkte in Chicago und Houston. Die Hauptakteure auf dem US-Markt sind in diesem Kontext Wal-Mart und K-Mart. Beide Unternehmen hatten zu diesem Zeitpunkt bereits eine wichtige Stellung auf dem amerikanischen Markt und bauten vermehrt auf das Konzept des Supercenters. Die Idee eines Hypermarktes ist generell mit dem eines Supercenter zu vergleichen, beide zielen darauf ab, Food- und Non-Food-Produkte unter einem Dach zu vereinen. Der Unterschied ist jedoch, dass die Hypermärkte als Erweiterung eines Food-Marktes zu sehen sind und ein Supercenter eher eine um Lebensmittel erweiterte Variante eines Non-Food-Marktes ist (Cliquet/Perrigot 2005). Beim Aufbau der Hypermärkte setzte Auchan auf ein Sortiment, das jeweils in gleichen Teilen aus Food- und Non-Food-Produkten bestand. Im Vorfeld der Eröffnung hatte man eine Imagekampagne laufen lassen, die Auchan mit dem Slogan „Pay the least, get the most“ positionierte. Im Gegensatz zu Wal-Mart hatte man bei der Kampagne allerdings auf gezielte Produktwerbung verzichtet. Trotz dieser Bemühungen gelang es Auchan nicht, langfristig auf dem Markt Fuß zu fassen. Die Konkurrenz durch am Markt etablierte Marken war zu stark und die notwendigen finanziellen Mittel, um eine größere Marktdurchdringung zu erreichen, wurden nicht investiert. Experten sahen die Gründe für den Fehlschlag vor allem in der starken Konkurrenz auf dem Markt (vor allem durch Wal-Mart) und der Tatsache, dass die Amerikaner das Konzept der Hypermärkte nicht akzeptierten (Roberts 2004). Ein vergleichbarer Rückschlag musste auch auf dem benachbarten mexikanischen Markt hingenommen werden. Nur wenige Monate nach der Eröffnung wurden 2003 ebenfalls die fünf Geschäfte verkauft und der Markt aufgegeben. In einem offiziellen Statement erklärte Auchan, dass es nicht möglich gewesen sei, eine kritische Masse an Kunden zu gewinnen, um eine stärkere Position bei der Verhandlung mit Lieferanten aufzubauen. Im Gegensatz zu diesen Fehlschlägen steht die Internationalisierung in Russland, die sehr viel erfolgreicher verlief. Nach dem Markteintritt im Jahre 2002 konnte Auchan schnell Super- und Hypermärkte beim russischen Konsumenten etablieren. Besonders die Discount-Angebote der Märkte waren ein entscheidender Faktor, um die russischen Kunden überzeugen zu können. Zwar wurde hier sogar auf eine größere Werbekampagne verzichtet und das Sortiment auch erst im zweiten Schritt an lokale Märkte angepasst, aber die nahezu konkurrenzfreie Marktsituation ermöglichte Auchan einen sehr guten Start, auf den schnell aufgebaut wurde. Um weitere Marktanteile zu gewinnen, wurden 2008 unter „Auchan City“ eine Reihe von kleineren Geschäften eröffnet, die ihr Sortiment auf die lokalen Convenience-Shops zugeschnitten hatten. Darauf aufbauend entstand 2009 eine auf mittelgroße Städte abzielende Discount-Kette. Grundstein des Erfolges ist hier die Masse an Verkäufen, was durch ein breites Sortiment zu geringen Preisen erreicht wird. Eine niedrige Gewinnspanne und hohe Absatzzahlen führten so zu Preisen, die 10% bis 20% unterhalb der Konkurrenz liegen. Die Produkte erfüllen dabei immer noch sehr hohe qualitative Standards, was zu hoher F. Sektorale Besonderheiten 509 Kundenzufriedenheit führt. Besonders in Ballungszentren wie Moskau konnte Auchan durch den raschen Aufbau von mehreren Märkten einen enormen Bekanntheitsgrad erlangen (Millward Brown/WPP 2012). Der erfolgreiche Markteintritt in Russland kann zusammenfassend auf eine gelungene Positionierung zwischen bereits etablierten lokalen Handelsunternehmen zurückgeführt werden. So sind die russischen Einzelhandelsketten Kopeyka und Pyaterochka zwar ebenso wie Auchan im unteren Preissegment positioniert, was aber im Gegensatz zu Auchan mit einer niedrigen Produktqualität einhergeht. Sedmoy Kontinent stellt die Premiumvariante des Einzelhandels in Russland dar und kann aufgrund der sehr hohen Preise nicht die Masse an Konsumenten erreichen. Aufgrund der Positionierung von Metro als Großhandelsunternehmen, wo nur mit einer im Vorfeld beantragten Kundenkarte eingekauft werden kann, stellt auch diese Kette für die Hypermärkte von Auchan keinen relevanten Konkurrenten dar. Diese Beispiele zeigen, dass das Auchan-Konzept nicht auf jedem Markt gleicherma- ßen erfolgreich ist und v.a. sehr stark von externen, landesspezifischen Faktoren abhängig ist. Besonders erfolgreich scheint man insbesondere in solchen Märkten sein zu können, die keine hohe Markteintrittsbarriere haben und auf denen ein finanziell gut aufgestelltes Unternehmen wie Auchan schnell eine gute Verhandlungsposition einnehmen kann. e) Fazit Fraglich ist, wie sich der Markt generell entwickeln wird. Weltweit sind kleinere Formate, z.B. Biomärkte oder Convenience-Shops, im Aufwind, ein Trend, der Auchan und seinen Hypermärkten durchaus Probleme bereiten kann. Auchan hat jedoch auch bereits begonnen, neue Konzepte zu schaffen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. So wurde 2004 bereits mit einem Konzept namens „Chrono Drive“ gearbeitet, das es Kunden erlaubt, ihren Warenkorb bereits online zusammenzustellen und dann nur noch in der Filiale abzuholen. Zudem wurden in Lille auch Discountläden eröffnet, die eine andere Preisstruktur aufweisen als die bisherigen Auchan-Märkte. Generell wird versucht, durch die Anpassung an Kundenwünsche die eigene Marktmacht aufrecht zu erhalten, was auch durch die Einführung der „Waaoh“-Kundenkarten unterstrichen wurde. Durch diese Karte kann der Kunde mit speziellen Angeboten weiter an den Markt gebunden werden. Mit dem „Institut Auchan“ wurde zudem eine Institution geschaffen, welche die gesellschaftlichen Entwicklungen untersucht und es der Unternehmensleitung auf diese Weise ermöglicht, Rückschlüsse für den Konzern zu ziehen. Aktuelle Trends und Bedürfnisse verschiedener Gruppen sollen auf diese Weise effektiv befriedigt werden, indem sie rechtzeitig erkannt und in strategische Konzepte umgesetzt werden. Die weitere internationale Entwicklung ist mit kürzlich getätigten Investments in asiatische Schwellenländer ebenfalls vorgegeben. Es ist davon auszugehen, dass Auchan auch weiterhin auf verschiedenen Wegen versuchen wird, weitere Märkte aufzubauen. Eine Ausweitung des Unternehmens auf gesättigtere Märkte wie beispielsweise Deutschland oder Österreich ist jedoch eher nicht zu erwarten. 510 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte IV. Dienstleistungsunternehmen 1. Vorüberlegungen Die spezifischen Merkmale von Dienstleistungen gegenüber physischen Produkten sind die Heterogenität, die Immaterialität (und damit auch die Nicht-Lagerfähigkeit) und die Integration des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985).1 Diese Merkmale führen dazu, dass v.a. vertrauensbildende Maßnahmen im internationalen Dienstleistungsmarketing von hoher Bedeutung sind, so insbesondere im Rahmen der internationalen Kommunikationspolitik (Gerpott/ Jakobin 2005; Nicoulaud 1988; Meffert/Bruhn 2012, S. 56f.), denn die Leistung ist durch die Kunden schwer zu beurteilen, weil die Dienstleistung sich erst im Prozess der Dienstleistungserbringung entwickelt bzw. darin besteht. Ein wichtiges Instrument stellen in diesem Zusammenhang deshalb z.B. Garantien dar. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung spielen dabei auch Country-of-Origin-Effekte eine besondere Rolle, indem die Herkunft des Dienstleistungsunternehmens zur Qualitätsbeurteilung herangezogen wird (Stafford 2005). Bei der internationalen Marktbearbeitung von Dienstleistungsunternehmen stellt sich wiederum die Frage nach der Standardisierung bzw. den Differenzierungserfordernissen der Leistungen auf den jeweiligen Märkten. Vorteile und Nachteile standardisierter Strategien im internationalen Dienstleistungsmarketing sind in Abbildung 5.79 einander gegenübergestellt.2 Abbildung 5.79: Vor- und Nachteile der internationalen Standardisierung von Dienstleistungen Vorteile Nachteile • Realisierung eines einheitlichen, harmonischen Marktauftritts • Kostensenkungs- und Synergiepotenziale (z.B. Volumen-, Spezialisierungs- und Lerneffekte) • Effizienzsteigerung von Planung und Kontrolle • Erleichterung des Transfers von Personal und Know-how zwischen den Ländermärkten • Ausstrahlungseffekte des Unternehmensimages • mangelnde Berücksichtigung länderspezifischer Nachfragerbedürfnisse • unzureichende Zielgruppenansprache • mangelnde Flexibilität bei Entscheidungszentralisierung • Hemmung innovativer Prozesse Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bruhn 2012, S. 459f. Die Standardisierbarkeit von Dienstleistungen hängt stark von ihren Ausprägungen hinsichtlich der Interaktionsintensität, der Intangibilität der Leistung und der kulturellen Spezifität der Leistung, also dem Ausmaß, zu dem die Dienstleistungserstellung und -vermarktung kultur- bzw. länderbezogenes Know-how erfordert, ab (siehe Abbildung 5.80) (Backhaus/Voeth 2010a, S. 146ff.; Kanso/Kitchen 2004; Clark/Rajaratnam 1999; Samiee 1999; Nicoulaud 1988).3 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt E.IV. des Dritten Kapitels. 2 Vgl. hierzu auch Gerpott/Jakobin 2005. 3 Vgl. hierzu Abschnitt E.IV.1. des Dritten Kapitels, so die Abbildungen 3.62 und 3.63.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.