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VI. Internationale Distributionspolitik in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 434 - 443

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_434

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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406 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Filme oder Sendungen, in denen ein Placement erfolgt, können im internationalen Kontext unterschiedliche Akzeptanz erfahren (Craig/Green/Douglas 2005) oder kulturelle Unterschiede können z.B. zu Reaktanz bei den Zuschauern führen, wenn diese das Product Placement „erkennen“.1 VI. Internationale Distributionspolitik 1. Überblick Die Distributionspolitik als Teilbereich des Marketing-Mix umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die im Zusammenhang mit dem Weg der Produkte zum Endabnehmer stehen.2 Die wesentlichen Entscheidungstatbestände der Distributionspolitik beziehen sich auf die folgenden Bereiche (Ahlert 1996, S. 15ff.; Meffert/Burmann/ Becker 2010, S. 209ff.): • Absatzwege, Absatzmittler, Verkaufsorgane: Dieser Bereich beinhaltet die Auswahl und Strukturierung der Distributionswege, -mittler und Verkaufsorgane inklusive der Gestaltung der vertraglichen Beziehungen. • Logistische Systeme (Distributionslogistik): Dieser Teilbereich der Distributionspolitik beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der physischen Übermittlung, d.h. Transport bzw. Lagerung von Gütern einschließlich der Liefer- und Zahlungsbedingungen.3 Im Vordergrund der internationalen Distributionspolitik stehen vor allem die Entscheidungen zur Bestimmung und Gestaltung der Absatz- bzw. Vertriebskanäle in den bearbeiteten Ländermärkten. Die wesentlichen Ziele, die mit der internationalen Distributionspolitik im Zusammenhang stehen, lassen sich in ökonomisch-orientierte, psychologisch-orientierte und versorgungsorientierte Ziele unterteilen. In Abbildung 5.34 sind wesentliche dieser spezifischen Ziele im Überblick dargestellt. Die internationale Distributionspolitik steht in enger Verbindung zur Gestaltung der Betätigungsformen auf Auslandsmärkten. Die Wahl unterschiedlicher Betätigungsformen wie z.B. Export, Lizenzen, Franchising oder direktinvestitives Engagement bedeutet häufig, dass die Entscheidungen hinsichtlich der Distributionspolitik hierdurch determiniert werden.4 In Abbildung 5.35 sind neuere Forschungsarbeiten zur internationalen Distributionspolitik im Überblick dargestellt. 1 Zu solchen Reaktanzerscheinungen gegenüber dem Product Placement vgl. z.B. Karrh 1998; Gupta/ Balasubramanian/Klassen 2000; Keegan/Green 2013, S. 459. 2 Der Begriff Distribution wird im Folgenden synonym zu dem Begriff Vertrieb verwendet. 3 Vgl hierzu die Ausführungen zur Preis- und Konditionenpolitik in Abschnitt A.III. dieses Kapitels. 4 Vgl. hierzu die Ausführungen des Vierten Kapitels. B. Elemente des internationalen Marketing-Mix 407 Abbildung 5.34: Ziele der Distributionspolitik Quelle: in Anlehnung an Sander 2011, S. 667. Abbildung 5.35: Ausgewählte Studien zur internationalen Distributionspolitik Autor (Jahr) Forschungsgegenstand Problemstellung Wu u.a. 2007 Ausländische Vertriebspartner Beziehung zwischen Herstellern und ausländischen Vertriebspartnern; opportunistisches Verhalten ausländischer Vertriebspartner; Zusammenhang zwischen dem Resource-based View und der Unternehmensführung bei dem Management von Exportkanälen Shoham u.a. 2008 Internationale Distributionskanäle Standardisierung internationaler Distributionskanäle und deren Erfolgswirkungen; Beziehungseigenschaften der Unternehmen zu den ausländischen Vertretern und ihre Verhaltens- und Erfolgswirkungen Frazier/Maltz/Anita/Rindfleisch 2009 Austausch von strategischen Daten mit Zulieferern Effekte auf die Distribution bei übergreifender Analyse mehrerer Industrien Serra/Pointon/Abdou 2012 Export von Textilwaren am Beispiel von Firmen in England und Portugal Aufzeigen möglicher Unterscheidungsmerkmale der verschiedenen Märkte Yang/Su/Fam 2012 Ausgestaltung der Distributionskanäle in ausländischen Märkten In ausländischen Märkten sehen sich Unternehmen der Herausforderung gestellt, mit unterschiedlichen institutionellen Partnern operieren zu müssen Swoboda/Elsner 2013 Internationaler Transfer von Handelsformaten Händler, die in internationale Märkte expandieren, können ihr Handelsformat standardisiert übernehmen oder Anpassungen vornehmen Distributionspolitische Ziele ökonomisch-orientierte Distributionsziele • Absatzmenge • Marktanteile • Umsätze • Deckungsbeiträge bzw. Gewinn • Vertriebskosten • Sicherstellung eines bestimmten Preisniveaus bzw. Einflusses auf den Endnachfragerpreis psychologisch-orientierte Distributionsziele • Image des Vertriebskanals • Qualifikation der Beratung • Kooperationsbereitschaft der Vertriebspartner versorgungsorientierte Distributionsziele • Distributionsgrad (numerisch, gewichtet) • Lieferzeit • Lieferzuverlässigkeit • Lieferbereitschaft • Bevorratungsverhalten des Haushalts (Lagerbestände) • Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit der Vertriebspartner • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Vertriebspartner an nachfragemäßige Veränderungen 408 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte 2. Absatzwege, Absatzmittler und Verkaufsorgane Wie bei den anderen Marketinginstrumenten sind auch bei der Distributionspolitik die Gestaltungsoptionen bei international tätigen Unternehmen im Vergleich zu nationalen Unternehmen wesentlich differenzierter und komplexer. Bei der Gestaltung der Absatzwege sind v.a. die folgenden Aufgabenbereiche wichtig (Zentes/Neidhart 2006, S. 284f.; Bruhn 2012, S. 246ff.; siehe auch Abbildung 5.36): • Auswahl der in einem Distributionskanal einzuschaltenden Absatzorgane: unternehmenszugehörige oder -fremde Absatzorgane (vertikaler Selektionsentscheid) • Auswahl der Distributionskanäle: Einweg- oder Mehrwegvertrieb (Multi- Channel-Distribution) • horizontaler Selektionsentscheid: Festlegung der Anzahl und Art der auf den einzelnen Wirtschaftsstufen bzw. Handelsstufen einzuschaltenden Absatzorgane • kontraktuelle Arrangements: Festlegung der Ausgestaltung bzw. Intensität der Zusammenarbeit mit den einzuschaltenden Absatzorganen. Folgt man der klassischen distributionspolitischen Differenzierung, so sind direkte und indirekte Absatzwege (Absatzkanäle) bzw. direkte und indirekte Vertriebsformen (Vertriebssysteme) zu unterscheiden. Bei den direkten Formen der Distribution stehen Hersteller in unmittelbaren Transaktionsbeziehungen mit den (privaten oder gewerblichen) Endabnehmern (Tietz/Mathieu 1979; Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 347f.). Wesentlich ist hierbei, dass die Herstellerstufe den Einsatz des Marketinginstrumentariums auf den jeweiligen Ländermärkten bis zum Endabnehmer steuern und kontrollieren kann. Dabei werden (vornehmlich) unternehmenseigene Absatzorgane eingesetzt wie z.B. Verkaufspersonen (z.B. die Geschäftsleitung, der Außendienst („Reisende“)) bzw. Vertriebsabteilungen oder Vertriebsniederlassungen. Indirekte Formen der Distribution sind hingegen durch die Einschaltung von selbstständig agierenden Absatzmittlern oder Handelsmittlern charakterisiert. Unternehmensfremde Absatzorgane sind der Groß- und Einzelhandel oder das Handwerk sowie Handelsvertreter, Makler oder Kommissionäre. Diese stehen ihrererseits wiederum überwiegend in unmittelbaren Transaktionsbeziehungen mit den Endabnehmern (Günther 1995; Park/Keh 2003). Diese indirekten Formen schließen allerdings nicht aus, dass die Hersteller direkte kommunikative Beziehungen zu den Endabnehmern aufbauen können (z.B. in Form von Direct-Marketing-Maßnahmen) (Zentes/Swoboda/Morschett 2005b). Bei der Auswahl der Distributionskanäle stellt sich die Frage, ob anhand einer „eingleisigen“ Distributionsstrategie, bei der nur ein Distributionskanal genutzt wird, vorgegangen werden soll, oder ob ein Mehrkanalsystem eingerichtet werden soll, bei dem mehrere Distributionskanäle parallel eingesetzt werden (Schramm-Klein 2003, S. 16ff.). Gerade im Rahmen internationaler Distributionssysteme kann ein solches Vorgehen auf Grund unterschiedlicher Länder- und Regionengegebenheiten erforderlich sein (Bradley 2005, S. 301ff.), da es die differenzierte Behandlung unterschiedlicher Segmente bzw. Zielgruppen ermöglicht. Jedoch können Multi-Channel- Strategien auch mit Kanalkonflikten verbunden sein, wenn die Absatzkanäle zueinander in Konkurrenz stehen. Diese Entscheidungen stehen im Zusammenhang mit Entscheidungen hinsichtlich universeller, selektiver bzw. exklusiver Distributionssysteme. Bei indirekten Distributionssystemen wird häufig die Frage gestellt, wer im vertikalen System die Systemführerschaft hat und damit die Wertschöpfungskette bzw. das Distributionssystem steuert. Dies kann potenziell durch jeden der Wertschöpfungspartner B. Elemente des internationalen Marketing-Mix 409 erfolgen (Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 87f.). In diesem Zusammenhang sind auch die Diskussionen um „Machtaspekte“ in Vertriebssystemen zu sehen.1 Abbildung 5.36: Formen der Zusammenarbeit in Distributionskanälen Quelle: in Anlehnung an Ahlert 1996, S. 165; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 565. Die distributionspolitischen Basisoptionen lassen sich dem institutionenökonomischen Typenband „Markt, Kooperation, Integration bzw. Hierarchie“ zuordnen (siehe Abbildung 4.3).2 Bei direkten Distributionsformen handelt es sich um integrative Transaktionsformen (Direktvertrieb, gesicherte Distribution bzw. Secured Distribution). Indirekte Distributionssysteme, bei denen rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Absatzmittler eingeschaltet werden, sind als marktliche Transaktionsformen einzustufen, sofern die Absatzmittler keine über den Kaufvertrag hinausgehenden Kontrakte 1 Vgl. hierzu z.B. Kadiyali/Chintagunta/Vilcassim 2000; Bruhn 2012, S. 277; Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 248ff.; Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 1997, S. 368ff.; Keh/Park 2005; Messinger/ Narasimhan 1995. 2 Vgl. hierzu Abschnitt B.I. des Vierten Kapitels. S te ue ru ng sun d K on tr ol lm ög lic hk ei te n de r H er st el le r G es ta ltu ng sf re irä um e de rA bs at zo rg an e integrative Kanalstrukturen/ Anweisungsvertrieb über herstellereigene Verkaufsorgane (stationär/mobil/remote) konventionelle Kanalstrukturen/ marktliche Transaktionen vertraglich begründete „Quasi-Filialisierung“ „Quasi-Anweisungsvertrieb“ über Absatzhelferve rt ik al -k oo pe ra tiv e K an al st ru kt ur en lose Kooperationen ohne/mit schwachem Verbindlichkeitsgrad „marktstrategische Partnerschaft“ auf Grundlage faktischer Bindung Franchise-Systeme Vertragshändlersysteme Depot-/Agenturvertrieb Kommissionsvertrieb Handelsvertretervertrieb Allein-/Exklusivvertriebssysteme Vertriebsbindungssysteme vertraglich über Rahmenverträge fixierte Zusammenarbeit di re kt e D is tr ib ut io n in di re kt e D is tr ib ut io n 410 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte bzw. vertraglichen Beziehungen mit der Herstellerstufe unterhalten. Zwischen diesen beiden Polen des Transaktionsformentypenbands existiert ein breites Spektrum vertikal-kooperativer Distributionsformen (kontrollierte Distribution bzw. Controlled Distribution) (Zentes 2012b, S. 89ff.; Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 9). Die integrativen Distributionsformen beinhalten eine weit gehende Vertikalisierung (i.S. der absatzmarktorientierten Ausdehnung der Wertschöpfungstiefe) der Hersteller, indem sie nicht nur in kommunikativer, sondern auch in distributiver Hinsicht im unmittelbaren Kontakt mit den Endabnehmern stehen. Die Vorteile der integrativen Distributionsformen ergeben sich aus dem direkten Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden. Im internationalen Kontext kann dies z.B. dann vorteilhaft sein, wenn ein bestimmtes (z.B. einheitliches) Image im Ausland garantiert werden soll, eine hohe Erklärungsbedürftigkeit der Produkte oder Leistungen besteht, Know-how-Abflüsse verhindert werden sollen oder ein bestimmter Service vor Ort realisiert werden soll. Im Gegensatz dazu können indirekte Vertriebsformen zwar zunächst Kostenvorteile mit sich bringen (z.B. dadurch, dass kein eigenes Vertriebssystem vor Ort aufgebaut werden muss), jedoch mit Kontrollverlusten und Abhängigkeitsbeziehungen gegenüber den Intermediären verbunden sein. Darüber hinaus fehlt die Nähe zu den Kunden vor Ort. Dies ist insbesondere dann problematisch, wenn eine große (geografische oder kulturelle) Entfernung zu den Absatzmärkten besteht. Ein Überblick über die Vor- bzw. Nachteile des Direktvertriebs im Rahmen internationaler Vertriebssysteme ist in Abbildung 5.37 dargestellt.1 Im internationalen Kontext bieten kooperative Vertriebsstrategien die Möglichkeit, verstärkten Einfluss auf die Endabnehmer zu gewinnen und gleichzeitig Kostenvorteile in den Distributionskanälen zu realisieren. In diesem Zusammenhang steht die Zusammenarbeit von Herstellern und Vertriebspartnern im Vordergrund, bei der Ziele wie z.B. die Stärkung der Geschäftsbeziehung, kosten- bzw. effizienzorientierte Ziele (z.B. durch Synergieeffekte in Bereichen wie Supply Chain Management oder Marktbearbeitung) oder Kundenbindungsziele auf den einzelnen Ländermärkten (z.B. Stärkung der eigenen Marken vor Ort) verfolgt werden.2 Abbildung 5.37: Vor- und Nachteile des internationalen Direktvertriebs Vorteile Nachteile • unabhängige Steuerung aller Akquisitionsaktivitäten • Kontrollmöglichkeiten der Mitarbeiter • schnelle Reaktionsmöglichkeiten auf Marktveränderungen • keine Entscheidungsrechtfertigung/Verhandlungsprozesse (z.B. über Preis, Sortiment, Lieferund Zahlungsbedingungen o.Ä.) • direkter Imagetransfer (z.B. Unternehmens- oder Landesimage) • größere Marktnähe (evtl. direkter Kontakt zu den Endabnehmern) • Einsparung Spanne/Kosten der Fremddistribution • ggf. hoher Aufwand eines eigenen Distributionssystems • kulturelle Anpassungsprobleme möglich • ggf. Probleme beim Einsatz inländischer Mitarbeiter im Ausland • Abhängigkeit von lokalen/entsandten Mitarbeitern vor Ort • Auftritt als Auslandsunternehmen (ggf. negativer Country-of-Origin-Effekt) • häufig hohe Markteintrittsbarrieren • hohe Verlustrisiken bei Misserfolg • keine/geringfügige Partizipation am Know-how ausländischer Absatzmittler vor Ort Quelle: in Anlehnung an Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 1997, S. 350; Hünerberg 1994, S. 298. 1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen des Vierten Kapitels. 2 Vgl. hierzu mit Fokus auf Kooperationen zwischen Industrie und Handel Zentes/Swoboda/Morschett 2005b sowie Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 22ff. B. Elemente des internationalen Marketing-Mix 411 3. Gestaltung der logistischen Systeme Die Distributionslogistik1 hat die Aufgabe, die physische Distribution der Produkte sicherzustellen.2 In diesem Kontext ist das Konzept der „4 r“ von besonderer Bedeutung: Das Distributionssystem hat demnach dafür zu sorgen, dass an allen Empfangspunkten im Verlauf der Wertschöpfungskette und schließlich am PoS die richtigen Produkte (in Menge und Sorte) im richtigen Zustand zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu minimalen Kosten zur Verfügung stehen (Pfohl 2010, S. 12; Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 3). Die Distributionslogistik beinhaltet alle logistischen Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Verteilung der Ware an den Kunden stehen. Hierzu zählen z.B. (Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 155): • Standortwahl der Distributionsläger • Planung der Transportverfahren • Bestandsmanagement in den Lägern • Kommissionierung • Verpackung • Tourenplanung, Transportmitteleinsatz, Anlieferungsterminplanung • Kundenauftragsabwicklung • Kooperation mit Logistikdienstleistern. Die distributionslogistischen Entscheidungen sind im internationalen Kontext wesentlich komplexer als dies im rein nationalen Kontext der Fall ist, da i.d.R. unterschiedliche Produktionsstätten im internationalen Rahmen existieren. Zu entscheiden ist, in welchen Ländern, Regionen bzw. an welchen Standorten Läger aufgebaut werden müssen und in welcher Form die Transporte zwischen Produktionsstätten, Lägern und letztlich dem PoS in bzw. zwischen den einzelnen Ländermärkten ablaufen sollen. Die Gestaltung der Logistiksysteme, also z.B. die Wahl der Transportmittel, der Transportwege, der Lagerhaltung usw. wird wesentlich durch die Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten der Unternehmen bestimmt,3 aber auch Spezifika der Produkte sind wichtige Einflussfaktoren (Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 124). Für die internationale Distributionslogistik gilt, dass die Grundprobleme, die bei der internationalen Logistikkonzeption zu lösen sind, denjenigen des nationalen Kontextes im Wesentlichen entsprechen (Corsten 2002, S. 957). Dies ist deshalb der Fall, weil implizit „internationale Aspekte“ bereits dadurch berücksichtigt werden, dass Fragen der räumlichen Dislozierung von Unternehmensaktivitäten des betrachteten Unternehmens bzw. grundsätzlich aller Supply-Chain-Partner bei der Konzeption von Logistiksystemen einbezogen werden.4 Vor allem bestehen Besonderheiten der internationalen Distributionslogistik darin, dass die Güterbewegungen häufig über nationale Grenzen hinweg 1 Die Distributionslogistik ist ein Teilbereich des logistischen Systems von international tätigen Unternehmen. Sie stellt neben der Beschaffungs- und Produktionslogistik eines der logistischen Subsysteme dar (vgl. hierzu Ihde 2001, S. 49) und steht im Folgenden im Vordergrund der Betrachtungen. 2 Die physische Distribution wird unterstützt durch damit zusammenhängende Ströme, so z.B. von Informationen und finanziellen Mitteln (vgl. hierzu ausführlich Bowersox/Morash 1989, Hertel/ Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 124ff.). Von diesen weiteren Prozessen wird im Folgenden abstrahiert, indem die Warenströme in den Vordergrund der Betrachtungen gestellt werden. 3 Vgl. hierzu ausführlich Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 490. 4 Dies hat dazu geführt, dass Themen der internationalen Logistik in der Literatur meist nur „am Rande“ diskutiert werden. Vgl. hierzu z.B. Skjoett-Larsen u.a. 2007, S. 280 oder Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 466. 412 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte erfolgen sowie wesentlich komplexere Entscheidungsprobleme hinsichtlich der Wahl von Lagerstandorten, Umschlagspunkten, Transportmitteln u.Ä. zu lösen sind. Ausgehend von Begrenzungen, die sich aus den Produktspezifika ergeben (z.B. Transport- und Lagerfähigkeit, Erklärungsbedürftigkeit oder Bedarfshäufigkeit), lassen sich aus der Vielzahl der relevanten Einflussfaktoren die folgenden Bereiche herausheben (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 466ff.; Bowersox/Closs 1996, S. 159ff.; Corsten 2002, S. 958ff.): • Distanz: Die Transportentfernung und die Zeitdauer logistischer Leistungszyklen sind häufig (aber nicht immer) größer als bei rein nationalen Betrachtungen. Zudem sind grenzüberschreitende Logistiksysteme neben dieser räumlichen und zeitlichen Distanz häufig mit zunehmenden kulturellen Distanzen verbunden, was evtl. erschwerende Wirkungen im Hinblick auf die Abstimmung des Supply-Chain- Management-Systems mit sich bringen kann. Je größer die Distanz ist, über welche die Produkte transportiert werden müssen, umso höher sind zudem die damit verbundenen Umweltbelastungen wie z.B. CO2-Emissionen. • Beschränkung des Warenverkehrs: Durch tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse kann der Güterverkehr erschwert werden. Sie können zu Kostenerhöhungen oder zu Zeitverzögerungen und einem hohen Verwaltungsaufwand führen. • Versorgungssicherheit, Verfügbarkeit der Infrastruktur, Geografie und Klima: Transport- und Lagerstrukturen haben die Zugänglichkeit zu den jeweiligen Waren oder Input-Faktoren zu sichern. Die jeweilige Infrastruktur (z.B. Straßennetz, Schienennetz, Flughäfen, Seehäfen usw.) sowie die Verfügbarkeit von Logistikunternehmen beeinflussen die Gestaltbarkeit und die Leistungsfähigkeit der internationalen Distributionslogistik. Die Zugänglichkeit bestimmter Regionen wird zudem durch geografische (z.B. Gebirgs- oder Wüstenregionen) und klimatische Bedingungen (z.B. Kälteregionen) beeinflusst. • Nachhaltigkeitsaspekte: Transport- und Lagerentscheidungen sind vor dem Hintergrund der Auswirkungen auf das Ökosystem, insbesondere mit Blick auf Fragen des Klimaschutzes zu beurteilen. Hier spielt häufig der sog. „CO2-Footprint“, also der im Rahmen von Transport (und ggf. Lagerung) verursachte CO2-Ausstoß, eine Rolle bei der Entscheidung. • Informations- und Kommunikationssysteme: Die IuK-Systeme unterscheiden sich im internationalen Kontext häufig deutlich (z.B. hinsichtlich verfügbarer Technologien oder Standards). • Politisch-rechtliche Einflussnahme: Hinsichtlich logistisch relevanter Fragestellungen bestehen im internationalen Kontext z.T. Einschränkungen, z.B. in Form von Kontingentierung oder Regulierung. • Risiko: Größere Distanzen sowie die Überschreitung nationaler Grenzen sind mit erhöhten Risiken verbunden. Insbesondere erhöhen die Distanzen Prognoseunsicherheiten. Relevante Risikoformen sind z.B. natürliche Risiken (Unwetter, Erdbeben), politische Risiken (Krieg, politische Instabilitäten), gesellschaftliche Risiken (Streiks, Blockaden) oder soziokulturelle Risiken (Mentalitäten). Entsprechend der Aufgaben der internationalen Distributionslogistik stellen Lagerung und Transport die Kernbestandteile dar. Bei der Frage der Lagerung steht v.a. die internationale Lagerstrukturgestaltung im Vordergrund. Die wesentlichen Entscheidungen der internationalen Lagerstrukturgestaltung beziehen sich auf die vertikale Lagerstruktur, d.h. die Anzahl der Lagerstufen, sowie auf die horizontale Lagerstruktur, d.h. die Anzahl der Läger auf den jeweiligen Stufen. Dabei sind auch Entscheidungen hinsicht- B. Elemente des internationalen Marketing-Mix 413 lich der Standorte der Läger sowie der räumlichen Zuordnung der Läger zu Beschaffungs- bzw. Absatzgebieten erforderlich (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 482). Bei der vertikalen Lagerstruktur wird nach der Stellung in der Wertschöpfungskette zwischen Fertigwarenlagern in der Produktionsstätte, ausgegliederten zentralen, regionalen oder lokalen Auslieferungslägern des Herstellers, regionalen oder zentralen Lägern von Groß- und Einzelhandelsunternehmen (inklusive der Filialen des Handels) oder Logistikdienstleistern (Speditionslager, Lagerhausbetriebe) unterschieden (Wittig/ Zentes 2002, S. 354ff.). Bei der horizontalen Lagerstruktur spielen neben Fragen der Anzahl der Läger auf den jeweiligen Stufen auch Fragen der Zuordnung der Läger zu den Absatzgebieten bzw. Ländermärkten eine besondere Rolle. Die Anzahl der Läger auf der obersten Stufe (Werksläger) entspricht i.d.R. der Anzahl der Produktionsstätten, da zumeist eine geografische Angliederung erfolgt. Die Anzahl von Zentrallägern ist i.d.R. vergleichsweise gering, um Zentralisierungseffekte ausnutzen zu können. Die Anzahl der Auslieferungsläger hängt v.a. von der Anzahl der Kunden in einem bestimmten Gebiet, der geografischen Verteilung der Kunden und dem angestrebten Lieferservicegrad ab (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 484; Piontek 1994, S. 157). Bei der Standortwahl der Läger ist es meist das Ziel, die Summe der Kosten zu minimieren, unter der Nebenbedingung, dass ein bestimmter Servicegrad eingehalten wird. Relevante Kosten in diesem Zusammenhang sind v.a. die Kosten der Errichtung und des Betriebs eines Lagers (z.B. Grundstückskosten, Personalkosten, Steuern und Abgaben) sowie die Transportkosten. Die Einrichtung von Lägern ist mit Kapitalbindungsund Fixkosten verbunden. In der Gesamtbetrachtung der Lagerstruktur hängt die Kostenentwicklung dabei von der Abnehmerstruktur ab. Ist die Anzahl der Kunden des Unternehmens begrenzt und werden jeweils große Mengen bestellt, so ist tendenziell eine zentralisierte Lagerhaltung günstiger. Sind hingegen kleinere Aufträge an einen geografisch breit gestreuten Abnehmerkreis in unterschiedlichen Ländern die Regel, so kann die Zwischenschaltung weiterer Lagerstufen sinnvoll sein. Die Transportkostenentwicklung verläuft im Vergleich zu den Lagerkosten in weiten Teilen entgegengesetzt, denn eine Ausweitung der Anzahl der Auslieferungsläger führt tendenziell zu einer Senkung der Transportkosten, da eine größere räumliche Nähe zu den Abnehmern realisiert wird. Auf der anderen Seite steigen aber gleichzeitig die Transportkosten der Lagerbelieferung (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 488ff.). Das Ziel bei der internationalen Lagerstrukturgestaltung besteht darin, die Logistikkosten in ihrer Gesamtheit, die wesentlich durch die Lager- und Transportkosten bestimmt werden, zu minimieren. Transport Im Rahmen der internationalen Distributionspolitik ist der Transport einer der kritischsten Bereiche. Die Entscheidungen in diesem Zusammenhang beziehen sich insbesondere auf die Auswahl der Transportmittel sowie die Festlegung der Transportprozesse (insbesondere der Transportwege). Als relevante Transportmittel stehen Straßenverkehr, Schienenverkehr, Schiffsverkehr und Luftverkehr im Vordergrund. Die Auswahl der Transportmittel erfolgt nach Kostenkriterien (z.B. Transportkosten, Auswirkungen auf sonstige Bereiche der Distributionslogistik wie z.B. die Lagerhaltung) und nach Leistungskriterien (z.B. Transportzeit, -frequenz, Eignung der Transportmittel für die Produkte, Flexibilität und Elastizität der Transportvarianten u.Ä.) oder nach ökologischen Kriterien (z.B. im Hinblick auf die mit dem Transport verbundenen Umweltbelastungen wie z.B. CO2-Emission) (Her- 414 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte tel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 195). Bei der Festlegung der Transportprozesse steht v.a. die Bestimmung der Transportstrecken im Vordergrund. Wichtige Einflussfaktoren auf die Tourenplanung sind dabei z.B. Strecke und Fahrzeit, die Auslastung der Transportfahrzeuge, vorgegebene Lieferfenster, Transportkapazitäten u.Ä. Im internationalen Kontext implizieren größere Entfernungen oftmals den Einsatz anderer Transportmittel. Bei kürzeren Relationen wird z.B. häufiger der Straßenverkehr (LKW) genutzt, da er flexibler ist, bei größeren Entfernungen kommen zumeist andere Verkehrsträger wie z.B. Schienen-, Luft- oder Seeverkehr zum Einsatz. Häufig werden im internationalen Kontext multimodale Transportsysteme eingesetzt, bei denen im Rahmen des Transportprozesses ein Wechsel des Transportmittels stattfindet. Tesco drops carbon-label pledge Tesco has dropped its plan to label all its products with their carbon footprint, blaming the amount of work involved and other supermarkets for failing to follow its lead. In January 2007, Tesco's chief executive, Sir Terry Leahy, promised "a revolution in green consumption" as the company pledged to put carbon labels on all 70,000 products. Orange juice, toilet roll and milk were among the products to have the emissions from their production catalogued. But on the eve of a major report on high street retailers' green programmes, the supermarket has said it is ditching the scheme. "We expected that other retailers would move quickly to do it as well, giving it critical mass, but that hasn't happened," Tesco's climate change director, Helen Fleming, told trade magazine The Grocer. Tesco also blamed "a minimum of several months' work" to calculate the footprint of each product. The Guardian has previously reported that it would take Tesco centuries to fulfil its pledge, as the supermarket was only adding labels at the rate of 125 products a year. A Tesco spokeswoman said the supermarket was phasing out the labels, but it still wanted to provide carbon information on products, though she did not specify how. "We are fully committed to carbon footprinting and helping our customers make greener choices. No final decision has yet been made, and we are always on the lookout to find even better ways to communicate the carbon impact of products in a way that informs and empowers customers." "In the meantime we are continuing to use the Carbon Trust label on a wide range of approved products and will keep asking our customers what information they would find most useful." The ditching of the labels will come as a blow for the Carbon Trust, the previously government-funded body that created the label and advises businesses on cutting emissions. From April, the Trust will no longer receive government funding as part of the coalition government's cuts, and will rely solely on private funding from its work with businesses. A Carbon Trust spokeswoman said the body was "clearly disappointed" at the move. "The annual sales value of goods carrying the label is some £3bn. We are clearly disappointed that Tesco has decided to phase out over time the use of the label on cost grounds. We know that Tesco is reviewing future options and we will be actively supporting them in that review. We are confident that our existing label customers and new customers will see the value of an internationally recognised carbon label backed by expert independent certification." PepsiCo, which has footprinted packets of its Walkers crisps and Tropicana orange juice through the scheme, said it would continue with the carbon footprint labels. Martyn Seal, European director for sustainability at PepsiCo, said: "Although we've not seen the take-up we would like, we still support carbon labelling as a way of helping consumers and businesses understand and reduce emissions." Dyson, Kingsmill and Morphy Richards are the other three brands that work with the label. On Tuesday, the British Retail Consortium, the trade body representing the UK's biggest B. Elemente des internationalen Marketing-Mix 415 retailers, will publish a report on the environmental progress of the supermarkets and high street's biggest names. Quelle: www.guardian.co.uk, 30. Januar 2012. VII. Optimierung des Gesamt-Marketing-Mix Die Bezeichnung Marketing-Mix impliziert, dass im Rahmen des Internationalen Marketing alle absatzpolitischen Instrumente (und Sub-Instrumente) aufeinander abgestimmt und zu einer optimalen „Mischung“ zusammengefügt werden müssen. Jedes Instrument muss also unter Berücksichtigung sowie im Hinblick auf die weiteren Instrumente optimiert werden. Im Vordergrund steht dabei die optimale Allokation des Marketingbudgets im Hinblick auf alle Marketinginstrumente. Im internationalen Marketing-Mix bestehen Wirkungsinterdependenzen zwischen den Marketinginstrumenten und Rückkopplungseffekte zwischen den Ländermärkten. Aus diesem Grund können die Instrumente nicht sukzessive „Instrument für Instrument“ bzw. „Land für Land“ optimiert werden, sondern die Gesamtoptimierung erfordert eine simultane Vorgehensweise. Als Wirkungsinterdependenzen unterscheidet man dabei (Sander 2011, S. 736ff.; Meffert 2000, S. 973ff.): • Funktionale Interdependenzen (Interaktionseffekte): Hierbei handelt es sich um sachliche bzw. inhaltliche Wirkungszusammenhänge, die vorliegen, wenn der Einsatz eines Instrumentes von dem Einsatz anderer Instrumente abhängt. Dabei unterscheidet man substitutionale, komplementäre oder konkurrierende Wirkungszusammenhänge. • Zeitliche Interdependenzen: Zeitliche Abhängigkeiten liegen vor, wenn die Wirkung eines Instruments auch noch in nachfolgenden Perioden anhält (Carry-over- Effekt) oder erst mit zeitlicher Verzögerung eintritt (Time-lag). Treten funktionale Interdependenzen zwischen den Marketinginstrumenten auf, können unterschiedliche zeitliche Einsatzmuster der Marketinginstrumente gewählt werden, so der parallele, sukzessive, intermittierende oder ablösende Einsatz der Instrumente. • Hierarchische Interdependenzen: Sie kennzeichnen die Existenz bestimmter Rangordnungen zwischen den Marketinginstrumenten. Man unterscheidet dabei dominante, komplementäre, Standard- und marginale Instrumente. Die Analyse von Interaktionseffekten zwischen den Marketinginstrumenten bzw. Ausstrahlungseffekten zwischen Ländermärkten, Strategischen Geschäftseinheiten oder Produkten/Marken der Unternehmen kann anhand von sog. Response-Modellen (bzw. Reaktionsfunktionen) vorgenommen werden.1 Sie bilden den Hintergrund für die Optimierung des Marketing-Mix. Die Optimierungsaufgabe des Gesamt-Marketing-Mix ist im internationalen Kontext noch wesentlich komplexer als im rein nationalen Umfeld. Es existiert nicht nur eine Vielzahl potenzieller Kombinationsmöglichkeiten der Marketinginstrumente, sondern es ist auch zu berücksichtigen, dass Marketing-Mix-Entscheidungen für einzelne Strategische Geschäftseinheiten oder Produkte vor dem Hintergrund des Gesamtunternehmenszusammenhangs zu treffen sind. Dabei können z.B. die angesprochenen Wirkungsinterdependenzen bzw. Spillover-Effekte auf übergeordneter Ebene zwischen den 1 Zu unterschiedlichen Response-Modellen vgl. z.B. Homburg 2012, S. 910ff.; Meffert/Burmann/ Kirchgeorg 2012, S. 614ff.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.