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I. Industriegüterhersteller in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 347 - 354

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_347

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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318 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten sein. Steht einem Unternehmen eine ausreichend lange „Vorbereitungszeit“ zur Verfügung, eine Marktsituation, die heute eher selten gegeben ist, so kann diese Strategie auch über den Aufbau von Tochtergesellschaften (für Produktion und/oder Vertrieb), den Aufbau eines Franchise-Systems oder das Eingehen von Equity Joint Ventures realisiert werden. Denkbar ist auch der direkte Export unter Einschaltung von ausländischen Handelsmittlern, wenngleich diese Alternative (ohne eigene Vertriebsniederlassungen im Ausland) eher seltener anzutreffen sein dürfte, da der Aufbau eines derartigen, im Grenzfall globalen, Vertriebsnetzes aus dem Stammland heraus kaum machbar ist. Eine Sprinkler-Strategie ist in Ausnahmefällen über die Betätigungsform des indirekten Exports zu realisieren, so durch die Einschaltung von Universal- bzw. Generalhandelshäusern, die weltweit über Vertriebsnetze verfügen.1 Eine Sprinkler-Strategie lässt sich auch durch virtuelle Vertriebsformen, so über eine Internet-Plattform realisieren. Diese ermöglicht eine technologisch bedingte „born global“-Option.2 Wie im Dritten Kapitel aufgezeigt, bildet eine selektive Strategie eine kombinierte Vorgehensweise ab, bei der die Unternehmensressourcen auf die Erschließung und Bearbeitung einzelner ausländischer Märkte konzentriert werden, während die weiteren Märkte durchaus simultan oder sukzessiv erschlossen werden. In diesen Fällen bieten sich die Betätigungsformen des indirekten und/oder des direkten Exports für diese Märkte an, während die Kernmärkte, auf die sich das Unternehmen konzentriert, z.B. mit direktinvestiven oder kontraktuellen Betätigungsformen erschlossen werden.3 Mit Blick auf die länderspezifischen und länderübergreifenden Timing-Strategien lassen sich gleichermaßen Wechselbeziehungen mit den Betätigungsformen aufzeigen. So kann die Fixierung auf eine bestimmte Betätigungsform den Handlungsspielraum eines Unternehmens bezüglich der aufgezeigten Timing-Strategien des Marktengagements limitieren. F. Sektorale Besonderheiten I. Industriegüterhersteller 1. Spezifika der Betätigungsformen der Industriegüterhersteller Mit Blick auf die Besonderheiten der Betätigungsformen im internationalen Industriegütermarketing werden im Folgenden das Anlagengeschäft und das Systemgeschäft herausgegriffen.4 Betätigungsformen im Anlagengeschäft Die spezifischen Betätigungsformen des Anlagengeschäftes werden im Zusammenhang mit dem internationalen Projektmanagement betrachtet (vgl. hierzu auch Perlitz/Seger 2003 und die dort angegebene Literatur). Sie zeichnen sich im Unterschied zu den bisher diskutierten Betätigungsformen durch einen „Einmalcharakter“ bzw. 1 Vgl. hierzu die Ausführungen zu den Generalhandelshäusern in Abschnitt B.II.2. dieses Kapitels. 2 Vgl. zu dem Timing-Muster der Born Global Firms die Ausführungen in Abschnitt E.I.2. des Dritten Kapitels und in Abschnitt D.II.2. dieses Kapitels. 3 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt C.I. dieses Kapitels. 4 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt E.I. des Dritten Kapitels. F. Sektorale Besonderheiten 319 temporären Charakter aus. Zu erwähnen sind beispielhaft der Bau von Industrieanlagen (z.B. Walzwerk), der Bau eines Flughafens, der Bau eines Staudamms u.Ä. Derartige Projekte, die i.d.R. über internationale Ausschreibungen vergeben werden, werden oftmals über internationale Kooperationen in Form einer Generalunternehmerschaft oder einer Konsortialstruktur durchgeführt. „Ein Generalunternehmer bestimmt alle unternehmerischen Aktivitäten, auch bezüglich der Zusammenarbeit der Partner untereinander und haftet eigenverantwortlich gegenüber dem Auftraggeber. Im Bereich des Anlagenbaus handelt es sich hierbei oft um […] ,Turnkey-Projekte’, bei denen der Generalunternehmer die Anlage in schlüsselfertigem Zustand übergibt. Bei einer Konsortialstruktur arbeiten alle Partner eigenverantwortlich unter der Federführung eines Konsortialführers zusammen. Dieser hat zwar einen höheren Koordinierungsaufwand als der Generalunternehmer, haftet aber nur für die selbst erbrachte Leistung“ (Perlitz/Seger 2003, S. 530). In die kooperativen Arrangements müssen oftmals auch Anbieter aus dem Auftraggeberland im Rahmen von „local content“-Vorschriften einbezogen werden. Ordnet man diese Formen des internationalen Projektmanagements in die Systematik der Abbildung 4.1 ein, so handelt es sich um eine Betätigungsform, deren Wertschöpfungsschwerpunkt im ausländischen Markt liegt. Die aufgezeigten Formen der Generalunternehmerschaft und des Anbieterkonsortiums sind zugleich als (kooperative) Betätigungsformen einzustufen, bei denen kein Kapitaltransfer erfolgt. Ein Betreiberkonsortium kann jedoch auch ein zeitlich befristetes Equity Joint Venture in Form einer sog. Auslandsprojektgesellschaft bilden. Diese wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Einheit im Ausland plant und realisiert das Projekt. In diesem Falle liegt auch ein direktinvestives Engagement vor. Weiter gehende Arrangements, die meist ebenfalls in kooperativer Form erfolgen, stellen Betreibermodelle dar. Die Grundform des Betreibermodells ist das sog. Build- Operate-Transfer-Modell (BOT-Modell). Bei diesem Modell errichtet ein Unternehmen für ein anderes Unternehmen oder eine staatliche Institution eine Anlage („build“), betreibt diese („operate“) und überträgt sie nach einer bestimmten Laufzeit an den Kunden („transfer“) (Kutschker/Schmid 2011, S. 930). Betreibermodelle können neben der Grundform des BOT-Modells auch in weiteren Erscheinungsformen auftreten, die in Abbildung 4.50 dargestellt sind. Abbildung 4.50: Varianten von Betreibermodellen finance, build, own, operate, transfer FBOOTbuild, own, operate, subsidize, transfer BOOST design, build, operate, transferDBOTbuild, own, operateBOO design, build, operate, maintainDBOMbuild, own, leaseBOL build, operate, transferBOTbuild, operate, deliverBOD build, rent, transferBRTbuild, lease, operate, transferBLOT Quelle: Corsten/Corsten/Gössinger 2008, S. 90. Betreibermodelle, mit denen Anlagen oder Infrastrukturprojekte für öffentliche Institutionen errichtet, finanziert und betrieben (und schließlich übertragen) werden, können 320 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten auch als eine Form der Private Public Partnership eingestuft werden (Poungias 2000, S. 14). Betätigungsformen im Systemgeschäft Das Systemgeschäft ist – wie im Dritten Kapitel aufgezeigt – neben der Ausrichtung auf einen anonymen Markt durch den zeitlichen Kaufverbund gekennzeichnet, der „von Nachfragern bei der sukzessiven Beschaffung von Leistungen wahrgenommen wird und bereits die erste Beschaffungsentscheidung und Vermarktungsaktivität des Anbieters beeinflusst“ (Backhaus/Voeth 2010, S. 419). Sie sind im Wesentlichen im sog. Systembindungseffekt gegeben. „Im Ergebnis macht die Systembindung den Nachfrager – je nach Offenheitsgrad des Systems – mehr oder weniger stark von dem einmal gewählten System abhängig. Die Systembindung eines Systems kann in unterschiedlichem Ausmaß bestehen“ (Backhaus/Voeth 2010, S. 426). In den Vermarktungsprozessen spielen daher Instrumente eine Rolle, die bei den Nachfragern eine Reduktion der Unsicherheit bewirken. In diesem Kontext kann Leasing als ein vertragliches Instrument zur Senkung der Einstiegsinvestitionskosten betrachtet werden. Internationale Leasing-Verträge, auch als Cross-Border Leasing bezeichnet, können i.w.S. als eine Betätigungsform auf ausländischen Märkten eingestuft werden: Internationale Leasing-Verträge regeln „die zeitlich begrenzte Nutzungsüberlassung eines Investitionsobjektes gegen Entgeltzahlung (Leasingraten) durch einen außenstehenden Finanzier und Eigentümer (Leasinggeber) mit der Wirkung, dass der Leasingnehmer die Anschaffungskosten des Investitionsobjektes nicht aus eigenen Mitteln aufbringen muss“ (Perlitz/Seger 2003, S. 525). Unterschieden wird weiterhin zwischen direktem Leasing und indirektem Leasing. Beim direkten Leasing ist der Hersteller zugleich der Leasinggeber; bei indirektem Leasing besteht neben dem Hersteller ein Leasinggeber, z.B. in Form einer Leasinggesellschaft, im Inland oder im Ausland. 2. Fallstudie: BOOT-Konzept der HOCHTIEF AirPort GmbH 1 a) Unternehmensvorstellung Das im Jahre 1874 unter dem Namen „Gebr. Helfmann“ gegründete Baugeschäft entwickelte sich im Laufe der Zeit zu einem heute weltweit führenden Baudienstleister, der HOCHTIEF AG. Dabei konzentrierte sich das Unternehmen seit Anbeginn sowohl auf den Hoch- als auch auf den Tiefbau und erweiterte dieses Angebotsspektrum im Laufe der Jahre kontinuierlich. Mit Konzerngründung Mitte der 1960er Jahre ergänzte die HOCHTIEF AG erstmals offiziell ihr Angebotsspektrum um weiterführende Dienstleistungen. Damit gehörte neben dem schlüsselfertigen Bauen (Bau, Ausbau und technische Gebäudeausrüstung) auch die Planung solcher Bauprojekte zum neuen Leistungsspektrum, das allgemein als Generalführerschaft bezeichnet wird. Mit der Aufnahme des Betriebs und der Finanzierung von Infrastrukturprojekten, Immobilien und Anlagen erweiterte die HOCHTIEF AG in den 1990er Jahren abermals ihr Leistungsspektrum, womit sie zum Systemführer avancierte. Auslöser dieser Entwicklung waren das zunehmende Auslandsgeschäft, die Stagnation des deutschen Baumarktes sowie der progressive Margenverfall. Veranschaulicht wird diese Entwicklung durch Abbildung 1 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformationen, so www.hochtief.de, www.hochtiefairport.de, www.tirana-airport.com und der HOCHTIEF-Chronik. F. Sektorale Besonderheiten 321 4.51. Zusätzlich zeigt sie, dass im Jahre 2010 eine Integration des Moduls „Dienstleistung“ in die Module „Bau“ und „Betrieb“ stattfand. Abbildung 4.51: Entwicklung des Angebotsspektrums der HOCHTIEF AG reine Bauunternehmung BauBauBau Bau Dienstleistungen Planung Dienstleistungen Entwickeln Finanzierung Betrieb Entwicklung Konzession und Betrieb Betreiben Gründung der Firma „Gebr. Helfmann“ • Konzerngründung • Entwicklung zum Dienstleister bzw. Erweiterung der Bauaufgaben: − Schlüsselfertiges Bauen − Generalunternehmerschaft − Dienstleister 1874 1965 1995 2004 2010 Neben der Ausweitung des Angebots richtete sich die HOCHTIEF AG zunehmend international aus, sodass sie unterhalb der Konzernzentrale drei regionale Divisionen aufweist (siehe Abbildung 4.52). Unterschieden werden hierbei die Division HOCHTIEF Americas, HOCHTIEF Asia Pacific und HOCHTIEF Europe mit ihren jeweiligen operativen Einheiten. Zusammengenommen arbeiten in den drei Bereichen ca. 80.000 Mitarbeiter, die im Jahre 2012 einen Umsatz von ca. 25,5 Mrd. EUR erwirtschafteten (Umsatzanteile: ca. 60% Asia Pacific, ca. 30% Americas und ca. 10% Europe). Neben den drei Divisionen war die HOCHTIEF Airport, wie aus der Abbildung 4.52 hervorgeht, letztendlich extern dem Bereich Europe zugeordnet. Grund hierfür war die bereits damals beabsichtigte Veräußerung durch die Muttergesellschaft an eine Tochtergesellschaft des Public Sector Pension Investment Boards Kanada. Die Transaktion erfolgte mit wirtschaftlicher Wirkung zum 01. Januar 2013. Abbildung 4.52: Konzernstruktur der HOCHTIEF AG HOCHTIEF Aktiengesellschaft Konzernzentrale HOCHTIEF Americas HOCHTIEF Asia Pacific HOCHTIEF Europe Turner Flatiron E.E. Cruz Clark Builders Leighton Holding Leighton Contractors Thiess John Holland Group Leighton Properties Leighton Asia Habtoor Leighton Group HOCHTIEF Solutions HOCHTIEF ViCon Streif Baulogistik HOCHTIEF Property Management Aurelis Real Estate HOCHTIEF Energy Management HOCHTIEF PPP Solutions HOCHTIEF AirPort 322 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Ein relevantes Ereignis für den Konzern ergab sich im Geschäftsjahr 2011 in Form der feindlichen Übernahme der HOCHTIEF AG durch den spanischen Konzern ACS. Dieser erhöhte seine Aktien-Anteile von vormals 27,25% im Jahre 2010 mit dem Übernahmeangebot auf mittlerweile 49,9% im Jahre 2012. Die HOCHTIEF AirPort GmbH Die Tochtergesellschaft HOCHTIEF AirPort ist die operative Einheit, die im Rahmen des HOCHTIEF Konzerns ein internationales Flughafenportfolio managt. Weltweit stellt sie einer der führenden privaten industriellen Flughafeninvestoren und -manager dar. Gegründet wurde sie im Jahre 1997 während der Bearbeitung des Athener Flughafen-Projektes. Der Gründung vorausgegangen waren die erfolgreich abgewickelten Flughafen-Bau-Projekte Jeddah und Warschau, damals noch durch die HOCHTIEF AG. Bei diesen Projekten gewann die Muttergesellschaft bereits grundlegende Ressourcen (Know-how) und Kompetenzen (Finanzierung solcher Projekte) für den neuen Geschäftsbereich HOCHTIEF AirPort. Insgesamt beteiligte sich die HOCHTIEF AirPort GmbH finanziell in den Jahren von 1997 bis 2006 an sechs verschiedenen Flughäfen (Athen, Düsseldorf, Hamburg, Sydney, Tirana und Budapest), bei denen sie je nach Flughafen weitere Aufgaben wahrnahm. Abbildung 4.53 zeigt die verschiedenen kapitalmäßigen Anteile an den Flughäfen der HOCHTIEF Airport GmbH. Das Angebotsspektrum orientiert sich, an den drei Säulen des Geschäftsmodells der Akquisition, dem Asset Management und dem Consulting. Als Flughafeninvestor akquiriert die HOCHTIEF Airport GmbH vornehmlich solche Flughäfen, die ihr Potenzial sowohl im Aviation- als auch im Non-Aviation-Geschäft noch nicht vollends ausgeschöpft haben, übernimmt Konzessionen bzw. arbeitet im Rahmen dieser Public- Private-Partnership-Projekte mit der öffentlichen Hand zusammen. Neben der Akquisition beinhaltet das Asset Management ein aktives Beteiligungsmanagement am Flughafengeschäft, die Unterstützung des lokalen Flughafenmanagements, Gremienarbeit in Aufsichtsräten, Boards und Ausschüssen sowie die Vertretung von Eigentümerinteressen vor Ort. Im Consultingbereich werden hingegen den Flughäfen und flughafenverwandten Kunden umfassende Beratungsleistungen angeboten. Anzumerken bleibt (siehe Abbildung 4.53), dass die HOCHTIEF AirPort GmbH aufgrund ihrer Erfahrungen und Kompetenzen neben ihrem Kerngeschäft eine Verwaltungseinheit, die sog. HOCHTIEF AirPort Capital (HTAC) hält, die das Flughafeninvestitionsportfolio der Investitionspartner sowie institutionellen Anleger „Caisse de dépôt et placement de Québec“, „Hastings Funds Management Ltd.“ und „KfW IPEX- Bank GmbH“ betreut. F. Sektorale Besonderheiten 323 Abbildung 4.53: Anteilsstruktur der HOCHTIEF Airport GmbH und der HOCHTIEF Airport Capital HOCHTIEF Aktiengesellschaft HOCHTIEF Airport GmbH (Deutschland) Caisse de dépôt et placement du Québec (Kanada) Hastings Funds Management Ltd. (Australien) KfW IPEX-Bank GmbH (Deutschland) HOCHTIEF AirPort Capital Verwaltungs GmbH & Co. KG HOCHTIEF AirPort Capital GmbH & Co. KGaA Athens International Airport Düsseldorf International Hamburg Airport Sydney Airport Budapest Airport Tirana International Airport 100 % 100 % 40 % 50 % 10 % 13,3 % 10,0 % 14,2 % 6,5 % 26,7 % 20,0 % 34,8 % 5,6 % 49,7 % 47,0 % General Partner/Portfolio Manager HOCHTIEF AirPort Retail 100,0 % b) Tirana International Airport Der Tirana International Airport Nënë Tereza (früher Rinas Airport) liegt ca. 17 Kilometer nordwestlich von Tirana und wurde zwischen 1955 und 1957 erbaut. Als einziger internationaler Flughafen Albaniens stellt er eine wichtige Verkehrsdrehscheibe in diesem Land dar. Bereits anfänglich minimal ausgelastet bzgl. Passagierzahlen und Anflugrouten, trug die politische Ausrichtung Albaniens Mitte der 1970er Jahre noch zu einer Verschlechterung dieser Ausgangslage bei. Erst mit politischen und sozialen Transformationen in den 1990er Jahren entwickelten sich die oben genannten Kennzahlen zunehmend positiver. Auf Grund der zunehmenden Flugfrequenz wurden die Modernisierungen und der Ausbau bestimmter Anlagen unumgänglich, wobei sich die albanische Regierung, mangels Kapital für eine öffentliche Ausschreibung entschied. Das Ausschreibungsverfahren endete im Jahre 2003 und die Vertragsunterzeichnung über die Konzession zwischen der albanischen Regierung und unter anderem der HOCHTIEF AirPort GmbH folgte im Jahre 2004. Am 23. April 2005 nahm das Konsortium Tirana International Airport offiziell seine Arbeiten auf, wobei das Konzessionsmodell als Pilotprojekt für die anstehenden Privatisierungen in Südosteuropa galt. Das Betreibermodell Grundlage des albanischen Ausschreibungsverfahrens war die sog. BOOT-Flughafen- Konzession (Build-Own-Operate-Transfer-Konzession), bei der ein Unternehmen Bau-, Besitz- und Betriebsrechte entsprechend vertraglich festgelegten Zeiträumen erhält und am Ende der Laufzeit rückübertragen muss. Im Rahmen dieser 20-jährigen BOOT-Flughafen-Konzession erhält das Konsortium die Einnahmen aus dem laufen- 324 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten den Fluggeschäft und verpflichtet sich gleichzeitig weit reichende Modernisierungen durchzuführen sowie eine jährliche Konzessionsgebühr an den albanischen Staat zu entrichten. Für die effiziente Umsetzung des BOOT-Projektes wurde die Flughafengesellschaft Tirana International Airport SHPK (TIA) gegründet und mit folgenden Aufgaben betraut: den Betrieb des Flughafens neu zu strukturieren, dessen Abläufe zu optimieren, die Sicherheits- und Servicestandards zu erhöhen und die gesamten Anlagen auszubauen. Wie Abbildung 4.54 zeigt, ist die HOCHTIEF AirPort GmbH mit 47% am höchsten an der Tirana International Airport SHPK beteiligt. Zusätzlich halten die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft 31,7% und der Albanian- American Enterprise Fund 21,3% des Unternehmens. Insgesamt umfasste das Projektvolumen der HOCHTIEF AG ca. 47,0 Mio. EUR, wobei die HOCHTIEF AG 4,4 Mio. EUR Kapital einbrachte. Abbildung 4.54: Anteilsstruktur an der Tirana International Airport HOCHTIEF AirPort GmbH (HTA) DEG Deutsche Investitionsund Entwicklungsgesellschaft Albanian-American Enterprise Fund (AAEF) Tirana Airport Partners Tirana International Airport 47,0 % 21,3 %31,7 % Sowohl die DEG als auch die AAEF konnten bei Gründung der Tirana International Airport SHPK bereits auf Projekterfahrung in Albanien bzw. dem südosteuropäischen Raum zurückgreifen. Die HOCHTIEF Airport GmbH hält nicht nur den Vorsitz bzw. die Führung innerhalb dieser Partnerschaft, sondern ist ebenfalls für das gesamte Projektmanagement verantwortlich. Modernisierung des Flughafens Schon kurz nach der Übernahme des BOOT-Projektes zeigten sich erste Umsetzungen des neuen Modernisierungs- und Erweiterungsprogramms. So wurden u.a. Maßnahmen im Baubereich ergriffen und der Grundstein für einen neuen Passagierterminal, mit einer möglichen Kapazität von einer Million Passagieren pro Jahr, gelegt. Zusätzlich fand eine Modernisierung der Terminal-Infrastruktur und die Errichtung neuer Parkplätze sowie eines Cargo-Terminals statt. Die finale Eröffnung des Terminals erfolgte im Jahre 2007, wobei die HOCHTIEF Airport GmbH sowohl für die Konstruktion, das Management, die Planung und die Realisierung des Terminals zuständig war. Auf Grund oben aufgezeigter Projekte wurden bereits in der ersten Etappe knapp 50 Mio. EUR investiert. Zusätzlich übernahm die HOCHTIEF AirPort GmbH im Rahmen des Tirana International Airports erstmals exklusiv die Verantwortung für das Retail-Geschäft, entwickelte und optimierte den Aus- bzw. Aufbau des Duty-Free-Geschäfts, des Einzelhandels und des Gastronomiebereichs. Schon Ende des Jahres 2005 waren Ver- änderungen in Form von neuen Cafés, Shops und einer Business Lounge erkennbar. Im September 2009 wurde eine Erweiterung des Terminals initiiert, um die Kapazitäten auf 1,8 Mio. Passagiere pro Jahr zu erhöhen. F. Sektorale Besonderheiten 325 c) Die Entwicklung des Tirana International Airport Seit der Übernahme der BOOT-Flughafen-Konzession durch die Flughafengesellschaft Tirana International Airport SHPK stiegen die Passagierzahlen stetig. Bereits im Jahre 2011 wurden mehr als 1,8 Mio. Passagiere befördert, was im Vergleich zum Jahre 2010 einer Passagier-Wachstumsrate von 18,2% entspricht (siehe Tabelle 4.7). Ausgelöst wurde dieser positive Trend u.a. durch politische Entwicklungen im Hinblick auf die Europäische Union (Visaliberalisierung/erleichterte Einreise in die Schengen-Staaten). Mit den zunehmenden Passagierzahlen stieg ebenfalls die Anzahl der Flugziele, von vormals 28 im Jahre 2006 auf derzeit 32 Flughäfen. Tabelle 4.7: Entwicklung des Tirana International Airports 2006-2012 Flugdaten 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Passagiere in Mio. 0,9 1,1 1,3 1,4 1,5 1,8 1,7 Passagierwachstum in % 15,0 22,0 15,0 10,1 10,2 18,2 -8,4 Flugbewegungen 15.856 18.258 19.194 20.064 20.768 22.988 20.528 Cargo in t 2.435 3.832 2.497 2.265 2.355 2.656 1.875 Umsatz in Mio. EUR 19,6 23,8 26,3 28,9 30,0 33,9 n.a. In Zusammenhang mit dem Masterplan von 2005 und den aufgezeigten sowie zukünftig erwarteten Entwicklungen hat die HOCHTIEF AirPort GmbH innerhalb ihres Beratungsauftrages die Pläne aktualisiert und die noch geplanten Ausbaustufen bis 2025 erneuert. Die bisherige Erweiterung des Terminals auf 1,8 Mio. Passagiere vollzog sich bereits in den Phasen A und B, sodass in der nächsten Ausbaustufe der Ausbau bzw. die Verlängerung der Außenfläche des Ankunftsbereichs vorgesehen ist. Damit erhöhen sich die Warteflächen sowohl für Passagiere als auch für Besucher. Ebenso wird zukünftig die Abfertigung größerer Fluggeräte angestrebt, wobei eine Erweiterung der Rollfelder notwendig würde. Im Rahmen des Athens International Airport übernahm die HOCHTIEF Airport GmbH erstmals weltweit ein BOOT-Projekt im Flughafenbereich sowie überhaupt das erste derartige Projekt in der Unternehmensgeschichte. Der Tirana International Airport reiht sich somit in eine Vielzahl solcher Projekte innerhalb der HOCHTIEF AG ein. Heutzutage ist primär die HOCHTIEF Solutions innerhalb des HOCHTIEF Konzerns für die Entwicklung und Realisierung derartiger Konzessions- und Betreiberprojekte verantwortlich, wobei derzeit weltweit 31 PPP-Projekte mit einem Investitionsvolumen von mehr als 7 Mrd. EUR betreut werden. Dazu gehören Projekte im Bereich der sozialen Infrastruktur wie bspw. Schulen, im Bereich Straßen und im Bereich Flughäfen. II. Konsumgüterhersteller 1. Spezifika der Betätigungsformen der Konsumgüterhersteller Den Konsumgüterherstellern, so der Markenartikelindustrie, steht das breite Spektrum der Betätigungsformen zur Verfügung. Dies reicht von Export über kontraktuelle Arrangements wie Lizenzierung und Franchising bis zu ausländischen Tochtergesellschaften, die alle Wertschöpfungsbereiche umfassen, so Forschung & Entwicklung,

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.