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II. Marktengagement und Betätigungsformen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 343 - 347

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_343

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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314 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten II. Marktengagement und Betätigungsformen Die Entscheidung, sich in einem ausländischen Markt zu engagieren, ist stets gekoppelt mit der Wahl einer bestimmten Betätigungsform. Wie aufgezeigt, kann auch die Intensivierung des Engagements in einem Auslandsmarkt, so eine verstärkte Penetration, eine Anpassung oder gar einen Wandel der bisher praktizierten Betätigungsform mit sich bringen. Auf diese Überlegungen wurde in den Abschnitten C. und D. dieses Kapitels eingegangen. Im Folgenden sollen unter dem Aspekt der Interdependenz der Entscheidungsfelder Optionen des Marktengagements und Wahl der Betätigungsform • die Beziehungen zwischen den Betätigungsformen und den Marktaustrittskosten sowie • die Beziehungen zwischen den Betätigungsformen und dem Timing des Marktengagements diskutiert werden. Marktaustrittskosten und Betätigungsformen Das in Abschnitt B. dieses Kapitels präsentierte Spektrum der Betätigungsformen (siehe Abbildung 4.1) orientiert sich an dem Ausmaß des direktinvestiven Engagements im Ausland und damit auch an Markteintrittskosten. Im Folgenden wird die Frage diskutiert, in welchem Maße die in Auslandsmärkten praktizierten Betätigungsformen in Beziehung stehen zu Retraktions- und Marktaustrittsentscheidungen, so im Rahmen einer Marktreduktion. Im Mittelpunkt stehen daher die Marktaustrittskosten.1 Marktaustrittskosten können auch als Determinanten der Wahl einer Betätigungsform betrachtet werden, die in Abschnitt C. dieses Kapitels behandelt wurden; sie werden hier jedoch besonders herausgestellt. Tendenziell gilt ein positiver Zusammenhang zwischen Markteintritts- und Marktaustrittskosten: Je höher das direktinvestive Engagement in einem ausländischen Markt ist, umso höher sind etwaige Marktaustrittskosten. Entscheidet sich ein Unternehmen für indirekten Export über inländische Absatzmittler (Handelshäuser), so kann diese Entscheidung grundsätzlich zu jedem beliebigen Zeitpunkt im Grenzfall ohne Marktaustrittskosten rückgängig gemacht werden. Bestehen langfristige Kontrakte mit Handelshäusern, so gilt dies nach Ablauf der Vertragslaufzeit – oder aber es fallen ggf. Entschädigungszahlungen (in Form von Ausgleichszahlungen o.Ä.) an. Dies gilt in analoger Form bei direktem Export unter Einschaltung von Handelsmittlern (z.B. Auslandsagenten) in den Auslandsmärkten. Auch bei kontraktuellen Kooperationsformen (ohne Kapitaltransfer), so bei Lizenzierung und Franchising, ist die Situation strukturell vergleichbar. Bei Equity Joint Ventures ist zu differenzieren, ob diese Kooperationen zeitlich befristet sind oder nicht. Wurde ein temporäres Joint Venture vereinbart und ist die Kontraktdauer abgelaufen, so fallen zwar keine Ausgleichszahlungen o.Ä. an die übrigen Parentalpartner an; eine Auflösung kann dennoch mit erheblichen Austrittskosten verbunden sein, so • beim Verkauf des Unternehmens oder Teilen davon (z.B. Immobilien, Anlagen) sowie • durch Sozialpläne, Abfindungen usw. im Rahmen von Entlassungen. 1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt B. des Dritten Kapitels. F. Sektorale Besonderheiten 315 Diese Marktaustrittskosten entstehen gleichermaßen bei integrativen Betätigungsformen wie Akquisitionen oder Neugründungen. Neben den Kosten, die aus gesetzlichen Verpflichtungen resultieren, so gegenüber Arbeitnehmern oder Vertragspartnern (z.B. im Vertrieb), können Rückzahlungen etwaiger ausländischer Subventionen im Rahmen von Investitionszusagen herausgestellt werden (Simon/Homburg 1995). Ergänzend zu den aufgezeigten Marktaustrittskosten, die als direkte Marktaustrittskosten bezeichnet werden können, sind indirekte Kosten herauszustellen. Sie resultieren u.a. aus • einer Reduzierung von Größenvorteilen („negative“ Economies of Scale), z.B. bei inländischer Produktion und/oder Beschaffung für die Auslandsmärkte, • etwaigen (nur schwer kalkulierbaren) Imageverlusten in den Märkten, in denen weiterhin operiert wird. Die Marktaustrittskosten können ggf. als Marktaustrittsbarrieren wirken und zu einem Verbleib in einem Markt führen, wenngleich ein Rückzug bevorzugt würde. Verkauf von T-Mobile USA an AT&T gescheitert Schwerer Rückschlag für Telekom-Chef René Obermann: Der Verkauf der ungeliebten US- Mobilfunktochter an den Konkurrenten AT&T ist endgültig gescheitert. Damit entgehen dem Bonner Konzern zweistellige Milliardensummen, die Obermann zum Schuldenabbau und zum Ausbau der Infrastruktur in Europa verwenden wollte. Telekom und AT&T mussten sich nach zähem Ringen dem erbitterten Widerstand der US-Wettbewerbsbehörden beugen und beerdigten den Anfang des Jahres 2011 vereinbarten 39-Milliarden-Dollar-Deal. Obermann sagte, die Konzerne hätten zuletzt Zugeständnisse angeboten, die an die Grenzen des betriebswirtschaftlich Möglichen gegangen seien. Doch habe es bei den US-Behörden keine Bereitschaft zu einem Kompromiss gegeben. Der Bonner Konzern hatte gehofft, durch den Verkauf des Sorgenkindes nicht nur eine aufwendige Aufholjagd gegen die zuletzt übermächtige Konkurrenz vermeiden zu können, sondern auch noch Milliarden für den Schuldenabbau und Investitionen in Europa freizusetzen. Die Geldspritze hätte Obermann zufolge „mit einem Schlag“ vieles leichter gemacht. „Aber es geht auch so“, sagte Obermann. Ein weiteres Sparprogramm in Deutschland wegen des Scheiterns des US-Deals sei nicht erforderlich. Doch muss der Konzern nun rasch eine neue Strategie für den amerikanischen Markt finden. Als kleinster der vier überregionalen Mobilfunkanbieter hat T- Mobile USA imWettbewerb mit den Rivalen Verizon, AT&T und Sprint einen schweren Stand. Erleichtert wird dies Obermann zufolge durch Ausfallzahlungen von AT&T, die im Vertrag für den Fall eines Scheiterns vereinbart waren. Neben einer Barzahlung in Höhe von drei Milliarden US-Dollar erhält der Konzern von AT&T ein umfangreiches Paket aus Mobilfunk- Frequenzen sowie eine siebenjährige Vereinbarung über UMTS-Roaming innerhalb der USA. Der Wert dieses Pakets wird auf weitere drei Milliarden Dollar geschätzt. Insgesamt handele es sich um „die höchste je ausgehandelte Ausfallsumme“, sagte Obermann. „Das ist mehr als ein Trostpflaster, das ist schon eine erhebliche Erleichterung.“ Die neuen Frequenzen und das Roaming-Abkommen erlauben es T-Mobile USA nach Angaben des Managers, große neue Kundengruppen anzusprechen. Die Zahl potenzieller Kunden steige damit von 230 auf 280 Millionen. Der Telekom-Chef räumte aber auch ein, dass die grundlegenden Probleme der US- Tochter damit nicht gelöst seien. Quelle: Focus Online, 20. Dezember 2011. T-Mobile USA: Behörden genehmigen Fusion mit MetroPCS Die Deutsche Telekom kommt einer Lösung ihrer Probleme im amerikanischen Mobilfunkmarkt näher: US-Behörden haben die Fusion mit dem Rivalen MetroPCS erlaubt. Noch-Konzernchef 316 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Obermann soll im neuen Unternehmen Aufseher werden. Allerdings sperren sich noch zwei Großaktionäre gegen den Deal. Die zuständigen US-Behörden haben keine Einwände gegen eine Verschmelzung von T- Mobile USA mit dem Rivalen MetroPCS. Der Netzregulierer FCC sowie die Wettbewerbshüter des amerikanischen Justizministeriums segneten den Zusammenschluss am Dienstag ab. Nun sind die Aktionäre von MetroPCS am Zug - zwei große Anteilseigner sperren sich allerdings gegen das Geschäft. Kommt die Fusion dennoch zustande, soll Informationen des manager magazin zufolge Noch-Telekom-Chef René Obermann in den Aufsichtsrat einziehen, auch wenn er den Posten an der Konzernspitze spätestens zum Jahresende verlassen wird. T-Mobile USA ist die Nummer 4 unter den US-Mobilfunkern, MetroPCS ist die Nummer 5. Beide sind für ihre vergleichsweise günstigen Angebote bekannt. Das US-Justizministerium erklärte, es sei unwahrscheinlich, dass die Verbraucher durch den Zusammenschluss Nachteile erleiden würden. Im Gegenteil, die Fusion könnte den Wettbewerb sogar beleben. FCC-Chef Julius Genachowski sieht es ähnlich, denn das Duo würde ein stärkeres Gegengewicht zu den zumeist recht teuren Marktführern Verizon, AT&T sowie Sprint bilden. "Mit der heutigen Genehmigung wird der amerikanische Mobilfunkmarkt weiter gestärkt", sagte Genachowski. Noch im Sommer 2011 war die Telekom mit ihren Plänen für den US-Markt an den Wettbewerbshütern gescheitert. Damals hatten die FCC und das Justizministerium die Übernahme von T-Mobile USA durch den wesentlich größeren Rivalen AT&T abgelehnt. Sie hatten befürchtet, die US-Mobilfunkkunden müssten dann mehr zahlen. In der Folge suchte die Deutsche Telekom nach einem neuen Partner für ihre US-Tochter und entschied sich im vergangenen Herbst für MetroPCS. Die Telekom soll 74 Prozent am neuen Unternehmen halten. Am 12. April sollen die Anteilseigner von MetroPCS über die Fusion abstimmen. Das Management von MetroPCS kämpft für den Zusammenschluss, zwei Großaktionäre sind jedoch dagegen: Hedgefonds-Mogul John Paulson, der mit knapp zehn Prozent den größten Anteil hält, sowie die US-Anlagefirma P. Schoenfeld Asset Management. Beide verlangen bessere Bedingungen. Paulson kritisiert zudem, die neue Firma würde zu viele Schulden haben. Erst Ende Februar hatte die Deutsche Telekom einen Jahresverlust von 5,3 Milliarden Euro bekanntgegeben. Ursache war vor allem das angeschlagene US-Geschäft. Im vergangenen Oktober musste der Konzern eine Wertminderung bei T-Mobile USA in Höhe von 7,4 Milliarden Euro vornehmen. Quelle: Spiegel Online, 13. März 2013. Kapitalanlagebesicherung Direktinvestitionen, z.B. deutscher Unternehmen im Ausland, können gegen politische Risiken, jedoch nicht gegen wirtschaftliche Risiken abgesichert werden. Auf der Grundlage von Investitionsförderungs- und Investitionsschutzverträgen, welche die Bundesrepublik Deutschland mit 131 Ländern ratifiziert und mit 8 weiteren bereits abgeschlossen, aber noch nicht in Kraft gesetzt hat (Stand: Januar 2013), gewährt sie deutschen Unternehmen Absicherungsmöglichkeiten ausländischer Investitionen gegen Verstaatlichung oder Enteignung und freien Transfer von Kapital und Erträgen (Zentes/ Swoboda/Morschett 2004, S. 92f.). Die Kapitalanlagebesicherung schaltet damit wesentliche Risiken aus und reduziert somit Kosten eines „Zwangs-Marktaustritts“. Dies gilt insbesondere mit Blick auf Entwicklungs-, Schwellen- und Transformationsländer, die andererseits oftmals äußerst attraktive „emerging markets“ sein können. Timing des Marktengagements und Betätigungsformen Im Rahmen der Diskussion der vielfältigen Betätigungsformen wurde bereits deutlich, dass bestimmte Formen einen raschen Markteintritt ermöglichen, andere dagegen eine längere Aufbauphase mit sich bringen. So weist die Akquisition bestehender Unternehmen den zentralen Vorteil einer unmittelbaren Marktpräsenz auf, die Neuerrich- F. Sektorale Besonderheiten 317 tung von Tochtergesellschaften (für z.B. Produktion und Vertrieb) bringt ein eher schrittweises Durchdringen des ausländischen Marktes mit sich. Im Folgenden werden die Beziehungen zwischen den Betätigungsformen und • den länderspezifischen Timing-Strategien wie „early mover“-, „second mover“- und „late mover“-Strategien sowie • den länderübergreifenden Timing-Strategien wie sukzessive Strategie, simultane Strategie und selektive Strategie diskutiert.1 Der Faktor Zeit charakterisiert die strategische Ausrichtung eines Unternehmens im Hinblick auf einen etwaigen Pionierstatus in einem ausländischen Markt. Die Rolle eines „early mover“ bedeutet, der erste in einem ausländischen Markt zu sein. Dies erfordert i.d.R. einen möglichst raschen Markteintritt. Streben viele Unternehmen auf einen „emerging market“, so bieten Equity Joint Ventures komparative Vorteile, da Markt-Know-how, Zugangsmöglichkeiten zu Beschaffungs- und insbesondere Absatzkanälen der Partner in den Zielmärkten genutzt werden können. Akquisitionen scheiden in diesen Märkten aus, da meist keine derartigen Kaufobjekte zur Verfügung stehen. Eine „early mover“-Position kann in sich öffnenden Märkten auch durch Errichtung von Tochtergesellschaften mit anschließendem Aufbau eines (inländischen) Vertriebsnetzes erreicht werden, wenngleich diese Betätigungsform in aller Regel eine längere Aufbauzeit benötigt. Dies ist z.B. dann gegeben, wenn auf Grund hoher Risiken, z.B. politischer Risiken, keine anderen ausländischen Unternehmen auf diesen Markt drängen. Die Schaffung einer „early mover“-Position kann auch über die Betätigungsform Management Contracting erfolgen. So ermöglicht Management Contracting (gekoppelt mit einer Markenlizenz) die Präsenz „vor Ort“ und damit auch den Aufbau von Bekanntheit, selbst in Ländern, in denen andere Betätigungsformen, z.B. direktinvestive, rechtlich nicht zulässig sind. Öffnet sich ein derartiger Markt, wie z.B. in der Vergangenheit osteuropäische oder asiatische Länder, so sind die bereits gegebene (Marken-) Bekanntheit und die Erfahrungen in diesem Markt die Grundlage auch anderer, z.B. direktinvestiver Betätigungsformen. „Late mover“ treffen in den Zielländern i.d.R. auf eine intensive Wettbewerbssituation, in Bezug auf das politische und das sozial-ökonomische Risiko dagegen meist auf „gefestigte“ Situationen. Mit Blick auf die Betätigungsformen eröffnen sich für sie auch Optionen wie Akquisitionen, die ggf. aus dem Marktaustritt nicht erfolgreicher „early mover“ resultieren. Bei einer länderübergreifenden Ausrichtung der Timing-Strategie i.S. eines sukzessiven Markteintritts nach dem Wasserfall-Modell stellt sich für die Unternehmen das breite Spektrum der Betätigungsformen. Wie im Zusammenhang mit den dynamischen Aspekten in Abschnitt D. dieses Kapitels aufgezeigt, können durch Erfahrungs- bzw. Lerneffekte im Zeitablauf für neu zu erschließende Märkte andere Betätigungsformen gewählt werden als bei den ersten Schritten eines Going International. Ein simultaner Eintritt in eine Vielzahl ausländischer Märkte – ggf. in den Weltmarkt – nach dem Sprinkler-Modell engt dagegen das verfügbare Entscheidungsfeld ein. Auch bezüglich dieser Strategie können Akquisitionen bestehender Unternehmen geeignet 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in den Abschnitten B.I.2. und B.II.2. des Dritten Kapitels. 318 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten sein. Steht einem Unternehmen eine ausreichend lange „Vorbereitungszeit“ zur Verfügung, eine Marktsituation, die heute eher selten gegeben ist, so kann diese Strategie auch über den Aufbau von Tochtergesellschaften (für Produktion und/oder Vertrieb), den Aufbau eines Franchise-Systems oder das Eingehen von Equity Joint Ventures realisiert werden. Denkbar ist auch der direkte Export unter Einschaltung von ausländischen Handelsmittlern, wenngleich diese Alternative (ohne eigene Vertriebsniederlassungen im Ausland) eher seltener anzutreffen sein dürfte, da der Aufbau eines derartigen, im Grenzfall globalen, Vertriebsnetzes aus dem Stammland heraus kaum machbar ist. Eine Sprinkler-Strategie ist in Ausnahmefällen über die Betätigungsform des indirekten Exports zu realisieren, so durch die Einschaltung von Universal- bzw. Generalhandelshäusern, die weltweit über Vertriebsnetze verfügen.1 Eine Sprinkler-Strategie lässt sich auch durch virtuelle Vertriebsformen, so über eine Internet-Plattform realisieren. Diese ermöglicht eine technologisch bedingte „born global“-Option.2 Wie im Dritten Kapitel aufgezeigt, bildet eine selektive Strategie eine kombinierte Vorgehensweise ab, bei der die Unternehmensressourcen auf die Erschließung und Bearbeitung einzelner ausländischer Märkte konzentriert werden, während die weiteren Märkte durchaus simultan oder sukzessiv erschlossen werden. In diesen Fällen bieten sich die Betätigungsformen des indirekten und/oder des direkten Exports für diese Märkte an, während die Kernmärkte, auf die sich das Unternehmen konzentriert, z.B. mit direktinvestiven oder kontraktuellen Betätigungsformen erschlossen werden.3 Mit Blick auf die länderspezifischen und länderübergreifenden Timing-Strategien lassen sich gleichermaßen Wechselbeziehungen mit den Betätigungsformen aufzeigen. So kann die Fixierung auf eine bestimmte Betätigungsform den Handlungsspielraum eines Unternehmens bezüglich der aufgezeigten Timing-Strategien des Marktengagements limitieren. F. Sektorale Besonderheiten I. Industriegüterhersteller 1. Spezifika der Betätigungsformen der Industriegüterhersteller Mit Blick auf die Besonderheiten der Betätigungsformen im internationalen Industriegütermarketing werden im Folgenden das Anlagengeschäft und das Systemgeschäft herausgegriffen.4 Betätigungsformen im Anlagengeschäft Die spezifischen Betätigungsformen des Anlagengeschäftes werden im Zusammenhang mit dem internationalen Projektmanagement betrachtet (vgl. hierzu auch Perlitz/Seger 2003 und die dort angegebene Literatur). Sie zeichnen sich im Unterschied zu den bisher diskutierten Betätigungsformen durch einen „Einmalcharakter“ bzw. 1 Vgl. hierzu die Ausführungen zu den Generalhandelshäusern in Abschnitt B.II.2. dieses Kapitels. 2 Vgl. zu dem Timing-Muster der Born Global Firms die Ausführungen in Abschnitt E.I.2. des Dritten Kapitels und in Abschnitt D.II.2. dieses Kapitels. 3 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt C.I. dieses Kapitels. 4 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt E.I. des Dritten Kapitels.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.