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I. Basisoptionen und Betätigungsformen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 338 - 343

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_338

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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F. Sektorale Besonderheiten 309 And more specifically, what determines the likelihood of a mode increase relative to a reduction? Comparison of these results with the observations of Calof/ Beamish (1995) Internal environment dominates mode increases, closely followed by attitudes. Within mode reductions performance is followed by external and internal environment. In addition, external environment is significantly linked to radical mode changes (two-step increase and two-step reduction). Nevertheless, the majority of movements are incremental. Referring to the most important reasons, strategic stimuli were named most often in terms of increases, while resources were perceived more important for reductions. Quelle: in Anlehnung an Sachse 2012, S. 44ff.; Swoboda/Olejnik/Morschett 2011, S. 578ff. E. Interdependenzen der Entscheidungsfelder I. Basisoptionen und Betätigungsformen 1. Stammland-Orientierung und Betätigungsformen Die Wahl der Betätigungsform – wie auch ein etwaiger Wandel im Zeitablauf – sind von einer Vielzahl situativer Faktoren abhängig, so insbesondere von Faktoren des Auslandsmarktes und des Unternehmens. Mit Blick auf die unternehmensbezogenen Determinanten stehen im Folgenden die Wechselbeziehungen zwischen den Basisoptionen des Internationalen Marketing und den Betätigungsformen im Vordergrund. Die Stammland-Orientierung ist – wie im Zweiten Kapitel dargestellt – durch eine im Grenzfall unmodifizierte Übernahme der im Heimatmarkt praktizierten Marketingkonzeption charakterisiert. Maßgeblich ist somit für die weiteren Überlegungen die Art bzw. die Ausprägung der Marketingkonzeption im Heimatmarkt (Stammland). Dabei steht weniger die instrumentelle Ausgestaltung des Marketing-Mix im Vordergrund als vielmehr das Ausmaß der Einflussnahme auf die Instrumente der Marktbearbeitung. So ist es wesentlich, ob ein Anbieter die „Marketinghoheit“ anstrebt (und praktiziert) oder nur einzelne Instrumentalbereiche „dominiert“. Damit rücken Fragen der Distributionspolitik bzw. der Vertriebspolitik ins Zentrum der folgenden Überlegungen. Praktiziert z.B. ein Konsumgüterhersteller im Inland eine Marketingkonzeption dergestalt, dass seine Marketingaktivitäten sich i.S. einer Pull-Strategie in erster Linie auf die Produktpolitik und die Kommunikationspolitik gegenüber Konsumenten konzentrieren, die Distribution über Absatzmittler, z.B. Einzelhandelsunternehmen, in breiter (ubiquitärer) Form erfolgt, so ist die Eignung der einzelnen Betätigungsformen auf den ausländischen Märkten anders einzuschätzen als bei einem Konsumgüterhersteller, der i.S. einer vertikalisierten Distributionsstrategie ausschließlich über eigene Outlets („equity stores“) und/oder über Franchise-Partner seine Produkte vertreibt. Dies gilt in analoger Weise für Industriegüterhersteller. Man denke etwa an einen Hersteller, der seine Produkte im Heimatmarkt über eine eigene Außendienstorganisation in Form von Reisenden an seine gewerblichen Kunden, so Industrie- oder Handwerksunternehmen, vertreibt und somit die gesamte Marktbearbeitung vollständig steuert. 310 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Die Übertragung dieser Konzeption in ausländische Märkte legt andere Betätigungsformen nahe als z.B. bei einem Industriegüterhersteller, der im Inland ausschließlich über den Großhandel (i.S. des Produktionsverbindungshandels) distribuiert und keine kommunikativen, logistischen oder vertraglichen Beziehungen mit den gewerblichen Endkunden (indirekten Kunden) hat. Die am Beispiel der Konsumgüter- und der Industriegüterhersteller aufgezeigte Fragestellung gilt gleichermaßen für Dienstleistungsunternehmen. So bieten sich für ein Versicherungsunternehmen, das im Heimatmarkt ausschließlich über ein Netz von Agenturen operiert und somit alle Marketinginstrumente steuern kann und diese Form der Marketingkonzeption in ausländische Märkte übertragen will, nur ausgewählte Betätigungsformen an. Die Eignung der Betätigungsformen im Hinblick auf die Stammland-Orientierung als eine Basisoption des Internationalen Marketing wird daher mit Blick auf das jeweils angestrebte Ausmaß der Einflussnahme auf die Marktbearbeitung gegenüber den (privaten oder gewerblichen) Endkunden diskutiert, die aus Sicht des Anbieters direkte oder indirekte Kunden sein können. Betätigungsformen bei starker Einflussnahme Ist der angestrebte – und im Stammland auch praktizierte – Einfluss auf die Marktbearbeitung stark, so ist in dieser Hinsicht der indirekte Export nicht geeignet, da im Inland ansässige Absatzmittler letztlich in „Eigenregie“ die Marktbearbeitung in den ausländischen Märkten übernehmen. Der direkte Export ist dann geeignet, wenn z.B. eine inländische Exportabteilung die Marketingaktivitäten steuert (siehe Abbildung 4.8) oder wenn in den ausländischen Märkten Repräsentanzen oder vertriebsorientierte Tochtergesellschaften bestehen, die in unmittelbarem (Verkaufs-)Kontakt mit den Endkunden stehen. Wird die Betätigungsform des direkten Exports mit der Einschaltung von z.B. Auslandsagenten gekoppelt (siehe Abbildung 4.12), so gilt dies gleicherma- ßen. Schaltet jedoch ein direkt exportierender Anbieter, z.B. ein Industriegüterhersteller, im Ausland selbstständige Absatzmittler (ohne kontraktuelle Bindungen) ein, z.B. technische Großhändler, so verbleibt ihm meist nur eine geringe Einflussnahme. Kontraktuelle Betätigungsformen wie Franchising und in abgeschwächter Form Lizenzierung ermöglichen auch bei Einschaltung rechtlich selbstständiger Unternehmen (Kontraktpartner) eine weitestgehende Einflussnahme. Im obigen Beispiel des Industriegüterherstellers könnte dies bei Einschaltung von Großhändlern als Franchise- Partnern die Vorgabe der Sortimente, des administrativen und logistischen Serviceniveaus, der zu bearbeitenden Kundengruppen, die Kommunikation und die Vorgabe von Preisleitlinien bzw. Preisempfehlungen bedeuten. Akquisitionen ausländischer Unternehmen sichern eine vollständige Einflussnahme, Equity Joint Ventures in Abhängigkeit von der kapitalmäßigen Beteiligung und/oder vertraglichen Regelungen eine weitestgehende Einflussnahme. So kann z.B. ein Industriegüterhersteller ein vertriebsorientiertes Joint Venture mit ausländischen Partnern eingehen, um den ausländischen Markt direkt zu bearbeiten. Der gleiche Zweck kann mit der Akquisition einer Vertriebsgesellschaft, z.B. eines Großhandelsunternehmens, verfolgt werden. Dies gilt analoger Weise bei produktions- und vertriebsorientierten Akquisitionen oder Joint Ventures. F. Sektorale Besonderheiten 311 Betätigungsformen bei geringer Einflussnahme Ist die gewünschte Einflussnahme auf die Marktbearbeitung gegenüber Endkunden gering, so bieten sich der indirekte Export, der direkte Export bei gleichzeitiger Einschaltung selbstständiger Absatzmittler im Ausland oder die Lizenzierung, z.B. in Form einer Herstellungslizenz gekoppelt mit einer Vertriebslizenz, an, die dann den ausländischen Lizenznehmern große Freiheitsgrade lässt. In derartigen Fällen enthält i.d.R. das „Lizenzpaket“ keine Markenlizenz. Da sich ggf. mehrere Betätigungsformen als geeignet oder bedingt geeignet charakterisieren lassen, wird die Wahl letztlich – wie in Abschnitt C. dieses Kapitels aufgezeigt – durch weitere Faktoren bestimmt, so durch unternehmensbezogene Determinanten wie die verfügbaren Ressourcen. Zum Beispiel kann die Stammland-Orientierung bei mangelnden Finanzressourcen zu einer Entscheidung für Auslandsfranchising unter Einschaltung (ausländischer) Master-Franchise-Nehmer führen, da der Aufbau eines Netzes eigener Verkaufsniederlassungen nicht realisierbar ist. Das Beziehungsgefüge zwischen den Betätigungsformen und den Basisoptionen kann auch in „umgekehrter“ Richtung diskutiert werden bzw. relevant sein. Dies soll an einem Beispiel verdeutlicht werden. So kann die Errichtung von Tochtergesellschaften oder die Akquisition von Unternehmen, die zu Produktionszwecken (mit anschließendem Export ins Stammland) erfolgten, zu einem späteren Zeitpunkt die Basis zur Erschließung des ausländischen Absatzmarktes auf der Grundlage der im Stammland praktizierten Marketingkonzeption sein. Dies kann in analoger Weise bei Equity Joint Ventures wie auch bei Beteiligungen der Fall sein. 2. Globale Orientierung und Betätigungsformen Die globale Orientierung als Basisoption des Internationalen Marketing zeichnet sich durch eine weit gehende Standardisierung der Marketingprogramme aus; sie ist zugleich auf den Weltmarkt ausgerichtet. Eine effektive Implementierung globaler Marketingstrategien erfordert daher ein hohes Maß an Koordination und damit verbunden effiziente Koordinations- und Steuerungselemente. Für eine standardisierte Bearbeitung des Weltmarktes bzw. der als relevant erachteten Regionen sind daher Betätigungsformen erforderlich, die eine straffe und zentrale Koordination aller Marketingaktivitäten ermöglichen. Die im vorangegangenen Abschnitt diskutierten Überlegungen zur Eignung der Betätigungsformen bei einer Stammland-Orientierung und einer zugleich angestrebten starken Einflussnahme gelten daher auch hier. Die Errichtung von Tochtergesellschaften – gekoppelt mit einer „kontrollierten“ Distributionspolitik – und Franchising, z.B. in Form des Master-Franchisings, bieten grundsätzlich eine starke Einflussnahme und somit hohe Standardisierungspotenziale. Dies gilt – in Analogie zu den Überlegungen hinsichtlich der Stammland-Orientierung – auch für den direkten Export, sofern die Distributionspolitik in den Auslandsmärkten weit gehend gesteuert werden kann, wie dies bei Controlled Distribution und Secured Distribution der Fall ist.1 Die Errichtung von Equity Joint Ventures kann dazu führen, dass der Multiplikation der eigenen Konzeption interne Widerstände entgegentreten, z.B. wenn der ausländische Parentalpartner die Durchsetzung eigener Vorstellungen des Marktauftritts verfolgt. 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt C.III.6 des Fünften Kapitels; vgl. auch Zentes/Neidhart/Scheer 2006 sowie Zentes/Swoboda/Morschett 2005b. 312 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Dies gilt auch bei einer Betrachtung im Zeitablauf. So kann es durch Verschiebungen von Interessen und Erfahrungen der Partner zu Zielkonflikten kommen (Zentes 1992b). Der indirekte Export weist bezüglich der globalen Orientierung den geringsten Eignungsgrad auf, da hierbei die Erschließung und Bearbeitung der ausländischen Märkte weitestgehend im Einflussbereich der Absatzmittler, so der eingeschalteten Außenhandelsunternehmen, liegt. Lizenzierung, so in Form einer Herstellungs- und Vertriebslizenz, erweist sich als nur bedingt geeignet, da die Marktbearbeitung dabei weitestgehend den Lizenzpartnern obliegt. Steuerungsmöglichkeiten des Lizenzgebers erstrecken sich i.d.R. nur auf die Produktpolitik und die Abgrenzung der Marktgebiete. Beinhaltet dagegen das Lizenzpaket auch eine Markenlizenz, so behält sich der Lizenzgeber i.d.R. weit reichenden Einfluss auf die übrigen Instrumente des Marketing-Mix vor. 3. Multinationale Orientierung und Betätigungsformen Die bezüglich des Marktauftritts durch Differenzierung geprägte multinationale Orientierung weist hinsichtlich der Betätigungsformen die größten Freiheitsgrade auf. Grundsätzlich lässt sich das Basisziel dieser Option durch alle verfügbaren Betätigungsformen realisieren. So kann auch über indirekten Export eine Anpassung an die ländermarktspezifischen Gegebenheiten erfolgen, die aus der jeweiligen Marktbearbeitung der eingeschalteten Absatzmittler, so der Handelshäuser, resultiert: Indirekter Export führt dann zu einer „indirekten“ multinationalen Orientierung. Dies setzt jedoch voraus, dass die im Stammland hergestellten Produkte auf ggf. unterschiedliche Bedürfnisse, Normen u.Ä. ausgerichtet werden. Bei direktem Export muss dies gleichermaßen gegeben sein. Wird direkter Export über eigene Repräsentanzen oder Verkaufsniederlassungen praktiziert, so kann „vor Ort“ eine weit gehende Anpassung der Marktbearbeitung an die jeweiligen Gegebenheiten erfolgen. Wie bereits erwähnt, ist die Durchsetzung der Basisoption an die Art der Distribution in den ausländischen Märkten gekoppelt. Im Falle direkter Distribution hat das betrachtete Unternehmen („der Exporteur“) weitestgehenden Einfluss, einschließlich der Preis- und Konditionenpolitik. Werden in den ausländischen Märkten indirekte Vertriebsformen praktiziert, so kann es gleichermaßen über die eingeschalteten Absatzmittler in den Zielmärkten zu einer Anpassung an die Gegebenheiten dieser Märkte kommen. Auch in diesem Fall kann von einer „indirekten“ multinationalen Orientierung gesprochen werden. Eine strukturell ähnliche Konstellation ist bei Lizenzierung i.S. einer Herstellungs- und Vertriebslizenz gegeben. Die Ausrichtung auf die Marktgegebenheiten erfolgt dann durch die Lizenznehmer. Im Extremfall bedeutet dies auch vertraglich festgelegte Freiheitsgrade der Lizenznehmer hinsichtlich der Produktpolitik im Rahmen der Lizenzen. Als geeignet ist auch Franchising einzustufen. Bei direktem Auslandsfranchising steuert der Franchise-Geber im Stammland die differenzierten Marktoperationen in den ausländischen Absatzmärkten; bei indirektem Auslandsfranchising ist dies Aufgabe der im Ausland zwischengeschalteten Institutionen, so der Master-Franchise-Nehmer oder der Equity Joint Ventures bzw. Tochtergesellschaften, die als Franchise-Geber in den jeweiligen Absatzmärkten tätig sind. Equity Joint Ventures und Akquisitionen stellen Betätigungsformen dar, denen ein Anpassungspotenzial und damit Differenzierungspotenzial inhärent ist. So besteht oftmals der zentrale Vorteil eines Joint Ventures gerade darin, das lokale Marktwissen, den Zugang zu den Distributionskanälen u.Ä. des ausländischen Parentalpartners in das F. Sektorale Besonderheiten 313 gemeinsam errichtete Unternehmen einzubringen. Diese Vorteile sind gleichermaßen bei Akquisitionen gegeben, bei denen das akquirierte Unternehmen mit seinem bisherigen (eigenständigen) Marktauftritt erhalten bleibt und diesbezüglich nicht in dem akquirierenden Unternehmen aufgeht. Tochtergesellschaften, die neben der Verkaufs- bzw. Vertriebsfunktion weiter gehende Wertschöpfungsfunktionen übernehmen, so Forschung & Entwicklung und Produktion, sind – wie dies üblicherweise bei multinational-orientierten Unternehmen der Fall ist – meist Ausdruck der hier im Vordergrund stehenden Basisoption. Ihre Aufgabe ist dann im Rahmen einer polyzentrischen Gesamtunternehmenskonzeption die Anpassung an die nationalen Marktgegebenheiten. Im Grenzfall resultiert hieraus ein Gebilde weitestgehend autarker und autonomer organisatorischer Auslandseinheiten. Auch bei dieser Konstellation ist jedoch herauszustellen, dass das Ausmaß des Einflusses auf die Marktbearbeitung wesentlich von den Distributionsformen in den Ländermärkten abhängt. 4. Glokale Orientierung und Betätigungsformen Die glokale Orientierung ist – wie im Zweiten Kapitel herausgestellt – für transnationale Unternehmen typisch. Diese eher komplexe Ausrichtung deutet bereits auf die Eignung bzw. Einsatzmöglichkeiten bestimmter Betätigungsformen hin. So ermöglichen in erster Linie Tochtergesellschaften, die untereinander und mit dem Stammhaus vernetzt sind, die Realisierung des Leitprinzips „think global, act local“. Grundsätzlich setzt diese Betätigungsform – wie auch bei globaler Orientierung – eine hohe Kontroll- und Steuerungsfähigkeit voraus. Kooperative Betätigungsformen, so Equity Joint Ventures, erweisen sich dann als geeignet, wenn die Kontroll- bzw. Steuerungsfähigkeit des betrachteten Unternehmens erhalten bleibt, so über Kapitalbeteiligungsquoten oder vertragliche Regelungen. Andererseits können auch lokale Partner die Anpassung i.S. eines „act local“ fördern. Akquisitionen sind in diesem Kontext als eine Vorstufe von Tochtergesellschaften einzustufen: Die akquirierten Unternehmen werden i.d.R. in den Netzwerkverbund integriert (Brownfield Investments). Indirekter und direkter Export sind als alleinige Betätigungsformen eher nicht geeignet, eine glokale Strategie zu realisieren. Dennoch können auch bei der Verfolgung glokaler Strategien einzelne Ländermärkte über Exporte erschlossen werden, so durch Errichtung von vertriebsorientierten Tochtergesellschaften oder Repräsentanzen in den Ländern, in denen keine weiter gehenden Wertschöpfungsaktivitäten wie z.B. Produktion realisiert werden.1 Lizenzen sind im Kontext einer glokalen Orientierung ebenfalls eher ungeeignet, da – wie bereits erwähnt – die Steuerungs- und Kontrollfähigkeit nur bedingt gegeben ist. Dagegen ist Franchising eine kooperative Betätigungsform, die auch eine Umsetzung einer glokalen Strategie ermöglicht, da ein Netz von Franchise-Nehmern auch die Realisierung von globalen Effizienzvorteilen, gekoppelt mit lokalen Effektivitätsvorteilen ermöglicht. 1 Vgl. hierzu auch die Überlegungen zu den Rollen von Tochtergesellschaften in Abschnitt B.IV.3. dieses Kapitels. 314 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten II. Marktengagement und Betätigungsformen Die Entscheidung, sich in einem ausländischen Markt zu engagieren, ist stets gekoppelt mit der Wahl einer bestimmten Betätigungsform. Wie aufgezeigt, kann auch die Intensivierung des Engagements in einem Auslandsmarkt, so eine verstärkte Penetration, eine Anpassung oder gar einen Wandel der bisher praktizierten Betätigungsform mit sich bringen. Auf diese Überlegungen wurde in den Abschnitten C. und D. dieses Kapitels eingegangen. Im Folgenden sollen unter dem Aspekt der Interdependenz der Entscheidungsfelder Optionen des Marktengagements und Wahl der Betätigungsform • die Beziehungen zwischen den Betätigungsformen und den Marktaustrittskosten sowie • die Beziehungen zwischen den Betätigungsformen und dem Timing des Marktengagements diskutiert werden. Marktaustrittskosten und Betätigungsformen Das in Abschnitt B. dieses Kapitels präsentierte Spektrum der Betätigungsformen (siehe Abbildung 4.1) orientiert sich an dem Ausmaß des direktinvestiven Engagements im Ausland und damit auch an Markteintrittskosten. Im Folgenden wird die Frage diskutiert, in welchem Maße die in Auslandsmärkten praktizierten Betätigungsformen in Beziehung stehen zu Retraktions- und Marktaustrittsentscheidungen, so im Rahmen einer Marktreduktion. Im Mittelpunkt stehen daher die Marktaustrittskosten.1 Marktaustrittskosten können auch als Determinanten der Wahl einer Betätigungsform betrachtet werden, die in Abschnitt C. dieses Kapitels behandelt wurden; sie werden hier jedoch besonders herausgestellt. Tendenziell gilt ein positiver Zusammenhang zwischen Markteintritts- und Marktaustrittskosten: Je höher das direktinvestive Engagement in einem ausländischen Markt ist, umso höher sind etwaige Marktaustrittskosten. Entscheidet sich ein Unternehmen für indirekten Export über inländische Absatzmittler (Handelshäuser), so kann diese Entscheidung grundsätzlich zu jedem beliebigen Zeitpunkt im Grenzfall ohne Marktaustrittskosten rückgängig gemacht werden. Bestehen langfristige Kontrakte mit Handelshäusern, so gilt dies nach Ablauf der Vertragslaufzeit – oder aber es fallen ggf. Entschädigungszahlungen (in Form von Ausgleichszahlungen o.Ä.) an. Dies gilt in analoger Form bei direktem Export unter Einschaltung von Handelsmittlern (z.B. Auslandsagenten) in den Auslandsmärkten. Auch bei kontraktuellen Kooperationsformen (ohne Kapitaltransfer), so bei Lizenzierung und Franchising, ist die Situation strukturell vergleichbar. Bei Equity Joint Ventures ist zu differenzieren, ob diese Kooperationen zeitlich befristet sind oder nicht. Wurde ein temporäres Joint Venture vereinbart und ist die Kontraktdauer abgelaufen, so fallen zwar keine Ausgleichszahlungen o.Ä. an die übrigen Parentalpartner an; eine Auflösung kann dennoch mit erheblichen Austrittskosten verbunden sein, so • beim Verkauf des Unternehmens oder Teilen davon (z.B. Immobilien, Anlagen) sowie • durch Sozialpläne, Abfindungen usw. im Rahmen von Entlassungen. 1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt B. des Dritten Kapitels.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.