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II. Ausgewählte theoretische Erkenntnisse und empirische Befunde in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 322 - 338

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_322

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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F. Sektorale Besonderheiten 293 II. Ausgewählte theoretische Erkenntnisse und empirische Befunde 1. Überblick Für das Verständnis des Verlaufs und der Gründe eines Wandels der Betätigungsform, i.S. einer Anpassung und v.a. einer Umgestaltung, in Auslandsmärkten können unterschiedliche theoretische Ansätze und empirische Studien herangezogen werden. Ihr Erklärungsbeitrag ist so facettenreich, dass hier nur eine grundlegende Darstellung möglich ist.1 Im Einzelnen werden kurz vorgestellt: • Ansätze, die sich den dynamischen Entwicklungsprozessen von Unternehmen in internationalen Märkten und/oder insbesondere den Betätigungsformen widmen (dynamische Prozess- bzw. Entwicklungsforschung) • Ansätze, die Begründungen für die Wahl einer Betätigungsform und den Wechsel von Betätigungsformen zum Gegenstand haben, so die marktorientierte bzw. deterministische (Wandel-)Forschung • ein konzeptioneller Bezugsrahmen der Wahl und Veränderung der Betätigungsformen • ausgewählte empirische Ergebnisse zu den Umgestaltungen. 2. Erkenntnisse der dynamischen Prozess- bzw. Entwicklungsforschung Wie im Ersten Kapitel angedeutet, liegen die Wurzeln erster Ansätze, die sich der Dynamik der Internationalisierung von Unternehmen widmen, im volkswirtschaftlichen Bereich, so in den Theorien des internationalen Handels, der Produktlebenszyklustheorie, den Theorien der Direktinvestitionen oder in Ansätzen der Wettbewerbstheorie und der Industrieökonomik, die in einem unterschiedlichen Maße in ebenso unterschiedlich zu bewertende betriebswirtschaftliche Konzepte einfließen. „Patterns of Internationalization“ werden v.a. seit den behavioristischen Arbeiten (Aharoni 1966) vielfach diskutiert und bilden – verschiedentlich auf diffusions-, wachstums-, system- oder entscheidungstheoretischen Überlegungen basierend – die Grundlage der in der Diskussion seit Jahren dominierenden betriebswirtschaftlichen Ansätze zu diesem Thema, so • den diffusionstheoretisch begründeten (Export-)Stufenmodellen (der Wisconsin- Schule um Bilkey/Tesar 1977 und Cavusgil/Bilkey/Tesar 1979) sowie • den inkrementellen Modellen der Uppsala-Schule um Johanson/Vahlne/Mattson/ Anderson/Nordström (vgl. z.B. Johanson/Vahlne 1977; 1990; 1992b; Andersen 1993; Hadjikhani 1997; Johanson/Vahlne 2003; 2006). Diese Ansätze unterstellen eine stufenweise Entwicklung der Unternehmen in internationalen Märkten.2 Stufenmodelle der Exportforschung Die Exportforschung stellt kein geschlossenes Theoriegebäude dar, sondern besteht vielmehr aus einer Reihe von mehr oder weniger theoretisch fundierten Ansätzen. Im Folgenden werden „traditionelle“ Modelle dargestellt, deren Phasenschemata auf behavioristischen und diffusionstheoretischen Annahmen basieren und die psychologische Konstrukte wie „involvement“, „commitment“ oder „interest“ als Erklärungsgrundlage 1 Vgl. hierzu insbesondere Swoboda 2002a und die dort angegebene Literatur. 2 Diese Studien haben eine ganze Reihe weiter gehender bzw. alternativer Betrachtungen nach sich gezogen (vgl. im Überblick u.a. Macharzina/Engelhard 1991; Swoboda 2002a; Li/Li/Dalgic 2004). 294 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten verwenden. Diese Ansätze gehen von einem aufeinander folgenden Ablauf der Stufen aus. Die Wurzeln eines näher zu betrachtenden Ansatzes, der im Wesentlichen an der Universität Wisconsin entwickelt wurde, finden sich in der Diffusionsforschung, insbesondere im Modell von Rogers, der den Diffusionsprozess von Innovationen aus einer soziologischen Perspektive untersuchte (vgl. hierzu Swoboda 2002a, S. 75). Bekannt wurde z.B. das Modell von Cavusgil (1980), das sich auch in adaptierter Form in der amtlichen Statistik (so der OECD) durchsetzte und das in vielfältigen Untersuchungen aufgegriffen, empirisch getestet, verfeinert und/oder erweitert wurde. Cavusgil unterscheidet fünf Stufen, die in Abbildung 4.44 dargestellt sind. Abbildung 4.44: Stufen im Internationalisierungsprozess von Unternehmen These internal and external variables help explain a firm may engage in … Critical activity which is unique to various … Stages inhibiting firm characteristics preoccupation with the home market DOMESTIC MARKETING external stimuli: • unsolicite orders • change agents internal stimuli: • differential advantages and conductive characteristics • decision-maker characteristics • international orientation deliberate search for information and preliminary evaluation of the feasibility of undertaking international marketing activity PRE-EXPORT STAGE perceptions regarding attractiveness of international marketing activity initiation of limited international marketing activity EXPERIMENTAL INVOLVEMENT experience-based expectations availability of key resources willingness to commit resources systematic exploration of expanding international marketing activity ACTIVE INVOLVEMENT marketing performance resource allocation based on international opportunities COMMITTED INVOLVEMENT Quelle: Cavusgil 1980, S. 275. Vergleichbar hierzu untersuchten Bamberger/Evers (1993) die fünf Phasen des Prozesses auf Basis des Datensatzes der europäischen STRATOS-Untersuchung, die länderübergreifend mittelständische Unternehmen zum Gegenstand hatte (siehe Abbildung 4.45). Abbildung 4.45: Das Modell der Internationalisierungsstufen Beschreibung Typ Charakterisierung Phase des „no involvement“ Heimatmarkt-orientierte Nicht-Exporteure kein Export und keine Bereitschaft zu zukünftigen Exporten; Operationalisierung: Exportquote = 0% Phase des „preinvolvement“ am Auslandsmarkt interessierte Nicht-Exporteure kein Export, aber Bereitschaft zur Aufnahme von Exportaktivitäten in der nahen Zukunft; Operationalisierung: Exportquote = 0%, aber Exportaufnahme innerhalb der nächsten drei Jahre vorgesehen Phase des „reactive involvement“ reaktive oder experimentierende Exporteure mit entsprechendem Exportpotenzial Produkte werden in erster Linie am Heimatmarkt angeboten; es werden nur einige (psychologisch nahe) Märkte bearbeitet und nur wenige Internationalisierungsformen praktiziert Operationalisierung: Exportquote = 1-9% F. Sektorale Besonderheiten 295 Phase des „active involvement“ aktive Exporteure es werden zunehmend mehr ausländische Märkte mit verschiedenen Internationalisierungsformen bearbeitet; Operationalisierung: Exportquote = 10-39% Phase des „committed involvement“ (stark) engagierte Exporteure viele Märkte werden einbezogen; Praktizierung von alternativen Internationalisierungsformen gehören zum normalen Geschäft; Operationalisierung: Exportquote = 40-100% Quelle: Bamberger/Evers 1993, S. 10. Wenngleich beide Ansätze eine hohe Plausibilität aufweisen, zeigt u.a. Swoboda (2002b, S. 80ff.) eine Reihe von Problemen auf.1 So sind diese Ansätze eher deskriptiver Natur und die Internationalisierungsentscheidungen werden primär auf das subjektive Verhalten der Entscheidungsträger zurückgeführt. Ferner unterstellen sie einen stufenweisen Internationalisierungsprozess; das Überspringen einzelner Stufen bleibt unbeachtet. Schließlich wird postuliert, dass der Export per se wünschenswert ist, ohne auf seinen Beitrag im Hinblick auf die Unternehmensziele oder den Erfolg zu rekurrieren. Schließlich fehlen Überlegungen zur Verbindung zu weiteren Betätigungsformen, d.h., die Stufen werden nur anhand von Auslandsumsatzanteilen bestimmt. Entscheidungsmodelle der Uppsala-Schule Das Internationalisierungsprozess-Modell der schwedischen Forschungsgruppe um Johanson/Vahlne (1977; 1990), nach deren Heimatuniversität als Uppsala-Modell benannt, zählt zu den in der Literatur mit Abstand am häufigsten aufgegriffenen Prozessansätzen. Ausgangspunkt der (ursprünglichen) Überlegungen bilden die in verschiedenen empirischen Analysen, insbesondere in vier Fallstudien, gewonnenen Beobachtungen, dass der Internationalisierungsprozess der schwedischen Unternehmen oftmals ein gradueller Prozess ist, im Laufe dessen die Unternehmen schrittweise ihr Commitment in ausländischen Märkten erhöhen und sich dabei immer weiter vom Heimatmarkt entfernen. Dieser dynamische Ansatz basiert auf einem Interdependenzprozess von vier Konstrukten:2 „market knowledge“, „market commitment“, „commitment decisions“ und „current activities“. Die inkrementelle Internationalisierung wird als ein, auf organisationalem Lernen und Adaption basierender, Zyklus verstanden, die, einmal angesto- ßen, sich selbst verstärkend fortsetzt. Wie Abbildung 4.46 zeigt, werden die vier Konstrukte in Zustands- und Entwicklungsgrößen („state and change aspects“) unterteilt. Mit zunehmender Internationalisierung steigen der Einsatz von Ressourcen und zugleich die Auslandserfahrung. 1 Vgl. zu „export research reviews“ Leonidou/Katsikeas 1996; Peng/Ilinitch 1998; eine breite bibliografische Analyse zur Exportforschung führten Leonidou/Katsikeas/Coudounaris 2010 durch; siehe auch Abbildung 4.42. 2 Die theoretische Basis des Modells bilden u.a. die behavioristischen Theorien von Cyert/March (1995) und Aharoni (1966) sowie die Theorie des Unternehmenswachstums von Penrose (1995). 296 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Abbildung 4.46: Theoretisches Modell der Uppsala-Schule Zustandsgrößen Entwicklungsgrößen Marktwissen - wahrgenommen - objektiv Marktbindung Bindungsentscheidungen laufende Geschäftstätigkeiten Quelle: in Anlehnung an Johanson/Vahlne 1977, S. 26ff.; Johanson/Vahlne 1992a, S. 3. Auf dieser Basis werden zwei Arten bzw. Muster einer inkrementellen, d.h. stufenweisen und sich selbst verstärkenden, Internationalisierung unterschieden, die von Johanson/Vahlne als Beispiele verstanden werden sollen und sich auf die Erkenntnisse von Johanson/Wiedersheim-Paul (1975) beziehen: • Das erste Muster betrifft die Internationalisierung innerhalb eines bestimmten Zielmarktes. Sie erfolgt, so die Annahme, schrittweise entlang der „establishment chain“ und zwar mithilfe folgender Betätigungsformen: keine regulären Exportaktivitäten, Export über einen unabhängigen Vertreter, Verkaufsniederlassung und Produktion im Ausland. • Das zweite Internationalisierungsmuster bezieht sich auf die Reihenfolge der bearbeiteten Ländermärkte, wobei hier auf das, auf konzentrischen Kreisen um den Heimatmarkt basierende, Konzept der psychischen Distanz rekurriert wird.1 Das „Ursprungsmodell“ wurde nicht nur vielfach empirisch getestet, sondern weiterentwickelt, modifiziert und um weitere internationalisierungsrelevante Aspekte ergänzt, so durch Nordström, der den Wettbewerb in das Modell einbrachte, durch Johanson/ Mattson, die den Netzwerkgedanken in die Diskussion integrierten, und darüber hinaus das Modell – wie auch Vahlne/Nordström – um Internationalisierungssituationen erweiterten.2 Wenngleich diese Erweiterungen interessante Aspekte in die Betrachtung einbringen, so sind dennoch Bedenken gegeben; dies betrifft „die auf das theoretische Modell empirisch ‚aufgesetzten’ Muster der Ländersequenzen und der Establishment Chain. Letztere ist so grob gehalten, dass ein Forscher kaum umhin kommt, sie zumindest in der Tendenz zu bestätigen“ (Swoboda 2002a, S. 87). Dennoch bilden die Stufenmodelle, auch auf Grund ihrer intuitiven Logik, die Grundlage von Untersuchungen in vielen Ländern (vgl. dazu Lam/White 1999), wobei sich die großzahligen Untersuchungen i.d.R. auf die Establishment Chain beziehen. Die Bedeutung der vier erklärenden Konstrukte ist hingegen seltener Gegenstand von großzahligen Studien, sodass weniger Arbeiten kritisch auf das Modell eingehen. Johanson/Vahlne (1990; 1992a; 2003; 2006 und Vahlne/Nordström/Torbacke 1993; Hadjikhani 1997) schränken den Erklärungshorizont des Modells selbst ein. Sie bemerken u.a., dass Internationalisierungsprozesse durch Sprünge in der Establishment Chain gekennzeichnet sein können, aber eher bei Unternehmen, die ressourcenstark sind, Erfahrungen auf Märkten mit ähnlichen Bedingungen haben usw. Calof/Beamish (1995) zeigen aber, dass auch bei 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in den Abschnitten B.I. und C.II. des Dritten Kapitels. 2 Vgl. hierzu umfassend Swoboda 2002a, S. 96ff. und die dort angegebene Literatur. F. Sektorale Besonderheiten 297 eher ressourcenschwachen, mittelständischen Unternehmen unterschiedliche Gründe und verschiedene Wechsel vorliegen. Neuere Ansätze der Internationalisierungsprozessforschung Die zentrale Herausforderung an traditionelle Ansätze stellt die ausdrückliche Annahme einer radikalen, nicht-inkrementellen Internationalisierung von Unternehmen dar, wie sie neuere Ansätze der Born-Global-Forschung postulieren (vgl. dazu etwa Knight/Cavusgil 1996; Knight/Madsen/Servais 2004; vgl. auch Meyer-Borchert/Welpe 2009). Dabei gründet sich diese Forschungsperspektive maßgeblich auf ein empirisch beobachtetes Phänomen, wonach Unternehmen bereits kurz nach Gründung international bzw. global tätig werden. Letzteres geht insbesondere auf Rennie (1993) zurück, der Internationalisierungsmuster australischer Exportunternehmen kontrastierend gegenüberstellt. Dabei betrachtet er eine Gruppe langsam internationalisierender kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), deren Entwicklung mit traditionellen Ansätzen der Internationalisierungsprozessforschung erklärbar ist, und eine Gruppe von KMUs, die faktisch bereits unmittelbar nach Gründung erfolgreich global tätig sind – sog. Born Globals bzw. International New Ventures. Die wesentliche Basis einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem neuen Phänomen der Internationalisierungsmuster von Born Globals legen erstmals Oviatt/ McDougall (1994) in einem vielbeachteten Grundlagenbeitrag sowie ergänzend Knight/Cavusgil (1996) vor. Dabei handelt es sich jeweils in erster Linie um die Identifikation dieses neuen Phänomens. So definieren Oviatt/McDougall (1994) „an International New Venture (Born Global Firm) as a business organization that, from inception, seeks to derive significant competitive advantage from the use of resources and the sale of outputs in multiple countries“. Zugleich wurde in der Folge die definitorische Fassung kontinuierlich erweitert, ohne dies an dieser Stelle detailliert aufgreifen zu wollen, zumal es bis heute offensichtlich an einer vollkommen einheitlichen Definition mangelt (vgl. dazu etwa Oviatt/McDougall 2005; weiterführend Knight/Cavusgil 2004 sowie Kuivalainen/Sundqvist/Servais 2007). Einige Autoren kommen auf Basis ihrer Fallstudienbetrachtungen zu dem Schluss, dass gerade in den ersten Internationalisierungsstufen traditionelle Internationalisierungsmuster teils nach wie vor sowohl praktische als auch theoretische Relevanz haben (vgl. Madsen/Servais 1997; Sharma/Blomstermo 2003; Chetty/Campbell-Hunt 2004; Rialp u.a. 2005). So identifizieren Bell/McNaughton/Young (2001) ein „hybrides“ Internationalisierungsmuster sog. Born-Again Globals. Das Konzept von Born-Again Globals besagt, dass solche Unternehmen recht lange Zeit (meist Jahrzehnte) nur im Heimatmarkt aktiv sind, bevor sie ein radikales Internationalisierungsmuster i.S.d. Born- Global-Ansätze einschlagen. Solch alternative Internationalisierungsmuster zwischen traditioneller und radikaler Internationalisierung erhalten in der jüngeren wissenschaftlichen Diskussion ein steigendes Forschungsinteresse. Insgesamt zeigt sich, dass Born- Global-Ansätzen bisher kein einheitliches Theoriegebäude zu Grunde liegt, jedoch eine lerntheoretische Prägung augenscheinlich ist. Ausgewählte neuere Ansätze der Born- Global-Forschung zeigt Abbildung 4.47. 298 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Abbildung 4.47: Ausgewählte Studien zu Erfolgsfaktoren der Born Globals Autor(en) Empirische Basis/ Datenerhebung/ -auswertung Inhalt und wichtige Ergebnisse Gabrielsson/ Kirpalani/ Dimitratos Solberg/ Zucchella (2008) Multiple Case Study Approach basierend auf jeweils zwei Born Globals aus Griechenland, Norwegen, Finnland und Italien Die Autoren verdeutlichen anhand empirischer Beweise, dass Born Globals im Erfolgsfall drei Phasen mit unterschiedlichen Bedingungen und Handlungsmöglichkeiten durchlaufen: (1) Einführung und Initiation • Die Suche nach dem individuell richtigen Weg des schnellen Wachstums (Export, Lizenzvergabe, Kooperationen, Internet…) ist wichtig. Bei der Auswahl sind spezifische Charakteristika des Unternehmens, des Produkts und möglicher Partner zu berücksichtigen. • Je aggressiver die globale Expansionsstrategie ist, desto globaler sollte die Finanzierung aufgestellt sein. • Eine Integration von operativer und Marktstrategie führen zu erhöhter Mitarbeitermotivation und beschleunigter Expansion. • Die aktive Förderung von organisationalem Lernen hat hohe Priorität. (2) Wachstum und Ressourcenakkumulation • Die Akkumulation von organisationalem Wissen und Ressourcen, inklusive finanziellen Mitteln, geschieht durch eigenes Wachstum. (3) „Break-Out“ und benötigte Strategien • Treffen einer Entscheidung: Begibt sich das Born Global in die Abhängigkeit eines großen Partners oder verfolgt es Eigenständigkeit und entwickelt sich zu einem „normalen“ MNU? • Erfolgreiche Born Globals verfolgen eine globale Vision und betreiben effektives Commitment, um Eintritt und Penetration auf globalen Märkten schnellstmöglich zu realisieren. Hashai (2011) 144 israelische kleine und mittelgroße Unternehmen aus High- Tech-Branchen/ Fragebogen/ Two-Stage Least- Squares Regression (2SLS) Born Globals internationalisieren sehr schnell nach Gründung. Eine schnelle Expansion kann anhand zweier Wege erreicht werden: (1) geografische Reichweite, gemessen anhand der Anzahl der bearbeiteten Auslandsmärkte und (2) Ausmaß der internationalen Aktivitäten, gemessen anhand des Commitments gegenüber den Auslandsmärkten in Bezug auf Value-Chain-Aktivitäten. Der Autor belegt empirisch seine These, dass Born Globals strikt einem der beiden Internationalisierungspfade über mehrere Perioden hinweg folgen, indem drei Mechanismen zur Anwendung kommen: • Konzentration von Schlüsselressourcen zur schnellen Expansion entlang des ausgewählten Pfads • Reduzierung des Internationalisierungsrisikos durch die Auswahl nur eines Pfades sowie Entwicklung von pfadspezifischen Fähigkeiten zur Steigerung der Kosteneffizienz • Wechsel zum alternativen Internationalisierungspfad erst nachdem die schnellen Expansionsmöglichkeiten auf dem anfänglichen Pfad erschöpft sind. Kim/ Basu/ Naidu/ Cavusgil (2011) 154 indische Born Globals aus High- Tech-Branchen/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Die Autoren verdeutlichen, dass ein hohes Maß an „Innovativeness“ eines Born Globals eine Grundvoraussetzung für finanziellen Erfolg darstellt. Diese Studie untersucht, inwiefern eine strikte strategische Ausrichtung des Born Globals entlang individueller Kundenbedürfnisse die Innovationsfähigkeiten begünstigt. Dabei werden folgende Mediatorvariablen sowie ihre Einflussstärken und Wechselwirkungen identifiziert: (1) Aufbau und Pflege langfristiger Kundenbeziehungen im Sinne von Vertrauen, gegenseitigen Verpflichtungen und Zufriedenheit sind zwar wichtig für eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen dem Born Global als Anbieter und seinen Kunden, aber diese Beziehungen dienen nicht dem Ausbau der Innovationsfähigkeit. (2) Investitionen in Technologien für ein effektives Customer Relationship Management stellen notwendige Werkzeuge zur Verfügung, um wichtige Informationen von den Kunden akquirieren und nutzen zu können. Folglich unterstützen diesbezügliche Maßnahmen ein hohes Level an „Innovativeness“. Zugleich schlägt sich dies auch in verbesserten langfristigen Beziehungen zu den Kunden nieder. F. Sektorale Besonderheiten 299 (3) Ein aktives und durch eine entsprechende Unternehmenskultur gefördertes, Management von externen Kundeninformationen fördert die Innovationsfähigkeit eines Born Global. Darunter fallen Anstrengungen zur Suche, Integration und Nutzung von Kundeninformationen aus externen Quellen wie z.B. Marktforschungsunternehmen. Efrat/ Shoham (2012) 103 israelische Unternehmen aus High- Tech-Branchen, gegründet zwischen 1999 und 2003/ Fragebogen/ Multiple Regressionsanalyse und multiple Diskriminanzanalyse Die Autoren plädieren für eine Zweiteilung der Bewertung der internationalen Performance von Born Globals und identifizieren dabei auf empirischer Basis folgende Erfolgsfaktoren: (1) Faktoren, die kurzfristiges, schnelles Wachstum auf den Auslandsmärkten begünstigen • Marktpotenzial/Marktwachstum • hohe technologische Dynamik • möglichst geringes Länderrisiko • Marktwissen (2) Faktoren, die mittel- bis langfristiges Überleben im Sinne von eigenständigem Fortbestehen der Born Globals sichern. • möglichst geringes Länderrisiko • technologische Kompetenz sowie F&E-Anstrengungen • Effektivität der Marketingaktivitäten • Managementkompetenz sowie Fähigkeit zum Aufbau und Erhalt von Netzwerkverbindungen Freeman/ Hutchings/ Chetty (2012) Multiple Case Study Approach mit 20 australischen Unternehmen, jeweils zur Hälfte eingestuft als Born Globals bzw. als ältere, inkrementell internationalisierende Unternehmen Diese Studie verfolgt das Ziel, einen zweigeteilten Vergleich zwischen Born Globals und älteren, zumeist inkrementell internationalisierenden Unternehmen anzustellen. (1) Vergleich, inwiefern Faktoren wie kulturelle Nähe/Distanz, internationale Erfahrung und technologisches Know-how wichtiger für den Internationalisierungsprozess von Born Globals oder älteren Unternehmen sind u.a. wird festgestellt, dass Born Globals aufgrund technologischem Vorsprung, weit ausgebauten Netzwerken, dem Zwang möglichst schneller Investitionsrückflüsse und trotz internationaler Unerfahrenheit schneller den Sprung von kulturell nahen in kulturell entfernte Ländermärkte wagen. Zugleich ist das Risiko des frühen Markteintritts in einen kulturell distanzierten Markt für Born Globals geringer, da sie bedeutend einfacher zwischen Aktivitäten in kulturell nahen und kulturell entfernten Ländern wechseln können. (2) Vergleich, inwiefern die beiden Unternehmenstypen eher proaktiv oder reaktiv bei der Entscheidung zum Markteintritt in kulturell entfernte Länder vorgehen u.a. wird gezeigt, dass beide Unternehmenstypen sich nicht auf einen der beiden Internationalisierungspfade beschränken, sondern zugleich proaktives als auch reaktives Verhalten aufweisen. Dennoch agieren Born Globals verstärkt proaktiv, v.a. da ihre Entscheidungsträger einerseits die Bereitschaft zeigen, trotz anfangs unterdurchschnittlicher Performance große Internationalisierungssprünge zu wagen und andererseits die Fähigkeiten besitzen, durch schnelles Lernen und das Ausnutzen sich bietender Gelegenheiten zum Ausbau des technologischen Vorsprungs schon nach kurzer Zeit überdurchschnittliche Performancesteigerungen zu erzielen. Olejnik/ Swoboda (2012) 674 deutsche, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit höchstens 500 Mitarbeitern aus 4 verschiedenen, stark international ausgerichteten Branchen/ Fragebogen/ Explorative und konfirmatorische Faktorenanalyse/ Multinomiale logistische Regression/ Die Autoren setzen sich zum Ziel, die verschiedenen Internationalisierungsmuster von KMU mithilfe eines quantitativen Forschungsansatzes nachzuweisen und voneinander abzugrenzen. Die Ergebnisse offenbaren drei Internationalisierungsmuster mit verschiedenen Bestimmungsfaktoren. Gleichzeitig wird festgestellt, dass sich das Internationalisierungsmuster eines Unternehmens im Laufe der Zeit ändern kann. (1) Traditionelle Internationalisierer: Diese Gruppe folgt dem klassischen Weg der Internationalisierung, wie ihn z.B. das Uppsala- Modell beschreibt. Diese Unternehmen verfügen über besonders effektive, interne Kommunikationsmechanismen. Sie setzen verstärkt auf Exportaktivitäten, erzielen einen soliden, aber keinen allzu großen Anteil der Umsätze im Ausland und sind oftmals nur in den angrenzenden Ländern oder in Europa tätig. (2) Born Globals: Von den Autoren auch als „early committed inter- 300 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Latente Klassenanalyse nationalisers“ bezeichnet, sind Born Globals relativ jung, internationalisieren sehr schnell nach Gründung und generieren einen besonders hohen Anteil der Umsätze im Ausland. Sie sind grö- ßer, verfügen über mehr internationale Erfahrung und agieren in mehr als 80% der Fälle weltweit. Aufgrund der jungen Firmengeschichte verfügen Born Globals zumeist über etwas geringere Ressourcen als Born-again Globals, weshalb der Fokus der internationalen Aktivitäten etwas stärker auf dem Export als auf FDI liegt. Ebenfalls charakteristisch ist ein hohes Maß an Standardisierung des Marketing-Mix. (3) Born-again Globals: Von den Autoren auch als „late committed internationalisers“ bezeichnet, beginnen Born-again Globals ihre internationalen Aktivitäten erst viele Jahre nach Gründung. Oftmals ausgelöst durch einen Wechsel des Eigentümers oder des Managements vollzieht sich die Internationalisierung dann aber besonders schnell, weltweit und ressourcenintensiv, zumeist mittels FDI. Born-again Globals verfügen über ein hohes Maß an Wachstumsorientierung sowie über ausgeprägte Fähigkeiten zur Generierung von wertvollen Informationen über Kunden, internationale Märkte und internationale Aktivitäten. 3. Erkenntnisse der marktorientierten und deterministischen (Wandel-)Forschung Eine weitere Gruppe von Arbeiten beschäftigt sich im Rahmen einer systematischen Planungsperspektive (i.S. von Marktauswahl, -eintritt und -bearbeitung), einer kontingenztheoretischen Perspektive oder hybriden Modellierungen (vgl. dazu Buckley/ Casson 1998; Pan/Li/Tse 1999; Pan/Tse 2000; Li/Li/Dalgic 2004; Swoboda/Foscht 2005b) auch mit Wahlentscheidungen bezüglich der Betätigungsform. In diesem Kontext liegen viele Analysen vor, die aber i.d.R. nicht explizit die Frage behandeln, warum Unternehmen ihr Verhalten in einem Markt ändern, oder warum eine bestimmte neue Betätigungsform gewählt wird. Wechsel werden in dieser Perspektive allenfalls als eine Form der Penetration bzw. Vertiefung eines vorher erschlossenen Marktes oder als Produkt-Markt-Strategien gesehen und selten mit der Verringerung oder gar mit „divestments“ verbunden. Insofern geben nur vereinzelt Arbeiten Ansatzpunkte für die Erklärung des Wandels der Betätigungsformen.1 Eine wichtige Gruppe von Arbeiten kann der marktorientierten bzw. deterministischen Forschungsrichtung zugeordnet werden, da sie den Wandel (Anpassung bzw. Wechsel) von marktorientierten Betätigungsformen in Auslandsmärkten zum Gegenstand hat und auf die Erklärung der Zusammenhänge zwischen der Wahl einer bestimmten Betätigungsform und der sie determinierenden Faktoren abzielt. Oft stehen ein Wandel in einem Auslandsmarkt und der grundsätzliche, länderübergreifende Wandel von einer Betätigungsform in eine andere im Vordergrund. Zum Beispiel schlägt Gommes-Casseres (1987) für das Verständnis des von Joint Ventures ausgehenden Wandels zwei Erklärungsfaktoren vor, nämlich die stärkere Adaption an den Markt zur Ausschöpfung von sich ergebenden Potenzialen und die Ver- änderung aus Gründen der Unzufriedenheit mit der bisherigen Betätigungsform. Buckley/Pass/Prescott (1991) analysierten ausländische Betätigungsformen von Unternehmen u.a. in den USA, Japan, Europa und heben heraus, dass einige Unternehmen den indirekten Export über Agenten als ineffizient ansahen und daher zu alternativen Betätigungsformen wechselten, wobei Lizenzen generell gemieden und Vertriebsge- 1 Ausgeklammert werden an dieser Stelle eher konzeptionelle Arbeiten, welche die Transaktionskostentheorie, die eklektische OLI-Theorie von Dunning oder industrieökonomische Ansätze als konzeptionelle Basis wählen. F. Sektorale Besonderheiten 301 sellschaften dann bevorzugt werden, wenn eine Produktion im Ausland nicht in Frage kommt. Continental erwirbt restliche Anteile seines Reifen-Joint-Venture in Malaysia Continental, einer der international führenden Automobilzulieferer und der weltweit viertgrößte Reifenhersteller, hat die 30% Restanteile der Continental Sime Tyre Sdn. Bhd. von seinem Joint-Venture-Partner Sime Darby erworben. Continental Sime Tyre Sdn. Bhd. ist damit zu einem 100%-igen Tochterunternehmen von Continental geworden und wird in Continental Tyre Malaysia Sdn. Bhd. umbenannt werden. Der Kauf unterstreicht das langfristig angelegte Interesse und Engagement von Continental im ASEAN-Raum und der Region Asien-Pazifik. Continental betreibt in Malaysia zwei Reifenwerke. In Petaling Jaya werden Gürtelreifen für Lkws und Busse sowie OTR-Reifen für den Einsatz in der Landwirtschaft und der Industrie hergestellt. In Alor Star produziert das Unternehmen mehrere Marken von Gürtelreifen für Pkws und Kleinlastkraftwagen sowie Motorradreifen. Die Reifen-Division beschäftigt in Malaysia rund 2.500 Mitarbeiter. Continental betreibt Malaysias größtes Reifen-Vertriebsnetz, darunter mehr als 1.200 Reifen- Outlets, die Autofahrern im ganzen Land ein breites Sortiment an Reifen und Dienstleistungen anbieten. In Petaling Jaya unterhält das Unternehmen darüber hinaus ein Technologiezentrum, das die neueste Reifentechnologie von Continental an die Werke in Alor Star und Petaling Jaya weitergibt. Quelle: Pressemitteilung Continental AG, 14. Mai 2012. Weitere Studien liefern Erklärungen für einen bestimmten Strategiewandel, z.B. den Übergang von Export zu eigenen Verkaufsniederlassungen (Millington/Bayliss 1990) oder den Wandel innerhalb der Exporttätigkeit. Rosson (1987) befragte kanadische Unternehmen danach, warum sie ihre Vertriebspartner in Großbritannien wechselten. Die Unzufriedenheit mit den Partnern, der Wandel in Unternehmen und im Unternehmensumfeld bildeten die zentralen Begründungen in dieser Studie. Ford/Rosson (1990) untersuchten den Wandel von Export zu Vertriebsniederlassungen bzw. -gesellschaften. Auch sie benannten als Gründe des Strategiewandels die Unzufriedenheit mit den bestehenden Agentenbeziehungen, die Erwartung einer größeren Effektivität der Marktbearbeitung und die Änderungen des unternehmerischen Umfelds. Darüber hinaus wurde die Entscheidung zum Wandel der Bearbeitungsform auf individuelle Managementmerkmale, u.a. auf intuitive Erwartungen, dass die Zeit für den Wandel „richtig wäre“, zurückgeführt. Pedersen/Petersen/Benito (2002) untersuchten ebenfalls, welche Faktoren (dieses Mal aber dänische) Exporteure dazu motivieren, unabhängige Distributeure durch eine eigene Vertriebsorganisation zu ersetzen und welche Faktoren einen Wechsel nahe legen. Sie fanden die Wechselkosten von hoher Bedeutung in der Erklärung derartiger Veränderungen. Swoboda/Olejnik/Morschett (2011) analysierten in einer neueren Studie bei internationalen Produktionsunternehmen die Gründe für Änderungen der Internationalisierungsformen. Sie identifizierten vielfältige Gründe für „mode changes“, insbesondere aber Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung und der Art der Einflussfaktoren bei der Steigerung und der Reduzierung des ausländischen Commitments.1 1 Vgl. auch die dort angegebene Literatur zu „mode changes“. 302 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten 4. Ein konzeptioneller Bezugsrahmen der Wahl und Veränderung der Betätigungsformen Basierend auf behavioristischen Überlegungen („behavioral theory of the firm“) entwickelten Benito/Petersen/Welch (2009) einen konzeptionellen Bezugsrahmen der Wahl und der Veränderung der Betätigungsformen auf ausländischen Märkten. Ausgangspunkt ist dabei, dass die Wahl- bzw. Veränderungsentscheidungen wesentlich durch Vergangenheitserfahrungen („past experiences“) und gegenwärtige Praxis („current operations“) beeinflusst werden. Diese Faktoren determinieren das relevante Alternativenspektrum („consideration set“), aus dem in eher emergenter oder in geplanter oder wohl überlegter Form („deliberate“) die Konfiguration der Betätigungsformen („mode configuration“) hervorgeht. Abbildung 4.48 zeigt diesen konzeptionellen Bezugsrahmen in schematisierter Form. Abbildung 4.48: Bezugsrahmen der Wahl der Betätigungsformen Past experience • Managerial mode experience with other companies • Mode use in international inward operations • Mode experience in other markets • Mode competence • Mode inertia Mode bias „consideration set“ Mode use and outcomes Mode comparisons and evaluations deliberate and emergent Mode choices mode configuration (including packages) Mode actions (i) Mode continuation (ii) Within mode change (iii) Mode role change (iv) Mode addition and deletion (v) Full mode change Decision drivers • Impetus to internationalization • Control, risk, and commitment considerations • Internal and external constraints feedback Quelle: Benito/Petersen/Welch 2009, S. 1465. 5. Ausgewählte empirische Ergebnisse des Wandels der Betätigungsformen Beispielhaft werden im Folgenden die Ergebnisse einer Studie von Zentes/Swoboda (2001b) dargestellt, die den Wandel der Betätigungsform in Ländermärkten in Anlehnung an eine fallstudienbasierte Untersuchung von Calof/Beamish (1995) analysierten.1 Grundlegend sind dabei zwei Thesen, dass nämlich • erstens, wie von Calof/Beamish für nordamerikanische Unternehmen aufgezeigt, die Wechsel („mode changes“) nicht nur inkrementellen Stufen („stages“) folgen (i.S. eines sich selbst verstärkenden Wachstumsprozesses) und • zweitens die Vielzahl der Gründe für eine Veränderung strukturierbar ist sowie die Gründe für die Zurücknahme des Engagements – hier bezogen auf die jeweilige Betätigungsform – andere sind als für die Erweiterung. 1 Vgl. dazu auch Swoboda 2002a; Swoboda/Foscht/Hälsig 2005. F. Sektorale Besonderheiten 303 Vor allem die These bezüglich der Ausprägung und Bedeutung von Gründen bzw. deren subjektiv unterschiedliche Bewertung durch Unternehmen erweitert die bisherigen Perspektiven. Zu vermuten ist z.B. eine höhere Relevanz der Veränderung in der Unternehmensumwelt (i.S. überraschender Entwicklungen) bei einer Verringerung als bei einer Vertiefung des Engagements. Tabelle 4.5 zeigt die Arten und die Richtungen des Wandels der Betätigungsform in der empirischen Studie, in der 271 vollzogene Veränderungen der Betätigungsform in persönlichen Interviews und schriftlich erhoben wurden. Danach umfasst die Mehrzahl der von den Unternehmen beschriebenen Veränderungen Bewegungen zu direktinvestiven Betätigungsformen: 8,4 bzw. 25,1% zu eigenen Repräsentanzen bzw. Vertriebsniederlassungen, 22,9% zu einer eigenen Produktionsgesellschaft und 7,1% zu Joint Ventures. Trotz der relativen Breite der zu Grunde gelegten „establishment chain“ ist, wie bei vielen Untersuchungen, ein groberMainstream der Entwicklung zu erkennen: • Bei der Vertiefung wechselten 11,4% (31 Unternehmen) vom indirekten Export zum direkten Export. • 16% (43 Unternehmen) wechselten vom direkten Export aus zu Vertriebsgesellschaften. • 3,7 % (10 Unternehmen) wechselten von Vertriebsgesellschaften zu Produktionsgesellschaften. Tabelle 4.5: Arten und Richtungen des Wandels der Betätigungsform in einem Ländermarkt (Angaben in Prozent) Neue Form Alte Form Indirekter Export (n = 28) Direkter Export (o. eig. Repräs.) (n = 71) Direkter Export (m. eig. Repräs.) (n = 23) Vertriebsgesellschaft (n = 19) Joint Venture (n = 19) Produktionsgesellschaft (n= 62) Summe Indirekter Export (n = 58) -- 11,4 1,5 4,4 1,1 3,0 21,4 Direkter Export1 (o. eig. Repräs.) (n = 105) 5,9 -- 2,2 16,0 3,3 11,4 38,9 Direkter Export (m. eig. Repräs.) (n = 36) 1,1 5,9 -- 2,9 1,8 1,5 13,2 Vertriebsgesellschaft2 (n = 36) 2,2 5,5 1,8 -- -- 3,7 13,2 Joint Venture (n = 24) 1,1 1,5 2,9 -- -- 3,3 8,8 Produktionsgesellschaft (n = 12) -- 1,8 -- 1,8 0,8 -- 4,5 Summe (n = 271) 10,3 26,2 8,4 25,1 7,1 22,9 100 1Zwei bzw. 2 vier Unternehmen zogen sich aus dem Markt völlig zurück. Quelle: Zentes/Swoboda 2001b, S. 242. Auch in der umgekehrten Richtung kann ein grober Mainstream, ausgehend von den eigenen Produktionsgesellschaften, festgestellt werden. 304 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Weiterhin ist festzuhalten, dass die Mehrzahl der erfassten Veränderungen einer (inkrementellen) Stufenvariation entspricht, d.h., es handelt sich um einen einstufigen Wandel. Bei einer sehr moderaten Stufenabgrenzung, die sich an die Schritte „increase“ und „de-investment“ von Calof/Beamish anlehnt, entfallen 41,3% der Änderungen auf einstufige Vertiefungen und 24,7% auf einstufige Verringerungen des Engagements (siehe Tabelle 4.6). Annähernd 8% aller Änderungen umfassen eine mehrstufige Verringerung und gut 26% umfassen eine mehrstufige Vertiefung, z.B. von den nicht direktinvestiven Formen (indirekte oder direkte Exporte ohne Repräsentanz) unmittelbar zur Auslandsproduktion. Insofern kann die „establishment-chain“, wie sie im Uppsala-Modell postuliert wird, in der Hälfte der Fälle nicht bestätigt werden, was allerdings mit Calof/Beamish u.a. Autoren, die hier von „leap-frogging“ sprechen, übereinstimmt.1 Tabelle 4.6: Beobachtete Pfade des Wandels der Betätigungsform in einem Ländermarkt (Angaben in Prozent) Alte Form 1 Stufenweise Nicht stufenweise Einstufige Vertiefung (n = 112) Einstufige Verringerung (n = 67) Zwei- Stufen- Verringerung (n = 21) Zwei- Stufen-Vertiefung (n = 71) Total nicht stufenweise (n = 92) Indirekter Export (n = 58) 53,4 -- -- 46,6 46,6 Direkter Export (ohne eig. Repräs.) (n = 105) 46,7 15,2 -- 38,1 38,1 Direkter Export (mit eig. Repräs.) (n = 36) 36,1 44,5 8,3 11,1 19,4 Vertriebsgesellschaft (n = 36) 27,8 55,6 16,6 -- 16,6 Joint Venture (n = 24) 37,5 33,3 29,2 -- 29,2 Produktionsgesellschaft (n = 12) -- 58,3 41,7 -- 41,7 Total (n = 271) 41,3 24,7 7,8 26,2 34,0 1 Angegeben ist der prozentuale Anteil des Wandels nach Stufen, ausgehend von der ursprünglichen Betätigungsform. Quelle: Zentes/Swoboda 2001b, S. 243. Die Gründe für den Wandel wurden den von Calof/Beamish in qualitativen Interviews ermittelten und o.g. Kategorien „Einstellung“, „unternehmensinterne Faktoren“, „unternehmensexterne Faktoren“ und „Performance“ zugeordnet. Alle Kategorien haben eine Bedeutung für den Wandel. Nicht unerwartet nennen die Unternehmen primär unternehmensinterne Gründe für ihre Entscheidung. In dieser Kategorie haben strategische Entscheidungen eine herausragende Bedeutung, gefolgt von den Ressourcen. Eine relativ geringe Bedeutung haben der bisherige Erfolg und die unternehmensexternen Faktoren. Einen Überblick über konzeptionelle und empirische Studien zum Wechsel der Betätigungsformen („mode switch research“) vermittelt Abbildung 4.49. 1 Vgl. zur Gegenüberstellung der „leap-froggers“ vs. „non-leap-froggers“ Blörkmann/Eklund 2001 und „incremental“ vs. „non-incremental“ Okoroafo 1997. F. Sektorale Besonderheiten 305 Abbildung 4.49: Ausgewählte Studien zur Veränderung der Betätigungsformen Author(s) Main research question Methodology/Data content Assumptions/Statements Weiss/ Anderson 1992 Main focus: future behaviour when and why to switch, based on one sales district in USA for semiconductor industry – the role of perceived switching cost 258 manufacturers (district sales managers) with independent sales agents were interviewed (questionnaire) Switch from independent sales agent to own sales force was examined 1. Managers avoid switching from representatives to a direct sales force when they perceive high overall switching costs 2. Dissatisfied manufacturers are more likely to choose direct export than satisfied ones 3. Switching costs force managers to live with sub-optimal arrangements 4. Sense of switching costs is influenced more by setting up the new system (e.g. structure of new own sales force) than the obstacles to dismantling the old system (e.g. terminating contracts, negative reaction from rep network) Calof 1993 How do firms go about making mode-change and mode-choice decisions? How does this process affect mode performance? 38 Canadian-owned (Ontariobased), medium-sized companies with activities in developed countries between 1980 and 1990, 100 mode selection- and switch decisions between 1980- 1990 Switches between Export, Sales Subsidiary, Joint Venture, Wholly Owned Product Subsidiary Mode decisions depend on “good feeling” (39%). Executives indicated that most mode choices arose because managers had an a priori belief about what mode was most appropriate for the market in question. Assessment was based on perceptions of the market’s sales potential (benefit) and of various modes’ sales potential costs, subject to environmental and resource constraints. Increasing knowledge and experience over time influences mode decisions Benito/ Welch 1994 Depiction and explanation of the choice of foreign market servicing modes Conceptual paper on foreign operation mode choices Mode change in general, mode combination Concept of mode package (mode combination) is developed Calling for exploratory research and in-depth longitudinal studies (“inprocess investigation”) “Mode decisions are made in package context” Calof/ Beamish 1995 Why modes are changed? What explains the pattern of mode change? 38 Canadian-owned (Ontariobased), medium-sized companies with mode changes in foreign countries between 1980 and 1990. In total, 76 executives were interviewed about 139 mode changes. Switches between Export, Sales Subsidiary, Joint Venture, Wholly Owned Product Subsidiary Stimuli for mode change; Internationalisation pattern (One-Step, Multi-Step-Investment, De- Internationalisation) 1. The right attitude/mindset is the major determinant of the internationalisation path 2. Not only the strategy or the product must be appropriate, but also the attitudes of the firm’s executives. Attitudes influence perception of benefit, costs and risk. 306 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Clark u.a. 1997 Understanding mode of operating in specific foreign market under consideration of corporate level In-depth interviews with senior management of 25 UK-based firms about what and how those companies switched 203 switches after market entry were reported; between-mode: 129 to FDI, 5 retrenchment; within-mode: 34; mixed-mode: 36 Switches between Export, Licensing, FDI (subsidiary, production, JV) It is not the market per se which determines the institutional form of market operation. Rather, as firms operate they develop both knowledge of the process of internationalization in addition to network arrangements. Past experiences resulting from entry into other markets, feeds into current decisions relating to the form of foreign market servicing adopted in individual markets. Developed the concept of between mode shifts and within mode shifts Petersen u.a. 2000a Understanding the different options for international operations for and after market entry 3 short-cases and further company examples are used to explain the different options for international operations for and after market entry Development of a four-field matrix as concept for foreign operation mode decisions: 1. Conceal – terminate, 2. Conceal – integrate, 3. Reveal – terminate, 4. Reveal – integrate Strategic flexibility (ability and preparedness to change international operations) as important factor to make international business operation mode decisions, so that the entrant firm is in a position to switch modes more readily to meet changing circumstances. Petersen u.a. 2000b What factors impel exporters to replace a foreign intermediary and what factors impede such actions? Data collection at two points in time: 1992 (questionnaire) and 1997 (telephone interview) with 273 Danish exporters 74 had changed their foreign market servicing since 1992 (36 to an own sales organization and 38 to a different intermediary) Switching costs are an important barrier to the replacement of foreign sales agent/distributor. Dissatisfaction with local intermediary does not appear as a determinant of replacement. Old relationship does not safeguard intermediaries against replacement. McNaughton 2001 Main focus: decision making at market entry vs. subsequent mode switches (type of decision process, decision period, use of formal study, external advice, alternative modes) 120 Canadian software exporters completed questionnaire 29 fast-growing firms had switched modes since market entry The pattern of subsequent channel change is evidence of experimental learning. In accordance with stage models: movement between stages is a result of increased knowledge, as well as increased financial and other resources. Pedersen u.a. 2002 Main question: what and why the companies change foreign mode Focus on impetus for and motivation of single mode switch 276 Danish exporters, later reduced to 214. Out of these: 182 without a switch, 36 with a complete switch of operation mode, mainly from agent/distributor to companies’ own sales forces/subsidiary Data collection at two points: 1992 and 1997 Switching costs as explanation for changing/not changing foreign management operations. Switching cost might be reduced through careful planning. The longer the exporters have been in the market, the more the propensity to switch increases (which is the opposite of Transaction cost approach – the longer a relationship lasts, the more assets the parties will develop) F. Sektorale Besonderheiten 307 Petersen/ Welch 2002 Examination of the issue of mode combination Conceptual paper on mode classification Mode combinations are not part of International Business literature yet, only limited knowledge exists on the subject. Foreign operation mode combination: Unrelated modes, Segmented modes, Mode complementarity, Mode competition. An intra-mode switch or the addition of a new strategy to the existing mode may be a more effective way of responding to changes in the market environment than the adoption of a completely new mode. Change within a mode or adding a new operation to existing mode may be a more effective way of responding to a change in market environment than a completely new mode switch. Benito u.a. 2005 What are the effects of switch motivation/deterrents (e.g. contractual restriction, loss of sales revenue) on the choice of distribution channel? 260 Danish exporters in 1992 and 1997: 182 did not change foreign distribution, 42 replaced intermediary, 36 switches to inhouse operation The results suggest that the decision to carry out within-mode shifts (i.e. to replace an existing intermediary) is driven by a different set of factors than the decision to switch to another foreign operation mode (i.e. to in-house operations). Fryges 2005 What triggers mode switch? How to predict mode switching? Comparing sales mode for market entry, 1997 and 2003 for Germany and UK for software/ services, ICT-hardware engineering, health/life sciences, other high-tech manufacturer 1997/1998: 362 completed questionnaires for UK, 232 questionnaires for Germany; 2003: 200 technology oriented firms; Total: 523 modes Development of a model to predict mode switching. Ownership advantages (e.g., the firm’s physical, financial, and intangible assets) and internalization advantages (e.g. transaction-specific assets like the requirement of intense product customization) are decisive for selecting the optimal sales mode, especially for predicting a sales mode change from exporting via an intermediary to direct exports. Petersen u.a. 2006 Focus: performance of intermediary and development of incentives to address termination dilemma 258 Danish exporters: 183 had no major change, 40 replaced intermediary, 35 switched to inhouse operation Study examines incentives for stimulating foreign intermediaries and ensuring that foreign intermediaries are willing to commit resources. Results: both low and high performance increases the risk of contract termination for the foreign intermediary (termination dilemma in foreign distribution). Recommendation on management export personal: Behavior based compensation: own sales force; outcome-based compensation: agents/importer. 308 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Kaufmann/ Jentsch 2006 1. Which internationalization strategies? 2. Through which internationalization modes do companies realize strategies? 3. Which evolution paths can be observed? 4. Which parameters influence suppliers‘ choice of strategies and modes? 15 cases from automotive supply industry in China Mode time: Current mode and year when the new mode was established; intended mode in five years. Comparable research approach in respect to how to analyze decisionmaking behavior after market entry. Identification of four main evolution pathways over a certain period of time in China (for automotive sector): 1. Risk-averse early entrant, 2. Equity Joint Venture with non- Chinese partners or Chinese original equipment manufacturer, 3. Equity Joint Venture with Chinese suppliers, 4. Late-following wholly own foreign owned enterprise. Characterizing and describing reasons of each pathway behavior. Chetty/ Agndal 2007 Influence of relationship related change scenarios on internationalization process Main focus on what kind of mode change and why the mode changed 20 SMEs, 50 respondents interviewed, 53 mode switches identified (increased control mode: 34 cases; decreased control mode: 19 cases) Mainly Sweden and New Zealand Identification of three groups with influence of social capital (“acquire resources from business network”): 1. Efficacy role, 2. Serendipity role, 3. Liability role and act as a trigger and enabler for mode change in internationalization process. Social capital helps reduce transaction costs, such as relational and opportunity costs, develops knowledge and provides opportunities for change. Asmussen u.a. 2009 Main focus: better understanding and explanation of foreign mode decisions What are interdependencies between foreign operation mode decisions across countries and over time? What might be managerial capacity to make these decisions? Conceptual paper Descriptive model of foreign operation mode Discussion of dynamic configuration of foreign mode Proposing a framework on how to configurate foreign operation modes. Looking at firm’s foreign operation diversity, i.e. country-by-country variations of mode portfolio and foreign operation fluctuation, i.e. tendency to change mode over time. Benito u.a. 2009 Main focus: What are foreign operation modes? What influences mode choice and the evolution of operation modes Conceptual paper on mode choice and change Descriptive model of foreign operation mode Case example: Kone in Japan Proposing a framework on how to choose and change modes. Past experience creates mode bias (mode inertia: tendency to use an existing mode). Asking for in-depth and longitudinal qualitative studies. Swoboda/ Olejnik/ Morschett 2011 Main focus: Which factors are perceived by executives to be important within the context of mode increases and mode reductions? How do decisionmakers perceive those factors in terms of their magnitude? 265 German small to mediumsized companies (500 employees at maximum) reported 320 switches: 210 mode increases and 110 reductions The firms represent mostly four industries: mechanical engineering, electronics, chemicals and textiles/clothing The results of Calof/Beamish (1995) are largely sustained, which is remarkable in light of the different contexts, points in time and research designs. Regarding the importance of stimulating factors for mode change, the authors find different stimuli as important factors for increases and reductions. F. Sektorale Besonderheiten 309 And more specifically, what determines the likelihood of a mode increase relative to a reduction? Comparison of these results with the observations of Calof/ Beamish (1995) Internal environment dominates mode increases, closely followed by attitudes. Within mode reductions performance is followed by external and internal environment. In addition, external environment is significantly linked to radical mode changes (two-step increase and two-step reduction). Nevertheless, the majority of movements are incremental. Referring to the most important reasons, strategic stimuli were named most often in terms of increases, while resources were perceived more important for reductions. Quelle: in Anlehnung an Sachse 2012, S. 44ff.; Swoboda/Olejnik/Morschett 2011, S. 578ff. E. Interdependenzen der Entscheidungsfelder I. Basisoptionen und Betätigungsformen 1. Stammland-Orientierung und Betätigungsformen Die Wahl der Betätigungsform – wie auch ein etwaiger Wandel im Zeitablauf – sind von einer Vielzahl situativer Faktoren abhängig, so insbesondere von Faktoren des Auslandsmarktes und des Unternehmens. Mit Blick auf die unternehmensbezogenen Determinanten stehen im Folgenden die Wechselbeziehungen zwischen den Basisoptionen des Internationalen Marketing und den Betätigungsformen im Vordergrund. Die Stammland-Orientierung ist – wie im Zweiten Kapitel dargestellt – durch eine im Grenzfall unmodifizierte Übernahme der im Heimatmarkt praktizierten Marketingkonzeption charakterisiert. Maßgeblich ist somit für die weiteren Überlegungen die Art bzw. die Ausprägung der Marketingkonzeption im Heimatmarkt (Stammland). Dabei steht weniger die instrumentelle Ausgestaltung des Marketing-Mix im Vordergrund als vielmehr das Ausmaß der Einflussnahme auf die Instrumente der Marktbearbeitung. So ist es wesentlich, ob ein Anbieter die „Marketinghoheit“ anstrebt (und praktiziert) oder nur einzelne Instrumentalbereiche „dominiert“. Damit rücken Fragen der Distributionspolitik bzw. der Vertriebspolitik ins Zentrum der folgenden Überlegungen. Praktiziert z.B. ein Konsumgüterhersteller im Inland eine Marketingkonzeption dergestalt, dass seine Marketingaktivitäten sich i.S. einer Pull-Strategie in erster Linie auf die Produktpolitik und die Kommunikationspolitik gegenüber Konsumenten konzentrieren, die Distribution über Absatzmittler, z.B. Einzelhandelsunternehmen, in breiter (ubiquitärer) Form erfolgt, so ist die Eignung der einzelnen Betätigungsformen auf den ausländischen Märkten anders einzuschätzen als bei einem Konsumgüterhersteller, der i.S. einer vertikalisierten Distributionsstrategie ausschließlich über eigene Outlets („equity stores“) und/oder über Franchise-Partner seine Produkte vertreibt. Dies gilt in analoger Weise für Industriegüterhersteller. Man denke etwa an einen Hersteller, der seine Produkte im Heimatmarkt über eine eigene Außendienstorganisation in Form von Reisenden an seine gewerblichen Kunden, so Industrie- oder Handwerksunternehmen, vertreibt und somit die gesamte Marktbearbeitung vollständig steuert.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.