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II. Vorgehensweisen und Methoden der Wahl in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 310 - 314

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_310

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
C. Wahl der Betätigungsform 281 II. Vorgehensweisen und Methoden der Wahl 1. Überblick Die Diskussion der vielfältigen Kriterien, welche die Wahl der Betätigungsformen beeinflussen, und ihre Wechselbeziehungen verdeutlichen die äußerst komplexe Entscheidungssituation. Wie bereits erwähnt und in Abschnitt C.III. dieses Kapitels noch empirisch „erhärtet“ wird, spielen bisherige Erfahrungen mit Betätigungsformen auf ausländischen Märkten im Sinne eines organisationalen Lernens bzw. „organizational behaviour“ eine wesentliche Rolle. Methodische Ansätze, im Sinne einer rational-ökonomischen Vorgehensweise, üben eine unterstützende Rolle bei der Wahlentscheidung aus. Sie bieten Hilfestellung in der Evaluierung der Determinanten, um die bestmögliche Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Kontrolle über marktorientierte Auslandsaktivitäten zu erlangen (vgl. Swoboda/ Elsner 2012). Diese Ansätze können in heuristische und analytische Ansätze unterschieden werden. Im Folgenden werden diese methodischen Ansätze kurz vorgestellt; zunächst werden institutionalisierte Strategien im Sinne gelernter Routinen skizziert. 2. Institutionalisierte Verfahrensweisen Institutionalisierte Vorgehensweisen bei der Wahl einer Betätigungsform drücken eine Abhängigkeit einer Wahlentscheidung von früheren Entscheidungen aus. Das Entscheidungsverhalten entspricht einem „intraorganisationalen Imprinting“. Organizational Imprinting: Metro Group Mit der Eröffnung des ersten Großmarktes 1964 in Mühlheim an der Ruhr startete METRO Cash & Carry seine beispiellose Erfolgsgeschichte: Schnell stieß die Idee des Selbstbedienungsgroßhandels international auf Interesse – und bereits 1968 expandierte das Unternehmen ins europäische Ausland. Heute ist Metro Cash & Carry an 720 Standorten weltweit vertreten und die bedeutendste Vertriebslinie der Metro Group. Bei genauer Betrachtung der Expansionsbestrebungen der vergangenen Jahrzehnte lässt sich erahnen, dass die Metro Group dabei einer institutionalisierten Strategie folgt, die sich im Unternehmen im Laufe der Zeit eingeprägt hat: „Unsere Expansion folgt demselben grundlegenden Konzept in allen Ländern und unsere Grundsätze sind u.a. der bevorzugte Eintritt in Schwellenländer, Pioniervorteile, organisches Wachstum sowie ein spezifischer Betriebstyp“. So avancierte Metro Cash & Carry innerhalb der vergangenen knapp 50 Jahre vom zunächst auf Westeuropa fokussierten Großhandelsunternehmen zum führenden Global Player. Besonderes Augenmerk richtet das Unternehmen dabei auf die Wachstumsmärkte in Asien und Osteuropa. Seit 2007 erfolgten Markteintritte in der Türkei, in Pakistan, per Joint Venture mit Foxconn in China, in Ägypten und als erstes internationales Großhandelsunternehmen auch in Kasachstan. "Unternehmerische Weitsicht, eine einzigartige Erfahrung und Kompetenz in der Internationalisierung sowie Pioniergeist haben METRO Cash & Carry zur internationalen Nummer 1 in der Branche gemacht", betont Frans Muller, Mitglied des Vorstands der METRO AG und CEO Metro Cash & Carry. Allerdings befindet sich das Unternehmen aktuell in einer schwierigen Situation, wodurch die Expansionsbemühungen deutlich ins Stocken geraten sind. Ein schwaches operatives Ergebnis im Jahre 2012 zwingt den seit 2011 im Amt befindlichen Konzernchef Olaf Koch zu weit gehenden Restrukturierungsmaßnahmen. Im Zuge dessen wurde der bereits geplante Markteintritt in Indonesien abgesagt, Real Osteuropa und somit das operative Geschäft in den Ländern Polen, Rumänien, Russland und der Ukraine verkauft und auch die so hoffnungsvoll gestartete Expansion der Elektroniktochter Media-Saturn in China konnte die hoch gesteckten Ziele nicht erfüllen und steht bereits auf dem Prüfstand. Folglich rücken derzeit die Konsolidierung und die Konzentrati- 282 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten on auf bereits bestehende Aktivitäten deutlich stärker in den Fokus als eine mögliche weitere Expansion. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 03. Dezember 2012; www.handelsblatt.com, 16. Januar 2013; www.metrogroup.de, Abrufdatum: 06. Februar 2013. Einen derartigen institutionellen Isomorphismus konnten Swoboda/Elsner in einer neueren empirischen Untersuchung zu den Markteintrittsstrategien von Handelsunternehmen bestätigen (vgl. hierzu Swoboda/Elsner 2012 und die dort angegebene Literatur). Beispielhaft ist der konzeptionelle Bezugsrahmen dieser Untersuchung in Abbildung 4.40 dargestellt. Neben dem Haupteffekt (Hypothese H1) werden moderierende Effekte beachtet, so die Durchdringung des Gastlandes mit FDI („foreign direct investment“) (H2), die Marktattraktivität (H3), die internationale Erfahrung (H4) sowie die Internationalisierungsgeschwindigkeit (H5). Abbildung 4.40: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Untersuchung von Swoboda/Elsner Durchdringung des Gastlandes mit FDI Marktattraktivität Internationale Erfahrung Internationalisierungsgeschwindigkeit Institutionalisierte Eintrittsstrategie Wahl der EintrittsstrategieH1 H2 H3 H4 H5 - - + + + Quelle: Swoboda/Elsner 2012, S. 104. Wie bereits erwähnt, bildet die internationale Erfahrung (siehe auch H4 in Abbildung 4.40) eine der wichtigsten Quellen des organisationalen Lernens im Kontext von Betätigungsformen auf ausländischen Märkten. Vorangegangene Investitionen und Routinen eines Unternehmens bestimmen das nachfolgende Entscheidungsverhalten. Dieses „mode learning“ (Benito/Petersen/Welch 2009) führt zu einer Reduktion von Unsicherheit und erhöht somit Präferenzen für eine institutionalisierte Vorgehensweise. „Mode learning“ kann auch aus Internationalisierungsaktivitäten in anderen Wertschöpfungsfeldern resultieren. Beispielhaft führen Benito/Petersen/Welch (2009, S. 1464f.) an: „Mode experience may be acquired first through international inward operations, for example when a company accesses foreign technology via a licensing-in arrangement and subsequently uses that experience for outward foreign licensing deals“. Werden derartige institutionalisierte Strategien – weit gehend unreflektiert – perpetuiert, kann von einer „strategischen Trägheit“ („mode inertia“; vgl. Benito/Petersen/Welch C. Wahl der Betätigungsform 283 2009, S. 1465) gesprochen werden, die letztlich die internationale Expansion und damit auch den Unternehmenserfolg begrenzen kann: „Obviously, mode inertia is a constraining factor in the evolution of firm strategies“1. 3. Heuristische und analytische Methoden Die Erörterung der Evaluationskriterien im vorangegangenen Abschnitt deutete bereits auf verfahrenstechnische Aspekte der Wahl geeigneter Betätigungsformen hin. Die dort z.T. bereits erwähnten Ansätze können als heuristische Methoden bzw. heuristische Verfahren eingestuft werden, so die in den Abbildung 4.35 und Abbildung 4.36 dargestellten Portfolios. Sie können als Ergebnis einer sog. Misfit-Analyse interpretiert werden, bei der überprüft wird, „ob eine der unterschiedlichen Gestaltungsformen für Auslandsaktivitäten mit der Umwelt in Einklang zu bringen ist“ (Perlitz 2004, S. 187). Daneben existieren in der Literatur analytische Verfahren, z.B. die auf investitionsrechnerischen Ansätzen basierenden Verfahren. Heuristische Methoden Als ein heuristisches Verfahren kann ein sequenzieller Auswahlprozess – in Analogie zu den Filterverfahren zur Auswahl der Ländermärkte – herausgestellt werden. Dabei können die in Abbildung 4.38 dargestellten Evaluationskriterien als Elemente einer Checkliste herangezogen werden. In einem stufenweisen Prozess kristallisieren sich dann geeignete oder günstigstenfalls die geeigneteste Betätigungsform heraus. Eine „quantitative Heuristik“ setzt an den aufgezeigten Evaluationskriterien an und verknüpft diese in Punktbewertungsmodellen oder Scoring-Modellen. Auch diese methodische Vorgehensweise entspricht Ansätzen zur Selektion der Ländermärkte, die im Dritten Kapitel diskutiert wurden. Beispielhaft zeigt Tabelle 4.4 ein derartiges Scoring-Modell. In diesem Beispiel werden die einzelnen Evaluationskriterien unterschiedlich gewichtet. Tabelle 4.4: Gewichtetes Scoring-Modell zur Auswahl einer Betätigungsform Bewertungskriterien Gewichtung Mögliche Betätigungsformen Export Tochtergesellsch. Franchising Joint Venture Personalbedarf Kapitalbedarf Einfluss auf den lokalen Markt Zugang zu Marktinformationen Kundenserviceniveau Wettbewerbsintensität Marktvolumen Kapitalrisiko Distributionssystem Handelsbeschränkungen 0,1 0,1 0,05 0,05 0,05 0,15 0,1 0,2 0,18 0,02 4 4 2 3 2 1 5 4 2 3 1 1 5 4 4 2 3 1 3 4 5 5 2 3 3 3 4 5 4 4 2 1 5 5 5 4 2 1 5 5 Gesamtpunktzahl 3,02 2,27 4,05 3,05 1 = sehr schlecht 3 = befriedigend 5 = sehr gut Quelle: in Anlehnung an Mühlbacher/Leihs/Dahringer 2006, S. 435. 1 Vgl. auch den dort angegebenen Beitrag von Lovas/Ghoshal 2000. 284 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Analytische Methoden Als analytische Methode zur Wahl alternativer Betätigungsformen kann die (detaillierte) Wirtschaftlichkeitsanalyse i.S. investitionsrechnerischer Kalküle herausgestellt werden, worauf Perlitz (2004, S. 189ff.) in umfassender Form eingeht. So kann ein Unternehmen z.B. mithilfe der Kapitalwertmethode analysieren, ob eine bestimmte Betätigungsform wirtschaftlich ist. Für die unterschiedlichen Betätigungsformen (i = 1, 2,…, n) lassen sich die Kapitalwerte grundsätzlich wie folgt ermitteln (vgl. hierzu Perlitz 2004, S. 190): ∑ ∑ = = −−− +++++−= T t T t T i t it t iti rLrErAC 0 0 )1()1()1( Dabei bedeuten: iC = Kapitalwert der Betätigungsform i itA = notwendige Investition für die Betätigungsform i zum Zeitpunkt t itE = Einzahlungsüberschuss im Jahre t für die Betätigungsform i T = Planungshorizont iL = Liquidationserlös am Ende des Planungshorizontes T r = Kalkulationszinsfuß. Soll nur eine Alternative (Betätigungsform) realisiert werden, ist diejenige mit dem höchsten Kapitalwert am vorteilhaftesten. Am Beispiel des Exports kann diese Wirtschaftlichkeitsanalyse konkretisiert werden. Dabei wird aus Vereinfachungsgründen unterstellt, dass für die Produktion der Exporterzeugnisse im Inland freie Kapazitäten vorhanden sind (Unterbeschäftigung im Inland). Unterstellt man – ebenfalls aus Vereinfachungsgründen –, dass der Export im gleichen Jahr zu Einzahlungen führt, dass die mit dem Export verbundenen Auszahlungen gleich den variablen Kosten sind und dass Rabatte, Skonti, sonstige Erlösschmälerungen, Zölle und Abgaben in den Nettopreisen berücksichtigt sind, dann ist der Kapitalwert für den Export (CEX): )1( )1( )( 1 1 EXt m j T t t A tj H vtj A tjt EX S r xkpw C − + − =∑∑ = = Dabei bedeuten: tw = Wechselkurs zum Zeitpunkt t A tjp = Nettopreis des Erzeugnisses im Ausland zum Zeitpunkt t für Güterart j H vtjk = variable Kosten im Inland zum Zeitpunkt t für Güterart j A tjx = Exportmenge ins Ausland zum Zeitpunkt t für Güterart j EXtS = ertragsabhängiger Steuersatz zum Zeitpunkt t j = Güterart des Exports (j = 1, 2, …, m) T = Planungszeitraum H = Inland. (4.2) (4.1) C. Wahl der Betätigungsform 285 Die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse weisen zwar den Vorteil der Exaktheit auf, ihre Anwendung setzt jedoch bekanntlich die Verfügbarkeit der erforderlichen Daten voraus, was in aller Regel in der Unternehmenspraxis nicht oder nur bedingt gegeben ist. Die empirische Relevanz dieser Verfahren ist daher begrenzt. Dies schließt jedoch nicht aus, dass oftmals versucht wird, diese Verfahren „näherungsweise“ einzusetzen, so im Zusammenhang mit der Erstellung von Geschäftsplänen für ausländische Tochtergesellschaften oder Akquisitionen.1 III. Ausgewählte empirische Befunde 1. Überblick In der Literatur existiert – wie bereits erwähnt – eine fast unüberschaubare Zahl empirischer Studien, die Erfolgsfaktoren von auf internationalen Absatzmärkten tätigen Unternehmen oder die Erfolgsfaktoren einzelner Betätigungsformen oder Markteintrittsstrategien identifizieren. Neben eher deskriptiven Ansätzen sind dabei vielfältige konfirmatorische Analysen herauszustellen, die versuchen, theoretische Konzepte zur Internationalisierung bzw. zu Betätigungsformen auf internationalen Märkten empirisch zu überprüfen. Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über Studien gegeben, die sich mit dem Einfluss der alternativen Faktoren auf die Wahl von Betätigungsformen, i.e.S. Markteintrittsstrategien, beschäftigen. Hieran schließen sich die Ergebnisse einer bibliografischen Analyse und von zwei Meta-Analysen an. 2. Synopse ausgewählter empirischer Studien Abbildung 4.41 zeigt eine Synopse empirischer Studien, die sich mit Entscheidungen im Rahmen der Wahl von Institutionalisierungsformen beschäftigt (vgl. Schramm- Klein 2012). Abbildung 4.41: Synopse empirischer Untersuchungen zur Wahl von Betätigungsformen/Markteintrittsstrategien Entscheidung Quellen Export (inkl. eigene Sales Force) vs. Intermediäre im Gastland Anderson/Coughlan 1987; Anderson/Schmittlein 1984; Klein/ Frazier/Roth 1990; Klein/Roth 1989; Ramaseshan/Patton 1994; Burgel/Murray 2000; McNaughton 1996; Klein 1989 Export vs. Wertschöpfungsschwerp. im Ausland Martin/Salomon 2003 keine Marktbearbeitung vs. Direktinvestition Björkman/Eklund 1996 Export vs. TG vs. Mischformen Davis/Desai/Francis 2000 Export vs. Kontraktuelle Koop. vs. Direktinvestition Driscoll/Paliwoda 1997 Export vs. Kontrakt. Koop. Pan/Tse 2000 1 Im Kontext „ökonomischer“ Verfahren ist auf den Realoptionsansatz hinzuweisen, der hier jedoch nur erwähnt werden soll (vgl. Fisch 2006; Macharzina 2003, S. 35 und die dort angegebene Literatur; vgl. auch bereits Hommel/Ludwig 2000).

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.