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IV. Direktinvestive Betätigungsformen mit ausländischem Wertschöpfungsschwerpunkt in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 285 - 302

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_285

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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256 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten dehnt sich aber auch auf China, den Nahen Osten und Afrika aus – Regionen, in denen Kempinski oft Pionierarbeit leistete. Quelle: www.kempinski.com, Abrufdatum: 08. Februar 2013. Analog zu den Betätigungsformen Lizenzierung und Franchising ist auch diese Betätigungsform auf ausländischen Märkten primär durch eine ressourcen- bzw. kompetenzorientierte Vorgehensweise geprägt. IV. Direktinvestive Betätigungsformen mit ausländischem Wertschöpfungsschwerpunkt 1. Vorüberlegungen Die in diesem Abschnitt behandelten Betätigungsformen zeichnen sich durch einen Wertschöpfungsschwerpunkt im Ausland bzw. in den ausländischen Märkten und durch Kapitaltransfer aus; insofern bilden sie ein gemeinsames „Risiko-Ressourcen-Cluster“ im Sinne der Abbildung 4.2. Zu differenzieren sind die Betätigungsformen danach, ob sie kooperativer oder integrativer Natur sind, d.h., sie unterscheiden sich nach dem Ausmaß der Steuerbarkeit („control“). Als eine direktinvestive, kooperative Betätigungsform sind Equity Joint Ventures zu sehen; integrativen Charakter haben die Errichtung von (100%-igen) Tochtergesellschaften und die (vollständige) Akquisition bestehender Unternehmen (mit oder ohne anschließender Fusion). Als kooperative Arrangements können auch Beteiligungen an bestehenden ausländischen Unternehmen betrachtet werden. Die Grenzziehung zwischen kooperativen (direktinvestiven) und integrativen Betätigungsformen ist fließend; sie wird wesentlich bestimmt durch die Beteiligungsverhältnisse, so Majoritäts-, Paritäts- und Minoritätsbeteiligungen (an bestehenden Unternehmen oder neu zu errichtenden Gemeinschaftsunternehmen). Aus pragmatischer Sicht werden die Beteiligungen an bestehenden Unternehmen nicht näher betrachtet, da die betriebswirtschaftlichen Fragestellungen im Wesentlichen denen von Equity Joint Ventures entsprechen. 2. Equity Joint Ventures a) Varianten und Motive Während in Kontraktkooperationen die Zusammenarbeit der Partner auf einem Vertrag beruht, der den Leistungsumfang, das Risiko, Umsätze/Kosten bzw. den Gewinn aus dem gemeinsamen Vorhaben auf die Partner aufteilt, ohne dass es dabei zu einer organisatorischen Verselbstständigung der gemeinsamen Betätigung kommt, basieren Equity-Kooperationen auf kapital- bzw. finanzwirtschaftlicher Grundlage (Zentes/ Swoboda/Morschett 2004, S. 257): In Equity-Kooperationen wird die Zusammenarbeit in einer rechtlich selbstständigen Einheit (Organisation) institutionalisiert, an der die Allianzpartner (Parentalpartner) beteiligt sind und sowohl das Risiko als auch die Führungsverantwortung gemeinsam tragen. Derartige Gemeinschaftsunternehmen werden als Equity Joint Ventures bezeichnet, oftmals auch verkürzt als Joint Ventures. Equity-Kooperationen sind meist auf Dauer B. Spektrum der Betätigungsformen 257 angelegt und beziehen sich daher i.d.R. auf eine große Zahl von Geschäftsvorfällen; sie können jedoch auch ausschließlich zu einem bestimmten Zweck mit einer zeitlichen Befristung geschaffen werden. In der Literatur zu Unternehmenskooperationen sind (Equity) Joint Ventures die wohl am häufigsten analysierte Form (Zentes/Swoboda/Morschett 2005a). Die vielfältigen Ausprägungen bzw. Varianten von Equity Joint Ventures zeigt Abbildung 4.25 (vgl. auch Voeth/Rabe 2005, S. 653). Abbildung 4.25: Varianten von Equity Joint Ventures Differenzierungskriterien Ausprägungsformen Zahl der Kooperationspartner • Joint Venture mit einem Partner • Joint Venture mit mehreren Partnern Sachlicher Kooperationsbereich • Joint Venture in einer Wertschöpfungsaktivität • Joint Ventures in mehreren Wertschöpfungsaktivitäten • gesamtunternehmerisches, funktionsübergreifendes Joint Venture Standort • Joint Venture mit Sitz im Stammland eines Kooperationspartners • Joint Venture in einem Drittland Geografischer Kooperationsbereich • lokales Joint Venture für ein bestimmtes Gastland • Joint Venture für eine bestimmte Region oder den Weltmarkt Kooperationsrichtung • horizontales Joint Venture • vertikales Joint Venture • konzentrisches Joint Venture • konglomerates Joint Venture Kapitalbeteiligung/ Stimmrechtsbeteiligung • gleiche Anteile der Partner • ungleiche Anteile der Partner Zeitlicher Horizont der Kooperation • Joint Venture auf Zeit • Joint Venture ohne zeitliche Befristung Quelle: Kutschker/Schmid 2011, S. 889. Equity Joint Ventures werden in allen betrieblichen Wertschöpfungsbereichen eingegangen; vorherrschend sind der Produktionsbereich und der Absatzbereich oder beide Bereiche gleichzeitig. Eine Trennung ist oftmals schwierig; dennoch erfolgt hier die Betrachtung primär aus der Absatzperspektive. Die Bedeutung der Equity Joint Ventures im Internationalisierungsprozess von Unternehmen ist in der Literatur unbestritten (vgl. Beamish 1985; Beamish/Banks 1987; Beamish/Inkpen 1995; Beamish/Berdrow 2003; Luo/Park 2004), wenngleich nur wenige zuverlässige statistische Daten über das Ausmaß derartiger Aktivitäten vorliegen (vgl. hierzu bereits Voeth/Rabe 2005, S. 649). b) Internationale Equity Joint Ventures Im Vordergrund stehen im Folgenden Equity Joint Ventures mit Partnern aus unterschiedlichen Ländern; diese Gemeinschaftsunternehmen sind zugleich dadurch charakterisiert, dass sie ihren Sitz in einem Land haben, das für einen (oder mehrere) Partner ein absatzmarktorientiertes Zielland darstellt. Ein wichtiger Grund für die große Zahl von Markterschließungen und (abgestufter) Marktbearbeitungen durch Equity Joint Ventures im internationalen Bereich ist darin zu sehen, dass viele Länder die Präsenz von Auslandsfirmen nur dann tolerieren und unterstützen, wenn dies in Form von Joint Ventures erfolgt. Joint Ventures entstehen jedoch nicht nur reaktiv, so aufgrund regulativer Gegebenheiten, sondern werden meist aus strategischer Sicht eingegangen, so um gemeinsam einen Markt zu erschließen. 258 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Dies gilt speziell für Märkte mit großen Wachstumschancen und/oder Risiken, wobei durch Joint Ventures mit lokalen Partnern auch Importverbote umgangen und Forderungen nach nationalen Fertigungsteilen (Local-Content-Politik) erfüllt werden können. Zusammenfassend sind die Vor- und Nachteile von Equity Joint Ventures, die als Determinanten der Wahl dieser Betätigungsform betrachtet werden können, in Abbildung 4.26 dargestellt (vgl. auch Voeth/Rabe 2005, S. 652). Wie bereits erwähnt, gelten diese Vor- und Nachteile z.T. auch für Equity Joint Ventures, die primär aus Produktionsoder aus anderen Wertschöpfungsüberlegungen errichtet werden. Abbildung 4.26: Vor- und Nachteile von Equity Joint Ventures Vorteile Nachteile • geringerer Kapitalaufwand und geringeres Risiko als beim Alleingang • Umgehung von Local-Content-Vorschriften u.a. Handelshemmnissen • Zugang zu regionalen Ressourcen • Umgehung von Regelungen, die im Gastland die Gründung von Tochtergesellschaften oder den Kauf inländischer Unternehmen untersagen • Schaffung oder Veränderung von Marktbarrieren • Imagevorteile („lokales Unternehmen“) • Inanspruchnahme von Förderprogrammen oder Subventionen im Gastland • hohe Kontroll- und Steuerungsaufwendungen • potenzielle Zielkonflikte • Konflikte bei der Marketingstrategie oder der Gewinnverwendung • soziokulturelle Differenzen • Verlust von Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten • langsame Anpassung des Joint Ventures an marktliche, politische oder rechtliche Veränderungen Quelle: in Anlehnung an Scherm/Süß 2001, S. 139f.; Belew 2000, S. 256ff. Häufig entstehen Joint Ventures i.S. des Resource-Dependence-Ansatzes (Pfeffer/ Salancik 1978; vgl. Zentes/ Swoboda 1999) durch eine Potenzialinkongruenz zwischen den Partnern im Rahmen von X-Allianzen, d.h. Allianzen, in denen sich die beteiligten Unternehmen die Durchführung der Wertschöpfungsaktivitäten auf der Grundlage ihrer Kernkompetenzen aufteilen.1 Aus diesem Grund ist die langfristige Beibehaltung dieser Potenzialinkongruenz eine Voraussetzung für die dauerhafte Existenz des Joint Ventures, wozu z.B. die Zuständigkeiten eindeutig abgegrenzt werden müssen (Zentes 1992b). Trotzdem ist diese Form der Joint Ventures durch eine systemimmanente Instabilität gekennzeichnet. Ein Grund hierfür kann bereits in der strategischen Zielsetzung bei der Gründung der Joint Ventures gesehen werden, wobei verschiedene Strategien hervorzuheben sind (vgl. Bradley 2005, S. 248f.): • Spinnennetz-Strategie: Etablierung eines Joint Ventures mit einem großen Wettbewerber und Vermeidung einer Übernahme durch den Partner durch Bildung von Joint Ventures mit anderen. Das so entstehende Netzwerk „immunisiert“ den „kleineren Partner“ gegen eine etwaige Übernahme durch den „größeren Partner“. • „Erst Zusammenschluss, dann Aufspaltung“-Strategie: Kooperation über längere Zeit mit nachfolgender Aufspaltung. Diese Form wird oftmals bei Projekten gewählt; nach Abschluss des Projektes löst sich das Joint Venture (vereinbarungsgemäß) auf. • Sukzessive Integrations-Strategie: Das Joint Venture startet mit schwachen Verbindungen zwischen den Unternehmen, entwickelt sich hin zu Interdependenzen und endet mit Übernahme. 1 Vgl. im Einzelnen Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 258f. und die dort angegebene Literatur. B. Spektrum der Betätigungsformen 259 Die Erfolgsbedingungen (Fit-Dimensionen) von Joint Ventures werden in der Literatur sehr umfänglich diskutiert.1 Als Grundlage für eine erfolgreiche Allianz, d.h. für das Zustandekommen (Konstitutivbedingungen) und die Aufrechterhaltung (Stabilitätsbedingungen) eines Equity Joint Ventures, können – folgt man einem kontingenztheoretischen Ansatz – drei Ebenen von Fits unterschieden werden (Zentes 1992b): • der unternehmenspolitische Fit • der unternehmenskulturelle Fit • der systemisch-infrastrukturelle Fit. Der Erstgenannte bezieht sich auf die Übereinstimmung von Zielen (Zielkongruenz) und Strategien, Leistungsfähigkeiten und damit Verhandlungspositionen der Partner. Der Zweitgenannte betrifft die eher „weichen“ Dimensionen der Werte, der Normen und der Führungsstile der betroffenen Unternehmen. In diesem Kontext spielt die sozio-kulturelle Distanz zwischen den Kooperationspartnern eine wesentliche Rolle (Barkema/Vermeulen 1997; Li/Lam/Qian 2001). Der systemisch-infrastrukturelle Fit bezieht sich auf die Übereinstimmung, mindestens jedoch die Kompatibilität, der organisatorisch-technischen Strukturen, der Systeme des Rechnungswesens/Controlling usw. In ähnlicher Form unterscheiden Voeth/Rabe (2005, S. 659ff.) zwischen • strukturellen Einflussfaktoren • prozessualen Einflussfaktoren • partnerspezifischen Einflussfaktoren • länderspezifischen Einflussfaktoren. Strukturelle Einflussfaktoren beziehen sich dabei auf die innere Struktur eines Joint Ventures und betreffen vorrangig die Verteilung der Managementkontrolle. Aus prozessualer Sicht werden hier Merkmale der Zusammenarbeit betrachtet, so Vertrauen und Commitment zwischen den Partnern, aber auch dynamische Aspekte wie Wissenstransfer bzw. organisationales Lernen. Partnerspezifische Faktoren betreffen die Zielkongruenz und die Ähnlichkeit der Unternehmenskultur. Länderspezifische Einflussfaktoren betreffen einerseits regulative Gegebenheiten, so den Zugang zu Märkten, aber auch steuerliche und sonstige ökonomische Anreize, andererseits die politische Stabilität, bspw. in Schwellen- und Transformationsländern. Diese Überlegungen deuten zusammenfassend darauf hin, dass der Partnerwahl somit eine zentrale Rolle zukommt (vgl. bereits Glaister/Buckley 1999). Das Zustandekommen und die Stabilität von Equity Joint Ventures können – basierend auf den obigen Überlegungen – auch aus Sicht der Transaktionskostentheorie betrachtet werden. So entstehen mit der Anbahnung und der laufenden Abwicklung bzw. Koordination von Joint-Venture-Aktivitäten Kosten, die den Vorteilen (Nutzen) der Joint Ventures gegenüber zu stellen sind. BASF und Markor planen zwei Joint Ventures für Butandiol und Polytetrahydrofuran in China BASF und Xinjiang Markor Chemical Industry Co., Ltd. (Markor) planen die Gründung von zwei Joint Ventures für die Herstellung von Butandiol (BDO) sowie Polytetrahydrofuran (PolyTHF) in Korla, in der im Nordwesten Chinas gelegenen autonomen uigurischen Re- 1 Vgl. Geringer/Hebert 1991; Kabst 2000; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 263ff.; Voeth/Rabe 2005, S. 659ff. 260 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten gion Xinjiang. Die Verträge der Gemeinschaftsunternehmen sind bereits unterzeichnet, stehen aber noch unter dem Vorbehalt weiterer Bedingungen für den Abschluss der Transaktionen und behördlicher Genehmigungen. Die Gemeinschaftsunternehmen beabsichtigen den Bau einer Anlage zur Herstellung von BDO sowie einer Anlage für PolyTHF, die beide im Jahr 2015 in Betrieb gehen sollen. Die Produktionskapazitäten der Anlagen in Korla werden bei 100.000 Jahrestonnen BDO und 50.000 Jahrestonnen PolyTHF liegen. „Mit unserer weltweit führenden PolyTHF-Technologie und der starken Marktpräsenz von Markor in China wollen wir unsere Produktionskapazität vor Ort ausbauen, um unsere Kunden im chinesischen Markt mit hochwertigen Produkten zu unterstützen“, sagte Dr. Guido Voit, Senior Vice President, verantwortlich für die Region Asien-Pazifik im Unternehmensbereich Intermediates der BASF. „Wir freuen uns über die Partnerschaft mit BASF, die ihre hochmoderne PolyTHF- Technologie in die Joint Ventures einbringt. Mit unserer integrierten Wertschöpfungskette können wir hohe Synergieeffekte erzielen und so unsere Kunden noch besser bedienen. Wir freuen uns darauf, zusammen mit BASF unser gemeinsames Geschäft in China weiter auszubauen“, so He Xiaorong, Vice President der Markor-Gruppe. BASF produziert PolyTHF derzeit an den Standorten in Geismar/Louisiana/USA, Ludwigshafen/Deutschland, Ulsan/Korea sowie Shanghai/Caojing/China mit einer Gesamtkapazität von 250.000 Jahrestonnen. BDO stellt BASF mit einer Gesamtkapazität von 535.000 Jahrestonnen an ihren Standorten in Geismar, Ludwigshafen, Caojing, Chiba/Japan und Kuantan/Malaysia her. Mit einer BDO-Kapazität von 160.000 Jahrestonnen ist Markor der größte Hersteller von BDO in China. Xinjiang Markor Chemical Industry Co., Ltd. ist eine 2004 gegründete Tochtergesellschaft der Markor Investment Group Co., Ltd. mit Sitz im Markor Chemical Park in der Wirtschafts- und Technologie-Entwicklungszone Korla, Provinz Xinjiang/China. Das Unternehmen hat bis heute 5 Milliarden RMB (etwa 600 Millionen EUR) in den Markor Chemical Park investiert. Die BDO-Produktion von Markor nutzt die Vorteile der vor Ort in Korla vorhandenen Erdgasvorkommen und hat deshalb bei Energieersparnis und Umweltschutz große Erfolge vorzuweisen. Im BDO-Folgemarkt ist Markor einer der führenden Hersteller und erreicht eine hohe Produktqualität und einen exzellenten Kundenservice. Quelle: Gemeinsame Presseinformation von BASF und Markor, 05. März 2013. Die Messung des Joint-Venture-Erfolgs bzw. die Erfolgsbewertung von Joint Ventures stellt wegen der Zielpluralität ein komplexes Problem dar (vgl. bereits Oesterle 1995). So sind neben der Erreichung der Ziele des Gemeinschaftsunternehmens auch die monistischen Ziele der Kooperationspartner zu betrachten (Voeth/Rabe 2005, S. 657f.). Isidor/Schwens/Kabst (2012) unterscheiden in Anlehnung an Ren/Gray/Kim (2009) zwischen finanziellen, stabilitätsorientierten und multidimensionalen Erfolgsmaßen, zeigen deren Vor- und Nachteile auf sowie die Problematik der Aggregation der verschiedenen Performancemaße (siehe Abbildung 4.27). Abbildung 4.27: Vor- und Nachteile der verschiedenen Erfolgsmaße in der Joint- Venture-Forschung Form der Erfolgsbewertung Vorteile Nachteile Finanzielle Erfolgsmaße ROE, ROI, Marktwachstum, Umsatz • unterliegt keiner subjektiven Verzerrung • Beitrag des Joint Ventures auf den finanziellen Erfolg ist schwer zu beziffern • nicht-finanzielle Ziele werden B. Spektrum der Betätigungsformen 261 nicht erfasst • erst durch Kombination mit subjektiven Erfolgsmaßen valide Stabilitätsorientierte Erfolgsmaße Stabilität und Bestehensdauer • unterliegt keiner subjektiven Verzerrung • erlaubt keinen Vergleich mit anderen Joint Ventures • Grund für die Auflösung muss bekannt sein • geringe Inhaltsvalidität Multidimensionale Erfolgsmaße Zielerreichung • misst die Erreichung der gemeinsamen und privaten Initialziele • Joint-Venture-Partner können unterschiedliche oder andere Gewichtung der Ziele aufweisen • die Bedeutung des Joint Ventures kann bei den Partnern unterschiedlich sein • Erreichung emergenter Ziele wird nicht erfasst Zufriedenheit • höchste Inhaltsvalidität • ergebnis- und prozessbezogene Bewertung • misst die Erreichung der gemeinsamen und privaten Initialsowie emergente Ziele • Common-methods- Verzerrungen • Ergebnis abhängig davon, welcher Partner befragt wird Quelle: Isidor/Schwens/Kabst 2012, S. 197 (in Anlehnung an Ren/Gray/Kim 2009, S. 809). 3. Tochtergesellschaften a) Arten von Tochtergesellschaften Unter Tochtergesellschaften werden rechtlich verselbstständigte Engagements von Unternehmen im Ausland verstanden; hinsichtlich des Eigentums wird der Begriff auf vollbeherrschte ausländische Einheiten, d.h. 100% des Kapitals (oder der Stimmrechte), eingeengt.1 Charakteristisch für Tochtergesellschaften („wholly-owned subsidiaries“) ist somit auch die Haftung mit dem im Ausland investierten Kapital. Als rechtlich unselbstständige Engagements im Ausland sind u.a. Repräsentanzen oder Stützpunkte zu erwähnen, deren Aufgabe meist darin besteht, Geschäfte anzubahnen und Kontakte mit ausländischen Stakeholdern (z.B. Kunden, Lieferanten, Banken, staatlichen Institutionen) zu pflegen (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 905f.). Hinsichtlich der Wertschöpfungsaktivitäten können Tochtergesellschaften – wie auch Equity Joint Ventures – mit spezifischer Wertschöpfung (z.B. Produktions-, Vertriebs-, Forschungs- & Entwicklungsgesellschaften) oder mit (weitestgehend) vollständiger Wertschöpfung unterschieden werden. Mit Blick auf die hier im Vordergrund stehenden Fragen des Internationalen Marketing interessieren in erster Linie Vertriebsgesellschaften und Tochtergesellschaften mit vollständiger Wertkette. Eine wesentliche Unterscheidung bezieht sich auf die Art der Errichtung der Tochtergesellschaften. Danach lassen sich Neugründungen von Tochtergesellschaften – auch als Greenfield Investments oder „new foreign ventures“ bezeichnet – und Übernahmen bzw. Akquisitionen bestehender ausländischer Unternehmen – auch als Brownfield In- 1 Sind die Eigentumsverhältnisse kleiner als 100%, wird – wie bereits erwähnt – von Beteiligungen gesprochen, z.B. Minderheits-, Paritäts- oder Mehrheitsbeteiligungen. 262 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten vestments bezeichnet – unterscheiden.1 Eine weitere Differenzierung betrifft die Aufgaben und Rollen der Tochtergesellschaften. Vor- und Nachteile von Tochtergesellschaften Der grundsätzliche Vorteil von Tochtergesellschaften – in Abgrenzung zu Kooperationen – liegt primär darin, dass die Durchsetzung von eigenen Qualitäten, Kompetenzen und Know-how sowie die Kontrolle der Marketingaktivitäten dem Unternehmen selbst obliegt, d.h., keine Abstimmung mit externen Partnern notwendig ist und daher auch keine Gefahr des Aufbaus von Konkurrenten besteht. Dem gegenüber finden sich auf der Vorteilsseite von Kooperationen – wie aufgezeigt – Aspekte wie Risiko- und Kapitalteilung, Zugang zu Ressourcen, Markt-Know-how und Kompetenzen oder Aufbau von Marktzugangsbarrieren. Zusammenfassend zeigt Abbildung 4.28 die Vor- und Nachteile von Tochtergesellschaften, sowohl von Neugründungen als auch von Akquisitionen. Abbildung 4.28: Vor- und Nachteile von Tochtergesellschaften Vorteile Nachteile • unmittelbare und eigenständige Präsenz • Unabhängigkeit in der Marktbearbeitung • Durchsetzung der eigenen Strategien • einheitliches Auftreten • Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten • Bündelung und Schutz des Wissens im Unternehmen • Erhöhung der Marktmacht gegenüber Abnehmern, Lieferanten und Wettbewerbern • häufige Förderung der Ansiedlung durch Gastländer • Investitionshemmungen • enorme Risiken, v.a. in instabilen Ländern • Verfügbarkeit umfangreicher Ressourcen • Risiken und Ressourcen können nicht mit einem Partner geteilt werden • Entscheidung ist im deutlich geringeren Maße reversibel als bei anderen Betätigungsformen Quelle: in Anlehnung an Kutschker/Schmid 2011, S. 908f. Die Motive für den Aufbau eigener Tochtergesellschaften im Absatzbereich liegen vorrangig in der unmittelbaren und eigenständigen Präsenz, welche die Unabhängigkeit in der Marktbearbeitung, die Durchsetzung der eigenen Strategie oder einen einheitlichen Marktauftritt (Image) sichert. Eine Untersuchung der Europäischen Kommission (2000, S. 17f.) zeigt folgende Motive für die Gründung von Tochtergesellschaften von EU- Unternehmen im Absatzbereich, wobei die Reihung der ersten fünf Gründe weit gehend unverändert für Engagements in Entwicklungs-, Schwellen- und Industrieländern gilt: • Ausdehnung der Auslandsaktivitäten in neue Märkte • Ausdehnungsabsicherung in einem bestehenden Markt • Marktabsicherung und -kontrolle in dem Land • politische Stabilität im Gastland • Exportbasis für Produkte der Muttergesellschaft • Überwindung von Handels- und Exportbarrieren • hoher ROI • Lieferant für andere Firmen im Gastland • niedrige Löhne • Leistungsabsicherung für die Muttergesellschaft. 1 In der Literatur wird der Begriff Tochtergesellschaften oftmals auf Neugründungen eingeengt und damit von Akquisitionen abgegrenzt. B. Spektrum der Betätigungsformen 263 Eine Studie der EU aus dem Jahre 2007, die auf kleinere und mittlere Unternehmens fokussiert, identifiziert die Nähe zu den Endkunden („proximity to final customers“) und die Nähe zu den Industriekunden (aus Sicht der Zulieferer: „proximity as a supplier to a global enterprise“) als die wichtigsten Gründe der Errichtung von ausländischen Tochtergesellschaften.1 b)Neugründungen Betrachtet man die Vor- und Nachteile von Tochtergesellschaften in Form von Neugründungen, dann resultieren die Vorteile in erster Linie aus dem organischen bzw. internen Wachstum (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 911f.): Die Unternehmensstrategie kann problemloser als bei Akquisitionen umgesetzt werden, die Tochtergesellschaft lässt sich einfacher in bestehende Strukturen und Systeme integrieren; gleichermaßen sind Neugründungen aus kultureller Sicht einfacher zu gestalten. Neugründungen können auch dann realisiert werden, wenn keine geeigneten Akquisitionsobjekte vorhanden sind, z.B. in Entwicklungs- und Schwellenländern. Darüber hinaus stehen Neugründungen meist keine wettbewerbs- bzw. kartellrechtlichen Barrieren entgegen. Oftmals wird auch die Errichtung von Tochtergesellschaften von den Gastländern durch steuerliche oder sonstige ökonomische Anreize gefördert (Cavusgil/Knight/Riesenberger 2011, S. 408f.). Wie bei den generellen Vorteilen bereits erwähnt, ist weiterhin der Schutz des eigenen Wissens bzw. Know-hows herauszustellen (Hill 2009, S. 505). Die Errichtung von Tochtergesellschaften setzt jedoch entsprechende Kompetenzen und Ressourcen, insbesondere Managementressourcen, voraus: Das Unternehmen muss die Fähigkeit besitzen oder rasch entwickeln, ausländische Märkte über diese Betätigungsform zu erschließen. Zugleich ist die Neugründung zeitintensiver, Economies of Scale und Bündelungseffekte entwickeln sich i.d.R. erst im Laufe der Zeit. Aus wettbewerblicher Sicht ist die Erhöhung der Rivalität herauszustellen, da sich durch Neugründungen die Zahl der Akteure in der ausländischen Wettbewerbsarena erhöht. Neugründungen: PUMA Israel Das Sportlifestyle-Unternehmen PUMA gibt heute die Gründung einer 100-prozentigen Tochtergesellschaft in Israel bekannt und übernimmt damit die operative Verantwortung in dem Land. PUMA Israel nimmt seine Geschäftstätigkeit am 1. Januar 2013 auf und wird von Guy Daneman als Geschäftsführer geleitet. PUMAs Sportlifestyle-Produkte werden noch bis 31. Dezember 2012 vom derzeitigen Lizenznehmer Grundman Sports Co. vertrieben. Mit der neuen Tochtergesellschaft stärkt das Sportlifestyle-Unternehmen seine Position in der Region EMEA, um PUMAs Markenpotenzial auf dem israelischen Markt konsequent auszuschöpfen. Ab 2013 plant PUMA die Eröffnung von eigenen Einzelhandels- Geschäften an strategisch günstigen Standorten und übernimmt damit die operative Verantwortung, um im Rahmen seines Fünf-Jahres-Plans “Back on the Attack” die Wachstumsmöglichkeiten in Israel bestmöglich zu nutzen. Quelle: Pressemitteilung Puma, 16. Mai 2012. Wie bereits erwähnt, spielen in der Erschließung und Bearbeitung ausländischer Absatzmärkte auch Repräsentanzen bzw. Stützpunkte eine Rolle, so in Kombination mit Export als Betätigungsform. Hierbei handelt es sich zwar um eigene Distributionsorgane im Sinne der Abbildung 4.7, jedoch nicht um eine rechtlich-selbstständige Auslandseinheit. 1 Tochtergesellschaften und Equity Joint Ventures wurden in dieser Untersuchung zusammengefasst. 264 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Ausländische Repräsentanzen: MTU Aero Engines Die MTU Aero Engines ist der führende deutsche Triebwerkshersteller und weltweit eine feste Größe. Das Unternehmen entwickelt, fertigt, vertreibt und betreut zivile und militärische Luftfahrtantriebe aller Schub- und Leistungsklassen sowie stationäre Industriegasturbinen. Der deutsche Branchenprimus beschäftigt rund 7.900 Mitarbeiter und ist mit Tochtergesellschaften in allen wichtigen Regionen und Märkten präsent. In den nächsten Jahren will sich das Unternehmen auf das Kerngeschäft konzentrieren, sich an neuen Triebwerksprogrammen beteiligen und sein Dienstleistungsportfolio erweitern. Die MTU ist mit ihren Produkten, ihrer Technologie- und Entwicklungskompetenz sowie ihren Instandhaltungsdienstleistungen, Partner für Kunden rund um den Globus. Im Rahmen des Ausbaus dieser globalen Kooperations- und Service-Strategie setzt die MTU Aero Engines, zusätzlich zu ihren Standorten und Joint Ventures, auch auf Büros und Repräsentanzen in wichtigen Absatzmärkten. So ist das Unternehmen seit Februar 2010 mit einer Repräsentanz in Shanghai vertreten. Ziel ist es, die vielfältigen Aktivitäten als Deutschlands führender Triebwerkshersteller in China zu koordinieren und an der vielversprechenden Entwicklung der Luftfahrt in China teilzuhaben. Die Eröffnung dieses Büros kann als folgerichtiger Schritt der eingeschlagenen Strategie in China eingestuft werden. Denn fest etabliert hat sich MTU im Reich der Mitte seit 2002, als die MTU Maintenance Zhuhai in der Sonderwirtschaftszone Zhuhai ihre Arbeit aufnahm. Das Gemeinschaftsunternehmen der MTU mit China Southern Airlines, einer der größten Fluglinien Chinas, arbeitet sehr erfolgreich und hat sich zum größten zivilen Triebwerksinstandhalter in China entwickelt. Demzufolge verspricht man sich mit der 2010 eröffneten Repräsentanz eine noch bessere Kundenbetreuung direkt vor Ort leisten zu können und gleichzeitig wertvolles, marktspezifisches Know-how für eine erfolgreiche Zukunft in China sammeln zu können. Quelle: www.mtu.de, Abrufdatum: 21. Februar 2013. c) Akquisitionen i. Abgrenzungen Unter Akquisitionen („acquisitions“) kann grundsätzlich jede Form der Beteiligung eines Unternehmens an einem anderen verstanden werden; hier wird der Begriff auf die vollständige Übernahme eingeengt. Im Gegensatz zu Fusionen oder Verschmelzungen („mergers“) verliert bei Akquisitionen nicht zwingend eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit. Mergers & Acquisitions (M&A) werden auch als Formen des externen Wachstums eingestuft, da sie auf den Erwerb von externen Ressourcen fokussieren. Akquisitionen und Fusionen können in unterschiedlichen Erscheinungsformen auftreten (vgl. Glaum/Hutzschenreuter 2010, S. 19ff.). Ihnen können zugleich unterschiedliche Motivationen zu Grunde liegen, so absatzmarktorientierte, die im Folgenden im Vordergrund stehen. M&A können sowohl national als auch international ausgerichtet sein; hier interessiert die internationale Perspektive. Akquisitionen als Eintrittsform in bzw. Betätigungsform auf ausländischen Märkten, auf die sich die folgenden Ausführungen beziehen, haben nicht nur große empirische Relevanz, sondern sie stellen auch ein breites Forschungsfeld im Rahmen des Internationalen Managements dar (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 914 und die dort angegebene Literatur). Ausgeklammert bleiben hier die in der Litera- B. Spektrum der Betätigungsformen 265 tur breit diskutierten Fragen der Übernahmestrategien und der Abwehrstrategien sowie der Akquisitionsphasen.1 ii. Internationale Akquisitionen Mit der Akquisition als Betätigungsform wird meist eine schnelle Erschließung eines Marktes bzw. eine rasche internationale Erweiterung des Absatzgebietes angestrebt (vgl. auch Sudarsanam 2010, S. 126ff.). Sie kann aber auch Ausdruck der „Überwindung von Schwächen“ sein, z.B. durch die Übernahme von Unternehmen/Partnern, die den ausländischen Markt kennen und/oder dort bereits eine gute Position haben. Akquisitionen können auch erfolgen mit dem Ziel der nationalen oder regionalen Marktführerschaft, so durch die Übernahme unmittelbarer Konkurrenten. Die Akquisition ist dann sinnvoll, wenn • der Weg über externes Wachstum schneller, kostengünstiger und/oder risikoärmer zum Ziel führt, • die Leistungen intern nicht erzeugt werden können, • sie hinsichtlich des Erfolges aus Synergiegründen mehr erreicht als ein Alleingang und wenn • Eintrittsbarrieren eines Marktes nur über eine Akquisition überwunden werden können (Zentes/Swoboda 1997, S. 226f.). Die Vor- und Nachteile internationaler Akquisitionen, die auch als Determinanten der Wahl dieser Betätigungsform eingestuft werden können, sind in Abbildung 4.29 im Überblick dargestellt. Die dort diskutierten „Pros“ und „Cons“ gelten nicht nur für absatzmarktorientierte Akquisitionen, sondern sind eher allgemeiner Natur. Abbildung 4.29: Vor- und Nachteile internationaler Akquisitionen Vorteile Nachteile • Schnelligkeit (Economies of Speed) und Synergien (Economies of Scope) • Skaleneffekte (Economies of Scale) • Zugang zu Märkten, Ressourcen, insbesondere Humankapital • Erwerb von Marktpositionen, Image („nationales Unternehmen“) • Vermeidung erhöhter Rivalität durch zusätzliche Wettbewerber • hohe Kapitalverfügbarkeit • hohe Informations- und Suchkosten • Notwendigkeit der Koordination differenter Strukturen, Systeme und Kulturen • Vorbehalte des Managements • Überfremdungsängste und Aversionen gegen ausländische Investoren • Unsicherheitsgefühle der Mitarbeiter gegenüber ausländischen Investoren Quelle: in Anlehnung an Scherm/Süß 2001, S. 140f.; Kutschker/Schmid 2011, S. 918ff. Während Equity Joint Ventures letztlich Ausdruck einer ausgewogenen Inside-Outsideund einer Outside-Inside-Sicht sind – Marktpotenziale sollen unter Zuhilfenahme komplementärer Ressourcen von Partnern erschlossen werden –, dominiert bei Akquisitionen (und Fusionen) die marktorientierte Sichtweise: Attraktive ausländische Märkte sollen auch dann erschlossen werden, wenn die eigenen Fähigkeiten oder Kapazitäten dafür nicht oder nicht in ausreichendem Maße gegeben sind, jedoch ausreichend Kapital zur Verfügung steht. Für Akquisitionen ist die Beibehaltung der rechtlichen Selbstständigkeit des erworbenen Unternehmens typisch. Dies bedeutet aus Marketingsicht i.d.R., dass auch der bis- 1 Vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 251ff. und die dort angegebene Literatur. 266 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten herige Marktauftritt, d.h. die praktizierte Form der Marktbearbeitung, beibehalten wird. Oftmals erfolgt auch gerade deswegen die Akquisition, so zum Erwerb einer (oder mehrerer) Marke(n) auf der Produktebene oder der Unternehmensebene (Corporate Brand). Die Akquisition kann aber auch in eine Fusion münden, bei der meist das akquirierte Unternehmen nicht nur seine rechtliche Selbstständigkeit, sondern auch seinen spezifischen bzw. individuellen Marktauftritt verliert. Denkbar – und auch vereinzelt anzutreffen – sind weiterhin folgende Fälle: • Das akquirierende Unternehmen verliert seine rechtliche Selbstständigkeit. Dies ist z.B. aus Marketingsicht dann der Fall, wenn das akquirierte Unternehmen über einen größeren Bekanntheitsgrad oder über eine größere Reputation verfügt. • Das akquirierende und das akquirierte Unternehmen verschmelzen in einer neuen Unternehmung mit einem neuen (zu schaffenden) Marktauftritt. Fusion von Ciba-Geigy und Sandoz zu Novartis Der heutige Pharma- und Life-Sciences-Konzern Novartis entstand im Jahre 1996 aus einer Fusion der beiden Basler Chemieunternehmen Ciba-Geigy und Sandoz. Dabei handelte es sich um die bis zum damaligen Zeitpunkt größte Firmenfusion der Welt, die nicht nur von den jeweiligen Aktionären, sondern auch durch die EU und die US Federal Trade Commission bewilligt werden musste, bis die neue Firma am 20. Dezember 1996 ins Handelsregister des Kantons Basel-Stadt eingetragen werden konnte. Gemessen am 2011 erzielten Jahresumsatz von 58,6 Mrd. US-Dollar ist Novartis mittlerweile das zweitgrößte Pharmaunternehmen der Welt. Die Namen der beiden fusionierenden Unternehmen wurden im Zuge der Fusion vollständig aufgegeben und durch den neuen Namen „Novartis“ ersetzt, der zugleich die Einführung eines gänzlich neuen, einheitlichen Marktauftritts bedeutete. Die Bezeichnung „Novartis“ entstand in Anlehnung an den lateinischen Ausdruck „novae artes“, welcher „neue Künste“ bedeutet. Quelle: www.novartis.com, Abrufdatum: 22. Februar 2013. Unabhängig von diesen Varianten können im Zuge der Akquisition erworbene Produktmarken und/oder Dachmarken weiterhin am Markt bestehen bleiben, auch dann, wenn Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit verlieren und in einem anderen Unternehmen „aufgehen“. Diese Überlegungen deuten ebenfalls auf eine enge Wechselbeziehung zwischen Aspekten der Betätigungsform und der Marktbearbeitung hin, die in den nachfolgenden Ausführungen näher diskutiert wird.1 Abbildung 4.30 vermittelt einen Überblick über neuere Studien zu den Erfolgsfaktoren von Equity Joint Ventures, Abbildung 4.31 zu den Erfolgsfaktoren von Tochtergesellschaften. Die in Abbildung 4.32 wiedergegebenen Studien beziehen sich auf den Vergleich zwischen Kooperationen und Tochtergesellschaften als Betätigungsformen. 1 Auf die spezifischen Vor- und Nachteile, Motive und Probleme von Fusionen wird hier nicht näher eingegangen; vgl. hierzu Kutschker/Schmid 2011, S. 925ff. B. Spektrum der Betätigungsformen 267 Abbildung 4.30: Ausgewählte Studien zu Erfolgsfaktoren von Equity Joint Ventures Autor(en) Empirische Basis/Datenerhebung/ -auswertung Erfolgsvariablen Externe Faktoren/ JV- bzw. partnerspezifische Faktoren Unternehmensfaktoren Entscheiderfaktoren Marketingfaktoren Acquaah (2009) 76 Joint Ventures aus unterschiedlichen Branchen zwischen internationalen Unternehmen und Partnerfirmen in Ghana/ Fragebogen/ Ordinary Least Squares und logistische Regression Performance des Joint Ventures (Wachstum von Produktivität, Umsatz und Profit sowie RoA und RoS des internationalen Joint Ventures) Einteilung der Gastländer in zwei Kategorien: Industrieländer und Entwicklungsländer; Alter, Größe, Branche des Joint Ventures; JV-spezifische Erfahrungen des Partners im Gastland; Wettbewerbsintensität im Gastland Wettbewerbsstrategien nach Porter: Differenzierung (u.a. Produktvariation und -innovation, Kundenservice, ausgewählte Distributionskanäle) oder Kostenführerschaft (u.a. Effizienzsteigerung, Preiskompetenz, breites Produktangebot, Prozess- und Servicekompetenz) Li/ Zhou/ Zajac (2009) Langzeitbetrachtung von 5.192 Joint Ventures aus unterschiedlichen Branchen in China zwischen 1999 und 2003/ Paneldaten/ Hausman- Taylor-Modell Produktivität des Joint Ventures Akzeptanz gegenüber ausländischen Direktinvestitionen von wichtigen Akteuren im Gastland (z.B. Regierung, Zulieferer, Gewerkschaften…); Wettbewerbsintensität im Gastland; Standort des chinesischen Partners und somit regionale ökonomische Entwicklung (in Küstennähe oder im Inland); Alter und Grö- ße des JV; Kapitalintensität im Vergleich zur Beschäftigung beim JV; Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter des JV; Branchendynamik Besitzanteil des internationalen Unternehmens am Joint Venture; Technologievorsprung des internationalen Unternehmens gegenüber dem lokalen Partner 268 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Isidor/ Schwens/ Kabst/ Hornung (2012) Meta-Analyse von 106 Primärstudien mit insgesamt 32.318 Unternehmen Erfolgsmaße des internationalen Joint Ventures (finanziell, stabilitätsorientiert, multidimensional) Kultureller Fit zwischen den Herkunftsländern der JV- Partner; Fähigkeit zu organisationalem Lernen des lokalen JV- Partners; Branche des Joint Ventures; Geografische Distanz der Herkunftsländer der beiden JV-Partner Operationaler Fit mit dem JV-Partner sowie mit dem internationalen JV (Verwandtschaft der Geschäftsfelder, Funktionsbereiche, Branchen); Kultureller Fit zwischen den JV-Partnern (Organisationskultur); Dauer der internationalen Geschäftstätigkeit; Symmetrische Interdependenz mit dem Partner; Fähigkeit zu organisationalem Lernen des internationalen Unternehmens Fit der strategischen Zielsetzungen der JV- Partner; Frühere Geschäftsbeziehungen mit JV- Partnern; Commitment und Vertrauen unter Partnern; Subjektiv empfundene Kontrolle, die vom Partner auf das JV ausgeübt wird; Konflikte und Konfliktmanagement zwischen den Partnern Merchant (2012) Knapp 1.100 neu gegründete Joint Ventures aus unterschiedlichen Branchen zwischen einem US-amerikanischen und einem nichtamerikanischen Partner im Zeitraum von 1986- 1999 in 69 Gastländern weltweit/ Event study technique/ Multivariate Varianzanalyse Performance des Joint Ventures/ Shareholder- Value-Creation (Outperformance auf dem Finanzmarkt) Einteilung der Gastländer in drei Kategorien: Industrieländer/ Schwellenländer/ Entwicklungsländer anhand der Kriterien Investitionsklima, Bürokratie, Bildungsniveau, Bürgerrechte, Wachstumsrate sowie derzeitiger Stand des BIP; Politisches Risiko im Gastland; Funktion des Joint Ventures: F&E, Produktion, Marketing; Art des ausländischen JV- Partners: staatlich oder privat; Eigentumsstruktur und Aufteilung der Entscheidungsbefugnisse im neuen JV Verwandtschaft der Geschäftsfelder zwischen dem amerikanischen Partner und dem Joint Venture; Umsatz und relative Wettbewerbsposition des amerikanischen Partners; bisherige Erfahrung des amerikanischen Partners mit Joint Ventures; kulturelle Distanz zwischen den JV- Partnern; Wachstum und Größe der Branche des amerikanischen Partners Motive für die Gründung des Joint Ventures, jeweils auf Seiten beider Partner: Efficiencyseeking, Marketseeking, Resourceseeking, Strategic assetseeking B. Spektrum der Betätigungsformen 269 Yao/ Yang/ Fisher/ Ma/ Fang (2013) 119 Joint Ventures aus unterschiedlichen Branchen zwischen internationalen Unternehmen und lokalen Partnern in China/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Erfolg von Neuprodukteinführungen des Joint Ventures Effektivität des Wissensaufnahmeprozesses auf Seiten des Joint Ventures; Anzahl der Abteilungen in der Organisationsstruktur des Joint Ventures; Mitarbeiterzahl und Alter des Joint Ventures; Marktdynamik im Gastland Wissenskomplementarität zwischen den Joint-Venture- Partnern; Kulturelle Distanz zwischen dem Herkunftsland des internationalen Partners und China Betrachten der gegenseitigen Verpflichtung zu organisationalem Lernen als Grundlage für den Erfolg des JV auf Seiten beider Partner Abbildung 4.31:Ausgewählte Studien zu Erfolgsfaktoren von Tochtergesellschaften Autor(en) Empirische Basis/Datenerhebung/ -auswertung Erfolgsvariablen Externe Faktoren/ TGspezifische Faktoren Unternehmensfaktoren Entscheiderfaktoren Marketingfaktoren Cui/ Jiang (2009) 138 chinesische Unternehmen, die seit 1992 mindestens eine ausländische Direktinvestition getätigt hatten und diese noch andauert/ Fragebogen/ Logistische Regression Entscheidung für eine eigene Tochtergesellschaft als Markteintrittsform Wettbewerbsintensität und Wachstumsrate auf dem potenziellen Zielmarkt; Politische und ökonomische Risiken auf dem potenziellen Zielmarkt; Kulturelle Barrieren Unternehmensgröße (Umsatzvolumen); Chinesischer Staat als Haupteigner; Branche des Unternehmens Streben nach Aneignung von strategischen Ressourcen auf dem potenziellen Zielmarkt; Streben nach Aufstieg zum „Global Player“ statt multinationaler Orientierung; Aufbau einer TG durch Neugründung oder Akquisition Fang/ Jiang/ Makino/ Beamish (2010) Paneldaten zu 1.660 ausländischen Tochtergesellschaften von 582 japanischen Unternehmen über einen Beobachtungszeitraum von 15 Jahren/ Logistische Regression Kurz- und langfristige Performance der Tochtergesellschaft Faktoren auf Seite der Tochtergesellschaft: Gründungsjahr, Mitarbeiterzahl, Branche, Gastland (kulturelle Distanz nach Hofstede) Faktoren auf Seite der Muttergesellschaft: Technologisches Know-how (F&E- Ausgaben), Mitarbeiterzahl, Return on Sales Anzahl an Expatriates in den Tochtergesellschaften; Finanzielle Investitionen in die Tochtergesellschaft; Branchenund gastlandspezifische Erfahrung Marketing- Know-how der Muttergesellschaft (Werbeausgaben der Muttergesellschaft) 270 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Scott/ Gibbons/ Coughlan (2010) 264 in Irland ansässige Tochtergesellschaften von Muttergesellschaften aus unterschiedlichen Ländern und Branchen/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Eigenschaften und Fähigkeiten der Tochtergesellschaft (Unternehmerische Orientierung; Strategische Kompetenz; „Innovativeness“); Finanzielle Performance Umfeldbedingungen der Tochtergesellschaft; Externe Netzwerkverbindungen der Tochtergesellschaft; Mitarbeiterzahl der Tochtergesellschaft Strategisch (statt rein monetär) ausgerichtetes Bonussystem; Alter der Muttergesellschaft; Branche Zugeständnis von Autonomie an die Tochtergesellschaften Gammelgaard/ McDonald/ Stephan/ Tüselmann/ Dörrenbächer (2012) 350 ausländische Tochtergesellschaften, ansässig in Dänemark, Großbritannien und Deutschland/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Performance der Tochtergesellschaft im Vergleich zu den Wettbewerbern (Selbstauskunft bezüglich Umsatzwachstum, Produktivität, Kundenzufriedenheit und Marktanteil) Gastland der Tochtergesellschaft; Mitarbeiterzahl der Tochtergesellschaft; Externe und interne Netzwerkverbindungen der Tochtergesellschaft (jeweils beurteilt anhand Anzahl und Frequenz) Heimatland der Muttergesellschaft; Branche Zugeständnis von Autonomie an die Tochtergesellschaften (strategische und operative Entscheidungsbefugnisse); Markeintritt über Neugründung oder Akquisition Park (2012) 184 in Korea angesiedelte Tochtergesellschaften international tätiger Unternehmen/ Fragebogen/ Regressionsanalyse (Ordinary Least Squares) Erfolgreicher technologischer (Wissens-)Transfer von der Muttergesellschaft hin zur Tochtergesellschaft Lernbereitschaft der Tochtergesellschaft; Relevantes Vorwissen der Tochtergesellschaft; Investitionsrichtung (aus Industrieland in Entwicklungsland oder umgekehrt) Effektivität der Kommunikationskanäle zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft; internationale Erfahrung der MG; kulturelle Distanz zwischen MG und TG; Alter und Grö- ße der MG Anzahl an Expatriates in den Tochtergesellschaften; Bereitstellung von Trainingsprogrammen für die TGs; Aufbau einer TG durch Neugründung oder Akquisition Fang/ Wade/ Delios/ Beamish (2013) 4.485 Beobachtungen von 1.640 Tochtergesellschaften von 572 japanischen Muttergesellschaften im Zeitraum zwischen 1992 und 2003 über 47 Länder hinweg/ Logistische Regression Performance der Tochtergesellschaften (Selbstauskunft) Marktverwandtschaft zwischen Heimatmarkt und bearbeitetem Zielmarkt der ausländischen Tochtergesellschaft (kulturell, politisch, ökonomisch); Größe und Alter der Tochtergesellschaften Technologische Kompetenz des Mutterunternehmens (F&E- Ausgaben der letzten fünf Jahre); Technologieverwandtschaft zwischen Mutterund Tochtergesellschaft; Größe der Muttergesellschaft; Erfahrung im Gastland; Branchenerfahrung Anzahl an Expatriates in den Tochtergesellschaften Marketingkompetenz des Mutterunternehmens (Werbeintensität) B. Spektrum der Betätigungsformen 271 Abbildung 4.32: Ausgewählte Studien zur Wahl zwischen Kooperationen (insb. Equity Joint Ventures) und Tochtergesellschaften als Betätigungsform Autor(en) Empirische Basis/Datenerhebung/ -auswertung Erfolgsvariablen Externe Faktoren/ partner- bzw. TGspezifische Faktoren Unternehmensfaktoren Entscheiderfaktoren Marketingfaktoren Morschett/ Swoboda/ Schramm- Klein (2008) Metaanalytische Betrachtung 61 empirischer Untersuchungen zum Thema/ Fixed-effects- Modell und – wenn nötig – Random-effects- Modell Treffen der erfolgversprechendsten Wahl zwischen Kooperation und Tochtergesellschaft als Markteintrittsform Marktwachstum und -größe; Ressourcenintensität der Auslandseinheit; Staatliche Restriktionen im Gastland; Länderrisiko Mitarbeiterzahl; ziellandspezifische internationale Erfahrung; Exportintensität Machtabstandstoleranz im Stammland Werbeintensität; Internationale Produktdiversifikation Slangen/ van Tulder (2009) 248 direktinvestive Aktivitäten in diversen Ländern in den Jahren 1996 bis 2003, ausgeführt von 159 niederländischen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen/ Fragebogen/ Logistische Regression Treffen der erfolgversprechendsten Wahl zwischen Equity Joint Venture und Tochtergesellschaft als Markteintrittsform Qualität der Regierung in den potenziellen Zielländern (Wahlrecht und Transparenz, politische Stabilität, Effektivität der Regierung, Regulierung, Korruption); Kulturelle Distanz (nach Hofstede); Höhe der benötigten Anfangsinvestition Grad an implizitem, d.h. nichtartikuliertem und somit schwierig zu vermittelndem Know-how des investierenden Unternehmens; F&E- Ausgaben; Internationale Erfahrung allgemein sowie auf dem bearbeiteten Einzelmarkt; Unternehmenstyp Präferenz des Aufbaus einer Tochtergesellschaft durch Neugründung oder Akquisition Marketingkompetenz (Anteil der Werbeausgaben am Gesamtumsatz); Verwandtschaftsgrad der Investition zum Kerngeschäft Nielsen/ Nielsen (2011) Datenauswertung von 165 Schweizer Unternehmen, welche sich im Zeitraum zwischen 2001 und 2007 in 190 Joint Ventures engagierten, 450 Akquisitionen tätigten, 419 Neugründungen vornahmen und dabei in 88 Ländern vertreten waren/ Bernoulli- Prozess Treffen der erfolgversprechendsten Wahl zwischen Equity Joint Venture und Tochtergesellschaft als Markteintrittsform Branchendynamik; Qualität der Regierung im Gastland (u.a. politische Stabilität, Rechtssicherheit, Korruption) Unternehmensgröße gemessen am Unternehmensumsatz; Internationalisierungsgrad; Kulturelle Distanz nach Hofstede zwischen der Schweiz und dem jeweiligen Gastland Internationale Erfahrung und Branchenerfahrung des Top- Management Teams (TMT): Kulturelle Vielfalt, durchschnittliche Amtsdauer, Bildungsunterschiede und funktionelle Unterschiede innerhalb des TMT; Mitgliederzahl des TMT 272 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten López- Duarte/ Vidal-Suárez (2012) Auswertung von 302 Markteintrittsentscheidungen mittels EJV oder WOS in diversen Ländern in den Jahren 1989 bis 2003, ausgeführt von 63 spanischen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen/ Logistische Regression Treffen der erfolgversprechendsten Wahl zwischen Equity Joint Venture und Tochtergesellschaft als Markteintrittsform Kulturelle (nach Hofstede/ Schwartz/ GLOBE), ökonomische, sprachliche und geografische Distanz zwischen Spanien und den jeweiligen Gastländern; Politisches Risiko im Gastland Größe (Marktkapitalisierung) und gastlandspezifische Erfahrung der Muttergesellschaft/ Branche der Muttergesellschaft d)Rollen von Tochtergesellschaften In der Literatur existieren zahlreiche Arbeiten, die sich mit den unterschiedlichen Rollen beschäftigen, die ausländische Tochtergesellschaften einnehmen können (vgl. hierzu Morschett/Schramm-Klein/Zentes 2010, S. 51ff.). Nachfolgend wird die Rollentypologie von Bartlett/Ghoshal (1986a; 1986b) als eine der bekanntesten Typologien kurz vorgestellt. Ausgangspunkte sind dabei die strategische Bedeutung, die der jeweilige Markt für das betrachtete Unternehmen hat („strategic importance of local environment“) und die Fähigkeiten bzw. Kompetenzen der Tochtergesellschaften („competence of local organization“). Die Verknüpfung dieser beiden Dimensionen führt zu der in Abbildung 4.33 dargestellten Matrix. Abbildung 4.33: Rollentypologie von Bartlett/Ghoshal Contributor Strategic Leader Implementer Black Hole low high low high Strategic Importance of Local Environment C om pe te nc e of Lo ca lO rg an iz at io n Quelle: Bartlett/Ghoshal 1986b, S. 90. Ein Strategic Leader operiert in einem strategisch bedeutsamen Markt und übernimmt in seinem Kompetenzbereich Führungsaufgaben für das Gesamtunternehmen. Der Contributor verfügt über spezifische Fähigkeiten, operiert aber in einem strategisch unbedeutenden Markt. Seine Fähigkeiten und Kompetenzen werden nicht nur für lokale Aufgaben, sondern unternehmensweit bzw. weltweit genutzt. Ein Implementer ope- B. Spektrum der Betätigungsformen 273 riert in einem strategisch nicht wichtigen Markt und verfügt über keine besonderen Fähigkeiten. Diese Tochtergesellschaften bearbeiten „lediglich“ den lokalen Markt und setzen dabei die vorgegebenen Strategien um. Als Black Hole werden Tochtergesellschaften bezeichnet, die gleichermaßen über keine besonderen Fähigkeiten verfügen, jedoch in einem strategisch wichtigen Markt tätig sind. Mit Blick auf das Internationale Marketing ist in erster Linie der Strategic Leader von Interesse, abgestuft auch der Implementer. Strategic Leader operieren als „lead country subsidiary“, „key market subsidiary“, „global marketing mandate“ oder als „center of excellence“ (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 346ff.). Ihre Führungsrolle besteht dabei nicht nur in der Entwicklung von Strategien, z.B. bezüglich eines Produkt-Markt- Bereichs oder einer Region, sondern auch in der Umsetzung; dies setzt entsprechende formale Kompetenzen im Sinne von Weisungsbefugnissen gegenüber anderen Tochtergesellschaften voraus.1 1 Diese Struktur ist typisch für transnationale Unternehmen; vgl. hierzu Morschett/Schramm- Klein/Zentes 2010, S. 32ff. C. Wahl der Betätigungsform I. Determinanten der Wahl 1. Vorüberlegungen Die Wahl der für einen ausländischen Markt geeigneten Betätigungsform stellt ein äußerst bedeutsames und zugleich komplexes Entscheidungsproblem dar, das durch eine Vielzahl von zu berücksichtigenden Kriterien charakterisiert ist. So stellen Benito/ Petersen/Welch (2009, S. 1455) zu Recht fest: „How do companies operate in foreign markets? That question has been at the centre of international business research for four decades.“ In ähnlicher Form argumentieren Morschett/Schramm-Klein/Swoboda (2010, S. 60) mit Blick auf Markteintrittsstrategien: „Since the beginning of IB research, the choice of a market entry mode has been considered one of the most important decisions in the internationalization process.“ Die Komplexität der Wahl geeigneter Betätigungsformen resultiert aus mehreren Gegebenheiten, d.h., es ist eine mehrdimensionale Betrachtungsweise erforderlich. So sind die marktorientierten Betätigungsformen in internationalen Wertschöpfungsnetzwerken auch abhängig von den Aufgaben und Rollen der ausländischen Operationen. Betreibt ein Unternehmen z.B. primär aus Effizienzgründen („efficiency seeking“) eine Produktionsstätte in einem Land und verkauft die Endprodukte nicht nur in diesem Markt, sondern auch in geografisch benachbarten Märkten (im Sinne eines „Brückenkopfes“) wie auch im Heimatmarkt, so liegt in dem betrachteten Land eine integrative Betätigungsform vor (produktions- und vertriebsorientierte Tochtergesellschaft), in den übrigen Zielmärkten ist das Unternehmen exportorientiert tätig, aber ausgehend von der ausländischen Tochtergesellschaft, der eine wesentliche Rolle zukommt, nicht von der Muttergesellschaft aus, die selbst Produkte importiert. Zugleich zeigt sich sowohl bei einer länderspezifischen als auch bei einer länderübergreifenden Perspektive, dass Unternehmen verschiedene Betätigungsformen parallel einsetzen, so hinsichtlich unterschiedlicher oder auch derselben Strategischen Geschäftsfelder oder Produkt-Markt-Bereiche. Benito/Petersen/Welch (2009, S. 1457)

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.