Content

III. Kontraktuelle Betätigungsformen mit ausländischem Wertschöpfungsschwerpunkt in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 271 - 285

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_271

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
242 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Strukturgleichungsmodellierung Serra/ Pointon/ Abdou (2012) 167 portugiesische und 165 britische Textilhersteller mit jeweiligen Mitarbeiterzahlen zwischen 20 und 250/ Fragebogen/ Multiple Regressionsanalyse/ Varianzanalyse Exportneigung (Veränderung der Exportintensität in den vergangenen fünf Jahren) Mitarbeiterzahl; Wettbewerbsvorteile Technologieorientierung; Managereigenschaften (Alter, Bildungsniveau, Sprachkenntnisse, Risikoneigung, Kostenbewusstsein, Gewinnerwartungen aus Exportgeschäft, Neigung zu Beharrlichkeit) III. Kontraktuelle Betätigungsformen mit ausländischem Wertschöpfungsschwerpunkt 1. Lizenzierung a) Vorüberlegungen Gemeinsam ist den im Folgenden dargestellten Betätigungsformen, dass der Wertschöpfungsschwerpunkt im Ausland stattfindet und dass die Operationen in den ausländischen Märkten in kooperativer Form erfolgen. Dabei werden nur die kontraktuellen Kooperationsformen (Kontraktkooperation) betrachtet; diese werden von Equity- Kooperationen abgegrenzt, bei denen ein Kapitaltransfer ins Ausland stattfindet (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 256ff.). b)Lizenzarten Eine Lizenz ist das Nutzungsrecht an einer rechtlich geschützten oder ungeschützten Erfindung bzw. Technologie, das einem Unternehmen vertraglich gegen Entgelt oder andere Kompensationsleistungen gewährt wird. Lizenzverhältnisse stellen dabei meist enge, längerfristige Kooperationen dar und unterscheiden sich gerade dadurch vom reinen Technologieverkauf. Grundsätzlich wird mittels einer Lizenz einem Vertragspartner die Möglichkeit eingeräumt, an einer Erfindung bzw. einem Wissensvorsprung zu partizipieren. Diese Lizenzierung kann sich sowohl auf nationale als auch auf internationale Partnerunternehmen beziehen (vgl. zur Lizenzierung als internationale Betätigungsform Contractor 1981). Lizenzen kann man u.a. differenzieren nach (Contractor/Lorange 1988, S. 6f.; Berndt/Sander 2002, S. 607ff.) • dem Lizenzgegenstand, so Kennzeichnungen, ästhetische Schöpfungen und technische Erfindungen, B. Spektrum der Betätigungsformen 243 • dem Ausmaß der Lizenzbeschränkung, so räumliche, sachliche und zeitliche Restriktionen, • der Art der lizenzierten Rechte, z.B. Patentlizenzen, Know-how-Lizenzen und Markenlizenzen und • der Gegenleistung, so Pauschalgebühren („lump sum“), laufende Gebühren („royalties“), Lizenzaustausch („cross licensing“), Rücklieferungen. Abbildung 4.17 zeigt eine Systematisierung der wesentlichen Lizenzarten (vgl. auch Burr 2005). Dabei wird einerseits nach den rechtlichen Schutzmöglichkeiten (Patentlizenzen, Know-how-Lizenzen) und andererseits hinsichtlich der Vermarktungsalternativen unterschieden. Abbildung 4.17: Lizenzarten Herstellungslizenzen Markenlizenzen Gebrauchslizenzen Vertriebslizenzen Patentlizenzen Know-how- Lizenzen Lizenzen rechtliche Schutzmöglichkeiten Vermarktungsoptionen Bei der Herstellungslizenz erstreckt sich die Berechtigung auf die Produktion; den Vertrieb übernimmt häufig der Lizenzgeber. Mit Gebrauchslizenzen wird dem Lizenznehmer etwa der Einbau eines Teilaggregats in ein größeres System oder die Nutzung einer Produktionstechnik erlaubt. Die Vertriebslizenz ermöglicht den Vertrieb eines Produktes oder des Know-hows. Die Warenzeichen- oder Ausstattungslizenz (auch Markenlizenz) gestattet den Lizenznehmern die Benutzung eines Warenzeichens oder einer bestimmten Ausstattung. Lizenzpakete umfassen Elemente wie: • Patente, Designs, Marken, Urheberrechte • Produkt- und Fertigungsspezifikationen • Qualitätskontrollverfahren • Produktionszeichnungen und Betriebsanleitungen • Modalitäten der Auftragsvergabe zur Erreichung einer Leistungsgarantie • technische und kaufmännische Schulungsprogramme • Produktbeschreibungen und andere vertriebsunterstützende Unterlagen. Art und Umfang der Lizenzierung, das Lizenzgebiet sowie Art und Höhe der vom Lizenznehmer („licensee“) an den Lizenzgeber („licensor“) zu entrichtenden Lizenzgebühren werden im Lizenzvertrag geregelt. Zu den Vorteilen einer Lizenzvergabe zählen die Erschließung neuer oder regulativ blockierter Auslandsmärkte, die Einsparung von Management- und Kapitalressourcen, die Vertrautheit des Lizenznehmers mit den lokalen Gegebenheiten oder eine Begünstigung durch ausländische Regierungen, geringere politische Risiken usw. (Schanz 1995, S. 34ff.). Aus Sicht des Lizenznehmers kann die Vergrößerung des Leistungsangebots, 244 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten um so etwa eine komplette Leistungspalette anbieten zu können, ebenso genannt werden wie die Partizipation am Image des Lizenzgebers. Als Nachteile der Lizenzvergabe sind die Gefahren zu nennen, dass die Kontrolle verloren geht und sich so die Wettbewerbssituation verstärken kann, sowie, dass durch schlechte Qualität und Serviceleistungen des Lizenznehmers das Image das Lizenzgebers beeinträchtigt werden kann (siehe Abbildung 4.18). Für die Vergabe einer Lizenz spielen sowohl unternehmensinterne Faktoren, wie das Vorhandensein leistungsfähiger Produkte, bestehende Marken, geringe Kapitalausstattung und mangelnde Kenntnis über ausländische Märkte, als auch unternehmensexterne Faktoren eine Rolle. Letztere sind z.B. das Marktpotenzial des Gastlandes und die Wettbewerbssituation sowie wettbewerbsrechtliche Regelungen wie etwa Kartell- und Wettbewerbsrecht oder gewerblicher Rechtsschutz (Lutz 1997, S. 40ff.). Abbildung 4.18: Vor- und Nachteile der Lizenzierung Vorteile Nachteile • Zugang zu schwierigen Märkten, z.B. Umgehung von tarifären und nicht-tarifären Handelshemmnissen im jeweiligen Ländermarkt • schnelle, kostengünstige Einführung des Lizenzproduktes, z.B. aufgrund der Kenntnisse des Lizenznehmers hinsichtlich Land, Marktnähe und Kundenbeziehungen • Beschränkung des Auslandsmarktrisikos hauptsächlich zur Übertragung von Risiken, die in Verbindung mit Zahlungen und Dienstleistungen auftreten • bessere Nutzung von F&E-Investitionen • profitable Erschließung selbst kleinerer Marktbereiche • kostengünstige Informationen zu Produktleistungen und Aktivitäten der Wettbewerber in verschiedenen Märkten • Förderung des eigenen Wettbewerbs des Lizenzgebers durch Know-how-Transfer, erwarteter Wettbewerb auf Drittmärkten (schafft mögliche künftige Wettbewerber) • geringe Wertschöpfung des Lizenzgebers • geringe Einfluss-/Kontrollmöglichkeiten der Geschäftspolitik des Lizenznehmers • passive Marktinteraktion • möglicher Ausschluss einiger Exportmärkte Quelle: in Anlehnung an Bradley 2005, S. 244. Aus der Perspektive des „resource-based view“1 wird Lizenzierung vor allem dann gewählt, wenn das Unternehmen vorhandene Kernkompetenzen ohne Verlust an Wettbewerbsfähigkeit verwerten will. „Lizenzvergabe ist daher vor allem bei Kernkompetenzen mit mittlerer bis hoher Eigenkompetenz des Lizenzgebers und nur noch niedriger bis mittlerer strategischer Relevanz der Kernkompetenz (z.B. wenn es sich um eine ausgereifte Technologie handelt, die in absehbarer Zeit durch technischen Fortschritt obsolet oder teilweise entwertet wird) vorzuziehen“ (Burr 2005, S. 571f.; vgl. auch die dort angegebene Literatur). Im Marketing spielen Markenlizenzen eine besondere Rolle. Sie können einerseits mit einer Herstellungs- oder Gebrauchslizenz und/oder einer Vertriebslizenz gekoppelt sein; andererseits kann die Markenlizenz völlig losgelöst von den vorgenannten Berechtigungen vergeben werden. In diesen Fällen wird einem Unternehmen die Benutzung einer Marke oder bestimmter Ausstattungsmerkmale (z.B. Figuren) für völlig andere Produkte oder Dienstleistungen ermöglicht. Diese Form der Markenlizenz basiert auf einem Imagetransfer; es handelt sich nicht um eine Betätigungsform in dem hier interessierenden Sinne. Positive Effekte resultieren für den Lizenzgeber neben 1 Vgl. hierzu Abschnitt B.II. des Ersten Kapitels. B. Spektrum der Betätigungsformen 245 den Lizenzeinnahmen aus der Verstärkung der Markenbekanntheit; dies gilt selbstverständlich auch im internationalen Kontext. Agfa Photo setzt Lizenzen mit dem roten Punkt neu in Szene Der 1968 eingeführte rote Sensor-Punkt auf den Auslösern von Agfa-Kameras kann bis heute als geniale Designidee gelten: Verhalf er doch Generationen von Fotoamateuren zu guten Fotos. Im Logo der Agfa Photo Holding GmbH lebt der rote Punkt weiter – und steht hier für die Fortsetzung einer großen Tradition. Wie man mit modernen Produkten und einem sorgfältig gepflegten alten Markenimage Erfolge in einem wettbewerbsintensiven Umfeld wie dem Fotomarkt erzielt, erklärt Andreas Selmeczi, Geschäftsführer der Agfa Photo Holding, im Interview. „Die stringente, einheitliche Verwendung der Marke durch unsere Lizenznehmer ist eminent wichtig,“ sagt Selmeczi. „Daher sichern wir uns in unseren Lizenzverträgen Spielraum, auch bei der Produkt- und Distributionspolitik unserer Lizenzpartner mitgestalten zu können. Nur so können wir mittels Marketing-Mix gewährleisten, dass die Wahrnehmung und das Erscheinungsbild unserer Marke durch das Lizenzgeschäft gestärkt und nicht negativ beeinflusst werden.“ Hierzulande profitieren die Lizenznehmer von der hohen, gestützten Bekanntheit der Marke Agfa, die bei 80 Prozent liegt. Aber auch im entfernten Ausland kommt der rote Punkt gut an: „Wir sind im März dieses Jahres mit Digitalkameras in den philippinischen Markt eingetreten. Unmittelbar danach weist die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) Agfa Photo als die im dortigen Markt am schnellsten wachsende Marke aus.“ Quelle: www.absatzwirtschaft.de, 13. Juli 2011. Abbildung 4.19 zeigt ausgewählte neuere Studien zu den Erfolgsfaktoren der Lizenzierung als Betätigungsform. Abbildung 4.19: Ausgewählte Studien zu Erfolgsfaktoren der Lizenzierung Autor(en) Empirische Basis/Datenerhebung/ -auswertung Erfolgsvariablen Externe Faktoren/ Partnerspezifische Faktoren Unternehmensfaktoren Entscheiderfaktoren Marketingfaktoren Colucci/ Montaguti/ Lago (2008) 75 Lizenzvergaben der Marken von 17 italienischen Unternehmen aus der High-End- Fashion- Industrie/ Fragebogen/ Binäres Logit- Modell Neigung zur zukünftigen Markenlizenzvergabe („Make-or- License- Entscheidung“) Höhe der notwendigen, produktkategoriespezifischen Investitionssummen des Lizenznehmers Effektivität der vorhandenen Instrumente zur Messung des Erfolgs der Lizenzvergabe Beurteilung der Ähnlichkeit zwischen Kernprodukt und Produkt des Lizenznehmers, an den die Markenrechte lizenziert werden Einschätzung des Risikos eines möglichen Reputationsschadens der Marke Kim (2009) Sekundärdaten der Securities Data Company zu 335 US- Unternehmen aus der Biotechnologiebranche/ Probit Model Neigung zur zukünftigen Lizenzvergabe (Minimierung der Transaktionskosten) Grad der Anstrengungen zum Schutz des geistigen Eigentums im Land des Lizenznehmers; Ähnlichkeit der Geschäftsmodelle von Lizenzgeber und -nehmer; Tarifäre und Frühere Geschäftsbeziehungen mit dem Lizenznehmer; Jahresumsatz des Lizenzgebers; frühere Erfahrungen des Lizenzgebers mit Technologieverkauf; Entscheidung für eine Vereinbarung zur gemeinschaftlichen Produktion und/oder F&E- Anstrengungen zwischen Lizenzgeber Vorliegen einer Vereinbarung zum gemeinschaftlichen Marketing zwischen Lizenzgeber und -nehmer 246 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten nicht-tarifäre Handelshemmnisse im Land des Lizenznehmers; frühere Erfahrungen des Lizenznehmers mit Technologiezukauf Unterscheidung zwischen öffentlichen und privaten Lizenzgebern und -nehmer Aulakh/ Jiang/ Pan (2010) Durchführung zweier Studien zur Sicherstellung erhöhter Robustheit; Studie 1: 110 lizenzgebende, vergleichsweise große US- Unternehmen; Fragebogen; Studie 2: 137 lizenzgebende, kleine und mittlere Unternehmen aus 16 Ländern; Fragebogen; Binomiale logistische Regression Erfolgsaussichten der Wahl zwischen exklusiver Lizenzvergabe an nur einen Lizenznehmer oder nichtexklusiver Lizenzvergabe an mehrere Lizenznehmer Grad der Anstrengungen zum Schutz des geistigen Eigentums im Land des Lizenznehmers; Bedrohung durch substitutive Technologien auf dem Markt des Lizenznehmers; Notwendigkeit von technologiespezifischen Investitionen auf Seiten des Lizenznehmers; Kulturelle Distanz zwischen dem Land des Lizenzgebers und dem Land des Lizenznehmers; Marktvolumen im Land des Lizenznehmers; Geschwindigkeit des technologischen Wandels Internationale Erfahrung des Lizenzgebers; Geografische Streuung der Aktivitäten als Lizenzgeber Potenzial der lizenzierten Technologie zur differenzierten Nutzung, d.h. zur Herstellung erkennbar unterschiedlicher Produktvarianten; Innovationskraft der lizenzierten Technologie (inkrementell oder radikal) Boyd/ Brown (2012) Sekundärdaten der Datenbank Factiva zu 129 Lizenzverträgen der Pharmaindustrie zwischen 1996 und 2005/ Logistische Regression Erfahrung des Lizenznehmers aus früheren Lizenzgeschäften; Erfahrung des Lizenznehmers auf dem Gebiet der Markenführung; Erfahrung des Lizenznehmers bzgl. direkter Kundenansprache, -akquise und -pflege; Unternehmensgröße des Lizenznehmers; Unsicherheit des Marktumfelds Präsenz eines Chief Marketing Officers (CMO) beim Lizenzgeber; Unternehmensgröße des Lizenzgebers; Frühere Geschäftsbeziehungen mit dem Lizenznehmer Dauer der Amtszeit des aktuellen CEO des Lizenzgebers; Grad der Arbeitsauslastung des Top- Managements beim Lizenzgeber („Stresslevel“) Grad der Vergabe von Marketingkontrollrechten an den Lizenznehmer (stellt in diesem Paper die abhängige Variable dar) B. Spektrum der Betätigungsformen 247 Kani/ Motohashi (2012) Sekundärdaten zu 636 japanischen Technologieunternehmen aus unterschiedlichen Branchen und aus drei unabhängigen Datenquellen/ Double-hurdle Model und Probit Model Neigung zur zukünftigen Lizenzvergabe Anteil der freigegebenen Patente, für die bereits ein Lizenznehmer gefunden werden konnte; Grad der Durchsetzung des Patentrechts; Schwierigkeiten der Lizenzvergabe (Partnersuche und Vertragsgestaltung); Grad der Informationsasymmetrie zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer; Wettbewerbsintensität; Potenzielle Nachfrage nach der Technologie Gesamtheit der im Unternehmen vorhandenen Patente; Erfahrung in der Ausgestaltung von Lizenzverträgen; Unternehmensgröße; F&E- Ausgaben; Grad des Cross- Licensing; Branche Anteil des Patentportfolios, der für die Lizenzvergabe freigegeben bzw. nicht freigegeben wurde 2. Franchising a)Merkmale und Bedeutung Analog zur Lizenzierung wird Franchising hier als eine Betätigungsform auf ausländischen Absatzmärkten verstanden (internationales Franchising), wenngleich dieses kontraktuelle Arrangement gleichermaßen in inländischen Märkten anzutreffen ist. Beispielhaft verdeutlicht Tabelle 4.2 das europaweite Ausmaß des Franchisings. Als Indikatoren werden dabei die Anzahl der Franchise-Geber (Franchise-Marken) und der Outlets herangezogen. Tabelle 4.2: Bedeutung des Franchising in ausgewählten europäischen Ländern Land Anzahl Franchise-Marken Anteil einheimischer Marken in % Anzahl Outlets Deutschland 990 80 66.900 Finnland 270 74 4.500 Frankreich 1.596 85 62.041 Italien 885 85 54.096 Kroatien 175 30 1.000 Niederlande 739 85 29.781 Polen 746 74 42.522 Portugal 578 62 11.760 Schweden 700 80 26.000 Spanien 947 81 58.279 Quelle: European Franchise Federation 2012. 248 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Franchising zeichnet sich durch folgende Merkmale aus (vgl. Adams/Mendelsohn 1986; Brandenburg 1986; Ayling 1987; Tietz 1991): • Es wird eine vertraglich geregelte, auf Dauer angelegte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständig bleibenden Unternehmen vereinbart. • Der Franchise-Nehmer („franchisee“) erhält das Recht, gegen Zahlung einmaliger oder laufender Beträge, unter genau festgelegten Bedingungen über bestimmte Rechte des anderen Unternehmens, des Franchise-Gebers („franchisor“), zu verfügen. • Die Rechte, die Gegenstand des Vertrages sind, umfassen u.a. die Benutzung einer Marke oder des Firmennamens, die Erzeugung und/oder den Vertrieb einer Leistung sowie die Nutzung eines bestimmten Absatzprogramms. • Der Franchise-Geber unterstützt den Franchise-Nehmer beim Aufbau und der Errichtung sowie der laufenden Führung des Betriebs. Diese Merkmale lassen sich in der folgenden Definition zusammenfassen: „Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem eines systemkonformen Verhaltens“ (Skaupy 1995, S. 6). Franchising und Lizenzierung weisen nicht nur Parallelen auf; Franchise-Verträge umfassen i.d.R. auch Lizenzvereinbarungen, so im Hinblick auf die Nutzung einer eingeführten und im Markt etablierten Marke. b) Internationalisierungsformen des Franchisings Franchising als eine Betätigungsform in ausländischen Märkten (internationales Franchising) kann in unterschiedlichen Varianten realisiert werden (siehe Abbildung 4.20). Zunächst ist zwischen direktem und indirektem Auslandsfranchising zu unterscheiden. Beim direkten Auslandsfranchising ist der Franchise-Geber im Inland mit den Franchise-Nehmern im Ausland unmittelbar vertraglich verbunden, während beim indirekten Auslandsfranchising eine Institution im Land des Franchise-Nehmers zwischen den Franchise-Geber und Franchise-Nehmer geschaltet ist, welche die Franchise- Verträge abschließt und die Operationen „vor Ort“ steuert. Diese Institution kann ein Vertragspartner als Master-Franchise-Nehmer sein, ein Equity Joint Venture mit einem lokalen Unternehmen oder eine Tochtergesellschaft. Die beiden letztgenannten Formen erfordern einen Kapitaltransfer und sind insofern direktinvestiver Natur. Direktes Auslandsfranchising und Master-Franchising sind dagegen Betätigungsformen ohne Kapitaltransfer. Der Einfachheit halber werden die Internationalisierungsformen des Franchisings jedoch zusammenfassend an dieser Stelle erörtert. B. Spektrum der Betätigungsformen 249 Abbildung 4.20: Internationalisierungsformen des Franchisings Franchising direktes Auslandsfranchising indirektes Auslandsfranchising ohne Kapitaltransfer mit Kapitaltransfer Master- Franchising Equity Joint Ventures Tochtergesellschaften Gemeinsam sind diesen Varianten die in Abbildung 4.21 dargestellten Vor- und Nachteile. Abbildung 4.21: Vor- und Nachteile des internationalen Franchisings Vorteile Nachteile allgemein: • rasche Expansion über größere Gebiete kann relativ schnell erreicht werden • niedrige Fixkosten • klare Management-Vorgaben für die Franchise- Nehmer für den Franchise-Nehmer: • Nutzung der Marke des Franchise-Gebers • umfassender Support durch den Franchise-Geber für den Franchise-Geber: • Unternehmertum der Franchise-Nehmer • Vermeidung der Auseinandersetzung mit dem Tagesgeschäft • Nutzung der Kompetenzen von Partnern mit lokalen Kenntnissen allgemein: • Risiko, die Qualität des Markennamens zu reduzieren • Fehlen einer direkten Kontrolle über die Aktivitäten des Franchise-Nehmers • passive Marktinteraktion für den Franchise-Nehmer: • Restrisiko der lokalen Aktivitäten • Wachstumsbeschränkungen für den Franchise-Geber: • Einfluss des Franchise-Nehmers auf das Markenimage • Notwendigkeit eines strengen Kontrollsystems Quelle: in Anlehnung an Bradley 2005, S. 247f. Die Vertragsstrukturen dieser Varianten des Franchisings sind in Abbildung 4.22 aus formaler Sicht dargestellt. 250 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Abbildung 4.22: Vertragsstrukturen des internationalen Franchisings Heimatmarkt Auslandsmarkt Franchise- Geber Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Geber Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Master- Franchise-Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Geber Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Equity Joint Venture/ Tochterges. Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer Franchise- Nehmer direktes Auslandsfranchising Master- Franchising indirektes Franchising über EJV/TG Franchise- Vertrag Franchise-Vertrag Master- Franchise- Vertrag Franchise-Vertrag Franchise-Vertrag Gesellschaftsvertrag Franchise-VertragFranchise-Vertrag Aus rechtlicher Perspektive ist in der EU die Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Vereinbarungen relevant (Verordnung Nr. 330/2010 über die Anwendung von Artikel 101 Absatz 3 des Vertrages auf Gruppen von vertikalen Vereinbarungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen), die zum 1. Juni 2010 in Kraft getreten ist und bis zum 31. Mai 2022 gilt. Sie ermöglicht einem Franchise-Geber EU-weit mit einem einheitlichen Vertrag zu operieren; dies gilt unabhängig von der praktizierten Internationalisierungsvariante des Franchisings. Mit dieser Verordnung werden die Bemühungen der alten Verordnung Nr. 2790/1999 fortgesetzt, die Vorschriftenlast für Unternehmen mit geringer Marktmacht, insbesondere kleiner und mittlerer Unternehmen, weiter zu verringern. Zudem erlässt die neue Verordnung ein Verbot jeglicher Beschränkung des Online-Handels, was die Durchsetzung räumlich begrenzter Vertriebslizenzen in der Praxis erschweren dürfte. Alles in allem hat sich die bisherige Verordnung aus Sicht der Europäischen Kommission durchaus bewährt, weshalb die neue Verordnung den eingeschlagenen Weg konsequent fortführt. In der Tabelle 4.3 sind ausgewählte international operierende Franchise-Systeme dargestellt. Charakteristisch für die meisten Franchise-Systeme ist eine hybride Struktur. So praktizieren viele Systeme eine Mischstruktur aus Niederlassungen/Filialen (Equity) und Betrieben/Outlets der Franchise-Nehmer.1 Eine hybride Struktur ist auch mit Blick auf die praktizierten Internationalisierungsformen anzutreffen, so Master-Franchising in einzelnen Ländern und Equity Joint Ventures in anderen Ländern, bspw. aufgrund regulativer Vorgaben. 1 Vgl. zu den Vor- und Nachteilen hybrider Strukturen umfassend Tietz 1991, S. 47ff. B. Spektrum der Betätigungsformen 251 Hybride Franchisestrukturen: Burger King Seit Unternehmensgründung mit einem einzelnen Restaurant in Miami, Florida, im Jahr 1954 ist Burger King zur nach Anzahl Filialen zweitgrößten Fast-Food-Kette mit einem Fokus auf Hamburger aufgestiegen. Zum 30. September 2012 bestand Burger King aus 12.667 Restaurants in über 80 Ländern der Welt. Davon waren 5.214 oder 41% außerhalb des nordamerikanischen Heimatmarktes angesiedelt. Burger King weist ähnlich wie viele Wettbewerber eine hybride Struktur auf. So wurden zum genannten Stichtag 12.072 oder gut 95% der Restaurants von Franchisepartnern betrieben, während sich 595 Filialen im Eigenbesitz der Kette befanden. Demzufolge stützt sich der Umsatz des Unternehmens auf zwei Säulen. Einerseits sind das Verkäufe in den unternehmenseigenen Restaurants, andererseits tragen die Erlöse aus dem Franchise-Geschäft den überwiegenden Großteil zum Unternehmensergebnis bei. Letztere ergeben sich aus den von den Franchisenehmern zu zahlenden Abgaben und Gebühren. Insbesondere sind hier die fixen Lizenzgebühren zur Nutzung der Burger King-Markenrechte, eine in Abhängigkeit der Umsatzerlöse fällige Abgabe und Einnahmen aus der Verpachtung von unternehmenseigenen Räumlichkeiten an Franchisenehmer zu nennen. Mit den bereits genannten 95% von Franchisepartnern betriebenen Restaurants liegt dieser Anteil im Vergleich zu den stärksten Wettbewerbern über dem Durchschnitt. Burger King verspricht sich von dieser Struktur einen wichtigen Wettbewerbsvorteil, da auf diese Weise das benötigte Kapital für Wachstum und Aufrechterhaltung des Systems möglichst gering gehalten werden kann. Die notwendigen Investitionssummen und das damit verbundene Risiko werden somit primär von den Franchisenehmern getragen. Quelle: www.bk.com, Abrufdatum: 07. Februar 2013. Tabelle 4.3: Führende in Europa operierende Franchising-Unternehmen Nr. Name Branche Zahl der Outlets weltweit Umsatz weltweit 2011 (in Mio. USD) Zahl der Länder Prozentsatz der Outlets in Unternehmensbesitz 1 7-Eleven Lebensmittelhandel 48.097 76.600 16 1 2 Subway Gastronomie 37.199 16.600 95 0 3 McDonald’s Gastronomie 33.735 27.006 119 19,2 4 Kumon Institute of Education Lerncenter 25.431 832 47 0 5 KFC Gastronomie 17.401 * 115 25,1 6 Pizza Hut Gastronomie 13.747 * 97 13,3 7 Burger King Gastronomie 12.667 2.336 81 4,7 8 Dunkin‘ Donuts Gastronomie 10.200 628 32 0 9 Domino’s Pizza Gastronomie 9.742 1.652 76 4 10 Century 21 Immobilien 7.490 Keine Angabe 73 0 * KFC und Pizza Hut gehören neben weiteren Franchise-Systemen zum Portfolio von Yum! Brands. Ein separater Ausweis der weltweiten Franchise-Umsätze erfolgt nicht. Gesamthaft konnte Yum! Brands 2011 einen Umsatz von 12,626 Mrd. USD erzielen. Abbildung 4.23 zeigt ausgewählte neuere Studien zu den Erfolgsfaktoren des Franchisings. 252 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Abbildung 4.23: Ausgewählte Studien zu Erfolgsfaktoren des Franchisings Autor(en) Empirische Basis/Datenerhebung/ -auswertung Erfolgsvariablen Externe Faktoren/ Partnerspezifische Faktoren Unternehmensfaktoren Entscheiderfaktoren Marketingfaktoren Barthélemy (2008) 119 französische Franchise- Geber aus unterschiedlichen Branchen/ Fragebogen/ Regressionsanalysen (Ordinary Least Squares und Tobit) Finanzielle Performance (Return on Sales und Return on Assets) Wert des Markennamens des Franchise- Gebers; Branche des Franchise- Gebers (Dienstleistung/Service oder Retailer); Vergangene Zeit seit Beginn der Franchise- Aktivitäten; Gesamtzahl der Unternehmensfilialen; Finanzielle Ressourcen zum Aufbau und Betrieb eigener Filialen Grad an implizitem, d.h. nichtartikuliertem und somit schwierig an den Franchise- Nehmer zu vermittelndem Knowhow des Franchise- Gebers; Ausbildungsniveau; Grad an spezifischem Marktwissen Anteil der von Franchise- Nehmern betriebenen Filialen an der Gesamtheit der Unternehmensfilialen Doherty (2009) 6 britische Fashion Retailer mit internationalen Franchise- Aktivitäten/Case Study Research (Interviews, Unternehmensinformationen, Beobachtung) Erfolgversprechende, internationale Markt- und Partnerselektion durch den Franchise- Geber Demografische Merkmale des Zielmarktes; Ökonomische Merkmale des Zielmarktes; Marktsituation vor Ort; Merkmale des Franchise- Nehmers (Finanzen, Knowhow, Verständnis für die Marke, „Chemie“) Erfahrungen des Franchise- Gebers mit Franchise- Aktivitäten Ausrichtung der Marke (v.a. Entscheidung zwischen Massenmarktansprache oder Premiumanspruch) Davies/ Lassar/ Manolis/ Prince/ Winsor (2011) 135 Franchise- Nehmer einer US-Franchise- Kette aus dem Bereich Autoreparaturservice/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Compliance/ Regeltreue der Franchise- Nehmer (Anreizkompatibilität); Vertrauen der Franchise- Nehmer (in Kompetenz und Integrität des Franchise- Gebers) Zufriedenheit des Franchise- Nehmers (ökonomisch und nicht- ökonomisch); Konfliktpotenzial zwischen Franchise- Geber und -Nehmer Hachemi Aliouche/ Schlentrich (2011) 143 potenzielle Zielländer für US-amerikanische Franchise- Geber/ Verwendung Erfolg versprechende, internationale Marktselektion Marktrisiken (politisch, ökonomisch, regulatorisch, rechtlich); Marktchancen Erfahrungen des Franchise- Gebers mit Franchise- Aktivitäten B. Spektrum der Betätigungsformen 253 von gewichteten Indizes/Ranking der Zielländer/ Fragebogen unter 104 US- Franchise- Gebern aus unterschiedlichen Branchen (Einwohner, Kaufkraft); Distanz zum potenziellen Zielland (kulturell und geografisch) Meek/ Davis- Sramek/ Baucus/ Germain (2011) 200 USamerikanische Franchise- Geber aus unterschiedlichen Branchen/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Minimierung des Risikos der Abwanderung bzw. Geschäftsaufgabe der Franchise- Nehmer; Commitment der Franchise- Nehmer („affective, normative, continuance“) Unsicherheit der ökonomischen Umwelt auf dem Zielmarkt; Technologische Dynamik in der bearbeiteten Branche Größe der einzelnen Franchise-Filialen gemessen in full time equivalents; Anzahl der betriebenen Franchise- Filialen Kommunikation mit den Franchise- Nehmern (Häufigkeit, Form, Sachlichkeit, Gegenseitigkeit) Mellewigt/ Ehrmann/ Decker (2011) 147 Franchise- Nehmer und 187 unternehmenseigene Filialleiter des größten deutschen Franchise-Gebers, tätig in der Tourismusbranche/ Fragebogen/ Faktorenanlyse/ lineare Regressionsanalysen Zufriedenheit des Franchise- Nehmers; Zufriedenheit des direkt beim Franchise-Geber beschäftigten Leiters einer Company- Filiale Erfahrung und Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung jeweils des Franchise- Nehmers und des direkt beim Franchise- Geber beschäftigten Leiters einer Company-Filiale Größe der Filialen; Beschäftigtenzahl in den Filialen; Spezifität der vom Franchise-Nehmer zu leistenden Investitionen Agency- Problematik: Präferenz in Richtung Ergebniskontrolle oder Verhaltenskontrolle Art der Marktbearbeitung: Verhältnis Company-Filialen zu Franchising Gonzalez- Diaz/ Solis- Rodriguez (2012) 1.152 spanische Franchise- Ketten/ Paneldaten/ Generalisierte Momentenmethode Grad der Expansion durch Franchising im Vergleich zu direktinvestiven Betätigungsformen Höhe der Kosten der direkten Überwachung; Höhe der Kapitalkosten für Fremd- und Eigenkapital; Höhe der vom Franchise- Nehmer zu leistenden Anfangsinvestition; Bevölkerungszahl im Zielland/in der Zielregion Vorhandensein von Finanzinvestoren unter den Shareholdern; Erfahrung des Franchise- Gebers; Anzahl der Franchise-Nehmer im Ausland; Return on Assets 3. Management Contracting Bei einem Management-Vertragssystem, das – wie Lizenzierung und Franchising – auch als eine inländische Betätigungsform betrachtet werden kann, verpflichtet sich ein Vertragspartner (Manager oder Management-Geber, „contracting firm“), das Unternehmen des anderen Vertragspartners (Management-Nehmer, „managed firm“) auf dessen Rechnung und Risiko im eigenen oder im fremden Namen gegen Entgelt zu führen (vgl. Gabriel 1967; Ellison 1976; Chathoth/Olsen 2003). Dabei stellt der Management-Geber sein unternehmerisches Wissen, seine Erfahrung und seine wirtschaftlichen 254 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Beziehungen zur Verfügung und verbindet diese immateriellen Werte mit den sachlichen, finanziellen und personellen Produktionsfaktoren des Unternehmens (Martinek 1992, S. 276). Für die „managed firm“ stellt der Management-Vertrag eine Form zur Erlangung von Know-how dar, für den Management-Geber bzw. das Management-Unternehmen kann ein solcher Vertrag neben einer Einnahmequelle auch eine Möglichkeit sein, einen fremden Markt zu erkunden. Im internationalen Wirtschaftsverkehr dient der Management-Vertrag vor allem in der Beziehung zu Entwicklungsländern (oder Schwellenländern) häufig auch als Alternative zu einer direktinvestiven Operation, da auf diese Art und Weise die Unabhängigkeit der Unternehmen in den Entwicklungsländern eher gewahrt bleiben kann (Martinek 1992, S. 283). Die Struktur eines Management-Vertragssystems, deren Ursprünge sich bis zum Beginn des Industriezeitalters zurückverfolgen lassen (vgl. hierzu Foscht/Podmenik 2005, S. 580), verdeutlicht Abbildung 4.24 am Beispiel der internationalen Hotellerie. Danach besteht zwischen einer internationalen Hotel-Unternehmung mit Sitz in Land X und dem Eigentümer eines Hotels im Land Y, der selbst seinen Sitz in diesem Land oder in einem Drittland haben kann, ein Management-Vertrag, auf dessen Grundlage die international operierende Hotel-Unternehmung das Hotel führt. In diesem Fall liegt eine rein vertragliche Form der Zusammenarbeit vor; es erfolgt keine kapitalmäßige Beteiligung des „Management-Gebers“. Seine Tätigkeit wird vom Eigentümer (des Hotels) vergütet, z.B. in Form eines Fixums und/oder einer Erfolgsbeteiligung.1 Neben der Hotelbranche findet man Management-Verträge in weiteren Dienstleistungsbranchen, so bei Flug- und Seehäfen, und im Gesundheitsbereich (Welch/Pacifico 1990, S. 64; Renard/Motley 2003, S. 58ff.). Bedeutung für das Internationale Marketing erhalten Management-Verträge dadurch, dass sie z.B. einen Einstieg in ein risikoreiches Land ermöglichen. Auch bei Management-Verträgen spielen Lizenzvereinbarungen eine Rolle. So kann ein Management-Vertrag mit einer Markenlizenzierung gekoppelt sein. In dem skizzierten Hotelbeispiel würde dies mit sich bringen, dass das Hotel in Land Y unter der Marke der internationalen Hotel-Unternehmung am Markt auftritt, von diesem Unternehmen jedoch ausschließlich betrieben wird. Dies bringt den Vorteil mit sich, dass die Marke der „contracting firm“ in diesem Land bekannt wird, was ggf. einen späteren direktinvestiven Einstieg in dieses Land erleichtert. 1 Vgl. zu den Management-Gebühren Foscht/Podmenik 2005, S. 586 und die dort angegebene Literatur. B. Spektrum der Betätigungsformen 255 Abbildung 4.24: Struktur von Management-Vertragssystemen 1. Hotels als Beispiel 2. Flughäfen als Beispiel Internationale Hotel-Unternehmung Land X Eigentümer des Hotels Land Y (oder anderes Land) Hotel Land Y Management- Vertrag Eigentumsrechte (Portfolioinvestition) Führung Zivilluftfahrtbehörde Ägyptische Holding-Gesellschaft für Flughäfen und Luftfahrt Cairo Airport Company Cairo International Airport Fraport AG Deutschland Ei ge nt um 10 0% M an ag em en t Eigentum 100% Management von Hotels: Kempinski Heute betreibt Kempinski Hotels insgesamt 73 Fünf-Sterne-Hotels in 31 Ländern. Dieses Angebot wird kontinuierlich durch neue Hotels erweitert, ohne jedoch den Anspruch auf Exklusivität und Individualität aus den Augen zu verlieren. Darin zeigt sich die Expansionsstärke des Unternehmens. Zum Portfolio zählen historische Grandhotels, ausgezeichnete Stadthotels, herausragende Resorts und edle Residenzen sowie berühmte Namen wie das Hotel Adlon Kempinski in Berlin, das Emirates Palace in Abu Dhabi, das Hotel Taschenbergpalais Kempinski in Dresden oder das Çirağan Palace Kempinski in Istanbul. Daneben ist Kempinski Gründungsmitglied des weltweit tätigen Hotelnetzwerkes Global Hotel Alliance (GHA). Mit Ausnahme des Hotel Vier Jahreszeiten Kempinski in München, das sich im Besitz der Gruppe befindet, sowie zwei Häusern mit Leasing-Verträgen (das Hotel Adlon Kempinski in Berlin und das Kempinski Grand Hotel des Bains in St. Moritz) liegt das Hauptaugenmerk von Kempinski Hotels heute auf dem Management von Luxushotels. Ziel des Unternehmens war und ist es, die Marke Kempinski zu einem Synonym für individuellen Luxus zu machen. Dies erreicht Kempinski durch ein Portfolio aus weltweit unverwechselbaren, historisch einzigartigen und modernen Häusern, die entweder Marktführer in ihrer Destination oder Wahrzeichen ihres jeweiligen Standortes sind. Dabei ist Kempinski Hotels permanent darauf bedacht, ein geografisch ausgeglichenes Portfolio - bestehend aus Stadtund Freizeitdestinationen - mit einzigartigem Service auf individuellem Niveau zu erhalten. Das Unternehmen vertritt die Auffassung, dass das Kempinski Markenversprechen einer luxuriösen Gastlichkeit mit europäischem Flair am besten durch einen dezentralen Ansatz in die Tat umgesetzt werden kann. Das Vertrauen in die Mitarbeiter in den Regionalbüros, und deren damit verbundenes, eigenverantwortliches Handeln, erlaubt es Kempinski, das Markenversprechen unter Berücksichtigung der regions-, länder- und hotelspezifischen Kulturen zu erfüllen. Durch selektives Wachstum verfolgt man das Ziel, eine der weltweit beliebtesten und luxuriösesten Hotelgruppen zu werden. Jedes einzelne Hotel muss dabei durch seine Einzigartigkeit bestechen oder Marktführer sein. Die Entwicklungstätigkeiten des Unternehmens konzentrieren sich vor allem auf exklusive europäische Destinationen. Das Portefeuille 256 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten dehnt sich aber auch auf China, den Nahen Osten und Afrika aus – Regionen, in denen Kempinski oft Pionierarbeit leistete. Quelle: www.kempinski.com, Abrufdatum: 08. Februar 2013. Analog zu den Betätigungsformen Lizenzierung und Franchising ist auch diese Betätigungsform auf ausländischen Märkten primär durch eine ressourcen- bzw. kompetenzorientierte Vorgehensweise geprägt. IV. Direktinvestive Betätigungsformen mit ausländischem Wertschöpfungsschwerpunkt 1. Vorüberlegungen Die in diesem Abschnitt behandelten Betätigungsformen zeichnen sich durch einen Wertschöpfungsschwerpunkt im Ausland bzw. in den ausländischen Märkten und durch Kapitaltransfer aus; insofern bilden sie ein gemeinsames „Risiko-Ressourcen-Cluster“ im Sinne der Abbildung 4.2. Zu differenzieren sind die Betätigungsformen danach, ob sie kooperativer oder integrativer Natur sind, d.h., sie unterscheiden sich nach dem Ausmaß der Steuerbarkeit („control“). Als eine direktinvestive, kooperative Betätigungsform sind Equity Joint Ventures zu sehen; integrativen Charakter haben die Errichtung von (100%-igen) Tochtergesellschaften und die (vollständige) Akquisition bestehender Unternehmen (mit oder ohne anschließender Fusion). Als kooperative Arrangements können auch Beteiligungen an bestehenden ausländischen Unternehmen betrachtet werden. Die Grenzziehung zwischen kooperativen (direktinvestiven) und integrativen Betätigungsformen ist fließend; sie wird wesentlich bestimmt durch die Beteiligungsverhältnisse, so Majoritäts-, Paritäts- und Minoritätsbeteiligungen (an bestehenden Unternehmen oder neu zu errichtenden Gemeinschaftsunternehmen). Aus pragmatischer Sicht werden die Beteiligungen an bestehenden Unternehmen nicht näher betrachtet, da die betriebswirtschaftlichen Fragestellungen im Wesentlichen denen von Equity Joint Ventures entsprechen. 2. Equity Joint Ventures a) Varianten und Motive Während in Kontraktkooperationen die Zusammenarbeit der Partner auf einem Vertrag beruht, der den Leistungsumfang, das Risiko, Umsätze/Kosten bzw. den Gewinn aus dem gemeinsamen Vorhaben auf die Partner aufteilt, ohne dass es dabei zu einer organisatorischen Verselbstständigung der gemeinsamen Betätigung kommt, basieren Equity-Kooperationen auf kapital- bzw. finanzwirtschaftlicher Grundlage (Zentes/ Swoboda/Morschett 2004, S. 257): In Equity-Kooperationen wird die Zusammenarbeit in einer rechtlich selbstständigen Einheit (Organisation) institutionalisiert, an der die Allianzpartner (Parentalpartner) beteiligt sind und sowohl das Risiko als auch die Führungsverantwortung gemeinsam tragen. Derartige Gemeinschaftsunternehmen werden als Equity Joint Ventures bezeichnet, oftmals auch verkürzt als Joint Ventures. Equity-Kooperationen sind meist auf Dauer

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.