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II. Betätigungsformen mit inländischem Wertschöpfungsschwerpunkt in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 258 - 271

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_258

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Spektrum der Betätigungsformen 229 kosten gegenüberzustellen, die insbesondere aus der Koordination der Vertragspartner resultieren. Als marktliche Transaktionsform im institutionenökonomischen Sinne kann der Export eingestuft werden, so bei indirektem Export, bei dem im Stammland (Inland) eine Einschaltung von Absatzmittlern in Form von Außenhandelsunternehmen erfolgt, aber auch bei direktem Export, sofern in den ausländischen Märkten Absatzmittler eingeschaltet werden, welche die Marktbearbeitung in diesen Märkten (weit gehend autonom) realisieren. Insofern handelt es sich hierbei um eine Betätigungsform, bei der die Marktbearbeitung externalisiert wird. Dieser Fall zeigt zugleich eine enge Wechselbeziehung zwischen den Betätigungsformen und den Freiheitsgraden der Marktbearbeitung. Aus institutionenökonomischer Betrachtungsweise ist der Export dann als eine integrative Betätigungsform einzustufen, wenn die Bearbeitung der ausländischen Märkte – unabhängig von der inhaltlichen Ausgestaltung – vom Stammland aus erfolgt. Dies kann als eine Vorstufe von Repräsentanzen (im Ausland) oder vertriebsorientierten Tochtergesellschaften betrachtet werden. II. Betätigungsformen mit inländischemWertschöpfungsschwerpunkt 1. Export als Grundform des Internationalen Marketing a) Vorüberlegungen und Ausprägungen Export, meist auch als eine Grundform des Außenhandels (neben Import und Transithandel) bezeichnet (Jahrmann 2010, S. 21), ist die traditionelle Ausprägung einer absatzmarktorientierten Internationalisierung von Unternehmen1: Export (Ausfuhr) bezeichnet die grenzüberschreitende Bereitstellung von wirtschaftlichen Leistungen (Waren- und Dienstleistungen) an das Ausland. „Der Export von Dienstleistungen wird auch als aktiver Dienstleistungsverkehr bezeichnet“ (Jahrmann 2010, S. 21). Die zunehmende Bedeutung der Exporte für die Weltwirtschaft verdeutlicht Tabelle 4.1. Dieser Bedeutungsanstieg ist wesentlich zurückzuführen auf die erfolgreichen Liberalisierungsbemühungen, so der World Trade Organization (WTO) auf globaler Ebene und bspw. der Europäischen Union (EU) auf regionaler Ebene (vgl. Morschett/ Schramm-Klein/Zentes 2010, S. 95ff.). Tabelle 4.1: Entwicklung der Weltexporte (Warenhandel) von 1980 bis 2011 (in Mrd. USD) Jahr Welt Europa Asien Afrika 1983 1.838 800 351 83 1993 3.676 1.669 959 92 2003 7.377 3.386 1.933 177 2011 17.816 6.610 5.541 588 Quelle: WTO International Trade Statistics 2012. 1 Vgl. zu einem historischen Abriss Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 9ff. und die dort angegebene Literatur. 230 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Zugleich ist (siehe Abbildung 4.4) ein wesentlich stärkeres Wachstum des Welthandels im Vergleich zur Weltproduktion festzustellen, was auf die zunehmende Cross- Border-Wertschöpfung international operierender Unternehmen zurückzuführen ist (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 3ff.). Abbildung 4.4: Entwicklung des Welthandels (Exporte) im Vergleich zur Weltproduktion seit 1981 (Wachstum in Prozent) -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Welthandel (Exporte) Weltproduktion Quelle: WTO International Trade Statistics 2012. Aus der Perspektive der Betätigungsformen ist die Unterscheidung in direkten Export und indirekten Export von zentraler Bedeutung, auf die im nachfolgenden Abschnitt näher eingegangen wird. Der Transithandel, bei dem grenzüberschreitende wirtschaftliche Leistungen (meist begrenzt auf den Warenhandel) durch einen ausführenden Transithändler erfolgen, der seinen Sitz weder im Exportland noch im Importland hat (Jahrmann 2010, S. 21), wird im Zusammenhang mit Außenhandelsunternehmen angesprochen. Von Relevanz sind neben den Grundformen des Exports, im Sinne von direktem und indirektem Export, Kompensationsgeschäfte bzw. Gegengeschäfte (Countertrade), „bei denen sich zwei oder mehrere Geschäftspartner verpflichten, Waren oder Dienstleistungen ganz oder teilweise gegen Waren oder Dienstleistungen auszutauschen bzw. wechselseitig Waren oder Dienstleistungen abzunehmen oder für ihre Abnahme zu sorgen“ (Fantapié Altobelli 2004, S. 85). Auf diese Formen des „internationalen Tauschhandels“ wird ebenfalls im Folgenden näher eingegangen, da sie z.B. für Exporttransaktionen von High-Tech-Produkten in Entwicklungsländer, welche diese mit Rohstoffen oder Naturprodukten „bezahlen“, relevant sind. b)Direkter und indirekter Export Die Grundformen des direkten und des indirekten Exports unterscheiden sich dadurch, ob die Einschaltung eines Absatzmittlers (Zwischenhändlers) im Inland erfolgt oder nicht: B. Spektrum der Betätigungsformen 231 Beim direkten Export ist im Inland kein Zwischenhändler eingeschaltet, d.h., ein Unternehmen verkauft unmittelbar ins Ausland. Beim indirekten Export wird dagegen ein Zwischenhändler im Inland eingeschaltet. Indirekter Export Die beiden genannten Betätigungsformen unterscheiden sich in den betrieblichen Operationen fundamental. So tätigt im Falle des ausschließlichen indirekten Exports ein Unternehmen letztlich nur Inlandstransaktionen; die eigentliche Exportaktivität, so bezüglich administrativer, zoll-, versicherungs- und währungstechnischer Fragen u.Ä., sowie die Bearbeitung der ausländischen Märkte wird „outgesourct“. Insofern handelt es sich um eine marktliche Transaktionsform im institutionenökonomischen Sinne (siehe Abbildung 4.5). Abbildung 4.5: Struktur des indirekten Exports Anbieter Zwischenhändler Abnehmer GrenzeInland Ausland Quelle: in Anlehnung an Jahrmann 2010, S. 53. Der inländische Zwischenhändler (Intermediär) kann dabei in zahlreichen Erscheinungsformen auftreten, so als inländisches Exporthandelsunternehmen oder als eine Niederlassung eines internationalen Handelshauses (z.B. eines Generalhandelshauses). Charakteristisch für diese Betätigungsform ist der Aspekt der Marktkenntnis des Handelspartners: „Häufig zeichnen sich diese Handelsunternehmen durch eine spezielle Markt- oder Branchenkenntnis aus. Dadurch wird gewährleistet, dass das Unternehmen mit Berücksichtigung der örtlichen juristischen, wirtschaftlichen und kulturellen Gegebenheiten bei geringem finanziellen Engagement einen schnellen Zugang zum Zielmarkt findet“ (Helm 2004, S. 54). Der Aspekt der Marktkenntnis ist zugleich Ausdruck der Wahl einer Betätigungsform auf ausländischen Märkten, die aus einer ressourcenorientierten Betrachtungsweise (Inside-Outside-Perspektive) resultiert: Nicht oder nur begrenzt vorhandene Kompetenzen legen eine derartige Option nahe. Ist die Einschaltung eines Zwischenhändlers nicht auf eine einzelne Transaktion ausgerichtet, sondern eher langfristig angelegt, was in derartigen Fällen meist der Fall ist, dann kann diese Form auch als eine „vertikale Unternehmenskooperation“ bezeichnet werden (Helm 2004, S. 54). Dies zeigt auch den eher fließenden Übergang zwischen marktlichen und kooperativen Transaktionsformen. Exportgemeinschaften Als horizontale Formen einer exportorientierten Unternehmenskooperation (Exportkooperation) können Exportgemeinschaften betrachtet werden, auch als Exportkartelle, -konsortien oder -syndikate bezeichnet (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 643ff.). 232 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Sie werden hier im Rahmen des indirekten Exports betrachtet; es existieren jedoch auch Exportgemeinschaften, die ausschließlich in einem Zielmarkt oder in den Zielmärkten aktiv sind, so zur Geschäftsanbahnung, aber auch zum Exportabschluss, bei denen jedoch die eigentlichen grenzüberschreitenden Aktivitäten des Exports bei den Unternehmen aus dem Herkunftsland verbleiben, d.h., die insofern direkten Export praktizieren.1 Der Umfang der Leistungen der Exportgemeinschaften reicht von einzelnen bis hin zu allen Exportaktivitäten für die kooperierenden Unternehmen; sie können im eigenen Namen (der Exportgemeinschaft) oder in dem des jeweiligen Mitglieds erfolgen (Albaum/Duerr 2011, S. 459f.). Unternehmen gehen diese Kooperationen ein, um die mit Exporten verbundenen Kosten und Risiken zu reduzieren und Markteintrittsbarrieren im Ausland zu überwinden (Belew 2000, S. 171). Hier arbeiten oft mehrere Hersteller mit absatzmäßig komplementären Produkten zur Durchführung des Exports in bestimmte Länder über ein gemeinschaftlich getragenes Exportbüro zusammen. Die Möglichkeit der Gründung von Exportgemeinschaften mit anderen am Export interessierten Herstellern eignet sich insbesondere für Unternehmen, die sich teure eigene Exportorganisationen „nicht leisten“ können (z.B. mittelständische Unternehmen) oder wollen, weil sie nur sporadisch exportieren (Mahefa 1998, S. 531). Die Exportkooperationen lassen sich – wie in Abbildung 4.6 dargestellt – gliedern; dies gilt analogerweise für Importkooperationen. Abbildung 4.6: Intensitätsstufen der Export- und Importkooperationen Exportkooperationsformen Importkooperationsformen • Exportgemeinschaft einfacher Stufe: Einzelne Exportaufgaben werden in Zusammenarbeit wahrgenommen. • Exportgemeinschaft höherer Stufe: Sowohl die Akquisition als auch die Abwicklung von Exportgeschäften werden in Kooperation wahrgenommen. • Exportkartell: Vereinbarung zwischen Unternehmen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. • Import/Einkaufskooperationen: Sie bestehen häufig in Form einer Einkaufsgenossenschaft bzw. Einkaufsverbundgruppe. Die Organisation und Bezahlung der Einkäufe wird von der Kooperationszentrale wahrgenommen (Zentralregulierung). • Import-/Einkaufskartell: Grundlage ist eine Vereinbarung über den gemeinsamen Einkauf von Waren. Meist besteht eine Verpflichtung zum Warenbezug (Kartellzwang). Quelle: Büter 2010, S. 111. Direkter Export Der direkte Export ist durch eine unmittelbar grenzüberschreitende Tätigkeit eines Unternehmens gekennzeichnet. Bezüglich der Distribution in dem ausländischen Markt – und damit auch weiter gehend der Marktbearbeitung – kann weiterhin danach differenziert werden, ob diese über eigene Organe oder durch Einschaltung fremder Organe erfolgt. Schematisch ist die Struktur des direkten Exports in Abbildung 4.7 dargestellt. 1 Zur Vermeidung von Wiederholungen werden Exportgemeinschaften jedoch nur an dieser Stelle erörtert. B. Spektrum der Betätigungsformen 233 Abbildung 4.7: Struktur des direkten Exports Anbieter Abnehmer Grenze Inland Ausland eigene Distributionsorgane fremde Distributionsorgane Quelle: in Anlehnung an Jahrmann 2010, S. 51. Das Spektrum der möglichen eigenen und fremden Distributions- bzw. Verkaufsorgane ist breit. Es reicht mit Bezug auf die eigenen Organe von fest angestellten Auslandsreisenden bis zu (stationären) Verkaufsrepräsentanzen oder Exportniederlassungen bzw. Vertriebsgesellschaften.1 Wie bereits erwähnt, ist gleichermaßen eine im Inland ansässige Exportabteilung, von der aus die Bearbeitung (einschließlich der distributiven Versorgung) der ausländischen Märkte erfolgt, als eine Form des direkten Exports einzustufen, da die grenzüberschreitenden Aktivitäten, die für die Zuordnung zum direkten Export konstitutiv sind, von dem betrachteten Unternehmen realisiert werden (siehe Abbildung 4.8). Die fremden Distributions- bzw. Verkaufsorgane umfassen im Ausland ansässige Großhändler (z.B. in Form von Importhändlern, Niederlassungen internationaler Handelshäuser), Importgemeinschaften wie gleichermaßen die Handelsmittler, auf die an späterer Stelle näher eingegangen wird. Abbildung 4.8: Inländische Exportabteilung als Basis des direkten Exports Abnehmer Grenze Inland Ausland Anbieter Exportabteilung Die Einschaltung eines ausländischen Handelshauses, dem die Marktbearbeitung vollständig übertragen wird, stellt gleichermaßen ein Outsourcing dar; bei dem betrachteten Exporteur verbleiben dann nur die administrativ-technischen Aufgaben der grenzüber- 1 Exportniederlassungen können auch als integrative Betätigungsform eingestuft werden, so bei rechtlich selbstständigen Tochter- bzw. Vertriebsgesellschaften, die mit Kapitaltransfer verbunden sind. 234 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten schreitenden Tätigkeiten. Insofern kann diese Form des direkten Exports auch als eine marktliche Transaktion eingestuft werden (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 639). Vergleich der Exportformen Im Vergleich von indirektem und direktem Export besteht der Hauptunterschied darin, dass die direkte Variante – bei eigenen Verkaufs- bzw. Distributionsorganen – weitaus mehr Möglichkeiten der Einflussnahme auf das Marktgeschehen in einem Auslandsmarkt ermöglicht; sie setzt aber zugleich Ressourcen voraus, die das Unternehmen aufbringen muss, und vorhandene Kompetenzen. Die Auswahl zwischen diesen beiden Formen des Exports hängt gesamthaft von produktbezogenen Faktoren (z.B. Problemlosigkeit (Seriengüter) und Serviceerfordernissen), unternehmensbezogenen Faktoren (z.B. Kapitalausstattung, Auslands-Know-how) und auslandsmarktbezogenen Faktoren (z.B. Konkurrenzsituation, Distributionswege) ab. Einen Vergleich der Exportformen zeigt Abbildung 4.9 (vgl. auch Jahrmann 2010, S. 55 und Benkenstein/Stephan 2004, S. 364).1 Abbildung 4.9: Vergleich der Exportformen direkter und indirekter Export nach Helm Vor- bzw. Nachteile der Marktschließung durch die Strategie: Direkter Export Indirekter Export Exogene Faktoren: Schneller Markteintritt + + Schnelle Multiplikation von Produkterfolgen - + Gezielte Aufwertung des Absatzprogramms - O Gute Abschöpfung des Marktvolumens - + Endogene Faktoren: Höhere Koordinationskosten im Zeitablauf - + Hohe Kontrolle und Einflussmöglichkeiten + - Gefahr des Kompetenzverlustes bei Wettbewerbsvorteilen - + Internalisierung der Erträge + - Verminderter personeller Ressourceneinsatz - + Einhaltung der strategischen Flexibilität + + + : gegeben; - : nicht gegeben; O : keine Aussage möglich Quelle: in Anlehnung an Helm 2004, S. 55. 2. Absatzmittler und Handelsmittler Die Unterscheidung zwischen direktem und indirektem Export verdeutlicht bereits die Stellung, die Absatzmittler im Außenhandel einnehmen. Sie stellen wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Organe dar, im Regelfall auf der Großhandelsebene. So war es der Exporthandel, „der im 19. Jahrhundert der Industrie den Weg auf die Märkte der Welt ebnete. Noch heutzutage führen die Händler mehr als 28% der Exporte für die Industrie durch. Aber auch diese amtlichen Zahlen stellen das Licht der Ausfuhrhäuser noch unter den Scheffel. Die genannte Zahl enthält nämlich nicht die Umsätze, die der Exporthändler nicht als Eigenhändler, sondern als Vertreter deutscher Industrieunternehmen bewirkt. Auch die Geschäfte, die von den im Ausland selbstständig operieren- 1 Auf die Determinanten der Wahl der Betätigungsform wird in Abschnitt C. dieses Kapitels näher eingegangen. B. Spektrum der Betätigungsformen 235 den Tochterfirmen direkt mit der deutschen Industrie getätigt werden […], sind darin nicht enthalten“ (Müller/Nagel 2004, S. 103f.). Damit wird zugleich die Abgrenzung zu Handelsmittlern angesprochen, die keine selbstständige Handelsstufe („im eigenen Namen und für eigene Rechnung“) darstellen. Im Außenhandel sind dies (Jahrmann 2010, S. 83ff.): • der Auslandsagent oder CIF-Agent • der Handelsmakler • der Einkaufs- und der Verkaufskommissionär. General- oder Universalhandelshäuser Die Außenhandelsunternehmen in Form der hier im Vordergrund stehenden Exporthandelshäuser sind in den ausländischen Absatzmärkten umfänglich vertreten. „Hierbei stützen sie sich auf über Jahrzehnte aufgebaute, weit gespannte Vertriebsnetze vor Ort. […] Die Absatz- und Kundendienstorganisation auf ausländischen Märkten wird für eine große Zahl von namhaften deutschen Industrieunternehmen nicht direkt, sondern durch den Exporthändler wahrgenommen. Der Exporthandel erspart so der Industrie nicht nur eigene lückenlose Absatz- und Kundendienstorganisationen auf den Auslandsmärkten, sondern er übernimmt darüber hinaus Risiken sowie fixe Kosten, beteiligt sich an bestimmten Projekten auch mit eigenem Kapital und stellt Fachkräfte für den After-Sales-Service im Zielmarkt“ (Müller/Nagel 2004, S. 104f.). Die Exporthändler sind auch maßgeblich in die Finanzierung von Exportgeschäften eingeschaltet (Müller/Nagel 2004, S. 107): „Die Fähigkeit, dem Kunden die jeweilig ortsüblichen Zahlungsziele einzuräumen und Finanzierungsmöglichkeiten anbieten zu können, wird von vielen Exporthändlern als unabdingbare Voraussetzung für den geschäftlichen Erfolg auf den Auslandsmärkten angesehen. Das spezielle Know-how, das nötig ist, um eine Finanzierung gerade auch auf schwierigen Absatzmärkten zu realisieren, wird von den Exporteuren denjenigen Herstellern zur Verfügung gestellt, die selbst nicht über die nötige Erfahrung oder die nötigen Finanzmittel zur eigenständigen Export-Durchführung verfügen“. Eine weitere Aufgabe, die i.d.R. auch mit Finanzarrangements verbunden ist, stellt die Federführung in einem Lieferkonsortium (Konsortialführer) bzw. die Funktion als „general contractor“ dar, so die Zusammenfassung mehrerer Lieferanten zur Erstellung einer kompletten Anlage (Müller/Nagel 2004, S. 108). Neben diesen Basisdienstleistungen im Bereich des Handels haben insbesondere die japanischen (Sogo Shosha) und die koreanischen Generalhandelshäuser (Chaebol) weiter gehende Funktionen übernommen, so im Bereich der Ressourcenerschließung, des Technologietransfers usw.; sie haben sich zu komplexen Konglomeraten entwickelt (vgl. hierzu Eli 1988; Dolles/Hilpert 2002). Abbildung 4.10 zeigt bedeutende japanische und koreanische Handelshäuser. 236 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Abbildung 4.10: Bedeutende japanische (Sogo Shosha)und koreanische (Chaebol) Handelshäuser Sogo Shosha: Mitsubishi Die Mitsubishi Corporation ist mit mehr als 200 Büros in Tochtergesellschaften in etwa 90 Ländern das größte der japanischen Generalhandelshäuser (Sogo Shosha) und zugleich ein Teil des Mitsubishi-Keiretsu. In einem Verbund von über 500 Konzerngesellschaften beschäftigt die Mitsubishi Corporation weltweit knapp 60.000 Mitarbeiter. Gestützt auf ein weltweites Netz an Tochtergesellschaften und Beteiligungen beschränkt sich die Geschäftstätigkeit des Konzerns nicht auf reine Handelsaktivitäten in diversen Branchen, sondern es wird darüber hinaus eine Vielzahl an unterstützenden und beratenden Dienstleistungen angeboten. Die Mitsubishi Corporation ist in acht Geschäftsfelder gegliedert, die in ihrem jeweiligen Bereich in Unternehmen und Projekte investieren und mithilfe des in langjähriger Erfahrung aufgebauten Know-hows und der starken finanziellen Basis Dienstleistungen wie Informations-, Finanz- oder Logistik-Leistungen zur Verfügung stellen (siehe Abbildung 4.11). Zudem unterstützt die Corporate Staff Section alle Geschäftsfelder durch Management-Leistungen. Abbildung 4.11: Geschäftsfelder der Mitsubishi Corporation Industrial Finance, Logistics & Development Group • Asset Finance & Business Development Division • Real Estate Development & Construction Division • Logistics Division Energy Business Group • Natural Gas Business Division A • Natural Gas Business Division B • Petroleum Business Division • Carbon & LPG Business Division Metals Group • Steel Business Division • Ferrous Raw Materials Division • Non-Ferrous Metals Division Machinery Group • Plant & Engineering Business Division • Industrial Machinery Business Division • Ship & Aerospace Division • Motor Vehicle Business Division • Isuzu Business Division Chemicals Group • Commodity Chemicals Division A • Commodity Chemicals Division B • Functional Chemicals Division • Life Sciences Division B. Spektrum der Betätigungsformen 237 Living Essentials Group • Retail & Healthcare Division • Foods (Commodity) Division • Foods (Products) Division • Textiles Division • General Merchandise Division Business Service Group • IT Service Business Division Global Environment & Infrastructure Business Development Group • New Energy & Power Generation Division • Environment & Infrastructure Business Division Quelle: www.mitsubishicorp.com, Abrufdatum: 03. März 2013. Auslandsagenten Von den vielfältigen Erscheinungsformen der Handelsmittler im Außenhandel soll beispielhaft der Auslandsagent bzw. Außenhandelsvertreter kurz charakterisiert werden, da er insbesondere im direkten Export eine wichtige Stellung einnimmt, so als (fremdes) Distributionsorgan im Auslandsmarkt. Der Auslandsagent wird „in fremdem Namen und für fremde Rechnung“ tätig; es handelt sich um einen Gewerbetreibenden oder um eine juristische Person, der/die ständig für ein anderes Unternehmen Geschäfte vermittelt oder abschließt. Im ersten Fall wird der Außenhandelsvertreter nur als Vermittlungsagent tätig, sodass das Geschäft erst mit der Zustimmung des Exporteurs rechtswirksam wird; im zweiten Fall dagegen ist er ein Abschlussagent, sodass der Geschäftsabschluss sofort bindend wird (Jahrmann 2010, S. 84). Die Vertragsstruktur bei Einschaltung eines Auslandsagenten zeigt schematisch Abbildung 4.12. Abbildung 4.12: Vertragsstruktur bei Einschaltung eines Auslandsagenten Grenze Agenturvertrag K u n d e n Marktinformationen • Auslieferungslager • Ausstellungen • Kundendienst • u.U. Alleinvertretung Exporteur Auslandsagent Quelle: Jahrmann 2010, S. 84. 3. Kompensationshandel Kompensationsgeschäfte spielen im Welthandel nach wie vor eine bedeutende Rolle. Trotz divergierender Schätzungen bezüglich des wertmäßigen Anteils, die im Wesentlichen auf unterschiedliche Abgrenzungen zurückzuführen sind, wird mittlerweile von einem Anteil von 20 bis 25% ausgegangen. „In den vergangenen 20 Jahren konnte eine kontinuierliche Steigerung des Kompensationshandels verzeichnet werden. Als Hauptgründe sind insbesondere die internationale Verschuldungskrise wie auch die politische und wirtschaftliche Umwälzung in den osteuropäischen Staaten zu nennen“ (Fantapié Altobelli 2004, S. 85). 238 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Die Ziele von Kompensationsgeschäften können finanzpolitischer, beschaffungspolitischer, absatzpolitischer und wirtschaftspolitischer Natur sein. Von den vielfältigen Erscheinungsformen zeigt Abbildung 4.13 die wichtigsten Merkmale der sog. Handelskompensationen. Abbildung 4.13: Merkmale der Handelskompensationen Formen Gestaltungsmerkmale Besonderheiten Barter- Geschäft • ein einziger Vertrag für beide Teilgeschäfte • zeitgleiche Abwicklung von Kauf und Gegenkauf • reiner Gütertausch ohne Zahlungsströme • Vollkompensation • keine Einschaltung von Dritten • keine Euler-Hermes-Absicherung möglich1 Kompensationsgeschäft i.e.S. • ein einziger Vertrag für beide Teilgeschäfte • Fakturierung in einer vereinbarten Währung • getrennte Güter- und Zahlungsströme • Voll-, Teil- oder Überkompensation • Einschaltung von Dritten möglich • keine Euler-Hermes-Absicherung möglich; u.U. Kreditversicherung oder Finanzierung durch Banken, da Geldforderungen vorliegen Parallelgeschäft • zwei getrennte Verträge • Fakturierung in einer vereinbarten Währung • getrennte Güter- und Zahlungsströme • Voll-, Teil- oder Überkompensation • zeitgleiche Abwicklung oder nachgelagerter Gegenkauf • Einschaltung von Dritten möglich • Euler-Hermes-Absicherung möglich • einfachere Abwicklung durch Unabhängigkeit der Verträge Junktimgeschäft • wie Parallelgeschäfte, mit dem Unterschied, dass der Gegenkauf zeitlich vorgezogen wird • Versorgung des Geschäftspartners mit den erforderlichen Devisen 1 Vgl. hierzu im Einzelnen www.agaportal.de. Quelle: in Anlehnung an Fantapié Altobelli 2004, S. 93. Kompensationsgeschäft: MAN Ferrostaal investiert in Südafrika Die Essener MAN Ferrostaal baut am Kap Werften für Förderplattformen für Öl und Gas, die ersten ihrer Art in dem Land. Die Projekte sind Teil eines Kompensationsgeschäfts mit der südafrikanischen Regierung. Experten rechnen mit Milliardeninvestitionen internationaler Konzerne in die Ölforderung. Wenn es nach Klaus Lesker geht, wird die afrikanische Ölindustrie in Kürze ein neues Servicezentrum haben: Südafrika. Lesker sitzt im Vorstand der Essener MAN Ferrostaal, einem Anbieter von Industriedienstleistungen. Kürzlich gab er den Startschuss für zwei Großprojekte in Kapstadt und an der südafrikanischen Westküste. MAN Ferrostaal wird dort die ersten Werften des Landes zur Montage und Reparatur von Öl- und Erdgas- Förderplattformen errichten. „Das Projekt gibt der südafrikanischen Wirtschaft die Möglichkeit, sich in der expandieren Öl- und Gas-Industrie in Afrika zu engagieren“, sagt Lesker. Die Öllagerstätten in Afrika machen bis zu zehn Prozent der weltweit bekannten Vorkommen aus. Branchenschätzungen zufolge werden internationale Konzerne in den nächsten fünf Jahren bis zu 100 Mrd. Dollar in die Förderung vor der Küste Westafrikas stecken. Die USA wollen künftig mehr Öl und Gas aus dieser Region beziehen, um weniger abhängig vom Nahen Osten zu sein. Die beiden Projekte der MAN Ferrostaal am Kap sind Teil eines so genannten Kompensationsgeschäfts mit der südafrikanischen Regierung. Als Mitglied des deutschen U-Boot- Konsortiums, zu dem auch die Howaldtswerke Deutsche Werft AG und die Nordseewerke gehörten, hatte MAN Ferrostaal 2000 drei U-Boote vom Typ U 209 nach Südafrika geliefert. Den Steuerzahlern der Kaprepublik hatte die Regierung die immerhin rund 800 Mio. Euro teure Anschaffung mit einer speziellen Vertragsklausel schmackhaft gemacht: Das B. Spektrum der Betätigungsformen 239 Konsortium musste sich verpflichten, dieselbe Summe, die es für die U-Boote erhält, in die südafrikanische Wirtschaft zu investieren. MAN Ferrostaal hatte es übernommen, diese Verpflichtung für die liefernden Unternehmen zu erfüllen. Seitdem hat das Unternehmen seine Vertragsauflagen mit verschiedenen kleineren Projekten abgestottert. So sanierte es in Südafrika mehrere Teeplantagen und errichtete eine Recyclinganlage sowie ein Call- Center. Die beiden Werft-Projekte sind das bislang umfangreichste Kompensationsgeschäft für MAN Ferrostaal. Zunächst errichtet das Unternehmen auf einem rund 220.000 Quadratmeter großen Gelände in Saldanha Bay, rund 100 Kilometer nördlich von Kapstadt, eine Werft zur Montage neuer Offshore-Plattformen. Der Hafen dient bislang vor allem der Verschiffung von Eisenerz aus der Kalahariwüste. Die neue Werft wird MAN Ferrostaal nach Fertigstellung an einen südafrikanischen Projektpartner übergeben, der sich um den Betrieb kümmert. In einem zweiten Projekt will MAN Ferrostaal außerdem eine Wartungs- und Servicestation für Öl- und Gasplattformen im Hafen von Kapstadt errichten. Beide Projekte zusammen werden rund 30 Mio. EUR kosten. Nach Angaben des Konzerns gibt es in Afrika bislang keine vergleichbaren Werften zur Neuproduktion von Plattformen – die Geräte dafür müssen aus Werften in Asien, Nordamerika und Europa an ihren Einsatzort geschleppt werden. Und selbst die sind angesichts der weltweit steigenden Nachfrage nach Öl und Gas auf Jahre ausgebucht. Bei der Infrastruktur für Wartung und Umrüstung sieht es nicht besser aus: In die Werkstatt kommen die afrikanischen Plattformen meist in Europa, den USA, Dubai oder Singapur. Und jeder Tag, an dem eine Plattform auf dem Meer unterwegs ist, statt zu fördern, kostet die Eigentümer bis zu 500.000 Dollar. Quelle: www.handelsblatt.com, 11. Juni 2007. Abbildung 4.14 stellt die formale Struktur eines Parallelgeschäftes dar, bei dem ein Handelsunternehmen (ggf. in einem Drittland) eingeschaltet ist, das die Kompensationsware (sog. „Weichware“) abnimmt und veräußert. Abbildung 4.14: Struktur eines Parallelgeschäftes bei Einschaltung eines Handelshauses Exportvertrag Exporteur Land A Importeur Land B Handelshaus Land A (C) Veräußerung der Abnahmeverpflichtung Abnahmeverpflichtung Quelle: in Anlehnung an Jahrmann 2010, S. 78. In Abbildung 4.14 drückt sich (implizit) die absatzpolitisch motivierte Struktur dieses Kompensationsgeschäftes aus. Der Exporteur, z.B. ein Maschinenbauhersteller, ist am Zustandekommen des Grundgeschäftes interessiert, das er in Form eines direkten Exports abwickelt. Die Bezahlung erfolgt durch Kompensationsware, die letztlich ein Kompensationshändler abnimmt, dessen Kernkompetenz in der Vermarktung derartiger 240 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Produkte weltweit liegt. Seine Einschaltung ist erforderlich, da der Exporteur z.B. nicht über derartige Möglichkeiten verfügt.1 Abbildung 4.15 zeigt abschließend die Bedeutung des Exports als Aktivitätsform deutscher Unternehmen im Ausland.2 Abbildung 4.16 gibt einen Überblick über neuere Studien zu den Erfolgsfaktoren exportierender Unternehmen. Abbildung 4.15: Aktivitätsformen deutscher Unternehmen im Ausland 13,2 % 9,7 % 12,4 % 15,6 % 29,6 % 33,1 % 39,9 % 40,6 % 51,7 % 90,7 % 9,7 % 10,1 % 14,4 % 17,3 % 28 % 29,2 % 31,3 % 37,3 % 51,3 % 91,2 % 10,8 % 10,9 % 13,3 % 17,2 % 28,8 % 25,2 % 35,1 % 37,9 % 50,6 % 92,4 % 0 20 40 60 80 100 Einkaufsbüro E-Commerce Joint Venture/Allianz Forschung & Entwicklung Tochterunternehmen/ Niederlassung Repräsentanz/Vertriebsbüro Sourcing/Einkauf für Deutschland Selbstständiger Kooperationspartner Import nach Deutschland Export von Deutschland 2012 2011 2010 Quelle: DIHK 2013, S. 15. Abbildung 4.16: Ausgewählte Studien zu Erfolgsfaktoren exportierender Unternehmen Autor(en) Empirische Basis/Datenerhebung/ -auswertung Erfolgsvariablen Externe Faktoren Unternehmensfaktoren Entscheiderfaktoren Marketingfaktoren Brouthers/ Nakos/ Hadjimarcou/ Brouthers (2009) 119 griechische und 83 karibische, kleine Unternehmen aus verschiedenen Branchen (<100 Mitarbeiter)/ Fragebogen/ Faktorenanalyse/ Regressionsanalyse Umsatz und Beitrag zum Gewinn der Exporte im Vergleich zum Geschäft auf dem Heimatmarkt Exporterfahrung; geografische Distanz Forschung & Entwicklung; Anzahl der Exportziele Werbeausgaben Hortinha/ Lages/ Lages (2011) 193 portugiesische Hersteller aus nach Eurostat mittel- bis hochtechnologisierten Sekto- Exportperformance (Profit, Umsatzvolumen, Wachstum) Innovationsfähigkeiten (explorativ und exploitativ); Return on Assets in der Strategische Orientierung (Kundenorientierung; Technologieorientie- 1 Kompensationshandel ist – wie auch Transithandel – oftmals ein Geschäftsfeld von Außenhandelsunternehmen, so der Universalhandelshäuser. 2 Die Datenbasis bilden 2.500 auslandsaktive Unternehmen mit Sitz in Deutschland. B. Spektrum der Betätigungsformen 241 ren/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Vergangenheit (Aufbau von „Organisational Slack“); Unternehmensgröße; Anzahl der Exportziele; Exportbeitrag zum Umsatz rung) Leonidou/ Palihawadana/ Theodosiou (2011) 223 britische Hersteller aus unterschiedlichen Branchen/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Marktperformance auf den Exportmärkten (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundengewinnung); Finanzielle Performance Art der nationalen Exportförderung (Information; Weiterbildung; Unterstützung beim Aufbau von spezifischem Marktwissen; finanzielle Unterstützung) Organisationale Ressourcen für Export; Organisationale Fähigkeiten und Wissen in Bezug auf Export; Unternehmensgröße; Exporterfahrung; Wettbewerbsvorteile Marketingstrategie Murray/ Yong Gao/ Kotabe (2011) 240 chinesische und 251 nichtchinesische Unternehmen mit Exportaktivitäten aus China/ Fragebogen/ Strukturgleichungsmodellierung Finanzielle Performance; Strategische Performance; Produktperformance (im Vergleich zu drei wichtigen Wettbewerbern) Marktturbulenzen und Wettbewerbsintensität auf dem Exportmarkt Marketingfähigkeiten (Price, Place, Product, Promotion); Wettbewerbsvorteile; Exporterfahrung; Psychic Distance; Mitarbeiterzahl Marktorientierung; Koordinationsmechanismus; Anzahl der Exportziele Marketingstrategie (insb. Kostenführerschaft) Ganotakis/ Love (2012) 412 britische, aus verschiedenen Branchen stammende Unternehmen aus dem High-Tech- Sektor, welche jeweils nicht älter als 25 Jahre sein durften/ Fragebogen/ Regressionsanalyse, Maximum-Likelihood- Methode, Ordinary Least Squares Exportneigung; Exportintensität Produktivität; Mitarbeiterzahl und Mitarbeiterausbildung; Unternehmensalter; F&E- Ausgaben; Standort in einem Science Park; Unternehmenskollaborationen; Anzahl der Gründungsmitglieder; Anteil des E- Commerce am Gesamtumsatz Exporterfahrung des Entrepreneurial Founding Team (EFT): allgemein, technisch, geschäftlich, ökonomisch, branchenabhängig, innerbetrieblich; Ausbildungsniveau des EFT: allgemein, technisch, ökonomisch Marketingstrategie (Nischenstrategie, Grad der Abhängigkeit von den zwei Hauptabnehmern) Morgan/ Katsikeas/ Vorhies (2012) 219 britische Hersteller aus unterschiedlichen Branchen mit Exportaktivitäten seit mindestens fünf Jahren/ Experteninterviews/ Fragebogen/ Marktperformance auf den Exportmärkten (Kundengewinnungsrate, Umsatzwachstum, Marktanteil) und finanzielle Performance (Profit, Margen, ROI) Wettbewerbsintensität auf dem Exportmarkt Architektonische und fachkundige Marketingfähigkeiten Ressourceneinsatz zur Umsetzung der Marketingstrategie auf dem Exportmarkt Synergienutzung innerhalb des Marketing 242 Viertes Kapitel: Betätigungsformen auf ausländischen Märkten Strukturgleichungsmodellierung Serra/ Pointon/ Abdou (2012) 167 portugiesische und 165 britische Textilhersteller mit jeweiligen Mitarbeiterzahlen zwischen 20 und 250/ Fragebogen/ Multiple Regressionsanalyse/ Varianzanalyse Exportneigung (Veränderung der Exportintensität in den vergangenen fünf Jahren) Mitarbeiterzahl; Wettbewerbsvorteile Technologieorientierung; Managereigenschaften (Alter, Bildungsniveau, Sprachkenntnisse, Risikoneigung, Kostenbewusstsein, Gewinnerwartungen aus Exportgeschäft, Neigung zu Beharrlichkeit) III. Kontraktuelle Betätigungsformen mit ausländischem Wertschöpfungsschwerpunkt 1. Lizenzierung a) Vorüberlegungen Gemeinsam ist den im Folgenden dargestellten Betätigungsformen, dass der Wertschöpfungsschwerpunkt im Ausland stattfindet und dass die Operationen in den ausländischen Märkten in kooperativer Form erfolgen. Dabei werden nur die kontraktuellen Kooperationsformen (Kontraktkooperation) betrachtet; diese werden von Equity- Kooperationen abgegrenzt, bei denen ein Kapitaltransfer ins Ausland stattfindet (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 256ff.). b)Lizenzarten Eine Lizenz ist das Nutzungsrecht an einer rechtlich geschützten oder ungeschützten Erfindung bzw. Technologie, das einem Unternehmen vertraglich gegen Entgelt oder andere Kompensationsleistungen gewährt wird. Lizenzverhältnisse stellen dabei meist enge, längerfristige Kooperationen dar und unterscheiden sich gerade dadurch vom reinen Technologieverkauf. Grundsätzlich wird mittels einer Lizenz einem Vertragspartner die Möglichkeit eingeräumt, an einer Erfindung bzw. einem Wissensvorsprung zu partizipieren. Diese Lizenzierung kann sich sowohl auf nationale als auch auf internationale Partnerunternehmen beziehen (vgl. zur Lizenzierung als internationale Betätigungsform Contractor 1981). Lizenzen kann man u.a. differenzieren nach (Contractor/Lorange 1988, S. 6f.; Berndt/Sander 2002, S. 607ff.) • dem Lizenzgegenstand, so Kennzeichnungen, ästhetische Schöpfungen und technische Erfindungen,

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.