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IV. Dienstleistungsunternehmen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 242 - 254

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_242

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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212 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements IV. Dienstleistungsunternehmen 1. Vorüberlegungen Kein Wirtschaftssektor weist eine so ausgedehnte Spannbreite an Branchen auf wie der sog. tertiäre Sektor. Diese enorme Vielfalt bringt es mit sich, dass es nur schwer möglich ist, Gemeinsamkeiten dieses Sektors herauszuarbeiten. Wird dies dennoch versucht, dann ist zunächst festzuhalten, dass in den meisten westlichen Ländern Dienstleistungen in den letzten Jahren kontinuierlich an gesamtwirtschaftlicher Bedeutung zugenommen haben. Ihr Anteil liegt hier bei über 70% des BIP (Eurostat 2012). Parallel hierzu haben sich Dienstleistungsmarketing und -management auch im wissenschaftlichen Bereich als Fachgebiete etabliert. Haben z.B. Berry/Parasuraman (1993) noch von „building a new academic field” gesprochen, findet man heute nahezu eine unüberschaubare Anzahl von wissenschaftlichen Abhandlungen zu Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen. Kein Konsens liegt bezüglich der Begriffsfassung vor. Bereits Corsten (1985, S. 173) hat drei Ansätze unterschieden, so enumerative Definition, Negativdefinition zu Sachgütern oder Nennung konstitutiver Merkmale.1 Letztere finden sich etwa bei Homburg (2012, S. 949) mit Intangibilität, Verderblichkeit (Nicht-Lagerbarkeit), Integration des externen Faktors (Kunden im Erstellungsprozess), höheres wahrgenommenes Kaufrisiko oder höhere Individualität.2 Als Gemeinsamkeiten i.S. von konstitutiven Merkmalen können nach Meffert/Bruhn (2012, S. 17) herausgestellt werden: „Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z.B. Kunden) und deren Objekten (z.B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ Bezüglich des hier relevanten institutionellen Dienstleistungsbegriffs kann die Orientierung an den Kernaufgaben eines Unternehmens erfolgen. Pauschal könnte auch die zwölfteilige „Services Sectoral Classification List“ der World Trade Organization (WTO) zu Grunde gelegt werden.3 Insbesondere Autoren aus dem Investitionsgüterbereich wählen selektive Merkmale, um die Vielfalt von Dienstleistungen – auch industriellen – aufzuzeigen. Wenngleich in der Literatur auch kritisiert, so kann dennoch die in Abbildung 3.62 dargestellte Leistungstypologie als Strukturierungshilfe herausgestellt werden. Die ergebnisbezogene Perspektive orientiert sich dabei an der Materialität bzw. Immaterialität der Leistung, die prozessbezogene an der Frage, ob externe Faktoren in die Leistungserstellung einbezogen werden (Kleinaltenkamp 2001, S. 38). 1 Vgl. auch Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985. 2 Daneben wird der Dienstleistungsbegriff mit dem im Englischen und Französischen gängigen Begriff „Service“ gleichgesetzt (Kleinaltenkamp 2001, S. 29). 3 Die „Services Sectors” der WTO sind: Business Services, Communication Services, Construction and Related Engineering Services, Distribution Services, Educational Services, Environmental Services, Financial Services, Health Related and Social Services, Tourism and Travel Services, Recreational, Cultural and Sports Services, Transportation Services, Other Services not included elsewhere. E. Sektorale Besonderheiten 213 Bei dieser Typologie können die Extremfälle nach Kleinaltenkamp (2001, S. 39) wie folgt charakterisiert werden: • „Problemlösungen, die ausschließlich bzw. in hohem Maße immaterielle Leistungsergebniskomponenten beinhalten und die vom Anbieter unter weit gehender Mitwirkung externer Faktoren erstellt werden (z.B. Unternehmensberatungsleistungen), • Problemlösungen, die ausschließlich bzw. in hohem Maße materielle Leistungsergebnisbestandteile beinhalten und die vom Anbieter unter weit gehender Mitwirkung externer Faktoren erstellt werden (z.B. Sondermaschinen), • Problemlösungen, die ausschließlich bzw. in hohem Maße materielle Leistungsergebnisbestandteile beinhalten und die vom Anbieter weit gehend autonom erstellt werden (z.B. vorproduzierte Teile), • Problemlösungen, die ausschließlich bzw. in hohem Maße immaterielle Leistungsergebniskomponenten beinhalten und die vom Anbieter weit gehend autonom erstellt werden (z.B. Datenbankdienste).“ Abbildung 3.62: Typologie von ausgewählten Dienstleistungen Prozessdimension vorproduzierte Teile Datenbankdienst In te gr at io ns gr ad Immaterialitätsgrad materiell immateriell au to no m in te gr at iv Ergebnisdimension komplette CIM-Lösung III IV III Restaurant Friseur Unternehmensberatung Quelle: in Anlehnung an Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 417, zit. nach Kleinaltenkamp 2001, S. 9. Alternative Unterscheidungen fokussieren etwa auf den Grad der Beteiligung von Kunde und Anbieter bei der Dienstleistungserstellung. Im Ergebnis können einzelne Dienstleistungen – analog zu Produktion im Industriebereich – auf einer Isoleistungslinie angeordnet werden (siehe Abbildung 3.63). Entscheidend für die Zwecke dieses Buches erscheint erstens, dass Dienstleistungsunternehmen – unabhängig von ihrer trennscharfen Abgrenzung – sehr vielfältige Formen aufweisen. Zweitens wird die Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen – im Vergleich etwa zu Industriegüterproduzenten – in der Literatur relativ selten betrachtet (vgl. bspw. Swoboda/Foscht 2005b). Auch hier werden Typologien vorgestellt, so anhand der Merkmale der Anbieter- und der Nachfragermobilität in der nach den Autoren als 214 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements „Sampson-Snape-Box“ bezeichneten Typologie.1 Schließlich erscheint bei vielen Dienstleistungsunternehmen der Zusammenhang zwischen Marktengagement, Betätigungsform und Marktbearbeitung relativ eng zu sein und zwar in Bezug auf die spezifischen Merkmale von Dienstleistungsunternehmen. Diese Merkmale führen dazu, dass v.a. vertrauensbildende Maßnahmen im internationalen Dienstleistungsmarketing von hoher Bedeutung sind, denn die Leistung ist durch die Kunden oft erst im Prozess der Dienstleistungserbringung zu beurteilen (Gerpott/Jakobin 2005). Analog werden hier die Vorteile und Nachteile standardisierter Strategien im internationalen Dienstleistungsmarketing diskutiert (Meffert/Bruhn 2012, S. 459ff.). Abbildung 3.63: Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager – Isoleistungslinie Aktivitätsgrad des Anbieters Aktivitätsgrad des Kunden Selbstbedienungsrestaurant Fast-Food- Restaurant Klassisches Restaurant Lieferservice Anfahrt + Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung Anfahrt + Platzsuche + Bedienung Anfahrt Bestellung Speisezubereitung Speisezusammenstellung + Speisezubereitung Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung + Speisezubereitung Anfahrt + Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung + Speisezubereitung Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bruhn 2012, S. 32. 2. Spezifika des Marktengagements von Dienstleistungsunternehmen Konzeptionell werden in der Literatur zu Dienstleistungsunternehmen bezüglich des Marktengagements und insbesondere der Marktselektion oft keine Unterschiede gemacht zu den i.d.R. für die Industrie bekannten Ausführungen. Letzteres erfolgt sicherlich v.a. aus Sicht der investitionsgüterorientierten Dienstleistungen. Des Weiteren wird einerseits die Meinung vertreten, dass Dienstleistungsunternehmen eher in geografisch nahe Länder expandieren, wobei diese Sichtweise angesichts sich schnell entwickelnder Telekommunikations-, Bank-, Versicherungs-, Beratungsunternehmen usw. zu relativieren ist (Bruhn 2005, S. 17). Andererseits erschließt insbesondere die Nutzung der neuen Medien neue Möglichkeiten für die Internationalisierung mancher Dienstleistungsanbieter, wie z.B. virtuelle Reisebüros oder Online-Broker (Meffert/Bruhn 2012, S. 446f.), Bruhn (2005, S. 17) geht sogar so weit, dass er keine Grenzen der Marktwahlentscheidung sieht. Angesichts der Vielfalt der „Services Sectors” erscheinen alle im Zuge des Marktengagements aufgegriffenen Aspekte zunächst prinzipiell bedeutend. Für weiter gehende Spezifizierungen wäre eine branchenspezifische Differenzierung unerlässlich. Grundsätzlich erscheint die Marktselektion auf Grund der dienstleistungstypischen Charakteristika eng verbunden mit den Betätigungsformen zu sein. Der Markteintritt ist 1 Vgl. hierzu Abschnitt F.IV.1. des Vierten Kapitels. E. Sektorale Besonderheiten 215 selten exportorientiert möglich, z.B. bei Unternehmensberatungen, bei denen der Kundenkontakt in einem Land nur selten auftritt, sondern mit Präsenz im Ausland verbunden ist, ähnlich wie beim Handel. Dies ist angeraten, wenn eine Dienstleistung wie folgt gekennzeichnet ist: intensive und dauerhafte Kundenbeziehungen, hohe Anzahl an Kunden, intensiver Kontakt zu lokalen Märkten, hohe Priorität des Kontakts zu staatlichen Stellen, starke Präsenz der Wettbewerber im Auslandsmarkt usw. Die Marktselektion orientiert sich übergreifend auch an den klassischen Entscheidungskriterien wie dem Marktpotenzial, den rechtlichen Rahmenbedingungen oder den kulturellen Besonderheiten des betreffenden Landes (Meffert/Bruhn 2012, S. 452f.). Verbindungen zu einzelnen Dienstleistungsbranchen werden selten erwähnt. Zur Bewertung unterschiedlicher Alternativen werden Checklisten, Scoringmodelle oder Portfolioanalysen herangezogen, die gemäß des jeweiligen Dienstleistungstyps entsprechend zu gewichten sind. Zum Beispiel sind interkulturelle Besonderheiten bei hochgradig interaktiven Dienstleistungen in stärkerem Ausmaß zu berücksichtigen. Dementsprechend expandieren Dienstleister tendenziell in kulturell ähnliche Länder (Westhead u.a. 2001, S. 26). Alternativ ist ein ausländischer Markt dahingehend zu analysieren, in welchem Maße adäquates Personal (für den direkten Kundenkontakt) zur Verfügung steht. Hiervon sind aber nur Dienstleistungen betroffen, bei denen die Leistungserstellung im Ausland erfolgt. Hin und weg mit Hermes Kartons, Kartons und noch mal Kartons. Im Versandzentrum von Haldensleben in Sachsen- Anhalt docken täglich mindestens 40 Lkw an, bis unters Dach beladen mit Kartons. Nach der Eingangskontrolle gelangen die über unzählige Roll- und Fließbänder in die beiden 90 Meter langen Hochregale. Dort jagen Roboter in schmalen Gassen 24 Stunden am Tag hin und her, immer beladen mit Kartons. Um die Auslastung muss sich der Logistiker Hermes derzeit nicht sorgen. Im Geschäftsjahr 2011 wurden die weltweiten Umsätze der Hermes Gruppe im Vergleich zum Vorjahr um knapp fünf Prozent auf 1,8 Mrd. EUR gesteigert. Und Fulfilment sei dabei einer der wichtigsten Wachstumsträger gewesen, sagt Urbanke, Geschäftsführer der Hermes Fulfilment. Für Modeunternehmen wie Tom Tailor, Wolford oder Seidensticker, den TV-Shoppingsender HSE24 und den Elektronikkonzern Fujitsu wickelt Hermes Fulfilment schon jetzt den Versand von Waren ab, die über die jeweiligen Webshops der Unternehmen per Internet oder Telefon bestellt worden sind. „Der E-Commerce bringt uns den größten Schub“, sagt Urbanke. Und anders als der Katalog kennt E-Commerce keine Grenzen. Gerade Modehändler und -marken stellen sich mit ihren Webshops international auf. Fulfilment wolle sie bei ihrer Expansion ins Ausland unterstützen, sagt Urbanke. „Darum haben wir auch 2011 unsere Kooperation mit dem amerikanischen Logistikdienstleister Kenco Logistic Services weiter ausgebaut.“ Ziel ist es, europäischen Internet-Händlern, die in den USA Fuß fassen wollen, und US- Firmen, die in das europäische Online-Geschäft einsteigen möchten, auf beiden Seiten des Atlantiks den Service zu bieten, den sie von ihren jeweiligen Heimatmärkten bereits kennen. Für die amerikanischen Händler, so Urbanke, werde dabei Haldensleben zum Dreh- und Angelpunkt. Viel Arbeit für das Versandzentrum, das zu den größten seiner Art in Europa gehört. Quelle: Süddeutsche Zeitung, 29. Mai 2012, S. 20. Weiterhin ist bei gewissen Dienstleistungen, die durch intensive und dauerhafte Kundenbeziehungen gekennzeichnet sind, für die Präsenz in ausländischen Märkten die Bedeutung bzw. die Größe bestehender und potenzieller Kunden in den jeweiligen Märkten ausschlaggebend. So wird in diesen Fällen eine Follow-the-Customer-Strategie verfolgt, um strategisch wichtigen Kunden auch in ausländischen Märkten adäquate Leistungen bieten zu können. 216 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Aussagen bezüglich Timing und Marktaustritt bzw. Marktreduktion können vor dem Hintergrund der vorliegenden Erkenntnisse kaum allgemeingültig, d.h. branchenübergreifend und jenseits von Fallstudien, abgeleitet werden. In der folgenden Fallstudie wird mit Banken eine traditionelle Dienstleistungsbranche und mit einer Genossenschaft die „Urform“ von Kooperationen aufgegriffen.1 3. Fallstudie: Internationales Marktengagement der österreichischen Raiffeisen Bankengruppe in Mittel- und Osteuropa 2 a) Historische Entwicklung und Struktur der Raiffeisen Bankengruppe Der Sozialreformer F.W. Raiffeisen dachte im 19. Jahrhundert, bei Entwicklung des Genossenschaftsmodells, nicht an die Dimensionen, in denen sich dieses entwickeln sollte. Er folgte dem Ziel, die wirtschaftliche Not der Bevölkerung zu lindern, indem er die Spareinlagen der Mitglieder anlegte und als günstige Darlehen weitergab. Raiffeisen schuf 1862 einen Darlehenskassen-Verein und legte den Grundstein für die Organisation der Raiffeisengenossenschaften. Die Genossenschaftsidee basiert bis heute auf folgenden Prinzipien: • Selbsthilfe: Es besteht die Bereitschaft zur gegenseitigen Hilfe. • Selbstverwaltung: Im Rahmen der demokratischen Grundsätze entscheiden die Mitglieder selbst über ihre Genossenschaft. • Solidarische Wirtschaftsgesinnung: Ein gemeinsames wirtschaftliches Ziel auf der Basis des „Füreinandereinstehens“ (=Haftung) wird verfolgt. • Nachhaltigkeit genossenschaftlichen Erfolgs: Das Ziel ist eine dauerhafte wirtschaftliche Verbesserung. Tageserfolge dienen dem nicht immer. • Subsidiarität: Die Kraft der Genossenschaft wird nur dort eingesetzt, wo die Kraft des Einzelnen nicht ausreicht und er daher Hilfe benötigt. • Identitätsprinzip: Mitglieder (Mitunternehmer) und Kunden sind identisch. Auch in Österreich wurde nach deutschem Vorbild ein Zentralverband der Genossenschaften gegründet und 1886 die erste Raiffeisenbank eröffnet. Zehn Jahre später gab es 600 Spar- und Darlehenskassen nach dem System Raiffeisens. Dem Beispiel folgend, schufen die Einzelgenossenschaften (ab dem Jahre 1894) regional tätige Landeszentralen. Auf Bundesebene wurde im Jahre 1898 in Wien der gemeinsame Österreichische Raiffeisenverband gegründet. Die Raiffeisen Zentralbank Österreich AG wurde 1927 als Girozentrale der österreichischen Genossenschaften gegründet (mit der Funktion einer Liquiditätsausgleichsstelle für landwirtschaftliche und kommerzielle Kooperative) und erhielt 1989 ihren heutigen Namen Raiffeisen Zentralbank (RZB). Der Konzern beruht in Österreich auf drei Säulen (siehe Abbildung 3.64): 513 selbstständige und lokal tätige Raiffeisenbanken mit über 1.500 Zweigstellen bilden die erste Säule. Die Raiffeisenbanken eines Bundeslandes sind Eigentümer ihrer jeweiligen Raiffeisen Landeszentrale. Die acht Landeszentralen bilden die zweite Säule. Diese übernehmen den Liquiditätsausgleich und weitere zentrale Dienstleistungen für die Raiffeisenbanken ihres Wirkungsbereichs und agieren darüber hinaus als selbstständige Universalbanken. Die RZB Österreich AG ist das Spitzeninstitut der Bankengruppe und bildet in dieser Funktion mit zentralen Serviceaufgaben die dritte Säule. Auf den Aktivitäten der RZB (i.e.S. der Raiffeisen Bank Inter- 1 Vgl. dazu Peemöller 2005, S. 405ff. 2 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformationen. Besonderer Dank gilt Herrn Dr. Herbert Stepic, Vorstandsvorsitzender der RBI. E. Sektorale Besonderheiten 217 national AG, RBI) liegt der Fokus der Fallstudie, da die RBI sich v.a. in Zentral- und Osteuropa positiv entwickelt hat und zu den Top-Playern zählt. Die RZB hält 78,5% der Aktien an der RBI im Jahre 2011 (21,5% sind im Streubesitz). Die RBI betrachtet Zentralund Osteuropa (inklusive Österreich) als Heimmarkt. b)Grundorientierung, Umsatzentwicklung und internationale Präsenz Die in englischer Sprache formulierten Grundsätze deuten als Eckpfeiler auf die strategischen Stoßrichtungen der RZB. Die Vision lautet: “RZB is the leading banking group in Central and Eastern Europe and Austria.” DieMission lautet: • We seek long-term customer relationships. • In Austria and Central and Eastern Europe, we provide a full range of highest quality financial services. • In the world's financial centres and Asia, we are an important niche player. • As the central institution of the Raiffeisen Banking Group in Austria we offer specific services to our owners. • We achieve sustainable and above-average return on equity. • We empower our employees to be entrepreneurial and to show initiative and we foster their development. Abbildung 3.64: Struktur der österreichischen Raiffeisen Bankengruppe Raiffeisen Bank International (RBI)Beteiligungen an österreichischen Finanzinstituten Raiffeisen Capital Management, UNIQA, Notartreuhandbank, Card complete, PayLife, HOBEX, Valida, Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Informatik, Raiffeisen Bausparkasse, Raiffeisen Factor Bank, Raiffeisen evolution. PeKB, Raiffeisen Wohnbaubank Ausländische Niederlassungen und Beteiligungen Netzwerk in CEE 15 Netzwerkbanken mit mehr als 14 Mio. Kunden Beteiligungen Raiffeisen Centrobank, Kathrein Privatbank AG, F.J. Elsner & Co. Raiffeisen Malta Bank, Raiffeisen Property Holding, Raiffeisen Investment, CEESEG (Wiener Börse), Raiffeisen Leasing International, Zuno Bank Spezial- und Abwicklungsgesellschaften 21,5% Streubesitz 1,7 Mio. Mitglieder 513 Raiffeisenbanken 8 Raiffeisen-Landeszentralen und sonstige Aktionäre Raiffeisenzentralbank (RZB) Der verankerten Ausrichtung nach Zentral- und Osteuropa wird unternehmensintern entsprochen: Im Jahre 1973 wurde die GZB Abteilung Außenhandelsservice und mit wachsender Bedeutung Zentral- und Osteuropas im Jahre 1991 die Raiffeisen International Beteiligungs AG zwecks Bündelung der Netzwerk- bzw. Auslandsbanken in Zentral- und Osteuropa gegründet. Im April 2004 folgte der Börsengang von RBI, der mit einem Volumen von 1,11 Mrd. EUR die größte Emission in der Geschichte der Wiener Börse bis dahin war. Auf Grund der strategischen Auslandsorientierung und durch Marktanteilsgewinne in Österreich erreichte die Bilanzsumme der RZB im Jahre 2008 rund 157 Mrd. EUR. Zu der damaligen Zeit waren die Auslandsaktivitäten in der Raiffeisen Bank International gebündelt, wobei die Bilanzsumme der ausländischen Netzwerkbanken im Jahre 2004 27,3 Mrd. EUR betrug (inklusive der Raiffeisen Leasing International 28,9 Mrd. EUR) und im Jahre 2008 84,6 bzw. 85,4 Mrd. EUR (siehe Abbildung 3.65). 218 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Nach dem Krisenjahr erfolgte eine Reorganisation des Konzerns, in deren Zuge eine integrierte Organisationsstruktur gebildet wurde. Das Firmenkundengeschäft, die Produktbereiche und das Investmentbanking wurden in die RBI eingebracht, welche die Aktivitäten im Ausland und in Österreich verantwortet. Bevor nachfolgend das Engagement von RBI in Zentral- und Osteuropa beleuchtet wird – hier konzentriert sich das Unternehmen auf vier Regionen (Zentraleuropa, Südosteuropa, Russland, GUS Sonstige), ist das internationale Engagement der RZB anzusprechen. Die RBI verfügt heute in Zentral- und Osteuropa (CEE) über ein engmaschiges Netzwerk an Tochterbanken, Leasinggesellschaften und zahlreichen spezialisierten Finanzdienstleistungsunternehmen in 17 Märkten und ist als Universalbank tätig. Rund 56.000 Mitarbeiter betreuen in CEE etwa 13,8 Mio. Kunden in rund 2.900 Geschäftsstellen. In Österreich ist die RBI eine der führenden Kommerz- und Investmentbanken. Ebenso ist sie in den Weltfinanzzentren sowie mit Filialen und Repräsentanzen in Asien vertreten. Insgesamt beschäftigt die RBI rund 59.000 Mitarbeiter und verfügt über eine Bilanzsumme von rund 158 Mrd. EUR. Darüber hinaus sieht die RZB Asien als die zweite Schwerpunktregion im internationalen Geschäft, wo es sich ebenfalls als Spezialist für diese Wachstumsmärkte betrachtet. In China ist die RZB die einzige österreichische Bank. Die Filiale in Singapur sowie Repräsentanzen in Hongkong, Harbin, Zhuhai, Seoul, Mumbai (Indien) und Ho Chi Minh City (Vietnam) sollen ihren Kunden vor Ort Unterstützung und lokales Know-how bei der Realisierung von Auslandsgeschäften bieten. Weiterhin sieht sich die RZB mit Geschäftsstellen in New York und London, mit einer Bank auf Malta sowie Vertretungen in Paris, Brüssel, Mailand, Frankfurt, Stockholm, Madrid, Chicago, Los Angeles und Houston auch in internationalen Finanzzentren gut positioniert. Sie versteht sich in der Funktion einer Ost-West-Drehscheibe. Abbildung 3.65: Bilanzsummenentwicklung des RZB Konzerns 17,8 19,9 22,1 24,4 28,9 36,5 44,6 46,4 56,1 67,9 93,9 115,6 137,4 156,9 147,9 136,5 150,9 160,0 1,4 2,1 2,9 3,8 4,9 6,9 11,4 14,3 20,1 27,3 40,7 55,9 72,8 85,4 76,2 131,1 148,9 158,0 -10 10 30 50 70 90 110 130 150 170 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Bilanzsumme des RZB Konzerns (in Mrd. EUR) Bilanzsumme der Netzwerkbanken bzw. der RBI (in Mrd. EUR) Bilanzsummenanteil der Netzwerkbanken in Zentral- und Osteuropa 8 % 10 % 13 % 16 % 17 % 19 % 26 % 31 % 36 % 40 % 43 % 48 % 53 % 54 % 52 % 98 % 98 % 98 % E. Sektorale Besonderheiten 219 c) Marktengagement der Raiffeisen Bank International in Mittel-/Osteuropa i. Länderübergreifende Entscheidungen Das starke Engagement in Zentral- und Osteuropa, das damit zusammenhängende Wachstum und der überdurchschnittlich starke Kundenzuspruch machte die RZB zum Top- Player in dieser Region. Bei der Expansion hat die Bank tendenziell ein länderübergreifendes Timing, i.e.S. eine wasserfallartige Strategie, auf den Märkten Zentral- und Osteuropas verfolgt.1 Das Engagement begann 1986 mit der Gründung der ersten Tochter in Ungarn (siehe Tabelle 3.7). Dieses Engagement noch in Zeiten des Kalten Krieges begründet sich in der geschichtlichen Bindung beider Länder und der Tatsache, dass Österreich als neutrales Land galt und somit vom kommunistischen Regime toleriert wurde. So war die RZB eine der ersten westlichen Banken, die vor Ort präsent war. Nach Ungarn folgten weitere Länder Zentraleuropas wie die Slowakei, Polen und die Tschechische Republik. In weiteren Schritten folgten die Staaten Südosteuropas und einige Staaten der ehemaligen Sowjetunion. Einige Beispiele verdeutlichen die Gegebenheiten der Eintritte: • Raiffeisen Bank Polska S.A., Warschau: Die RZB war eine der ersten westlichen Banken mit einer Tochterbank in Polen. Sie wurde zu einer der am stärksten wachsenden lokalen Banken in Polen mit Filialen in den wichtigsten Städten und sogar seit 2002 einer Repräsentanz in Vilnius (Litauen). • Raiffeisenbank a.s., Prag: Die Bank wurde 1993 gegründet und entwickelte sich zu einer der führenden Banken des Landes. Sie betreut lokale und internationale Großunternehmen, Klein- und Mittelbetriebe sowie Privatkunden und bietet die gesamte Bandbreite moderner Bankprodukte an. • Raiffeisenbank (Bulgaria) A.D., Sofia: Sie nahm 1994 als erste vollständig im Eigentum befindliche Tochter einer westlichen Bank den Betrieb auf und besitzt heute Filialen in allen wichtigen Städten des Landes. • Raiffeisenbank Ukraine: Sie nahm 1998 ihre Geschäftstätigkeit auf, nachdem die RZB bereits seit 1994 mit einer Repräsentanz im Land vertreten war. Mit dem Privatkundengeschäft wurde erst in der zweiten Jahreshälfte 2003 begonnen, jedoch entwickelt es sich seitdem sehr positiv. • Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina, Sarajewo: Sie nahm im Jahr 2000 ihre Geschäftstätigkeit auf und entwickelte sich rasch zu einer der führenden Banken des Landes. Im Geschäftsjahr 2011 nahm sie gemessen an der Bilanzsumme den zweiten Platz unter den lokalen Banken ein. Außerdem hat sie als erste und einzige Bank im Land die „e-pay“-Dienstleistungen, die es den Kunden ermöglichen online Käufe zu tätigen, eingeführt. • Raiffeisen Bank Kosovo J.S.C., Pristina: Im Jahr 2001 wurde seitens der RZB die „American Bank of Kosovo“ gegründet, zwei Jahre später war die vollständige Übernahme und Umbenennung der Bank abgeschlossen. Nach Angaben der lokalen Bankaufsichtsbehörden war die Raiffeisen Bank Kosovo die zweitgrößte Bank des Landes im Jahre 2011. 1 Bereits in den 1970er Jahren begann die Bank das Netzwerk der Korrespondenzbanken zu erweitern und erwarb Anteile an ausländischen Banken (z.B. Internationale Bank für Außenhandel AG, BHF-Bank-DG- International, London &Continental Bankers Ltd., Bank Europäischer Genossenschaftsbanken AG). 220 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Tabelle 3.7: Das zentral- und osteuropäische Netzwerk der RBI, Ende 2011 (in Klammern Veränderung auf Basis des Jahres 2004) Tochterbanken der Raiffeisen International Bank (lokales Ranking nach Bilanzsumme) Operativ tätig seit (Übernahme) Bilanzsumme in Mio. EUR Geschäftsstellen Mitarbeiter Raiffeisen Bank, Budapest (3) 1987 7.320 (+69%) 134 (+89%) 2.977 (+1%) Raiffeisen Bank Polska,Warschau (5) 1991 7.368 (+174%) 116 (+66%) 3.169 (+15%) Tatra banka, Bratislava (2) 1991 9.682 (+124%) 156 (+41%) 3.805 (+238%) Raiffeisenbank, Prag (4) 1993 8.789 (+323%) 129 (+163%) 3.012 (+59%) Raiffeisenbank Bulgaria, Sofia (9) 1994 3.681 (+259%) 187 (+260%) 3.271 (+216%) Raiffeisenbank Austria, Zagreb (8) 1994 5.465 (+71%) 81 (+138%) 2.083 (+28%) Raiffeisenbank Austria, Moskau (1) 1997 14.218 (+578%) 191 (n. A.) 8.475 (n. A.) Raiffeisenbank Ukraine, Kiew (7) 1998 5.467 (+772%) 909 (+6392%) 15.267 (n. A.) Raiffeisen Bank, Bukarest1 (6) 1894 (1998) 6.359 (+205%) 551 (+168%) 6.030 (+78%) Raiffeisenbank, Sarajewo (11) 1992 (2000) 2.170 (+106%) 98 (+58%) 1.569 (+34%) Raiffeisenbank, Belgrad (10) 2001 2.207 (+152%) 85 (+215%) 1.765 (+24%) Raiffeisen Krekova banka, Maribor (14) 1992 (2002) 1.732 (+159%) 17 (+31%) 323 (+689%) Raiffeisen Bank Kosovo, Pristina (15) 2001 (2002) 680 (+353%) 54 (+145%) 720 (+38%) Priorbank, Minsk (13) 1989 (2003) 1.223 (+155%) 101 (+135%) 15.267 (+4939%) Raiffeisen Bank, Tirana (12) 1992 (2004) 2.330 (+41%) 105 (+25%) 1.427 (+157%) Raiffeisen Bank, Almaty (16) 2008 (2009) 72 (-) 1 (-) 11 (-) Summe (inklusive Sonstige/Konsolidierung) 146.985 (+408%) 2.928 (+241%) 63.376 (+215%) 1 inklusive Moldau. Letzteres kann für annähernd alle Länder konstatiert werden, gemessen an den hohen Wachstumszahlen bis heute. Ende Dezember 2011 umfasste das Netzwerk 15 Banken und weitere Finanzdienstleistungsgesellschaften, etwa Leasingunternehmen, in 17 Märkten Zentral- und Osteuropas. Es handelt sich um ein einzigartiges Netzwerk in Zentralund Osteuropa. Dort ist die RBI die Bank mit dem weit gehend höchsten Flächendeckungsgrad. Sie verfolgte von Beginn an das Ziel, westliche Kunden nach Zentral- und Osteuropa zu begleiten und ihnen vor Ort einen äquivalenten und umfassenden Service nach westlichen Standards zu bieten. Parallel dazu wurden lokale Unternehmen als Kunden gewonnen und auch Privatkunden angesprochen. Die Tochterbanken, die in der RBI gebündelt sind, zählen überwiegend zu den Top-Playern der jeweiligen lokalen Bankwirtschaft. Sie bieten seit jeher führenden westeuropäischen Banken, die nicht über eigene Niederlassungen in Zentral- und Osteuropa verfügen, im Rahmen von Kooperationen Dienstleistungen für deren (vor allem Corporate) Kunden an. ii. Länderspezifische Entscheidungen Seit Beginn der Expansion in Zentral- und Osteuropa (Zentral- und Osteuropa wird vom Unternehmen als sein „Heimmarkt“ bezeichnet), hat die RZB eine konsistente und klare Strategie verfolgt: Neue Märkte werden früh, in den meisten Fällen vor der Konkurrenz, besetzt, und die lokale Expansion erfolgt im Gleichschritt mit dem Wachstum des Marktes und den Kundenbedürfnissen. Dadurch wurde organisches Wachstum sowohl regional als auch lokal zu vertretbarem Risiko erzielt, ohne Kapitalkraft, Human Resources und Organisationsstrukturen zu überfordern. Bis zur Akquisition der Banca Agricolã in Ru- E. Sektorale Besonderheiten 221 mänien im Jahre 1998 und dann der Market banka in Bosnien und Herzegowina im Jahre 2000 wurde die regionale Verbreiterung des Konzerns ausschließlich auf dem Wege eines organischen Wachstums durch die Gründung neuer Banken erzielt. Dadurch wurden die mit dem Kauf einer Bank verbundenen Risiken und Unabwägbarkeiten vermieden und gleichzeitig die damit verbundenen Vorteile ausgenutzt: Eine moderne Bankinfrastruktur mit entsprechenden Produkten konnte von Anfang an eingesetzt und qualifizierte Fachkräfte engagiert und weiter ausgebildet werden. Die organische Strategie wurde erst ab dem Jahre 2000 durch die Akquisition weiterer 11 Banken erweitert. Die letzte erfolgte im Jahre 2011 mit dem Kauf der polnischen Polbank. Jeder einzelne Übernahmekandidat wurde auf die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit und Kompatibilität mit der Konzernstrategie geprüft. Durch die Übernahmen der Banken in Zentral- und Osteuropa konnte die RBI nicht nur ein nahezu flächendeckendes Filialnetz erwerben, sondern auch einen Pool von Millionen Retail- und Firmenkunden. Eine zentrale Maßnahme zur Stärkung der Position in diesen sog. Mid Markets ist das Vertriebssteuerungskonzept „Formula Uno“. Ausgehend von einer eingehenden Marktanalyse wurden dazu für jedes Land anhand eines Marktmodells Entwicklungsprognosen der einzelnen Industriesektoren dargestellt. Auf ihrer Grundlage wurden sodann mithilfe einer internen Kundenportfolio- und Produktbedarfsanalyse die individuellen Akquisitions- und Cross-Selling-Ziele für jeden Kundenbetreuer festgelegt. Diverse Customer Relationship-Management-Tools unterstützen die Firmenkundenbetreuer in der Kundenanalyse und der Aktivitätenplanung. Das Vertrauen von Kunden und Geschäftspartnern stieg insbesondere deshalb, weil der einzigartige Zusammenhalt und die Sicherheit der Raiffeisen Bank über einen Zeitraum von mehr als 100 Jahren der Öffentlichkeit erfolgreich vermittelt wurden. Entsprechend des Raiffeisenprinzips der Kundennähe werden mit nur wenigen Ausnahmen ausschließlich lokale Angestellte und Führungskräfte eingestellt. Nur 0,5% der Beschäftigten sind im Heimatland Österreich beschäftigt. Mit einem Durchschnittsalter von 36 Jahren (bei einem Akademiker- und Frauenanteil von jeweils über 70%) gilt die RBI als „junge Bank“. Die Konzentration auf Locals schloss allerdings einen befristeten Einsatz von Expatriates für einen Know-how-Transfer zu Anfang eines Engagements nicht aus. Um das regionale und lokale Wachstum des Bankennetzwerks zu beschleunigen und den Eintritt in neue Geschäftssegmente wie Retail Banking zu erleichtern, wurden führende Banken in Rumänien, Bosnien und Herzegowina, Slowenien, Kosovo, Weisrussland und Albanien akquiriert. Generell sind hauptsächlich das Potenzial zur Profitabilitätssteigerung und die Kompatibilität mit dem bestehenden Netzwerk Grundvoraussetzungen für den Erwerb. Ferner investiert die RBI nur in Unternehmen, in denen sie als Gesellschafterin willkommen ist, womit feindliche Übernahmen ausgeschlossen sind. Bezüglich der Geschäftssegmente begannen die Netzwerkbanken der RBI regelmäßig mit dem Kommerzkundengeschäft. Das war und ist neben dem Investment Banking die Kernkompetenz der RZB. Damit wurden Unternehmen angesprochen, Zentral- und Osteuropa als einen viel versprechenden Markt für Investitionen und Handel zu sehen. Im Gegensatz zur internationalen Konkurrenz bedienten die Netzwerkbanken jedoch nicht ausschließlich internationale Kommerzkunden, sondern auch lokale Unternehmen. Der Geschäftsbereich Investment Banking wurde entsprechend der jeweiligen Marktnachfrage bzw. -entwicklung aufgebaut. Im Jahre 1999 begann der Aufbau des Retailkundengeschäfts auf regionaler Ebene. Derzeit werden mehr als 14,7 Mio. Retailkunden (Kleinund Mittelbetriebe sowie Privatpersonen) von den Netzwerkbanken der RBI betreut (im Jahre 2004 waren es noch weniger als 6 Mio.). Den Kunden stehen dabei die über 3.000 222 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Filialen des größten Banknetzes in Zentral- und Osteuropa, über 10.000 Bankomaten und mehr als 60 Hypothekenzentralen sowie über 20.000 Berater bei ihren täglichen Bankund Finanzgeschäften zur Verfügung. Zudem bot die RBI ihren Kunden die Möglichkeit, Finanzierungen auch bei Autohäusern und Einzelhandelsgeschäften abzuschließen. Dies unterscheidet die RBI z.B. von deutschen Bankinstituten, die sich in Osteuropa lange nur auf das Firmenkundengeschäft und Investment-Banking konzentrierten und das Retailkundengeschäft ausklammerten. Sie verfolgten lange im Ausland eine ähnliche Strategie wie im Inland. Das Geschäft mit Privatkunden vernachlässigten sie, auch im Ausland. Dabei ließen sich hier die größten Gewinne erzielen. Denn gerade in Osteuropa zeichnet sich das Privatkundengeschäft durch große Wachstumsmöglichkeiten und große Margen aus. Mit einfachen Bankprodukten ließen sich mehr als doppelt so hohe Gewinnspannen erzielen wie in Westeuropa. Die RBI legt ein besonderes Augenmerk auf die Wachstumspotenziale im Retailkundengeschäft, wobei jedes einzelne Land einer singulären Betrachtung bedarf. So sind die Märkte in Zentral- und Osteuropa nach Einschätzung des Vorstandsvorsitzenden, der die Ostexpansion der Bankengruppe von der ersten Stunde an vorangetrieben hat, sehr unterschiedlich: „Den Osten gäbe es nicht“. Während etwa der Bankensektor in den neuen EU- Ländern bereits dicht besetzt ist, hat RBI im Jahre 2004 in Albanien durch den Erwerb der dortigen Sparkasse „Banka e Kursimeve e Shqiperise“ einen Marktanteil von 53% erreicht. Die Anzahl der westlichen Unternehmen in Albanien hält sich bisher in Grenzen, doch dies werde sich mit der Anwesenheit einer großen westlichen Bank ändern, glaubt der Vorstandsvorsitzende. Vorerst gelte es in Albanien jedenfalls „das Geld aus den Matratzen und von der Straße zu holen.“ In einem Markt mit einer Schattenwirtschaft, die mehr als die Hälfte des Sozialproduktes darstellt, gebe es auf jeden Fall Potenzial, Geld in die offizielle Wirtschaft zurückzuführen. Die Aufbauarbeit bestehe z.B. darin, ein vorher praktisch nicht vorhandenes Kreditgeschäft zu etablieren oder Geldautomaten aufzustellen und die Kunden mit deren Gebrauch vertraut zu machen. Dahingegen könnten die Menschen in anderen Ländern, wie etwa Ungarn, bereits mit deutlich mehr Bankprodukten umgehen. Dennoch bestehe auch dort nach wie vor „gigantischer Aufholbedarf“. Dieser werde sicher noch eine Generation andauern. d)Ausblick Die Entwicklung der RBI ist positiv zu bewerten, trotz der Belastung durch die internationalen Finanzmärkte seit dem Jahre 2008. Wie schon früher wurde die RBI auch im Jahre 2012 für ihre führende Rolle in Zentral- und Osteuropa und ihren nachhaltigen Erfolg von Finanzmagazinen wie Global Finance, EMEA Finance, The Banker und Euromoney zur „Best Bank in Central and Eastern Europe, Best Bank in CEE & CIS, Bank des Jahres in Zentral- und Osteuropa bzw. Beste Bank in Zentral- und Osteuropa“ gekürt. Zur „Bank des Jahres“ wurden auch die vier RBI-Töchter, die Raiffeisen Bank in Albanien, die Priorbank in Belarus, die Raiffeisen Bank in Bosnien und Herzegowina sowie die Raiffeisen Bank in Rumänien gewählt. Mit der im Jahre 2011 getätigten Akquisition der Polbank sieht der Vorstandsvorsitzende Herbert Stepic die RBI in allen großen Märkten in CEE gut positioniert. In den kommenden Jahren sind jedoch die Zukäufe von kleineren Kundenportfolios beim Rückzug eines Konkurrenten aus einem Markt denkbar, was die Internationalität weiter ausbauen soll. Neben der Penetration bestehender Länder, so mittels zunehmender Filialisierung und den Bemühungen um Kundeneinlagen, schaut sich Raiffeisen „laufend“ etwaige Kaufobjekte in den ehemaligen GUS-Staaten an, in denen das Institut bereits präsent ist. Hieraus resultierte bereits der Markteintritt in Kasachstan. In den kommenden Jahren sind Markteintrit- E. Sektorale Besonderheiten 223 te in Aserbaidschan, Georgien usw. denkbar. Dahingegen ist die Situation von Banken, die sich im Osten noch nicht stark engagiert haben, schwierig zu sehen. „Die Aufholjagd wird sehr schwierig“, meinen auch Branchenanalysten. Durch organisches Wachstum lasse sich der Rückstand kaum aufholen. Vor allem, um in das Geschäft mit Privatkunden einzusteigen, blieben nur Übernahmen – vorwiegend im Zuge von Privatisierungen. Die sind mittlerweile aber teuer. Hinzu kommt: In den meisten Ländern sind die Märkte bereits verteilt. Viertes Kapitel Betätigungsformen auf ausländischen Märkten A. Gegenstand Zu den kategorialen Fragestellungen des Internationalen Marketing gehören, wie im Zweiten Kapitel dargestellt, neben den Entscheidungen bezüglich des Engagements auf den ausländischen Märkten die Wahl der zu praktizierenden Betätigungsformen sowie die Festlegung der Marktbearbeitung. Wenngleich die Strategiefestlegungssequenz nicht dieser Abfolge entsprechen muss, so orientiert sich die Grundgliederung dieses Buches dennoch an diesem Muster. Insofern werden in diesem Kapitel – im Anschluss an die Diskussion des Marktengagements im Dritten Kapitel – die Betätigungsformen auf den ausländischen Märkten behandelt. Dem Grundansatz dieses Buches folgend, werden nach der Erörterung der vielfältigen Alternativen sowohl die Eignung bzw. Zweckmäßigkeit der einzelnen Formen im Zuge des (erstmaligen) Eintritts in einen Markt als auch Anpassungen bzw. ein Wechsel der praktizierten Betätigungsform im Zeitablauf diskutiert. Unter dem Aspekt der Wechselbeziehungen zwischen den Entscheidungsfeldern werden die Zusammenhänge zwischen den Basisoptionen und den Betätigungsformen sowie die Zusammenhänge zwischen dem Marktengagement und den Betätigungsformen thematisiert. Analog zur bisherigen Vorgehensweise erfolgt eine Diskussion der sektoralen Besonderheiten dieses Entscheidungsfeldes. Neben einer Erörterung der sektoralen Kontextbedingungen mit Blick auf die Betätigungsformen werden – wie auch im vorangegangenen und im nachfolgenden Kapitel – Fallstudien aus unterschiedlichen Wirtschaftssektoren vorgestellt. B. Spektrum der Betätigungsformen I. Überblick Unternehmen steht ein breites Spektrum an möglichen Betätigungsformen zur Verfügung, deren Vielgestaltigkeit gerade in den 1980er und 1990er Jahren unter dem Aspekt der (damals) „neuen Formen der Internationalisierung“ erheblich erweitert wurde (vgl. Zentes 1992a, S. 18ff. und die dort angegebene Literatur). Die Alternativen können nach unterschiedlichen Kriterien gegliedert werden. Ein erstes Kriterium bezieht sich auf den Schwerpunkt der Wertschöpfung aus einer geografischen Perspektive; dabei stehen Fragen der Konfiguration der Wertschöpfung im Vordergrund:1 Konfigurationsentscheidungen beziehen sich auf die geografische Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf unterschiedliche Regionen oder Länder; sie betreffen somit die geografische Streubreite. 1 Vgl. zu den Optionen des Wertschöpfungsmanagements Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 217ff.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.