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III. Groß- und Einzelhandel in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 229 - 242

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_229

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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E. Sektorale Besonderheiten 199 III. Groß- und Einzelhandel 1. Vorüberlegungen „Unter funktionellem Gesichtspunkt wird Handel als die wirtschaftliche Tätigkeit der Beschaffung und des Absatzes von Gütern i.d.R. ohne wesentliche Be- und Verarbeitung verstanden. Handel im institutionellen Sinne – auch als Handelsunternehmen, Handelsbetrieb oder Handlung bezeichnet – umfasst die Institutionen, deren Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen ist“ (Zentes/Swoboda 2001a, S. 192 und die dort angegebene Literatur). Im weiteren Sinne wird unter Handelsmarketing eine Unternehmenspolitik der Handelsbetriebe unter dem Primat der Marktorientierung verstanden. Internationales Handelsmarketing wird bisher eher selten beachtet.1 Indessen ist der Handel seit Jahrzehnten, ja Jahrhunderten international tätig, z.B. in Form von Handelsgesellschaften des Altertums bis hin zum Beginn der Industrialisierung. Es handelte sich hierbei allerdings um eher Großhandelsaktivitäten, die beschaffungsorientiert auf Naturstoffe (z.B. Rohstoffe, Gewürze, Seide) und auf Know-how-Erwerb ausgerichtet waren. Auch der moderne Handel ist traditionell beschaffungsseitig international tätig. Absatzseitig erfolgt das Engagement seit den 1970er und mit der Öffnung neuer Märkte in den 1990er Jahren. Der Wirtschaftssektor Groß- und Einzelhandel ist durch ein breites Spektrum von Betriebs- und Vertriebstypen gekennzeichnet und kann hier daher nur grob skizziert werden.2 Gerade mit Bezug zur Internationalisierung ist zwischen Groß- und Einzelhandel zu trennen:3 • Der in Europa mittelständisch geprägte Großhandel ist in Relation zu der hohen Gesamtzahl von Unternehmen auf der Absatzseite relativ gering internationalisiert. Vielmehr dominiert hier der regionale bzw. lokale Fokus. Demgegenüber sind viele Großhandelsunternehmen seit langem im Außenhandel involviert und auf diesen spezialisiert.4 Zu erwähnen sind die als Großhändler operierenden Außenhandelsunternehmen, die als Absatzmittler auf Export- und/oder Importtransaktionen (einschließlich Transithandel, Kompensationshandel u.Ä.) ausgerichtet sind.5 • Der zunehmend durch filialisierte Unternehmen geprägte Einzelhandel war bis in die 1990er Jahre relativ gering internationalisiert. Noch im Jahre 1992 wiesen die meisten der 30 größten Handelsunternehmen der Welt Aktivitäten in allenfalls einer Handvoll Ländern auf. Heute hingegen erwirtschaften immerhin zehn dieser weltgrößten Unternehmen mehr als 30% ihrer Umsätze im Ausland und einige haben die Grenze von 30 Ländermärkten überschritten (vgl. zu der Entwicklung Swoboda/Schwarz 2006, S. 161). Obwohl die Internationalisierung des Handels im Vergleich zu anderen Wirtschaftssektoren, so den Konsumgüter- und den Industriegüterherstellern, erst am Anfang steht, zeigt Abbildung 3.57 ausgewählte Auslandsanteile der 15 größten Einzelhändler der Welt bezogen auf ihren Nettoumsatz. Die zu den Top 30 gehörenden amerikanischen Einzelhandelsunternehmen Target, Kroger und CVS erwirtschaften 1 Vgl. dazu Swoboda u.a. 2007; Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 11ff. 2 Vgl. zu den vielfältigen Betriebs- und Vertriebstypen des Handels Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 323ff. 3 Ausgeklammert bleibt hier die Internationalisierung der Verbundgruppen des Handels, so der Einkaufsgemeinschaften, Freiwilligen Ketten u.Ä. (vgl. hierzu Zentes/Scheer/Lehnert 2007). 4 Vgl. zu den Optionen der Internationalisierung bereits Swoboda 2002b, S. 149ff. 5 Vgl. Abschnitt B.II. des Vierten Kapitels. 200 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements dabei, ebenso wie das deutsche Handelsunternehmen Edeka, keinen relevanten Umsatz im Ausland. Abbildung 3.57: Konsolidierter Umsatz und Auslandsanteile der 15 größten Einzelhändler der Welt im Jahre 2012 Auslandsanteil in Prozent Nettoumsatz in Mrd. EUR 26 47 50 54 54 55 58* 62 66* 67 70 72 81 86 0 20 40 60 80 100 120 The Home Depot (USA) Auchan (F) REWE (D) CVS (USA) Walgreens (USA) Target (USA) Aldi (D) Seven & I (J) Schwarz Group (D) METRO Group (D) Costco (USA) Kroger (USA) Carrefour (F) Tesco (GB) Wal-Mart (USA) 28 336 34 55 0 19 62 56* 00 00 55 0 13 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. 10. 11. 12. 13. 15. Rang 7. 8. 14. 54 25 61* * Schätzung Quelle: in Anlehnung an Deloitte 2012, Geschäftsberichte und Presseinformationen der Unternehmen. Stationäre Groß- und insbesondere Einzelhandelsunternehmen sind i.d.R. durch ein mehr oder weniger großes Netz von Outlets, z.B. Verkaufsfilialen, charakterisiert, die „vor Ort“, d.h. in einem lokalen oder regionalen Markt, agieren. Dabei existiert ein breites und sich dynamisch entwickelndes Spektrum von Betriebstypen, so Discounter, Fachgeschäfte, Warenhäuser u.Ä., auf der Einzelhandelsebene; dies gilt in analoger Weise auf der Großhandelsebene. In Relation zu anderen Sektoren war das Internationalisierungsstreben v.a. des Einzelhandels bis Mitte der 1990er Jahre eher durch reaktive Expansionsmotive geprägt, so durch die Marktsättigung im Inland und durch neue Wachstumspotenziale im Ausland (insbesondere Mittel-/Osteuropa). Die Engagements waren eher durch eine relativ geringe strategische Stützung und durch behavioristische Einzelentscheidungen geprägt. Dies korreliert mit den Besonderheiten des internationalen Handelsmanagements, das durch geringe Auslandsaktivitätsniveaus, lokale/Heimatmarkt-Orientierung, dezentrale Entscheidungsstrukturen usw. geprägt war.1 Dies unterliegt bei Großkonzernen in den einzelnen Branchen des Handels einer rapiden Änderung, wenngleich insgesamt noch die Heimatmärkte eine hohe Bedeutung für die Auslandsengagements haben. Letzteres meint weniger die Umsatzanteile, sondern die Tatsache, dass viele Unternehmen sich primär um den Heimatmarkt kümmern, wenn dieser in eine Schieflage gelangt, obwohl der Heimatmarkt nicht mehr der dominante Markt ist. Die Internationalisierung ist durch eine hohe Verflechtung von Marktengagement und Betätigungsform (i.d.R. Franchising, Akquisitionen, Auslandsgesellschaften und Joint 1 Vgl. zu internationalen Handelsunternehmen Swoboda/Foscht/Pennemann 2009; Swoboda/Zentes/Elsner 2009; Swoboda/Elsner/Morschett 2012; Swoboda/Pennemann/Taube 2012; Swoboda/Elsner 2013. E. Sektorale Besonderheiten 201 Ventures) geprägt. Von der Mehrheit der Unternehmen werden nur bis zu zwei Betätigungsformen für die Internationalisierung gewählt.1 Die Marktbearbeitung des Handels ist im Vergleich zu anderen Sektoren dadurch gekennzeichnet, dass sie stark lokal geprägt ist (Hofstede/Wedel/Steenkamp 2002). Dennoch können auch hier solche Unternehmen gegenübergestellt werden, die ihre Betriebstypen- und Sortimentspolitik fast unverändert auf andere Länder übertragen, und solche, die eine relativ starke Anpassung an die jeweiligen länderspezifischen Verhältnisse vornehmen (Goldman 2001). Dies gilt vor allem im Vergleich von Non-Food- und Food- Handelsunternehmen. Inditex profitiert von Expansion in Schwellenländer Der Zara-Mutterkonzern und H&M-Konkurrent Inditex profitiert von der Expansion in Schwellenländern und dem Ausbau seines Onlinegeschäfts. Im Geschäftsjahr 2012/2013 kletterte der Überschuss um 22% auf 2,36 Mrd. EUR, teilte der Konzern am Mittwoch mit. Der Umsatz der weltgrößten Textilkette stieg um 16% auf 15,95 Mrd. EUR. Das spanische Unternehmen baut vor allem das Geschäft in China aus, um das Wachstumstempo trotz der Probleme im heimischen Markt und anderen europäischen Euro-Krisenländern zu halten. Der Krise auf dem Heimatmarkt Spanien, aus dem noch gut 20% des Umsatzes stammen, kann sich auch Inditex nicht entziehen. Deshalb sucht der Konzern nach Möglichkeiten für Wachstum außerhalb Europas. Vor allem in China wird das Geschäft derzeit kräftig ausgebaut. Im vergangenen Jahr startete Zara den Internetverkauf des Sortiments in China und Polen. Zuletzt kam Kanada dazu, pünktlich zum Start der Herbstsaison in diesem Jahr soll Russland folgen. Quelle: Handelsblatt, 14. März 2013, S. 16. Auf der Ebene von Intensivfallstudien können bezüglich der Marktengagements, der Betätigungsformen und der Marktbearbeitung beachtliche Unterschiede in der Internationalisierung der größten vier Handelsunternehmen der Welt herausgearbeitet werden, so Wal-Mart, Carrefour, METRO Group und Tesco (Swoboda/Foscht/Schwarz 2005). 2. Spezifika des Marktengagements des Groß- und Einzelhandels Bezüglich des Marktengagements des Handels liegen einige Erkenntnisse vor, die aber eher den gesamten Entscheidungsprozess zum Gegenstand haben. Nur selten wird isoliert die internationale Marktselektion des (Einzel-)Handels betrachtet. Es überrascht auf Grund der relativ geringen internationalen Orientierung bis in die 1990er Jahre hinein nicht, dass westeuropäische Handelsunternehmen v.a. europäische Märkte als attraktiv einschätzen (Myers/Alexander 1996). Auch Vida (2000) stützt die Ergebnisse behavioristischer/deskriptiver Studien, wonach die Marktselektion eine Funktion der geografischen Nähe und der psychisch-kulturellen Distanz ist. Sie zeigt, dass geografischkulturell nahe Märkte (in ihrem Fall von US-Händlern Kanada) als attraktiv beurteilt werden, während europäische Märkte als kulturell vergleichbar, aber geografisch entfernt wahrgenommen werden. Praktische Portfolios belegen, dass heute Mittel-/Osteuropa sowie Asien die attraktivsten Regionen für europäische Händler sind (A.T. Kearney 2012). Vereinzelt werden unternehmensspezifische Faktoren als Determinanten der Marktselektion betrachtet, so „country of origin” (Myers/Alexander 1996; 1997). Empirisch belegt ist, dass z.B. preisaggressive Unternehmen Märkte mit der höchsten Attraktivität für die standardisierten Konzepte wählen (Colla 2003). Demgegenüber orientieren sich 1 Vgl. hierzu Zentes 1998; Swoboda/Schwarz 2006 und die dort angegebene Literatur. 202 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements qualitätsorientierte Unternehmen an den individuellen Marktanforderungen und beide eng am Konsumentenverhalten. Eine Gesamtbetrachtung insbesondere der Marktselektion fehlt bisher, weshalb die folgende Fallstudie über die internationalen Engagements, insbesondere die mehrstufige Marktselektion von METROCash &Carry, Neuland betritt. Einen Überblick über den Status und die Sichtweisen der Internationalisierung des stationären (Einzel-)Handels geben, mit Bezug zu der größten Branche, dem Lebensmitteleinzelhandel, Swoboda/Schwarz (2006). Als spezifisch für den modernen Handel sollen hier die Marktengagements von nicht-stationären Formen skizziert werden. Es handelt sich hierbei um Erscheinungsformen des Handels, die in Abgrenzung zu den stationären Formen meist als Vertriebstypen bezeichnet werden. Hierzu zählen u.a. der (klassische) Versandhandel wie gleichermaßen der Internet-Handel – oftmals auch als E-Commerce bezeichnet.1 Auch diese Vertriebstypen finden sich sowohl auf der Ebene des Großhandels als auch der des Einzelhandels. Gerade die elektronischen Formen des Versandhandels gewinnen Marktanteile. Dieses Wachstum geht primär zu Lasten des klassischen Versandhandels, eröffnet zugleich im nicht-stationären Bereich Optionen zur internationalen Expansion für mittelständische Unternehmen. Daher sind zumindest zwei spezifische Unterscheidungsmerkmale hervorzuheben, nämlich • Aspekte des Marktengagements traditioneller Versandhandelsunternehmen, die z.T. zunehmend auf E-Commerce setzen, und • Aspekte des Marktengagements mittelständischer, bisher nur regional tätiger Nischenanbieter im E-Commerce.2 Blue Tomato als internationaler Snowboard-Szene-Anbieter Vor 19 Jahren vom Snowboard-Europameister Gerfried Schuller in Schladming in einem 70 m2 großen Geschäft gegründet, zählt Blue Tomato heute zu einem der führenden Versender für Snowboard-Produkte in Europa. Man bedient die spezifischen Bedürfnisse der Snowboard-Szene in über 65 Ländern – Bestellungen kommen aber auch aus Ländern wie Hawaii und Hong Kong. Daneben werden in 8 stationären Läden in Österreich und Deutschland die Produkte vertrieben. Quelle: Foscht/Swoboda/Morschett 2006, S. 560ff.; www.blue-tomato.at, Abrufdatum: 19. Februar 2013. Die Marktengagements traditioneller Universal- oder Spezialversender sind in Relation zum stationären Handel weniger geprägt durch die Öffnung neuer Märkte. Zum Beispiel ist das Pro-Kopf-Versandhandelsvolumen im internationalen Vergleich in Deutschland mit am höchsten. In Mittel-/Osteuropa gewinnt der Versandhandel nur langsam an Bedeutung, während er in Asien (insbesondere in China) noch von geringer Relevanz ist. Hier ist die Infrastruktur für ein klassisches Versandgeschäft (i.S. von Direktmarketing) noch nicht vorhanden (z.B. fehlen Adressdateien, Zustelldienste), während der aus Kundensicht attraktivere E-Commerce enorm wächst. Des Weiteren ist eine enge Verknüpfung zwischen Marktengagement und Betätigungsform zu konstatieren. Es besteht die Option eines langsamen, schrittweisen Markteintritts, mit Testmails, einer Distribution, die in Form des Exports aus in anderen Ländern gelegenen Distributionszentren erfolgen kann usw. Eine Direktinvestition ist spezifisch im Versandhandel nicht notwendig und Brückenkopfländer haben eine andere Ausprägung. Erfolgt der Eintritt mittels Tochterge- 1 Vgl. hierzu Swoboda/Foscht 2005a; Schramm-Klein/Morschett/Swoboda 2007. 2 Vgl. zu Nischenanbietern im E-Commerce Foscht/Swoboda/Morschett 2006; Rudolph 2008. E. Sektorale Besonderheiten 203 sellschaften oder sogar mittels Akquisitionen (in eher gesättigten Märkten), dann werden länderspezifisch die Supply Chain und die Netzwerke zu den Stakeholdern gestaltet. Das internationale Marktengagement von i.d.R. mittelständischen Nischenspezialisten erfolgt schrittweise und auf Basis neuer technischer Möglichkeiten. Es wird z.B. eine Homepage in der Muttersprache oder in ersten Übersetzungen für Auslandskunden freigeschaltet. Die Marktwahl erschöpft sich oft nur in einer bonitätsorientierten Einschätzung der Kunden in den neuen Märkten. Internationale (Supply-Chain-)Prozesse und Strukturen stehen zu Beginn nicht im Fokus, sondern werden sukzessive aufgebaut (Foscht/Swoboda/Morschett 2006). 3. Fallstudie: Internationale Marktselektion bei METRO Cash & Carry 1 a) Kurzvorstellung der METRO Group Die METRO Group ist mit einem Umsatz von rund 68 Mrd. EUR im Jahre 2012 und rund 280.000 Mitarbeitern einer der größten Handelskonzerne der Welt. Mit 33 Ländern und einem Auslandsumsatzanteil von 61% gehört METRO unter den „top 30 retailern“ zu den am stärksten internationalisierten. Abbildung 3.58: METRO Group Expansion – Markteintritte und -austritte (Stand: Dezember 2012) Rumänien China Bulgarien Russland Kroatien Vietnam Japan Slovakia Ukraine Indien Moldavien Tschechien Serbien PakistanAnzahl Länder Schweden 199719941991197919761973197019671964 1988 2000 2003 2006 20 10 2009 Türkei Portugal Polen Ungarn Marokko Griechenland Schweiz 30 * Verkauf des Formats ** Austritt nach Test Niederlande Belgien Dänemark Frankreich Österreich Großbritannien* Spanien Italien USA** Deutschland Luxemburg* - Organisches Wachstum - Makro-Merger - Nicht-C&C-Länder. 2012 METRO Group Expansion Nr. Outlets (12/2012) in Deutschland: 107 Ausland: 636 Kasachstan 122/15 Belgien 312/12 Türkei 404/538 Belgien, Frankreich, Italien, Luxemburg, Niederlande, Österreich, Portugal, Schweden, Schweiz, Griechenland, Polen, Russland, Türkei, Ungarn, China 1964 gilt als Geburtsjahr des METRO Konzerns: Otto Beisheim eröffnete den ersten METRO Cash & Carry-Markt (MCC), einen Abholmarkt für Gewerbetreibende. Die Wurzeln der Unternehmen, die heute zur METRO Group gehören, reichen jedoch bis ins 19. Jahrhundert zurück: Die Unternehmensgeschichte der Kaufhof AG begann im Jahre 1 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformationen. Besonderer Dank gilt Herrn Gerd Becker sowie Herrn Dominik Goerts, METRO Cash & Carry International, Düsseldorf (aktualisiert nach eigener Recherche unter www.metrogroup.de). 204 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements 1879, als Leonhard Tietz in Stralsund ein Kurz-, Weiß- und Wollwarengeschäft eröffnete. Die Asko Deutsche Kaufhaus AG, die gemeinsam mit anderen Unternehmen 1996 zur METRO AG verschmolz, wurde im Jahre 1880 als Eisenbahn-Konsumverein gegründet. Aus dieser Verschmelzung im Jahre 1996 ist die heutige METRO Group entstanden, an deren Spitze eine strategische Management-Holding steht und die operativ – nach Portfoliobereinigungen – mit Vertriebslinien in vier Geschäftsfeldern, so MCC (mit den Retail Brands METRO und MAKRO), Lebensmitteleinzelhandel (Real), Non-Food-Fachmärkte (Media Markt, Saturn) und Warenhäuser (Galeria Kaufhof), tätig ist (siehe Abbildung 3.58). Die Vertriebsmarken sind selbstständig am Markt tätig, unterstützt von Querschnittsgesellschaften, die konzernweit Dienstleistungen wie Beschaffung, Logistik, Informatik, Werbung, Finanzierung, Versicherung oder Gastronomie übernehmen. Die vertriebslinienübergreifende Konzernstrategie beruht auf drei Säulen: Internationalisierung (die auf einen weiteren Ausbau der Auslandsumsatzanteile zielt), Portfoliooptimierung (der Vertriebslinien hinsichtlich ihres EVA) und Optimierung der Formate (Weiterentwicklung der Retail Brands). Gegenstand der Fallstudie bilden die Marktexpansion und i.e.S. der Marktselektionsprozess sowie die dabei genutzten Selektionskriterien bei MCC, der bezüglich der Internationalisierung generell eine Vorreiterrolle im Konzern einnimmt. b)Länderübergreifendes Marktengagement Mit den C&C-Märkten, die unter den Brands METRO und MAKRO (historisch in einigen Auslandsmärkten gewachsen) geführt werden, ist die METRO Group Weltmarktführer im Selbstbedienungs-Großhandel. Über 100.000 Menschen arbeiten bei MCC, fast 50% des Konzernumsatzes werden in diesem Bereich erwirtschaftet, davon weit über drei Viertel in den Auslandsmärkten. Das C&C-Prinzip bedeutet, dass die gewerblichen Kunden, anders als im traditionellen Großhandel, ihre Waren selbst zusammenstellen, bar bezahlen und abtransportieren. Das Sortiment der Märkte umfasst bis zu 20.000 Food- Artikel sowie 30.000 Non-Food-Artikel. Die MCC-Märkte operieren in drei Formaten, die sich in Fläche, Sortimentsumfang und -schwerpunkt unterscheiden: Classic, Junior und ECO. Die beiden letztgenannten haben kleinere Verkaufsflächen und einen höheren bzw. fast ausschließlichen Anteil an (frischen) Lebensmitteln. Die Internationalisierungsstrategie umfasst zwei Säulen. In bereits bearbeiteten Ländermärkten bildet eine stärkere Durchdringung (Penetration) mit Outlets das Ziel, indem erstens das Potenzial in großen Ländern ausgeschöpft und zweitens eine konsolidierte Durchdringung in anderen Ländern angestrebt wird. Die Erschließung neuer Ländermärkte als zweite Säule hat erstens neue Länder und zweitens sich bietende individuelle Gelegenheiten in einzelnen Ländern zum Ziel. Den Rahmen der Marktexpansion und -selektion bilden Unternehmensgrundsätze und -strategien: • Das internationale Engagement basiert im Grundsatz auf organischem Wachstum – manchmal auch mit Joint-Venture-Partnern, z.B. in China und Japan. Dies bedeutet für die Marktselektion, dass z.B. Länder mit hoher Wettbewerbsintensität, die nur über Akquisitionen zu betreten wären, aus der Betrachtung ausscheiden. • Der Regionalfokus der METRO liegt auf Europa, Asien und abgestuft Nordafrika; Nord- und Südamerika sowie Ozeanien bleiben (auf Grund geringer Attraktivität bzw. hoher Barrieren) unbeachtet. • Die Ressourcenverfügbarkeit für das Auslandsengagement ist limitiert. E. Sektorale Besonderheiten 205 • Das Potenzial zur Erreichung einer Top-3-Position im jeweiligen Markt muss gegeben sein und das MCC-Format muss ein neues, innovatives Konzept in einem neuen Ländermarkt darstellen. Ein wichtiger Konzerngrundsatz liegt darin, dass MCC i.d.R. als erste Vertriebslinie des Konzerns in neue Märkte eintritt, d.h., die Basis für die Expansion der weiteren Vertriebslinien bildet. Diese Vorreiterrolle der MCC im Rahmen der Internationalisierung des Konzerns beruht v.a. darauf, dass das C&C-Konzept relativ früh in sich transformierende oder öffnende Länder eingeführt werden kann, da z.B. erste marktwirtschaftliche Strukturen zunächst ein Potenzial im Großhandel bieten. Neu entstehende, kleine Privatunternehmen bilden die Kernzielgruppe von MCC. Demgegenüber verfügen die Konsumenten zu diesem Zeitpunkt meist noch nicht über ein entsprechendes Konsumausgabepotenzial. Daher tritt MCC früher ein und die Einzelhandelsformate des Konzerns folgen ggf. dann, wenn u.a. die konsumrelevanten Einkommensanteile der Konsumenten gestiegen sind. c) Ländermarktsegmentierung und -selektion i. Überblick Die erfolgreiche Internationalisierung in viele Länder – bei nur wenigen Rückzügen (z.B. aus den USA nach einem Test oder aus Marokko) – erfolgte lange Zeit eher erfahrungsbasiert. Seit dem Jahre 2003 liegt ein Konzept bzw. Modell zur Marktselektion vor. Es weist eine Doppelstruktur auf (siehe auch bereits Abbildung 3.4): • Den länderübergreifenden Ansatzpunkt bilden alle Länder der Welt, die nach Regionen und mit KO-Kriterien bewertet werden. Es schließt sich ein „country scoring“ mit einem Länderranking (das Länder und denkbare Eintrittstermine umfasst) als Ergebnis an. Das errechnete Ranking wird mit Unternehmensgrundsätzen, strategischen Überlegungen, situativen Chanceneinschätzungen als sog. „regulierende Faktoren“ kontrastiert. • Jedes auf dem Ranking (sog. Pipeline) angeordnete Land durchläuft, wenn gemäß der Pipeline der geplante Eintrittszeitpunkt naht, einen länderspezifischen dreistufigen Feasibility-Study-Prozess. Ergeben alle Stufen positive Befunde für das Land, wird der Markteintritt als Projekt angegangen. Im Folgenden werden beide Marktselektionsprozesse vertiefend dargestellt. ii. Länderübergreifende Marktselektion: Trichteransatz Ziel des mehrstufigen, länderübergreifenden Marktselektionsprozesses ist es, am Ende eine Pipeline von Ländern vorliegen zu haben, die potenzielle Eintrittsländer für die MCC darstellen. „Pipeline“ bedeutet, dass diese Länder auf einem Zeitstrahl angeordnet werden, d.h., jedem relevanten Land ist ein geplanter Eintrittszeitpunkt/-jahr zugeordnet. Ausgangspunkt der Marktselektion sind alle Länder der Welt, ohne diejenigen, in denen MCC bereits tätig ist. Auf diese Länder wird eine sog. regionale Segmentierung angewendet, indem wirtschaftliche und geschäftsfeldspezifische Betrachtungen mit dem strategischen Fokus der METRO kombiniert werden. Konkret werden zwei Faktoren geprüft: Zunächst wird evaluiert, ob Potenzial für das Geschäftsfeld der MCC, also Selbstabholer- Großmärkte, vorhanden ist; im positiven Fall folgt die Evaluation der Wettbewerbsintensität. Aus der Höhe der Wettbewerbsintensität kann nämlich geschlossen werden, ob der Unternehmensgrundsatz – organisches Wachstum im Ausland – in den Ländern durchführbar ist. Wenn ferner die Top 3- bis 5-Handelsunternehmen mehr als 40% des Food- 206 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Einzelhandelsvolumens auf sich vereinen, ist ein Einstieg von MCC unwahrscheinlich. Dies trifft z.B. in Australien zu, wo ein niedriges Marktpotenzial bei einer gleichzeitig hohen Wettbewerbsintensität vorliegt. Diese Länder werden aus der weiteren Evaluation ausgeschlossen. Mittels Sekundärmarktforschung werden gesetzliche, steuerliche und finanzielle Daten erhoben, die ebenfalls als kritische Abbruchfaktoren fungieren. Beispiele solcher KO-Kriterien sind gesetzliche Unsicherheiten wie Rechtsunsicherheit, Beschränkung des Großhandels auf nationale Unternehmen, Einschränkungen des Währungsumtausches. Trifft eines der Kriterien auf ein Land zu, scheidet es ebenfalls aus. Länderscoring und vorläufiges Länderranking Die verbleibenden Länder werden mit einem Scoringmodell bewertet. In einem Bottomup-Ansatz wird im Modell aus einem Set an Faktoren, wie makroökonomische, politische, wettbewerbsbezogene und administrative Faktoren, ein jeweiliger Landesscore ermittelt. Jeder dieser vier Faktoren wird wiederum aus unterschiedlichen Kriterien gebildet (siehe Abbildung 3.59): • Die Kriterien Bevölkerungsgröße, natürliche Ressourcen, Bruttoinlandsprodukt pro Kopf, Inflationsrate, Höhe des privaten Konsums, Kfz-Dichte, Armutsgrenze, Anteil der städtischen Bevölkerung und Anzahl an Städten über 500.000 Einwohner fließen in den Faktor „Makroökonomie“ ein, der einem Anteil von 40% am Landesscore entspricht. • Im Rahmen des Faktors „Politik“, der zu 20% in den Landesscore eingeht, werden die Kriterien ethnische Konflikte, Machtgrundlage der Regierung und die Außenwirtschaftsbeziehungen evaluiert. • Im Rahmen des mit 30% in den Landesscore einfließenden Faktors „Wettbewerb“ werden die nationalen und internationalen Handelsunternehmen, die im jeweiligen Land tätig sind, analysiert. • Importbeschränkungen, Unternehmenssteuergesetzgebung, Zollabwicklung, Grundbesitzverhältnisse usw. sind Kriterien, die in den Faktor „Administration“ mit einem Gewicht von 10% einfließen. Abbildung 3.59: Internationale Marktselektion – Vorläufige Länder-Pipeline Regionale Segmentierung KO-Kriterien: Rechtliche, finanzielle, steuerliche Hindernisse Beispiele für KO-Kriterien („desk research“) Rechtliche Unsicherheit Großhandel reserviert für nationale Unternehmen Fehlende Währungskonvertibilität Vorläufiges Ranking Faktoren Kriterien •Handelsrestriktionen •Grundeigentum • Importvorschriften •Besteuerung (Unt.) •Abwicklungen •Konvertibilität •Besteuerung (Pers.) •Sozialabgaben •sonst. Finanzierung Administration 10 % •BSP/Kopf •Bevölkerung •Private Haushalte •# Städte > 500E. • Inflation •Autos/1000E. •Urbane Bevölk. •Existenzminimum •Natürliche Ress. Makroökonomisch 40 % •National • International Wettbewerb 30 % •Ethnische Konflikte •Machtbasis •Außenpolitik Politisch 20 % Land 1, Land 2, Land 3 ………………………….… Land 16 Punktbewertungsmodell Quelle: Swoboda/Foscht/Pennemann 2009, S. 96. E. Sektorale Besonderheiten 207 Sind diese Kriterien für jedes Land erhoben, die Faktoren berechnet und zum jeweiligen Landesscore verrechnet, erhält man als Ergebnis dieses Trichteransatzes ein vorläufiges Länderranking. Dies besteht aus einer Liste der bis dahin verbliebenen Länder, die nach ihrem Landesscore absteigend sortiert sind. Entsprechend ist das Potenzial eines Eintritts für die vorne stehenden Länder größer. Abbildung 3.59 zeigt die Erstellung eines vorläufigen Länder-Rankings als auch die Erstellung einer finalen Länder-Ranking-Pipeline. Erfüllen demnach ausgesuchte Länder die KO-Kriterien, wird auf Basis eines Scoringmodells das vorläufige Länder-Ranking erstellt. In der anschließenden Justierung erfolgt eine detaillierte Wettbewerbsanalyse, woraus sich letztlich das finale Länder-Ranking ergibt. Regulierende Faktoren und Managemententscheidungen Allerdings wirken auf dieses vorläufige Länderranking im nächsten Schritt regulierende Faktoren, die u.a. strategische Überlegungen und weiche Faktoren umfassen und aus vier Bereichen entstammen. Zunächst wird die Frage gestellt, ob Lücken im bestehenden Länderportfolio zu schließen sind. Das heißt, wenn ein bestimmtes Land, das auch als potenzielles Eintrittsland eingestuft ist, aus benachbarten Ländern erschlossen sowie v.a. bearbeitet werden kann und somit günstige Erfolgsaussichten bestehen, bewirkt dies z.B., dass das Land im Ranking weiter oben positioniert wird. Einen zweiten regulierenden Faktor bilden Vorteile aus Synergien. Wenn – ähnlich dem ersten Punkt – ein Ländermarkt aus benachbarten Ländern (in denen MCC bereits tätig ist) heraus bearbeitet wird und so größere Synergien im Einkauf, in der Logistik oder der Verwaltung erzielt werden, kann dies ebenfalls zu einer Höherstufung des Landes führen. Dieser Fall traf z.B. für Moldawien zu, das als kleines Land im Ranking ursprünglich weiter hinten lag: Es bestanden Transitabkommen mit Nachbarländern und durch die Nähe zu Rumänien – MCC ist hier bereits seit 1994 tätig – versprach man sich Synergien in der Bearbeitung dieses Landes aus Rumänien heraus. Zudem bot die Regierung infrastrukturelle Hilfen an, was Moldawien im Ranking nach vorne brachte und in einen vorgezogenen Markteintritt im Jahre 2004 mündete. Zum Dritten werden sog. Trade-off-Betrachtungen durchgeführt. Da das verfügbare Investitionskapital für Auslandsexpansionen limitiert ist, muss bei jeder Höherstufung eines Landes berücksichtigt werden, welcher Ländermarkt dafür herabgestuft und somit erst später betreten werden kann. Hier muss also z.B. entschieden werden, ob die Eröffnung eines weiteren Outlets in Russland wichtiger ist als die Eröffnung des ersten in Tallinn. Dabei ist zu beachten, dass durch die Zurückstufung eines Landes ein späterer Eintritt in dieses ggf. nicht mehr möglich sein wird, wenn nämlich in der Zwischenzeit die Wettbewerbsintensität steigt und ein organischer Eintritt nicht mehr möglich ist. Als vierter Bereich werden sog. „schwelende“ KO-Kriterien beleuchtet, wie z.B. politische Instabilität, wirtschaftliche Probleme u.ä., die zu einem Aufschieben des Markteintritts führen können (siehe Abbildung 3.60). Finales Länderranking und zeitunterlegte Pipeline Nachdem das vorläufige Ranking bewertet und angepasst wurde, liegt im Ergebnis das endgültige Länderranking vor. In diesem sind die Länder einer Zeitachse zugeordnet, d.h., als Planungsbasis zeigt das Ranking, in welchem Jahr welche Markteintritte vorzubereiten bzw. zu vollziehen sind. Die MCC verfügt dadurch über eine Pipeline an potenziellen neuen Ländermärkten. Um einen Markteintritt tatsächlich zu vollziehen, sind aber 208 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements weitere Analysen und Planungen notwendig; detaillierte Daten zu jedem Land sind zu erheben. Die länderübergreifende Marktselektion ist jedoch an dieser Stelle beendet und der Entscheidungsprozess geht in die länderspezifische Betrachtung über. Abbildung 3.60: Internationale Marktselektion – Finale Länder-Pipeline Finale Anordnung der Ländermärkte (Beispiel) Brasilien (Nr. 1)2012 Brasilien (Nr. 1)2011 BIH (Nr. 14)2013 BIH (Nr. 14)2012 Land 22014 Land 22013 Land 52015 Land 52013 Land 72016 Land 72014 Geplant: Eintritt und Feasibility-Studien . . . . . . . . Ergebnisse des Scoring-Models Land 1 Land 2 Land 3 Land 4 Land 5 . . . Land 16 Schließung von Lücken im Länderportfolio Vorteile aus Synergien Trade-Off-Betrachtungen „Schwelende“ KO-Kriterien 2 3 4 1 Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Foscht/Pennemann 2009, S. 96. iii. Länderspezifische Marktselektion: Stufen des Feasibility-Study-Prozesses Naht gemäß der Pipeline ein Markteintritt in ein Land, setzt vorher ein dreistufiger Feasibility-Study-Prozess ein, der, nach positiven Zwischenergebnissen, in einen Business- Plan mündet und zum Markteintritt führt. Zeigen die detaillierten Daten im Laufe des Feasibility-Study-Prozesses dagegen, dass ein Markteintritt doch (noch) nicht ratsam oder sogar nicht möglich ist (z.B. auf Grund zuvor nicht bekannter gesetzlicher Restriktionen), so kann der Prozess gestoppt oder zu einem späteren Zeitpunkt noch mal gestartet werden. Auch an dieser Stelle bewahrt sich die MCC Flexibilität und strategische Reaktionsmöglichkeiten anstelle einer strikten Planverfolgung. Desk Research als erste Stufe Die erste Stufe des Feasibility-Study-Prozesses besteht aus dem Desk Research. Im Headquarter wird durch Datenbankrecherchen, über spezialisierte Informationsagenturen (wie Planet Retail, Feri, EIU), über die Botschaften, Industrie- und Handelskammern, statistische Ämter u.Ä., ein genaues Landesprofil erstellt. Makroökonomische, wettbewerbsbezogene, politische und verwaltungsrechtliche Daten werden hier, sehr viel detaillierter als im vorausgehenden Trichteransatz, als Informationsbasis aufbereitet. Zu klärende Kernfragen betreffen z.B. das geografische und makroökonomische Profil und Potenzial des Landes, die Analyse der Key Player im Markt, den Marktsättigungsgrad, die politische Situation und Eignung für ein Investment durch die MCC sowie das rechtliche, steuerliche und finanzielle Umfeld. Zum Beispiel ergab sich im Laufe des Desk Research für die Vereinigten Arabischen Emirate, dass diese und andere Ländermärkte dieser Region einzeln nicht über ein ausreichendes Marktpotenzial verfügen. Ein Markteintritt bliebe nur interessant, wenn er auf die gesamte Golfregion ausgedehnt würde und durch Synergien zwischen den Ländern ein ausreichendes Marktpotenzial entstünde. Der Markteintritt in die Vereinigten Arabischen Emirate wurde daher verschoben, der Feasibility-Study- E. Sektorale Besonderheiten 209 Prozess an dieser Stelle abgebrochen, aber zu einer erneuten Prüfung der gesamten Golfregion auf einen festen Termin in der nahen Zukunft angesetzt. Sprechen hingegen die Daten des Desk Research weiterhin für einen Markteintritt, geht man in die nächste Stufe über. Pre-Feasibility Study als zweite Stufe Diese zweite Stufe, die Pre-Feasibility-Study, impliziert v.a. einen ersten Besuch im betreffenden Land. Ein kleines Team aus ca. drei Personen (ein oder zwei Personen aus der Abteilung Corporate Development sowie ein oder zwei Experten z.B. aus einem Nachbarland, die dort eher operative Aufgaben wahrnehmen) reist für ca. eine Woche dorthin. Dies dient zur Erfüllung der Hauptaufgaben der Pre-Feasibility-Study, nämlich die Daten des vorangegangenen Desk Research vor Ort zu verifizieren und einen ersten „Touch Down“ im Markt zu erzielen, d.h., das Marktpotenzial, die Möglichkeiten usw. auch optisch in Augenschein zu nehmen und zwar auf Basis der langjährigen Erfahrung der Beteiligten im C&C-Geschäft. Insbesondere Daten wie Einkommenshöhe, Arbeitslosenquote u.Ä. weichen oft von den offiziellen Angaben ab und können vor Ort überprüft werden. Offen gebliebene Fragen des Desk Research, z.B. zu speziellen Steuern oder der steuerlichen Behandlung von Betriebs- und Geschäftsausstattung, können ggf. geklärt und die Kooperationsbereitschaft der Ämter und Regierungen erfahren werden. Eine Begutachtung der bestehenden Handelslandschaft ermöglicht zudem eine bessere Einschätzung des Fits zwischen dem MCC-Format und dem Auslandsmarkt. So können das tatsächliche Marktpotenzial genauer eingeschätzt und eventuelle Hindernisse eines Eintritts der MCC aufgedeckt werden. Auf dieser Stufe zu klärende Kernfragen umfassen den Absatz (insbesondere Anzahl potenzieller MCC-Kunden pro Kundenkategorie und insgesamt), den Gewinn (insbesondere durchschnittliche Margen in Food und Non-Food), die Kosten (insbesondere Existenz überdurchschnittlich hoher oder niedriger Kostenfaktoren), den Markt (insbesondere Wettbewerbsintensität im C&C- und Hypermarktbereich), KO- Kriterien (insbesondere ob noch andere, bisher nicht beachtete Abbruchfaktoren vorliegen) und das allgemeine Gefallen (insbesondere die Attraktivität des MCC Geschäftskonzeptes für den Markt). Full-Feasibility Study als finale Stufe Spricht die Analyse der zweiten Stufe weiterhin für einen potenziell geeigneten Markt, folgt eine Entscheidung in Richtung der dritten Stufe, der Full-Feasibility Study. In deren Rahmen geht ein ca. zehnköpfiges Expertenteam, zusammengesetzt aus allen involvierten Unternehmensbereichen (z.B. Vertrieb, Einkauf, Finanzen, Steuern, Personal usw.), vor Ort und arbeitet ein Feasibility-Handbuch ab. Dieses enthält u.a. Checklisten und Fragebögen, um so dezidierte Kundenpotenzial- und Ausgabepotenzialeinschätzungen, das ausgaberelevante Einkommen und die Anzahl langfristig möglicher MCC-Outlets im Land zu evaluieren. Diese werden aus den verfügbaren Daten und aus Schätzungen extrapoliert bzw. selbst eingeschätzt – insbesondere Margen und Personalkosten müssen meist geschätzt werden. Kernfragen betreffen erneut den Absatzbereich (insbesondere Anzahl von MCC-Kunden pro Kundenkategorie, erzielbare Umsätze, Anzahl an Outlets), den Profit (insbesondere Spannen und Volumen pro Category unter Beachtung der Marktstruktur, des Kundenverhaltens, der Wettbewerbssituation), die Kosten bzw. Investitionen (insbesondere Betriebskosten und Gesamtinvestment), den Business-Plan (insbesondere Anzahl und Sequenz der Filialexpansion, Art/Höhe der Investition, EVA), den Markt (insbesondere Charakteristika und Positionierung der Wettbewerber, gegenwärtig und zukünftig), die Human Resources (insbesondere Mitarbeiter- 210 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements bedarf, Weisungs-, Aufgabenstrukturen), das finale Hinterfragen und Überprüfen von KO-Kriterien (insbesondere ob andere, bisher nicht beachtete Abbruchfaktoren vorliegen bis hin zu einer denkbaren „foreign investment list“). Endergebnis dieses Prozesses ist ein Business Case, aus dem genau hervorgeht, wie viel investiert werden kann, über welchen Zeitraum und mit welchem Return-on-Investment. Fällt schließlich die Managemententscheidung zum Markteintritt, so reist oftmals eine Delegation unter der Leitung des Vorstandsvorsitzenden der METRO AG als „Besiegeler“ des Investments in das Land. Zusammen mit einem Regierungssprecher wird z.B. eine entsprechende Verlautbarung gemacht, die den formalen Akt des Eintritts besiegelt. iv. Weitere länderspezifische Besonderheiten Der länderübergreifende Internationalisierungsprozess von MCC ist eher als selektiv zu charakterisieren, zu Beginn eher wasserfallartig, sukzessive und mit der Expansion in den 1990er Jahren verstärkt simultan und durch parallelen Einstieg unter Nutzung von Synergien zwischen den Märkten geprägt. Die zukünftige Situation (so in Mittel-/Osteuropa mit einer hohen Präsenz internationaler Handelsunternehmen) dürfte nun wieder zu einer langsameren, schrittweisen Erschließung der noch nicht bearbeiteten Länder führen. Dies ermöglicht auch eine Allokation der Ressourcen in Richtung einer Durchdringung großer Märkte wie Russland in Europa oder China und Indien in Asien. In China hat man bewusst auf die Nutzung von Synergien durch die Entscheidung gegen eine parallele Erschließung vieler asiatischer Länder verzichtet. China alleine birgt ein solches Marktpotenzial, dass eine intensive Filialisierung das gesamte verfügbare Internationalisierungskapital (und darüber hinaus) beanspruchen könnte. Eine „Full-Power- Erschließung“ ist hier auf Grund finanzieller Restriktionen nicht möglich. So ist METRO der erste westliche Händler in China, der Mitte November 2005 die Erlaubnis zur Erweiterung der Joint-Venture-Beteiligung auf 90% nutzte. Weiterhin bergen die asiatischen Länder hohe wirtschaftliche Risiken, sodass eine Ressourcenkonzentration auf diese im Falle einer Wirtschaftskrise zu finanziellen Problemen führen könnte. Eine weitere Ausnahme in der Expansionspipeline stellt Japan dar. Bereits die dort vorherrschende Wettbewerbsintensität wäre ein KO-Kriterium im Marktselektionsprozess gewesen. Dennoch ist MCC dort im Jahre 2002 eingetreten. Dies geschah vor dem Hintergrund, dass man sich mit dem Nischenkonzept ECO, dessen Sortiment in Japan fast nur Frische umfasst, einen erfolgreichen Marktanteil zu erlangen versprach. Dies sollte getestet werden, auch um die Gewissheit zu erlangen, dass man in solchen Märkten erfolgreich operieren kann. Nach anfänglichen Schwierigkeiten verläuft die Entwicklung heute positiv. d)Ausblick MCC arbeitet so international wie keine andere Vertriebslinie der METRO GROUP. Sie ist in vielen Ländern auf drei Kontinenten präsent. Während in westeuropäischen Märkten die Handelsstrukturen bereits vollständig ausgebaut sind, befinden sich die osteuropäischen, asiatischen und afrikanischen Länder in unterschiedlichen Entwicklungsstadien. Um wirtschaftliche Herausforderungen in den Regionen schneller annehmen und Marktchancen besser nutzen zu können, hat MCC im April 2012 die Managementstrukturen angepasst und das Geschäft der acht Kernländer (China, Deutschland, Frankreich, Italien, Polen, Russland, Spanien und Türkei) in die direkte Verantwortung des CEO gelegt. Die neue Struktur ermöglicht der Vertriebslinie größere Markt- beziehungsweise Kundennähe E. Sektorale Besonderheiten 211 und trägt zur schnelleren Umsetzung von Wachstumsmaßnahmen bei. MCC setzt die Expansion weiter fort. Der internationale Anteil am Umsatz stieg von 83,5% auf 84,3% in 2012. Den geplanten Markteintritt von MCC in Indonesien verfolgt das Unternehmen allerdings nicht weiter. Hintergrund ist die strategische Entscheidung, sich zunächst in den vorhandenen Märkten auf Umsatzsteigerungen auf vergleichbarer Fläche zu konzentrieren und die Expansion in ausgewählten bestehenden Ländern zu beschleunigen. So wurde auch das Großhandelsgeschäft von MAKRO Cash & Carry in Großbritannien an die Booker Group PLC veräußert. Wie Abbildung 3.61 zeigt, liegen die Schwerpunkte der Expansion grundsätzlich in den Wachstumsregionen Osteuropa und Asien, im Besonderen in den Ländern China, Russland und Türkei. Abbildung 3.61: Auf Osteuropa und Asien fokussierte strategische Expansion MCC Länder Expansionsfokus Die weiteren Expansionsaktivitäten werden aus MCC demnach keinen weltweit tätigen Player machen, der in sämtlichen Ländern vertreten ist. Hier liegt der Fokus auf einer stärkeren Penetration der bestehenden Märkte und dem Ausbau einer regionalen Identität. Die MCC-Verantwortlichen sehen keine Notwendigkeit zu einer stringenten Grundorientierung in Richtung globaler oder multinationaler oder lokaler Wettbewerbsvorteile. Lange Zeit waren zum Beispiel Standardisierungen in relativ homogenen Ländermärkten (etwa Westeuropas) und/oder parallel Differenzierungen in neueren Märkten (etwa Japan oder z.T. Mittel-/Osteuropas) zu erkennen. Durch die verstärkte Anpassung der Formate, Dienstleistungen und Absatzwege sowie die fokussierte Kundenorientierung scheint die Tendenz in jüngerer Zeit in Richtung Dezentralisierung und stärkere lokale Anpassung zu gehen. 212 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements IV. Dienstleistungsunternehmen 1. Vorüberlegungen Kein Wirtschaftssektor weist eine so ausgedehnte Spannbreite an Branchen auf wie der sog. tertiäre Sektor. Diese enorme Vielfalt bringt es mit sich, dass es nur schwer möglich ist, Gemeinsamkeiten dieses Sektors herauszuarbeiten. Wird dies dennoch versucht, dann ist zunächst festzuhalten, dass in den meisten westlichen Ländern Dienstleistungen in den letzten Jahren kontinuierlich an gesamtwirtschaftlicher Bedeutung zugenommen haben. Ihr Anteil liegt hier bei über 70% des BIP (Eurostat 2012). Parallel hierzu haben sich Dienstleistungsmarketing und -management auch im wissenschaftlichen Bereich als Fachgebiete etabliert. Haben z.B. Berry/Parasuraman (1993) noch von „building a new academic field” gesprochen, findet man heute nahezu eine unüberschaubare Anzahl von wissenschaftlichen Abhandlungen zu Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen. Kein Konsens liegt bezüglich der Begriffsfassung vor. Bereits Corsten (1985, S. 173) hat drei Ansätze unterschieden, so enumerative Definition, Negativdefinition zu Sachgütern oder Nennung konstitutiver Merkmale.1 Letztere finden sich etwa bei Homburg (2012, S. 949) mit Intangibilität, Verderblichkeit (Nicht-Lagerbarkeit), Integration des externen Faktors (Kunden im Erstellungsprozess), höheres wahrgenommenes Kaufrisiko oder höhere Individualität.2 Als Gemeinsamkeiten i.S. von konstitutiven Merkmalen können nach Meffert/Bruhn (2012, S. 17) herausgestellt werden: „Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z.B. Kunden) und deren Objekten (z.B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ Bezüglich des hier relevanten institutionellen Dienstleistungsbegriffs kann die Orientierung an den Kernaufgaben eines Unternehmens erfolgen. Pauschal könnte auch die zwölfteilige „Services Sectoral Classification List“ der World Trade Organization (WTO) zu Grunde gelegt werden.3 Insbesondere Autoren aus dem Investitionsgüterbereich wählen selektive Merkmale, um die Vielfalt von Dienstleistungen – auch industriellen – aufzuzeigen. Wenngleich in der Literatur auch kritisiert, so kann dennoch die in Abbildung 3.62 dargestellte Leistungstypologie als Strukturierungshilfe herausgestellt werden. Die ergebnisbezogene Perspektive orientiert sich dabei an der Materialität bzw. Immaterialität der Leistung, die prozessbezogene an der Frage, ob externe Faktoren in die Leistungserstellung einbezogen werden (Kleinaltenkamp 2001, S. 38). 1 Vgl. auch Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985. 2 Daneben wird der Dienstleistungsbegriff mit dem im Englischen und Französischen gängigen Begriff „Service“ gleichgesetzt (Kleinaltenkamp 2001, S. 29). 3 Die „Services Sectors” der WTO sind: Business Services, Communication Services, Construction and Related Engineering Services, Distribution Services, Educational Services, Environmental Services, Financial Services, Health Related and Social Services, Tourism and Travel Services, Recreational, Cultural and Sports Services, Transportation Services, Other Services not included elsewhere.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.