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II. Stammland-Orientierung und Marktengagement in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 197 - 200

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_197

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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D. Interdependenzen der Entscheidungsfelder 167 Mit zunehmender Marktabdeckung gewinnt das Ziel der Etablierung bzw. des Ausbaus der Stellung in einem Ländermarkt oder die optimale Ressourcenallokation in einer (Welt-)Region an Bedeutung. Entsprechend verlagert sich auch die Zielsetzung in der Marktselektion. Bei Unternehmen mit hohem Internationalisierungsgrad wird das bestehende Länderportfolio hinsichtlich der Absatzchancen z.B. für Programm- bzw. Sortimentsausweitungen geprüft. Hier bilden nicht mehr nur Sekundärquellen und -daten die Basis, sondern die Analyse beruht oft auf internen Informationsquellen (z.B. Marketing-/Vertriebsorganisation) und auf absatzspezifischen Inhalten (z.B. Umsatzstatistiken). Eine ähnliche Aufwertung unternehmensorientierter Kriterien vollzieht sich mit einer Schwerpunktverlagerung in Richtung eines Cross-Border-Wertschöpfungsmanagements (vgl. dazu Zentes/Swoboda/Morschett 2004). Interdependenzen von Marktengagement und kritischen Faktoren Mehrfach wurde die Rolle der kritischen unternehmerischen Faktoren angedeutet. Hervorzuheben sind hier – neben der zentralen Rolle des Managements – Grundsatzentscheidungen des Unternehmens (z.B. bestimmte Märkte nicht zu betrachten) oder länderspezifische KO-Kriterien für die Marktselektion (z.B. politisch-ökonomischer Rahmen bzw. Stabilität). Zum Beispiel kann die Konkurrenzsituation ein wichtiges Kriterium bezüglich der Anzahl der Märkte für eine Marktselektion bilden. Zugleich kann etwa in oligopolistischen Märkten auf Grund der Einschätzung „der Konkurrenz folgen zu müssen“ eine Marktselektion i.e.S. entfallen, wenn das „schnelle Timing“ dominiert. Hier liegen also viele denkbare Interdependenzen vor. Interdependenzen von Engagement und Betätigungsform bzw. Marktbearbeitung Die Wahl der Betätigungsform erfolgt nach Koch (2001, S. 73) in gleicher Logik wie die Marktselektion bzw. -wahl, sodass beide als zwei Aspekte des gleichen Entscheidungsprozesses angesehen werden können.1 Hier soll nur hervorgehoben werden, dass die Ausgangspunkte für die Länderselektion bei Exporten (mit Indikatoren wie Importquote, Handelsbarrieren usw.) andere als bei Direktinvestitionen (mit Indikatoren wie Investitionsklima, Enteignungsrisiko usw.) sind und wiederum andere als bei kooperativen Strategien. Wie mehrfach angedeutet, werden sich Unternehmen, die eine (weit gehend) standardisierte Marktbearbeitung anstreben, bei der Marktselektion eher auf solche Länder beschränken, die ein entsprechendes Potenzial für diese Leistung bieten. Differenziert vorgehende Unternehmen können unterschiedliche Marktsegmente mit einem angepassten Marketing bearbeiten. II. Stammland-Orientierung und Marktengagement Eine Stammland-Orientierung liegt dann vor, wenn Unternehmen sich in der internationalen Marketingkonzeption im Wesentlichen auf die Bearbeitung des jeweiligen Heimatmarktes konzentrieren und von dieser Position aus Gebrauch von den sich auf Auslandsmärkten ergebenden Marktchancen machen, im Extremfall nur beim Auftreten entsprechender (isolierter) Gelegenheiten.2 Die Orientierung am Heimatmarkt resultiert 1 Vgl. hierzu die Ausführungen des Vierten Kapitels. 2 Vgl. im Einzelnen Abschnitt C.V. des Zweiten Kapitels. 168 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements aus einer intendierten Strategie oder (häufiger) einer evolutorischen Entwicklung, in deren Rahmen Unternehmen mit geringen internationalen Aktivitäten, spezifischen Produkten, Verfahrenstechnologien bzw. Dienstleistungen im Extremfall nur diese Option haben. Die Internationalisierung basiert auf der Nutzung der auf dem Heimatmarkt erworbenen marktlichen, technischen, personellen Ressourcenvorteile zur größtmöglichen Wahrnehmung der Gelegenheiten im Ausland, ohne jedoch im Extremfall ein ausgeprägtes „commitment“ bzw. ein zum Heimatmarkt vergleichbares Wissen über den jeweiligen Auslandsmarkt zu haben. Die Zielmärkte sind die, auf denen diese Ressourcenvorteile relevant sind. Dies ist dann anzunehmen, wenn eine hohe Ähnlichkeit vom Heimatmarkt und Auslandsmarkt gegeben ist, d.h., es dominiert das Prinzip des „looking for similarity“. „Made in Germany wurde von unseren Vätern bzw. Großvätern zu einem Qualitätsbegriff in der ganzen Welt gemacht. Es wäre schade, wenn wir bei aller Internationalisierung die Chance, dieses Gütesiegel zu nutzen, sträflich vergeben würden.“ (Wolfgang Grupp, Geschäftsführer, TRIGEMA GmbH &Co. KG) Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen Da die Unternehmen im Extremfall auf einzelnen Märkten sich bietende Gelegenheiten bevorzugen, ist bezüglich der Markteintrittsentscheidungen eher von einer Dominanz einer länderspezifischen Perspektive auszugehen. Ausgangspunkte der länderspezifischen Eintrittsüberlegungen bilden ein einheitliches Marketingkonzept und die Eignung eines Auslandsmarktes für dieses. In diesem Rahmen wird somit meistens eine Einschätzung der Potenziale eines Ländermarktes bzw. von Kunden in einem Auslandsmarkt für die Konzeption vorgenommen. Wenn ein Stammland-orientiertes Unternehmen geringe internationale Erfahrungen aufweist, dann dominieren dort eher pragmatische Überlegungen und erneut behavioristische Erklärungselemente die Markteintrittsentscheidungen. Wahrscheinlich erscheint ferner die Wahl von Auslandsprojekten bzw. einer Follow-the-Customer-Strategie als Basis des Markteintritts dann, wenn diese auf ähnlichen Bedingungen wie im Heimatmarkt beruhen. Das länderspezifische Timing spielt in den Überlegungen eine eher nachgeordnete Rolle, da diese Unternehmen im Heimatmarkt, aber weniger im Ausland Wert darauf legen, durch Pioniervorteile möglichst einen hohen Anteil am Branchenumsatz zu realisieren. Sie dürften insofern v.a. die Rolle der Second Mover einnehmen, da sie dann zwar Erfahrungsnachteile ggf. auch Kostennachteile gegenüber den Pionieren haben, zugleich aber im Vergleich zu Late Movern die Beeinflussung des Marktes vornehmen und an seinem Aufschwung teilhaben können. Vorstellbar ist allerdings auch eine Late-Mover-Position, wenn nämlich die vorhandenen Standards ins Ausland übertragen und i.S. von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden. Allerdings scheint dies branchenabhängig zu sein und insbesondere bei Systemgütern eher schwierig in der Realisierung. Marktaustritte werden von Stammland-orientierten Unternehmen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit realisiert, da grundsätzlich ein länderspezifisch eher geringes Commitment vorliegt. Entsprechend dürften Ländermärkte bzw. -engagements (auch Betätigungsformen) mit geringen Austrittsbarrieren für diese Unternehmen eine hohe Präferenz haben. Grundsätzlich sind somit Marktaustritte bei einer Stammland-Orientierung tendenziell wahrscheinlicher und zugleich mit relativ geringen Konsequenzen verbunden als bei allen anderen Grundorientierungen. Zu denken ist hier v.a. an isolierte, kleinere Märkte, die vielleicht nur über Export bearbeitet wurden. Die Austrittsbarrieren erscheinen hier zumeist relativ gering. D. Interdependenzen der Entscheidungsfelder 169 Länderübergreifende Entwicklungspläne stehen dann nicht im Vordergrund der unternehmerischen Internationalisierung, wenn der Heimatmarkt die längerfristige Perspektive und Planung bestimmt. Allerdings ist vom Stammland aus die Planung zukünftiger Expansionsschritte in geeignete (gleiche) Märkte nahe liegend. Ländervergleiche unterliegen – wie bereits erwähnt – dem Prinzip des „looking for similarity“. Im länderübergreifenden Timing ist v.a. die sequenzielle, seltener hingegen die simultane Ländermarkterschließung denkbar. Letztere erfordert neben den standardisierten Konzepten auch ein spezifisches, bei der Stammland-Orientierung jedoch meist relativ geringes internationales Know-how. Wahrscheinlich ist eine selektive Strategie des länderübergreifenden Timings dann, wenn einzelne Auslandsmärkte stärker bzw. intensiver bearbeitet werden als andere. Dies setzt vom Stammland aus eine strategische Abstufung der Relevanz einzelner Länder voraus. Wie beim Marktaustritt ist auch eine Marktreduktion, bis hin zu Re-Nationalisierung denkbar, so auf Grund des geringen Commitments in einzelnen Märkten und der Dominanz des Heimatmarktes. Letzteres wurde anhand von Einzelhandelsunternehmen verdeutlicht, bei denen eine negative Heimatmarkt- oder Gesamtunternehmensentwicklung zuallererst zu Lasten von Auslandsmärkten und letztendlich zu Marktreduktionen (sogar zu Re-Nationalisierung) führte. Renationalisierung des Finanzgeschäfts Die Schuldenkrise in der Europäischen Währungsunion hat eine Verringerung der grenz- überschreitenden Finanzgeschäfte und damit eine teilweise Renationalisierung des Finanzgeschäfts zur Folge. Darauf weist eine Untersuchung aus dem Institut der deutschen Wirtschaft in Köln hin. Von dieser Tendenz sind nicht nur die Krisenländer in der Peripherie betroffen, sondern auch die stabileren Länder im Kern der Währungsunion. In den ersten Jahren nach der Einführung des Euro war es in der Währungsunion zu einer starken Ausweitung der grenzüberschreitenden Finanzgeschäfte gekommen. Dieser Trend hat sich mit Ausbruch der Finanzkrise im Jahre 2008 umgekehrt. Wie weit die Renationalisierung an Europas Finanzmärkten inzwischen fortgeschritten ist, zeigen Berechnungen der Notenbanken. Danach ist der Anteil heimischer Staatsanleihen an allen Staatsanleihen, die Banken in ihrem Heimatland halten, von Mai 2010 bis September 2012 in Deutschland von 63,3 auf 72,7% gestiegen und in Frankreich von 45 auf 69% gesprungen. In den südeuropäischen Krisenländern liegt dieser Anteil sogar bei rund 99% in Italien, 97% in Griechenland, 94% in Spanien und 90% in Portugal. Quelle: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 25. November 2012, S. 25; Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12. Dezember 2012, S. 18. Marktsegmentierung und Marktselektion Bezüglich der Segmentierung bzw. Selektion durch Stammland-orientierte Unternehmen sind relativ einfache Perspektiven und Ansätze nahe liegend, da das im Heimatmarkt erfolgreiche Marketing den Ausgangspunkt aller Überlegungen bildet. Märkte werden nach ihrer Ähnlichkeit (mit dem Heimatmarkt) im Hinblick auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, das Kauf- und Verwendungsverhalten der Kunden zusammengefasst. Als Ergebnis können Ländercluster entstehen, die im Hinblick auf die Marketingaufgaben vergleichbar sind und solche, die es nicht sind. Entsprechend sind die Segmentierungskriterien zu wählen. Ein Bezug zu marktbearbeitungsrelevanten Kriterien liegt nahe, z.B. Marken- oder Made-in-Präferenzen in der Produktpolitik, Preisdifferenzierung nach Kaufkraftniveaus für die Preispolitik usw. 170 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Tendenziell werden Auslandsmärkte dann in die Marktbearbeitung aufgenommen, wenn ihre Attraktivität die Barrieren kurzfristig übersteigt. Vor allem bei einer solchermaßen (sporadischen) Auslandsaktivität sind die Unternehmen i.d.R. bemüht, nur solche Ländermärkte zu selektieren, bei denen – neben den geringen Austrittsbarrieren und der Möglichkeit zur Beendigung des Engagements – Chancen-Risiko-Konstellationen relativ gut überschaubar und zugleich auch vorab möglichst einschätzbar sind. Da diese zugleich am Heimatmarkt gespiegelt werden, ist neben einer Gruppierung von einer Marktschätzung auszugehen. Des Weiteren darf auch angenommen werden, dass behavioristische Entscheidungselemente bei der Selektion eine Rolle spielen. Zum einen folgen die Unternehmen sich bietenden Gelegenheiten, die durchaus überraschend auftauchen können und eine entsprechende Flexibilität der Managemententscheidung erfordern. Zum anderen ist die auslandsgerichtete Investitions- und Ressourcenorientierung (in Relation zum dominanten Heimatmarkt) eher limitiert, was einer eingehenden, etwa mehrstufigen Länderbewertung und dem Einsatz detaillierter Evaluationsverfahren – insbesondere bei der Feinanalyse – entgegenstehen kann. Die Wahl relevanter Bewertungskriterien orientiert sich somit am Marketingkonzept – bei dem u.a. KO-Länderrisiken ansetzen – und andererseits an den marktbezogenen Konstellationen (z.B. Vorliegen geeigneter Distributionssysteme). III. Globale Orientierung und Marktengagement Bei globaler Marktausrichtung werden einzelne Ländermärkte aus Sicht des Anbieters als ein einheitlicher Markt betrachtet (Weltmarktorientierung oder Regional-, z.B. Europa- Orientierung), der mit standardisierten Angebotsleistungen – im Extremfall ohne jegliche Berücksichtigung nationaler, auch heimatmarktspezifischer Bedürfnisse – bedient wird.1 Alle Marketingaktivitäten sind in ein Gesamtsystem integriert, um die internationale Wettbewerbsfähigkeit durch die Erzielung von Economies of Scale und Economies of Scope zu sichern. Insofern werden primär standardisierte Leistungen angeboten, die einerseits die konsequente Ausnutzung von Kosten- und Preisvorteilen auf der Grundlage großer Absatzmengen ermöglichen oder andererseits durch eine bestimmte Technologie, eine modische Kollektion usw. geprägt sind. Insgesamt stehen globale Wettbewerbsvorteile im Vordergrund, wobei zwischen den bearbeiteten Ländermärkten bewusst – zumindest anbieter-, oft auch nachfrager- und konkurrenzbezogene – Rückkopplungen aufgebaut werden (Backhaus/Voeth 2010a, S. 86ff.). Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen Da die Unternehmen in ihrem internationalen Engagement von einer Gesamtkonzeption ausgehen, ist bezüglich der Markteintrittsentscheidungen eine Dominanz einer länder- übergreifenden Perspektive anzunehmen, was jedoch länderspezifische Betrachtungen nicht ausschließt. Das Streben nach Größenvorteilen grenzt die für einen Markteintritt in Frage kommenden Länder auf diejenigen ein, in denen eine attraktiv erscheinende Nachfragegruppe für die vom Unternehmen angebotenen standardisierten Leistungen besteht und/oder in denen die Präferenzen der Kunden weit gehend homogen sind, d.h., dem Unternehmen eine Differenzierung keine Vorteile bringt. Insofern konzentriert es sich auf Länder mit relativ ähnlichen Kundenpräferenzen und ggf. Konkurrenzverhältnissen und bindet diese in die 1 Vgl. im Einzelnen Abschnitt C.II. des Zweiten Kapitels.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.