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I. Grundlegende Interdependenzen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 196 - 197

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_196

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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166 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements D. Interdependenzen der Entscheidungsfelder I. Grundlegende Interdependenzen Nachfolgend werden die Interdependenzen zwischen den Basisoptionen des Internationalen Marketing1 und den Optionen des Marktengagements (sukzessiv entsprechend der gewählten Gliederungssystematik) beleuchtet. Davor soll der bisher fallweise eingestreute Einfluss ausgewählter unternehmerischer Vorentscheidungen bzw. Determinanten hervorgehoben werden. Interdependenzen von markt- und ressourcenorientierten Perspektiven sowie die Rolle der Produktstrategie Vor allem die Bedeutung der Produktlinie bzw. -strategie wurde oft als Basis der Entscheidungen erwähnt. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass eine alleinige Outside- Inside-Perspektive nicht zielführend ist. Unternehmen orientieren sich neben ihrem Leistungsprogramm generell an den Unternehmensstärken. Ihre Profitabilität resultiert nicht nur aus den nationalen Rahmenbedingungen und dem Kundenverhalten, sondern auch aus den mit der Marktbearbeitung verbundenen Kosten. Insofern sind unternehmensspezifische Einflussfaktoren – aus dem ressourcenorientierten Ansatz heraus – zu berücksichtigen (Rahman 2003, S. 120). Zum Beispiel bevorzugen – wie bereits erwähnt – gering internationalisierte Unternehmen Eintritte in die Märkte, die eine geringe psychologischkulturelle Distanz aufweisen, nehmen länderübergreifend eher eine schrittweise Entwicklung und die Wahrscheinlichkeit eines Marktaustritts ist relativ hoch. Die Begründung hierfür resultiert aus (Schuh/Trefzger 1991, S. 123f.): • Datenqualität: schwierige Beschaffung selbst von Sekundärdaten und vielfach fehlende Aktualität und Vergleichbarkeit der Daten • Modellkonstruktion: Fehlen von Regeln für die Konstruktion, sodass sie nur produktund unternehmensabhängig Näherungslösungen bilden • Unsicherheit: Die Unkenntnis über die Entwicklung von politischen, sozialen, wirtschaftlichen Systemen bewirkt Unsicherheit in der Entscheidungssituation auch dann, wenn hochwertige Daten vorliegen. Einige dieser Gründe ließen sich in eine ressourcenorientierte Sicht überführen. Zweifellos führt dies in der Praxis zu Kompromissen und macht die pragmatische Vorgehensweise, wie sie v.a. in behavioristischen Ansätzen behandelt wird, in gewisser Weise sinnvoll. Letztendlich ist auch ohne eine strenge Orientierung am ressourcenbasierten Ansatz die determinierende Rolle der unternehmerischen Ziele und Strategien insbesondere für die Marktselektion einsichtig. Interdependenzen von Marktengagement und Internationalisierungsgrad bzw. -zielen Die Marktselektion wird – wie mehrfach herausgestellt – vom Internationalisierungsgrad eines Unternehmens beeinflusst, so durch Hinzugewinnen von allgemeinem und landesspezifischem Wissen im Zuge einer evolutionären (bzw. revolutionären) Ausdehnung des Auslandsengagements. Dies reduziert die wahrgenommene Unsicherheit der Entscheider und geht mit dem Aufbau (in-)formaler Strukturen im Internationalisierungsprozess einher. 1 Vgl. Abschnitt F. des Zweiten Kapitels. D. Interdependenzen der Entscheidungsfelder 167 Mit zunehmender Marktabdeckung gewinnt das Ziel der Etablierung bzw. des Ausbaus der Stellung in einem Ländermarkt oder die optimale Ressourcenallokation in einer (Welt-)Region an Bedeutung. Entsprechend verlagert sich auch die Zielsetzung in der Marktselektion. Bei Unternehmen mit hohem Internationalisierungsgrad wird das bestehende Länderportfolio hinsichtlich der Absatzchancen z.B. für Programm- bzw. Sortimentsausweitungen geprüft. Hier bilden nicht mehr nur Sekundärquellen und -daten die Basis, sondern die Analyse beruht oft auf internen Informationsquellen (z.B. Marketing-/Vertriebsorganisation) und auf absatzspezifischen Inhalten (z.B. Umsatzstatistiken). Eine ähnliche Aufwertung unternehmensorientierter Kriterien vollzieht sich mit einer Schwerpunktverlagerung in Richtung eines Cross-Border-Wertschöpfungsmanagements (vgl. dazu Zentes/Swoboda/Morschett 2004). Interdependenzen von Marktengagement und kritischen Faktoren Mehrfach wurde die Rolle der kritischen unternehmerischen Faktoren angedeutet. Hervorzuheben sind hier – neben der zentralen Rolle des Managements – Grundsatzentscheidungen des Unternehmens (z.B. bestimmte Märkte nicht zu betrachten) oder länderspezifische KO-Kriterien für die Marktselektion (z.B. politisch-ökonomischer Rahmen bzw. Stabilität). Zum Beispiel kann die Konkurrenzsituation ein wichtiges Kriterium bezüglich der Anzahl der Märkte für eine Marktselektion bilden. Zugleich kann etwa in oligopolistischen Märkten auf Grund der Einschätzung „der Konkurrenz folgen zu müssen“ eine Marktselektion i.e.S. entfallen, wenn das „schnelle Timing“ dominiert. Hier liegen also viele denkbare Interdependenzen vor. Interdependenzen von Engagement und Betätigungsform bzw. Marktbearbeitung Die Wahl der Betätigungsform erfolgt nach Koch (2001, S. 73) in gleicher Logik wie die Marktselektion bzw. -wahl, sodass beide als zwei Aspekte des gleichen Entscheidungsprozesses angesehen werden können.1 Hier soll nur hervorgehoben werden, dass die Ausgangspunkte für die Länderselektion bei Exporten (mit Indikatoren wie Importquote, Handelsbarrieren usw.) andere als bei Direktinvestitionen (mit Indikatoren wie Investitionsklima, Enteignungsrisiko usw.) sind und wiederum andere als bei kooperativen Strategien. Wie mehrfach angedeutet, werden sich Unternehmen, die eine (weit gehend) standardisierte Marktbearbeitung anstreben, bei der Marktselektion eher auf solche Länder beschränken, die ein entsprechendes Potenzial für diese Leistung bieten. Differenziert vorgehende Unternehmen können unterschiedliche Marktsegmente mit einem angepassten Marketing bearbeiten. II. Stammland-Orientierung und Marktengagement Eine Stammland-Orientierung liegt dann vor, wenn Unternehmen sich in der internationalen Marketingkonzeption im Wesentlichen auf die Bearbeitung des jeweiligen Heimatmarktes konzentrieren und von dieser Position aus Gebrauch von den sich auf Auslandsmärkten ergebenden Marktchancen machen, im Extremfall nur beim Auftreten entsprechender (isolierter) Gelegenheiten.2 Die Orientierung am Heimatmarkt resultiert 1 Vgl. hierzu die Ausführungen des Vierten Kapitels. 2 Vgl. im Einzelnen Abschnitt C.V. des Zweiten Kapitels.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.