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II. Länderübergreifende Entscheidungen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 143 - 158

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_143

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen 113 II. Länderübergreifende Entscheidungen 1. Grundlagen der Marktexpansion a) Ländervergleiche und Produkt-Markt-Aktivitäten als Basis Die Grundüberlegungen zu länderübergreifenden Entscheidungen entsprechen z.T. den länderspezifischen Entscheidungen.1 Die Perspektive umfasst nun jedoch mehrere Länder, weshalb von der Marktexpansion, der Wahl einer länderübergreifenden Timing-Strategie sowie der Marktreduktion bis hin zum Extremfall einer vollständigen Re-Nationalisierung zu sprechen ist. Die Zusammenhänge zwischen bisher bearbeiteten und neuen Ländern werden auf Grund ihrer Bedeutung separat im folgenden Abschnitt aufgegriffen. Die Grundidee der Marktexpansion und die Zusammenhänge zu Timing, länderspezifischer Sicht, unterschiedlichen Motiven der Expansion und der Marktbearbeitung können in fünf Punkten illustriert werden (siehe Abbildung 3.16): 1. Das Länderranking zeigt die geplanten Eintritte in einzelne oder mehrere Länder eines (fiktiven) Unternehmens, das sich auf Europa und Asien fokussiert, und in den meisten Ländermärkten Europas sowie darüber hinaus in den größten Ländern Asiens bereits direktinvestiv tätig ist.2 2. Die Planung resultiert aus einer länderübergreifenden Länderselektion und zeigt mit der Angabe der Zeitachse eine sukzessive Timing-Strategie. 3. Die Vorgehensweise sieht länderspezifische Machbarkeitsstudien im Vorfeld des jeweils geplanten Markteintrittszeitpunkts vor. Die Ergebnisse können zur geringfügigen Verschiebung der Eintritte führen (siehe z.B. in Abbildung 3.16 im Falle von Albanien und Bosnien und Herzegowina) oder zur deutlichen zeitlichen Verschiebung (vgl. die erneuten Machbarkeitsstudien, die auf frühere Verschiebungen hindeuten). 4. Aus der Abbildung ersichtlich sind die unterschiedlichenMotive bzw. Ziele, die hinter der Expansion stehen können. Es handelt sich hierbei z.B. um die Schließung von Lücken im regionalen Portfolio (d.h. Beseitigung „weißer Flecken“ auf der Länderkarte oder Nutzung von Synergien zwischen bearbeiteten Ländern), um eine erstmalige Erschließung einer Region (bei Beachtung der Interdependenz zwischen den Ländern, aber ggf. ohne die Beachtung von Interdependenzen zu den bisherigen Ländern) oder um individuelle (d.h. zunächst isolierte) Expansionen in attraktive neue Länder. 5. Schließlich ist vor dem Hintergrund von Ressourcenverfügbarkeiten in Unternehmen einsichtig, dass bei der Auslandsinvestitionsplanung expansive Engagements in Konkurrenz zur Penetrationsentscheidung in bereits bearbeiteten Ländermärkten stehen (können). Im Extremfall ist zu entscheiden, ob in neue oder bestehende Länder investiert werden soll. 1 Dies gilt mit Blick auf die Situationsanalyse, die Ziele/Motive usw. 2 Vgl. hierzu die Fallstudie derMETRO C&C in Abschnitt E.III.3. dieses Kapitels. 114 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Abbildung 3.16: Planungsergebnis von Marktexpansionsüberlegungen 2013 FS: (geplante) länderspezifische Feasibility Study ME: Pakistan 2014 2015 2016 2017 2018 2019 ME: geplanter Markteintritt (aus länderübergreifenden Analysen) ME: Irland Nordirland ME: Ägypten Tunesien Libyen Algerien individuelle LänderSchließung von Lücken im Portfolio regionaler Fokus ME: Weißrussland Armenien Usbekistan Kasachstan ME: Philippinen Malaysia Indonesien Bangladesch ME: Montenegro Zypern ME: Mexiko ME: Albanien Bosnien FS: Albanien Bosnien Montenegro Zypern Erneute FS: Weißrussland Armenien Usbekistan Kasachstan FS: Philippinen Malaysia Indonesien Bangladesch Erneute FS: Ägypten Tunesien Libyen Algerien FS: Pakistan FS: Mexiko Neben Argumenten wie Risikostreuung durch Engagements in vielen Ländern können erneut (Wachstums-)Motive bzw. Ziele des international tätigen Unternehmens als Grundlage länderübergreifender Engagements angeführt werden.1 Allerdings knüpft das „Warum“ bei länderübergreifender Marktexpansion stärker an der Gesamtstrategie an und ist im konkreten Länderfall mit unterschiedlichen Motiven verbunden. Bei der Frage nach dem „Wo“ der Marktexpansion könnten erneut behavioristische Studien (geografischkulturelle Distanz, konzentrische Kreise), Auslandsprojekte oder das Follow-the- Customer in einer länderübergreifenden Netzwerkausprägung angeführt werden. Darüber hinaus gehen zwei Sichtweisen: • Bedeutend ist eine integrale Perspektive, die an der länderübergreifenden Auswahl von Kundengruppen ansetzt und zur Marktexpansion in mehrere Ländermärkte führen kann. Dies wird in Abschnitt C.II.1. dieses Kapitels separat behandelt. • Bedeutend sind Überlegungen zur komplexen Bewertung von Ländermarktengagements, so auf Basis von vergleichenden Portfolios. Im Extremfall sind alle bearbeiteten und neuen Märkte sowie auch alle SGF, SGE bzw. Produktlinien zu betrachten (Produkt-Markt-Betrachtung).2 Ländervergleiche und Produkt-Markt-Aktivitäten als Basis einer Marktexpansion Betrachtet man die bisher genannten Optionen einer klassischen Ländermarktselektion bzw. einer Ländermarktschätzung als Grundlage der Marktexpansion, dann dominiert hier die erstgenannte, d.h., eine länderübergreifende Marktexpansion basiert auf der Bewertung (vieler) denkbarer Märkte, so mittels Gruppierungs- oder Filterverfahren. 1 Vgl. Abschnitt B. des Zweiten Kapitels. 2 Dies hat (i.w.S.) einen Bezug zu Fragen von Konfiguration und Koordination in anderen Wertschöpfungsfunktionen (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 228ff.). B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen 115 Allerdings sind die Entscheidungen komplex. Anschaulich ist dies bei der Gegenüberstellung der Auswahl neuer Ländermärkte oder der Allokation von Ressourcen in einem bestehenden Länderportfolio. Beides skizziert i.w.S. eine Marktwahlentscheidung; beides erfordert aber unterschiedliche Ansätze, Verfahren und Kriterien, die in entsprechenden empirischen Modell- und Messansätzen zu berücksichtigen sind. Einen pauschalen Ansatz, der die hier eingenommene Denkweise verdeutlicht, zeigt Abbildung 3.17, ausgehend von einem Produkt oder einer Produktlinie als Ansatzpunkt der länderübergreifenden Betrachtung. Die Marktexpansion wird hier auf die Portfolio-Grunddimensionen der Attraktivität und Barrieren in verschiedenen Ländern aufgebaut, dargestellt aus Sicht eines in europäischen Ländern tätigen (Handels-)Unternehmens.1 Schematisch wird hier die länderübergreifende Bewertung bearbeiteter und neuer Länder in einem Portfolio angedeutet. Allerdings – und das soll das Beispiel auch zeigen – ist die Position der Länder im Portfolio nicht einfach nachvollziehbar: • Dies hängt u.U. von den hinter den Attraktivitäts- und Barrierefaktoren stehenden, unterschiedlich zu gewichtenden Kriterien (wie z.B. Marktvolumen, Wettbewerbsintensität, politische und ökonomische Situation usw.) ab. • Zu prüfen wäre, inwiefern die beiden Dimensionen Attraktivität und Barrieren unabhängig voneinander sind und v.a., inwiefern sie die geeigneten Bewertungsgrundlagen sind. • Zu prüfen ist weiterhin, inwiefern der Vergleich zwischen aktuell bearbeiteten und neuen Märkten möglich erscheint. Abbildung 3.17: Beispiel eines ländervergleichenden Portfolios Marktbarrieren Marktattraktivität/ -potenzial gr oß m itt el ge rin g großmittelgering Schweden Spanien Ungarn Schweiz Tschechische Republik Italien Ukraine RusslandNiederlande Belgien Bulgarien Slowenien Norwegen Dänemark Finnland Polen Türkei Österreich Deutschland Irland Frankreich Großbritannien Rumänien Albanien Weißrussland Luxemburg bearbeitete Länder potenzielle Länder Das Beispiel ist dazu geeignet, den Zusammenhang zwischen Marktexpansion und -reduktion anzudeuten. Hier wäre eine Ressourcenallokation mit Aufgabe eines Marktes und Erschließung eines neuen Marktes denkbar. Mit zunehmender Marktabdeckung gewinnt das Ziel der Etablierung bzw. des Ausbaus der Stellung in einem Ländermarkt oder die optimale Ressourcenallokation in einer (Welt-)Region an Bedeutung. Entsprechend verlagert sich auch die Zielsetzung. Bei Unternehmen mit hohem Internationalisierungsgrad wird das bestehende Länderportfolio hinsichtlich der Absatzchancen, im Extremfall 1 Vgl. zu den Portfolio-Ansätzen Abschnitt C.III.1. dieses Kapitels. 116 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements i.S. einer marketingzentrierten Führung des Cross-Border-Wertschöpfungsmanagements, betrachtet. Letzteres geht über einzelne Produktlinien hinaus und erfordert den Blick auf die gegenwärtige und erwartete Entwicklung einzelner Produkt-Markt-Bereiche (SGF und SGE in den Ländern) (siehe Abbildung 3.18). Abbildung 3.18: Länderübergreifende Produkt-Markt-Bereiche Ländermarkt A Ländermarkt B Ländermarkt C Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit 2 Geschäftseinheit 3 Produkt-Markt-Strategie Portfolio von Ländern Portfolio von SGE Wettbewerbsposition bzw. Kernkompetenzen b)Brückenkopfländer und Rückkopplungen Eine Entscheidungsgrundlage und zugleich Verbindung zwischen der länderspezifischen und -übergreifenden Entscheidung bilden Brückenkopfländer (i.e.S. auch Referenzländer als Muster für die Expansion in neue, ähnliche Länder). Ein Brückenkopfland kann als Grundlage für den Eintritt in einen weiteren Markt oder für die sukzessive Erschlie- ßung einer Zielregion dienen. Der erste Fall tritt v.a. dann auf, wenn etwa der weitere Markt klein, weniger attraktiv erscheint und daher vom Brückenkopf aus erschlossen und ggf. bearbeitet wird. Dies ist dann sinnvoll, wenn zusätzlich die Rahmenbedingungen (wirtschaftlich, kulturell usw.) in beiden Ländern vergleichbar sind. Im zweiten Fall nimmt der Brückenkopf für eine Region eine zentrale Position ein. Ähnlich wie Brückenkopfländer bei länderübergreifenden Marktengagements dient die Expansion aus Nachbarländern dem Eintritt in das geografisch und kulturell nahe Nachbarland, z.B. Eintritt in Moldawien durch die rumänische Tochter oder in die Ukraine von Polen aus. Letzteres spiegelt länderspezifische Marktengagements wider und ist zugleich Ausdruck einer schrittweisen Expansion, ganz der Erklärung in behavioristischen Ansätzen entsprechend. Insofern kann die Brückenkopffunktion dadurch charakterisiert werden, dass Erfahrungen des Brückenkopfmarktes bei der Erschließung weiterer Zielmärkte nutzbar sind und daher wiederholte Probleme dort in geringerem Ausmaß auftreten (Peisert 2004, S. 16). Begründungen hierfür liegen in Synergien und Lerneffekten oder allgemeiner gefasst in der Nutzung positiver Rückkopplungen als Entscheidungsgrundlage. Pauschal wird oftmals Ländern wie Australien, Dubai, Hongkong, Taiwan oder Singapur eine Brückenkopffunktion für den asiatischen Raum, Polen, Ungarn und Tschechien eine Brückenkopffunktion für den osteuropäischen Raum oder den USA und Mexiko eine Brückenkopffunktion für den mittel- und südamerikanischen Raum zugesprochen. B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen 117 Mexiko als Brückenkopfland für die deutsche Industrie Mexiko wird als Brückenkopf für deutsche Unternehmen in Nord- und Mittelamerika immer attraktiver. Das zeigt die Erfolgsgeschichte des Verpackungsmaschinenherstellers Multivac aus dem Allgäu. Der Marktführer von Vakuum-Verpackungsmaschinen hatte das Ziel mit eigenen Niederlassungen weltweit zu expandieren und fand in Mexiko seinen wichtigsten Absatzmarkt. Und Mexiko dient Multivac als Brückenkopf für die benachbarten Märkte. Von hier aus expandiert der deutsche Mittelständler nach Zentralamerika und in die Karibik. Aufgrund von positiven Wachstumschancen und Standortbedingungen wird Mexiko immer attraktiver für den deutschen Mittelstand. Das Land dient als Exportplattform für Nordamerika, sowie für Mittelamerika und die Karibik und bietet gleichzeitig einen attraktiven lokalen Markt. Quelle: Wirtschaftswoche, 12. November 2012, S. 62. Rückkopplungen zwischen Ländermärkten als Entscheidungsfaktoren Wie angedeutet, können Marktattraktivität und Marktbarrieren oft nicht unabhängig von anderen, von international tätigen Unternehmen bereits bearbeiteten oder noch zu erschließenden, Ländermärkten ermittelt werden, da Interdependenzen zwischen den bestehenden und neuen Ländern zu berücksichtigen sind. Abbildung 3.19 verdeutlicht anhand von Beispielen, dass im Zusammenhang mit der Selektion von Ländermärkten anbieter-, nachfrager- und konkurrenzbezogene Rückkopplungen relevant sein können und diese entweder die Marktattraktivität steigern oder Marktbarrieren verstärken können (Backhaus/Voeth 2010a, S. 332ff.). Abbildung 3.19: Beispiele für den Einfluss von Interdependenzen/Rückkopplungen auf Marktattraktivität und Marktbarrieren Steigerung der Marktattraktivität Verstärkung von Marktbarrieren A nb ie te rb ez og en e R üc kk op pl un g Die Attraktivität von Ländermärkten kann dadurch anwachsen, dass Mengendegressionseffekte realisiert werden, welche die Marktchancen in anderen Ländermärkten steigern. So kann der Gewinnbeitrag des US-Marktes für ein Unternehmen gering sein, während die dort realisierten Absatzmengen dem Unternehmen in anderen Märkten zu wettbewerbsfähigen Preisen beitragen können, sodass es für das Unternehmen sinnvoll ist, den amerikanischen Markt zu bearbeiten. Neben Kosteneffekten kann das Betreten eines anspruchsvollen Ländermarktes (z.B. Deutschland für Luxusautos) zu einem Know-how- Zuwachs führen, der zu einer länderübergreifenden Verbesserung der Wettbewerbsposition führt. Ein Unternehmen, das konsequent auf Grund besonderer eigener Fähigkeiten französischsprachige und durch diese Kultur geprägte Ländermärkte erschließt, baut interne Marktbarrieren für Ländermärkte anderer Kulturkreise auf, wenn dadurch das interne Know-how zu stark fokussiert wird. Da die gesamte interne Kommunikation dieses Unternehmens auf die französische Sprache ausgerichtet ist, würde das Engagement in anderen Ländern zumindest eine Veränderung in diesem Teil der Unternehmenskultur voraussetzen. N ac hf ra ge rb ez og en e R üc kko pp lu ng Ein Land kann attraktiv sein, weil es Unternehmen als Referenzmarkt zur Erschließung anderer Ländermärkte dient. Frankreich gilt z.B. als Referenzmarkt für die französisch sprechenden Länder Nordafrikas und die USA für den südamerikanischen Kontinent. Auch wenn Frankreich und die USA evtl. keine direkten Erfolgspotenziale für Unternehmen bieten, so sind sie doch möglicherweise attraktiv, wenn ein Engagement auf diesen Märkten die Voraussetzung für Aktivitäten in anderen Erfolg versprechenden Ländern ist. Ein Ländermarkt kann für Unternehmen mit hohen Marktbarrieren versehen sein, weil das Unternehmen darüber hinaus in anderen Märkten präsent ist und das Engagement in diesen Ländermärkten von den Nachfragern des betrachteten Landes negativ gewertet wird. So lehnen einige mexikanische Nachfrager Produkte auch deshalb ab, weil das herstellende Unternehmen in den USA aktiv ist. Auf Grund politischer Konflikte zwischen diesen Ländern in der Vergangenheit wurden amerikanische Produkte oder in Amerika hergestellte Produkte fremder Anbieter zuweilen abgelehnt. 118 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements K on ku rr en zb ez og en e R üc kko pp lu ng Die Entwicklung im Kreditmarkt zeigt, dass Unternehmen Ländermärkte manchmal auf Grund konkurrenzbezogener Rückkopplungen besonders attraktiv einstufen. Die Attraktivität der südeuropäischen Ländermärkte wurde für Eurocard im Wesentlichen dadurch hervorgerufen, dass es sich bei diesen Ländern um Märkte handelte, in denen Visa traditionell über eine starke Marktposition verfügt. Da Visa sich verstärkt in den Ländern engagierte, in denen Eurocard in der Vergangenheit besonders aktiv war, bearbeitete Eurocard folgerichtig die Kernmärkte von Visa in Südeuropa. Ein Ländermarkt kann für Unternehmen hohe Marktbarrieren aufweisen, wenn bei dessen Erschließung „Vergeltungsaktionen“ in anderen, vom betrachteten Unternehmen bearbeiteten Ländermärkten zu erwarten sind. Im links stehenden Beispiel hätte Visa z.B. allein deshalb auf die verstärkte Bearbeitung nordeuropäischer Märkte verzichten sollen, da das Engagement zu einem massiven Angriff von Eurocard auf die Marktpositionen von Visa in den traditionellen Kernmärkten des Unternehmens führte. Quelle: in Anlehnung an Backhaus/Voeth 2010a, S. 87. Zum Beispiel wird anschaulich deutlich, dass die Attraktivität in Ländermärkten anwachsen kann, weil Mengendegressionseffekte realisiert werden können, welche die Marktchancen in anderen Ländermärkten steigern. Relevant sind also die sich aus dem Portfolio von bearbeiteten und zukünftig denkbaren Ländermärkten ergebenden Gesamtchancen bzw. -risiken. Dies bedeutet z.B., dass die zusätzliche Aufnahme eines risikobehafteten Ländermarktes für eine Expansion dann denkbar ist, wenn gleichzeitig eine Veränderung des (gesamten) Portfolios zum Ausgleich dieses (Einzel-)Risikos vorgenommen wird. Der Fokus allein der ländermarktspezifischen Risiken ist nur dann sinnvoll, wenn zwischen den Ländermärkten des Unternehmens keine bzw. keine bedeutenden Interdependenzen bestehen und ein Risikoausgleich nicht möglich ist (Backhaus/Voeth 2010a, S. 88). 2. Länderübergreifende Timing-Entscheidungen a) Grundlegende Optionen und Strategien Die Formen länderübergreifender Timing-Strategien werden unter verschiedenen begrifflichen Abgrenzungen diskutiert. Konzeptionell sind als gegensätzliche Optionen sukzessive vs. simultane Strategie (Ohmae 1985, S. 44) und Diversifikations- vs. Konzentrationsstrategie (Marktstreuung vs. Marktkonzentration) (Ayal/Zif 1978, S. 73; Piercy 1982, S. 43ff.) abzugrenzen. Den Unterschied bildet die räumliche bzw. produktbezogene Grundlage. Im Zuge der erstgenannten Abgrenzung werden einzelne Länder als Bezugsobjekte diskutiert, während in der zweitgenannten Abgrenzung einzelne Marktsegmente in den Ländern im Mittelpunkt stehen. Wie in Abbildung 3.20 gezeigt, werden nachfolgend drei Varianten unterschieden. B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen 119 Abbildung 3.20: Basisformen der länderübergreifenden Timing-Strategie Heimatland Land 1 (Europa) Land 2 (Nord-Amerika) Land 3 (Japan) Heimatland Land 1 Land 2 Land 3 Land 4 (Zentraleuropäische Länder) (Europäische Peripherie) (Europäische Länder mit schwierigen Wettbewerbsbedingungen) (Übersee) A) Sukzessive Strategie B) Simultane Strategie C) Selektive Strategie Land 1 Land 2 Land 3 Land 4 Heimatland Zeit 1-2 Jahre Zeit t1 t5t4t3t2 Zeit t1 t5t4t3t2 Quelle: Swoboda/Meyer 1999; Swoboda 2002c, S. 95. Variante A bildet ein sukzessives Vorgehen bei der Erschließung von Auslandsmärkten ab (Kogut 1993) (Wasserfall-Strategie). Nach einer einleitenden Stufe, auf der z.B. im Heimatmarkt Erfahrungen mit einem Produkt (Objekt) gesammelt worden sind, führt das anbietende Unternehmen auf einer zweiten Stufe das Produkt auf ausgewählten Auslandsmärkten ein usw. Mithilfe eines solchen Vorgehens kann das Unternehmen sicherstellen, dass es auf die im jeweiligen Markt gemachten Erfahrungen zurückgreifen kann. Mit einer jeweils weiteren Stufe steigt der Grad der Heterogenität der zusätzlich aufgenommenen Ländermärkte.1 Dabei sind zwei Vorgehensweisen denkbar: 1 Wie beschrieben, postulieren Johanson/Vahlne (1977; Vahlne/Nordström 1992) eine Ausweitung der Länder entsprechend den konzentrischen Kreisen und der geografisch-kulturellen Distanz. In aktuelleren Beiträgen relativieren die Autoren diese These, indem sie u.a. auf die Bedeutung von (länderübergreifenden) Netzwerken und kulturellen Blocks hinweisen (Johanson/Vahlne 2009; 2013). 120 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements • Einerseits kann sich das Unternehmen am Ende jeder Einführungsphase überlegen, welche Märkte im Folgenden erschlossen werden sollen, sodass in jeder Planungsstufe eine veränderte Unternehmens- und Umweltsituation antizipiert werden kann (Letzteres im Vorfeld von eingehenden Machbarkeits- bzw. Feasibility-Studien).1 • Zweitens ist vorstellbar, wenn auch eher nur bei Unternehmen mit strategischer Marktwahl bzw. v.a. bei Neuprodukteinführungen anzutreffen, dass nicht nur das Auslandsengagement in einem Land festlegt wird, sondern auch die späteren Schritte eingehend geplant werden.2 Julius Blum erobert die Welt Die Julius Blum GmbH ist ein international tätiges Unternehmen, das Scharnier-, Klappen- und Auszugsysteme sowie Verarbeitungshilfen dafür herstellt. Gegründet wurde das Familienunternehmen 1952 in Österreich und stellte als erstes Produkt Hufstollen her, eine Art „Spikes“ für Pferde. Nach ersten Exportgeschäften innerhalb Europas folgten 1967 schnell erste Auslandsvertretungen in Belgien, Deutschland, Großbritannien, Irland, der Schweiz und Skandinavien. 1977 erfolgte die Gründung der ersten außereuropäischen Tochterfirma in den USA und im Jahr darauf in Kanada. Heute hat Blum weltweit 27 Tochtergesellschaften und vertreibt seine Produkte in über 100 Ländern. Dies zeigt sich auch in den Umsatzzahlen des Unternehmens: 96% des Umsatzes werden im Ausland generiert. Quelle: www.blum.com, 29. April 2013. Variante B zeigt einen simultanen Eintritt in mehrere Märkte, bei Ohmae (1985) in die Länder der Triade (Europa, Nord-Amerika und Japan) (Sprinkler-Strategie). Sie erweitert die bis dahin dominierende Sichtweise einer sukzessiven Entwicklung von Unternehmen in internationalen Märkten. Begründungen für diese Internationalisierungsschritte lassen sich etwa auf einer theoretischen Ebene in wettbewerbsstrategischen Überlegungen finden. Eine praktische Relevanz hat dieses Vorgehen bei international tätigen Unternehmen, die etwa eine Neuprodukteinführung in bereits erschlossene Märkte planen. Eine Marktneuerschließung nach diesem Muster ist demgegenüber eher auf ausgewählte Länder/Regionen, weniger auf den Weltmarkt, zu beziehen, d.h., bei Marktneuerschließung ist diese Strategie in Reinform mit einer Zeitspanne von bis zu zwei Jahren kaum praxisrelevant. Zunehmend verkürzte Produktlebenszyklen führen zum Bedeutungsgewinn der simultanen Timingstrategie. Variante C zeigt ein in der Realität häufig zu beobachtendes, selektives Vorgehen (selektive Strategie). Dabei wird nicht der Annahme eines ausschließlich sukzessiven oder eines ausschließlich simultanen Vorgehens gefolgt.3 Die selektive Strategie bzw. die Ad-hoc-Internationalisierung bildet somit eine kombinierte Vorgehensweise ab. Im Rahmen dieses Strategietyps werden die Unternehmensressourcen auf die Erschließung und intensive Bearbeitung einzelner ausländischer Märkte konzentriert, während die weiteren Märkte durchaus situativ simultan oder sukzessive erschlossen und weniger intensiv, z.B. nur mit Exporten, bearbeitet werden. Die Unternehmen konzentrieren ihre Ressourcen auf ausgewählte Märkte, die sie tief bearbeiten. In Abbildung 3.20 ist dies durch dickere Striche gekennzeichnet, wobei dieses als Strahlen-Strategie bezeichnet werden kann. Realitätsnah ist dies deshalb, weil in der Reinausprägung der simultanen Strategie Unternehmen nur ein einziges Mal Märkte (der Triade) betreten könnten. Die Folgeentscheidungen würden sich auf eine Adaption der Aktivitäten in diesen Märkten beziehen. Im 1 Vgl. hierzu die Fallstudie vonMETRO Cash &Carry in Abschnitt E.III.3. dieses Kapitels. 2 Vgl. hierzu die Fallstudie zur Einführung des iPhone von Apple in Abschnitt E.II.3. dieses Kapitels. 3 Vgl. hierzu Swoboda/Meyer (1999) und Swoboda/Morschett (2002a; 2002b in einer Fallstudie). B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen 121 umgekehrten Fall wäre Unternehmen mit einem ersten sukzessiven Engagement der Zugang zur idealtypischen simultanen Strategie verschlossen. Ähnlich wie im länderspezifischen Fall erscheint die Dreiteilung der Timing-Strategie zunächst willkürlich. In der Forschung werden die Ausgestaltungsformen in einer relativ freien Interpretation übertragen auf die Entscheidungsalternativen „Eintritt in einen Markt“ vs. „Eintritt in mehrere Märkte“. Offen bleibt, wie viele Märkte erschlossen werden „sollen“, welche Zeitperioden zwischen den Schritten liegen „dürfen“, um als simultan gelten zu können oder ob mit „simultan“ ausschließlich der „big bang“ im Grenzfall an einem Tag gelten darf. Entgegen den länderspezifischen Entscheidungen beziehen sich die vorliegenden Erkenntnisse meistens auf die Begründung der Wahl einer der genannten Optionen, während die ökonomischen Effekte, z.B. Erfolge, selten betrachtet werden (Green/Baclay/Ryans 1995; Mascarenhas 1992; Mitchell/Shaver/Yeung 1993). Zudem sind die Fälle „Marktneuerschließung“, d.h. der erstmalige Eintritt eines Unternehmens in einen Auslandsmarkt, und „Produktneueinführung“, d.h. die Neueinführung von Produkten bzw. Technologien in bereits früher erschlossene Märkte (auch im Fall der eingangs genannten kundensubjektiven Neuartigkeit), klar zu unterscheiden. Im zweiten Fall hat das Unternehmen grundsätzliche Marktkenntnisse, ggf. eine bestimmte Infrastruktur usw., auf denen es aufbauen kann, was die Entscheidung bzw. den Eintritt wesentlich erleichtern kann (siehe Abbildung 3.21). Die selektive Vorgehensweise (Variante C), in der die Intensität des Eintritts berücksichtigt wird, könnte hier als eine zusätzliche Dimension abgebildet werden. Abbildung 3.21: Perspektiven der länderübergreifenden Timing-Strategie Simultan/ Weltweit (Triade) Sukzessive/ Einzelne Länder Selektiv/ Kombiniert Marktneuerschließung (neue Technologie) Produktneueinführung (u.U. alte Technologie) Quelle: in Anlehnung an Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 980 und die dort angegebene Literatur. Vor diesem Hintergrund ist ein Timing-Muster zu erwähnen, das in jüngerer Zeit mit der Bezeichnung „Born Global Firms“ verbunden wird. Es handelt sich hierbei um Unternehmen, die unmittelbar mit oder kurz nach ihrer Gründung stark international tätig sind. Sie bilden eher eine Ausnahmeerscheinung, wenngleich eine interessante, weil normalerweise jungen und dazu kleinen Unternehmen oft Ressourcen, Marktkenntnisse usw. für eine weltweite Marktneuerschließung fehlen.1 b)Determinanten sowie Vor- und Nachteile Die Erkenntnisse zu den Vor- und Nachteilen der unterschiedlichen länderübergreifenden Timing-Strategien stützen sich auf grundsätzliche Überlegungen, weniger auf empirische Befunde. Aus der Sicht der behavioristischen Ansätze lassen sich als Vorteile einer sukzessiven Vorgehensweise Argumente anführen, dass sich ein Unternehmen in das Auslandsgeschäft hineintasten kann. Es kann die Möglichkeit nutzen, in Bezug auf die Ressourcen 1 Vgl. hierzu Kuivalainen/Saarenketo/Puumalainen 2012; Maekelburger/Schwens/Kabst 2012; Olejnik/Swoboda 2012 und Sui/Yu/Baum 2012. 122 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements mit der Größe des Auslandsgeschäftes zu wachsen. Damit korrespondieren lerntheoretische Argumente für eine langsame und ausgiebige Informationssuche bei einer Konzentration der Ressourcen auf einzelne Märkte. Unter Koordinationsgesichtspunkten eröffnet sich hier die Möglichkeit zur Anpassung der Aktivitäten an die jeweiligen Marktentwicklungen und damit an tatsächlich stattfindende Austauschprozesse. Koordinationspotenziale und -instrumente müssen nicht unter Zeitdruck aufgebaut werden, sondern lediglich nach Bedarf. Aus der Sicht von Lebenszyklusanalysen ist dabei eine Verlängerung des Produktlebenszyklus denkbar, wenn es gelingt, die im Heimatmarkt in der Reifephase befindlichen Produkte auf Auslandsmärkten verzögert zu positionieren (siehe Abbildung 3.22). Abbildung 3.22: Lebenszyklusspezifische Effekte einer sukzessiven länderübergreifenden Strategie Umsatz Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration Zeit Klassischer Produkt-Lebenszyklus Umsatz Zeit Land C Land A Land B t2 t3t1 Im Zeitablauf fallende Preisniveaus gepaart mit länderspezifischen Zahlungsbereitschaften können durch Verzögerung des Markteintritts in niedrigpreisige Länder ausgenutzt werden (siehe Abbildung 3.23). Damit wird die zeitliche Abfolge der Marktengagements zu einem Instrument der Preispolitik.1 Voraussetzung für dieses Vorgehen ist aber die Vermeidung denkbarer Arbitrageeffekte. 1 Vgl. hierzu Abschnitt B.IV. des Fünften Kapitels. B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen 123 Abbildung 3.23: Eintrittseffekte auf Grund von Preisdifferenzen bei länderübergreifenden Strategien Land A Land B Zeit Land A Land B Zeit - Sukzessiver Eintritt - - Simultaner Eintritt - Zeitverschiebung Umsatz/ Preis Umsatz/ Preis PreisdifferenzPreisdifferenz t1 t2 t1 t2 Andererseits sind in vielen Branchen Tendenzen zur Verkürzung von Produkt- und Technologielebenszyklen zu beobachten. Hier sind Unternehmen gezwungen, ihre Produkte weit gehend simultan auf mehreren Märkten einzuführen, da die innerhalb kürzester Zeit zu erwartenden Produktfolgegenerationen keine Möglichkeit lassen, Auslandsmärkte sukzessiv zu erschließen. Der Versuch einer schrittweisen Erschließung kann die Gefahr mit sich bringen, dass die nächste technologische Generation eher marktfähig ist und von Konkurrenten bereits angeboten wird, bevor der letzte angestrebte Ländermarkt erschlossen wird. Geht damit eine Verlängerung der Forschungs- & Entwicklungszeiten einher, dann sinkt die Zeit, um Investitionen zu amortisieren. Durch den frühzeitigen Eintritt auf allen Märkten kann es einem Unternehmen ferner – wie im Zusammenhang mit den länderspezifischen Timing-Strategien beschrieben – gelingen, Marktbarrieren für folgende Konkurrenten aufzubauen. Zudem können Economies of Scale realisiert werden (Douglas/Craig 1989, S. 53). Der sukzessive Eintritt ist zwingend, wenn nachfrageseitig bestimmte Märkte die Funktion von Referenzmärkten (Brückenkopfländer) für andere Märkte bilden. Dann ist es unabdingbar, diese zuerst zu erschließen. Ferner ist auf die Möglichkeit der simultanen Verteilung der Markteintrittsrisiken auf eine Vielzahl von Ländern und die Vermeidung von Abhängigkeiten von einzelnen Märkten bei einer Sprinkler-Strategie zu verweisen. Dagegen argumentieren Hirsch/Ley (1973, S. 81), dass eine sukzessive Vorgehensweise die Vermeidung länderübergreifender Flops gewährleistet, da erst nach Einschätzung des Erfolgs bzw. der Erreichung der Zielvorgaben in einem Land über das weitere Vorgehen entschieden wird. Allerdings ist auch denkbar, dass eine simultane Einführung mit wenig intensiven Engagements, so Exporten, in unterschiedlichen Ländern langfristig zur Selektion ertragreicher Märkte genutzt werden kann, d.h., dass erfolglose Märkte wieder aufgegeben werden. Nachteile der länderübergreifenden Timing-Strategie werden analog zu der länderspezifischen Strategie oft mit Determinanten, so situativen Bedingungen, verbunden. So ist die Marktumwelt dann relevant, wenn etwa Handelsbarrieren der Realisierung einer simultanen Timing-Strategie entgegenstehen. Unter Berücksichtigung der determinierenden Bedeutung von Wettbewerbsintensität und Marktwachstum könnte man den Schluss ziehen, dass bei einer hohen Wettbewerbsintensität und geringen Wachstumsraten eher sukzessiv vorgegangen wird. Ayal/Zif (1978) empfehlen demgegenüber ein simultanes Vorgehen bei einer hohen Wettbewerbsintensität bzw. einem geringen Marktwachstum in verschiedenen Zielländern, weil Unternehmen durch ihre Präsenz auf verschiedenen 124 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Märkten insgesamt überdurchschnittliche Wachstumsraten erzielen können. Ein sukzessives Vorgehen empfiehlt sich dann, wenn in den Zielländern unzureichende Distributionsstrukturen vorliegen und entsprechende Aufbauleistungen, d.h. Investitionen und Ressourcen, nötig sind. Dies kann auch branchenspezifisch betrachtet werden, denn für viele Unternehmen aus dem Handel oder dem Dienstleistungsbereich kommt auf Grund notwendiger Direktinvestitionen ein simultanes Vorgehen meist kaum in Frage. Negative Konsequenzen einer verfehlten länderübergreifenden Timing-Strategie bei Sony Ziel des 1946 gegründeten Elektronik- und Unterhaltungskonzerns Sony ist es, innovative Produkte auf den Weltmarkt zu bringen. Damit verbunden ist bei jeder Neuprodukteinführung eine länderübergreifende Timing-Strategie, die das Unternehmen auf Grund des Konkurrenzdrucks sowie der verkürzten Produktlebenszyklen möglichst mit einer Pionierrolle zu gestalten versucht. Lange Jahre war Sony führend im Bereich der Innovation, z.B. mit dem ersten Trinitron Farb-Fernseher 1968, der Farb-Video-Kassette 1971, dem Betamax VCR 1975, dem Walkman 1979, der 3,5 Micro Floppy Diskette 1989, einer elektronischen Fotokamera 1981, dem ersten CD-Player 1982, dem ersten Camcorder 1983, dem ersten „digital VTR“ 1985, und so ging es weiter bis zum Jahre 1995, als die Markteinführung der Spielekonsole PlayStation erfolgte. Im Geschäftsjahr 2008/09 beschäftigte Sony 171.300 Mitarbeiter und erwirtschaftete mit 1.006 Tochtergesellschaften einen Jahresumsatz von 78 Mrd. USD in fünf Geschäftsfeldern: Electronics, Game, Pictures, Financial Services und „All Other“. Das Videospiele- und Spielekonsolengeschäft generierte 12,7% des Konzernumsatzes, beendete das Geschäftsjahr aber mit einem Verlust von 590 Mio. USD. Die Ursache für diese Entwicklung liegt in einer verfehlten Timing- Strategie der marktführenden PlayStation. Die Einführung der Spielekonsolen erfolgt bei Sony aus länderübergreifender Sichtweise selektiv. Der japanische, der US-amerikanische sowie der europäische Markt werden dabei in kürzester Zeit nacheinander oder simultan betreten, rechtzeitig vor dem wichtigen Weihnachtsgeschäft. Auch die PlayStation 3 (PS3) sollte ursprünglich im März 2006 eingeführt werden. Produktions- und Lieferprobleme der Blu-Ray-Laufwerke verzögerten jedoch den Start um Monate. Am 11. November 2006 war die Konsole in Japan erhältlich, bis sie nach wenigen Stunden ausverkauft war. Auf Grund der Lieferprobleme konnte Sony nur 100.000 Konsolen im Heimatmarkt ausliefern. 200.000 Konsolen stellte man eine Woche später in den USA bereit. Dies bedeutete einen enorm hohen Distributions- und Ressourcenaufwand, der auf Grund der Produktionsverzögerungen die ebenfalls geplante Markteinführung in Europa platzen ließ. Am 23. März 2007 ging die PS3 dann auch in Europa, Australien, Neuseeland, Afrika und im Mittleren Osten an den Start. Das fehlgeschlagene Timing der Konsole in den Triademärkten gewährte den Konkurrenten Nintendo und Microsoft einen Zeitvorsprung zum Ausbau ihrer Marktanteile; beide boten ihre jeweiligen Produkte zudem deutlich unter dem Preis der PS3 an. Die Entwicklung hatte Auswirkungen auf die Filmindustrie und die Spieleproduzenten. Die zur PS3 passenden Spiele werden nicht nur von Sony Computer Entertainment produziert, sondern auch von Softwareanbietern, wie Activision Blizzard, Electronic Arts oder Konami, die auch Spiele für die Xbox oder die Nintendo Wii fertigen. Activision Blizzard hat bspw. 2009 mit Wii- Spielen doppelt so viel Umsatz gemacht wie mit Spielen der PS3. Electronic Arts hat sogar einige Titel exklusiv für die Wii verkauft, um größere Verluste einzugrenzen und erhöht somit den Druck auf Sony. Auf Grund des sinkenden Marktanteils der PS3 verläuft auch der Spieleverkauf für die Konsole nur schleppend. Trotz folgender Einführungen der Play Station Portable und diverser Neuerungen hat Sony seine marktführende Position nicht wieder erlangt. Quelle: www.sony.net, Geschäftsbericht 2007, 2008, 2009, Abrufdatum: 30. April 2013. 1 Auf Seiten der unternehmensinternen Einflussfaktoren spielen v.a. Ressourcenüberlegungen eine determinierende Rolle. So sind kleinere Unternehmen oft nicht in der Lage, 1 Vgl. zur länderübergreifenden Einführung des iPhones die Fallstudie in Abschnitt E.II.3. dieses Kapitels. B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen 125 gleichzeitig mehrere Länder zu erschließen, weil ihnen die Ressourcen hierzu fehlen (Bradley 2005). Sind umfangreiche Investitionen notwendig, dann ist tendenziell eine sukzessive Timing-Strategie vorteilhafter. Ein sukzessiver Eintritt und die damit verbundene ausgiebige Informationssuche ermöglichen die Differenzierung eines nationalen Konzeptes, während eine rasche Vorgehensweise zumindest in der Eintrittsphase das Vorliegen eines standardisierten bzw. standardisierbaren Konzeptes impliziert.1 Bezüglich länderübergreifender Flops steht eine sukzessive Empfehlung bereits von Hirsch/Ley (1973) der einer breiten Einführung mit späterer Reduktion der Aktivitäten gegenüber. Die Autoren zeigen am Beispiel des Exports auf, dass Unternehmen bei hohen Kosten der Informationsbeschaffung zu einer simultanen Vorgehensweise neigen, da kein Land als besonders aussichtsreich klassifiziert wird. Demgegenüber stehen Arbeiten, die in diesem Fall einen Verzicht auf eine Expansion sehen. Die Relevanz der Risikoneigung des Managements für die Entscheidung weisen bereits Ayal/Zif (1979) nach. Zum Beispiel bedingt das Bestreben nach Risikostreuung die gleichzeitige Erschließung mehrerer Länder und/oder auch die Konzentration der Aktivitäten auf einen Zielmarkt. Bezüglich einzelner Markteintrittsstrategien zeigen Ayal/Zif (1978) u.a. auf, dass im Falle von Exporten simultane Aktivitäten wahrscheinlich sind. Pues (1994) sieht hingegen eine simultane Vorgehensweise vornehmlich bei Vertriebsgesellschaften. Abbildung 3.24 fasst die Vor- und Nachteile der Strategien zusammen. Abbildung 3.24: Vor- und Nachteile länderübergreifender Timing-Strategien Vorteile Nachteile Sukzessive Strategie • Möglichkeit zur schrittweisen Anpassung an unähnliche Ländermärkte • reduzierter Bedarf an Ressourcen • geringeres Risiko • Verlängerung der Produktlebenszyklen • Möglichkeit zur internationalen Preisdifferenzierung • Gefahr des frühzeitigen Abbruchs der Marktbearbeitung • Vernachlässigung weiterer, attraktiver Märkte • Gefahr der Imitation bei nachahmungsfähigen/-würdigen Produkten • sehr langsame Internationalisierung Simultane Strategie • unabdingbar bei kurzen Produkt- und Technologiezyklen/langen F&E-Zeiten • Schaffung von Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten • Verteilung von Risiken auf Märkte • simultane Realisierung von Economies of Scale • hoher/maximaler Koordinationsaufwand • hoher/maximaler Ressourceneinsatz • lediglich standardisierte Vorgehensweise • Überwindungsnotwendigkeit unterschiedlicher Vorschriften der Länder Selektive Strategie • realistische, marktchancenspezifische Vorgehensweise • selektive Konzentration auf Märkte • selektive Anpassung an Marktbedingungen • Lerneffekte durch Aktivitäten auf Referenzmärkten • Wettbewerbsnachteile auf Grund des Verzichts einer simultanen Vorgehensweise • Koordinations- und Führungsnotwendigkeit v.a. für die Kernmärkte • langsame Internationalisierung • Abhängigkeit von Kernmärkten Neueren Studien zufolge kann dennoch das Vorgehen vieler gering internationalisierter Unternehmen mit der selektiven Strategie beschrieben werden, da die simultane Strategie auf Grund fehlender Ressourcen oft nicht verfolgt werden kann. Swoboda (2000) stellt eine weitere darunter subsumierbare Variante fest. Nicht wenige Unternehmen werden auf Grund persönlicher Kontakte oder auf Grund einer „plötzlichen“ Nachfrage von ausländi- 1 Piercy (1981; 1982) sieht in diesem Zusammenhang allerdings keine Unterschiede in der Vorgehensweise exportierender Unternehmen hinsichtlich der Ausgestaltung desMarketing-Mix. 126 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements schen Kunden zu internationalen Anbietern. Sie sind in mehreren Ländern tätig, ohne in der Lage zu sein, diese Ländermärkte intensiver zu bearbeiten. Bei dieser Vorgehensweise versickern die ohnehin knappen Ressourcen; man könnte von einer Zerstäuber-Strategie sprechen. Demgegenüber bündeln erfolgreiche Unternehmen mit einer längerfristig orientierten Internationalisierungsstrategie ihre Ressourcen, um die attraktivsten Ländermärkte möglichst intensiv, i.S. einer selektiven Strategie oder selektiven Strahlen-Strategie, zu bearbeiten. Diese können die Grundlage weiterer Internationalisierungsschritte bilden. Für den Erfolg wichtig ist die Abfolge der Ländermärkte, die Lerneffekte ermöglicht und zu einem Netz aus intensiv und weniger intensiv bearbeiteten Märkten führt. 3. Länderübergreifende Marktreduktion und Re-Nationalisierung Ähnlich wie bei den behandelten Fällen des länderspezifischen Marktaustritts1 sind auch die (parallelen) Austritte aus mehreren Ländern bzw. die Marktreduktion bis hin zu einer Re-Nationalisierung, also einem vollständigen Rückzug aus allen bearbeiteten Auslandsmärkten, relevant. Allerdings sind die empirischen Erkenntnisse hierzu eher gering. Eine länderübergreifende Betrachtung wird etwa von Benito/Welch (1997) als partielle „de-internationalisation“ modelliert, und zwar (nur) in Abhängigkeit vom internationalen „commitment“ (siehe Abbildung 3.25). Obwohl dies eher zu eng ist, kann damit verdeutlicht werden, dass ausgehend von einem „neuen Exporteur“ und einem geringen internationalen „commitment“, mit steigendem „commitment“ die Wahrscheinlichkeit der „de-internationalisation“ zunächst sinkt. In den späten Phasen eines hohen Niveaus der Internationalisierung steigt die Wahrscheinlichkeit der „de-internationalisation“ deutlich an. Zu begründen sind Rückzüge u.a. mit der zunehmenden Anzahl von Tochtergesellschaften, Niederlassungen und bearbeiteten Ländern, was die Wahrscheinlichkeit von „failures“ und zugleich die Flexibilität zur Re-Allokation steigert oder das „commitment“ zu einzelnen Niederlassungen sinken lässt. Abbildung 3.25: „Commitment” und „de-internationalisation“ Commitment to international options - Complete de-internationalisation - - Partial de-internationalisation - Probability of full deinternationalisation Probability of partial deinternationalisation Commitment to international options Novice exporter International firm Global operator Quelle: Benito/Welch 1997, S. 17f. 1 Vgl. Abschnitt B.I.3. dieses Kapitels. B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen 127 Grundsätzlich sind die Ausführungen zu den Entwicklungen, Determinanten und Folgeabschätzungen des Marktaustritts1 partiell für die Marktreduktion nutzbar. Letztere hat allerdings die länderübergreifende Perspektive, insbesondere im Zuge von Länderportfoliobereinigung(en), zum Gegenstand. In absatzseitigen Portfolio-Betrachtungen von Produkt-Markt-Bereichen oder nur von Ländern2 wird selten die hier interessierende internationale Reduktion von Absatzmärkten behandelt. Häufiger liegen Betrachtungen von Reduktionen auf der Ebene von Betätigungsformen oder Bearbeitungsoptionen in einzelnen, weniger attraktiv erscheinenden oder ggf. mit hohen Marktrisiken behafteten Ländern vor. Auch hier könnte wie in Abschnitt B.II.3. eine proaktive, auf Bewertungen des Managements basierende, und eine eher reaktive, so auf „failures“ fußende Betrachtung angeführt werden. Des Weiteren erfolgt hier i.d.R. die Einschätzung der gegenwärtigen und erwarteten Entwicklung einzelner Produkt-Markt-Bereiche (d.h. SGF oder SGE in verschiedenen Ländern) im Voraus. Carrefour als stärkstes internationalisiertes Handelsunternehmen – strategische Markteintritte und -austritte (Länderportfolioentscheidungen) Carrefour ist das am stärksten internationalisierte Handelsunternehmen: über 15.000 Läden in über 33 Ländern. Carrefour ist in Asien, Südamerika, Nordafrika und natürlich in Europa vertreten. In Frankreich und Belgien ist Carrefour führend mit ca. 20% Marktanteil. Die Expansion erfolgt meistens aus eigener Kraft im Rahmen der Gründung eines neuen Handelsunternehmens. So war Carrefour einer der ersten ausländischen Händler in Brasilien (1975). Der erste Markt in Asien eröffnete 1989 in Taiwan und 1995 war Carrefour Pionier in China, ebenso wie Mitte der neunziger Jahre in Zentraleuropa. Neben der Expansion in neue Länder und in den bereits besetzten Ländern ist auch eine ständige Bereinigung des Portfolios nötig. Zurückgezogen hat sich Carrefour 2003 aus Chile, 2005 aus Tschechien, Mexiko und Japan, 2006 aus Südkorea, 2007 aus der Schweiz und 2007 aus der Slowakei. Ursprünglich sollte ein Ringtausch mit Tesco stattfinden: Carrefour gibt elf Märkte in Tschechien und vier in der Slowakei im Wert von 189,4 Mio. EUR ab und erhält im Gegenzug sechs Tesco-Märkte in Taiwan (Wert 132 Mio. EUR). Das slowakische Kartellamt erhebt Einspruch auf Grund der abzusehenden Marktstärke Tescos. Im Juni 2007 verkauft Carrefour die verbliebenen vier SB-Warenhäuser an einen Investor. Weitere Rückzüge folgten dann aus Thailand (2010) und im Jahr 2012 aus Griechenland, Kolumbien, Malaysia und Indonesien. Neben diesen Desinvestitionen betrat Carrefour im Jahr 2006 Zypern, Algerien und Jordanien, im Jahr 2008 Bahrain und Bulgarien, im Jahr 2009 Russland und Indien. Indien und Russland sind nach dem Global Retail Development Index zu urteilen die attraktivsten Märkte. 2011 folgte der Markteintritt in Albanien und im Jahr 2012 der Eintritt im Irak. Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. Juni 2012, S. 15.; www.business-standard.com, Abrufdatum: 16. April 2009; www.lebensmittelzeitung.net, Abrufdatum: 11. März 2013. Häufiger treten Reduktionsentscheidungen im Kontext mit bestimmtenWertschöpfungsfunktionen auf. Es handelt sich dann um eine funktionsübergreifende und nicht nur den Absatzmarkt betreffende Konfigurationsentscheidung. Diese kann im Extremfall parallel zur Reduktion eines Engagements in einem und zum Aufbau in einem anderen Ländermarkt führen.3 Damit ist eine Ressourcenallokation bzw. Re-Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten angesprochen, die durchaus eine gesamte Region betreffen kann. 1 Vgl. Abschnitt B.II.3. dieses Kapitels. 2 Vgl. Abschnitt C.III.1. dieses Kapitels. 3 Vgl. zur Konfiguration Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 228ff. 128 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Vollständige Re-Nationalisierung Eine vollständige Re-Nationalisierung wird in Abbildung 3.25 v.a. bei einem niedrigen „commitment“ gesehen, d.h. in den ersten Phasen der Internationalisierung.1 Dies ist eine Sichtweise, die in zumindest zwei Ausprägungen betrachtet werden kann, so • vollständiger Rückzug des Unternehmens (Gesamtunternehmensbetrachtung) oder • vollständiger Rückzug einzelner SGF bzw. SGE (Teilunternehmensbetrachtung) aus allen internationalen Märkten, d.h. Konzentration auf den Heimatmarkt. Einzelne Fallstudien unterstützen die Vermutung, dass eine Re-Nationalisierung mit einer späteren kompletten Veräußerung von SGF bzw. einem „divestiture“ einhergeht. Ebenso nahe liegt eine eher revolutionäre Begründung des Wandels, die etwa bei Handelsunternehmen oft in massiven Problemen im Heimatmarkt begründet liegt und zur weit gehenden Re- Nationalisierung führen kann (vgl. die Beispiele in Abbildung 3.13). ProSiebenSat1 verkauft Nordeuropa-Geschäft ProSiebenSat.1 verkauft seine Sender in Skandinavien für rund 1,3 Mrd. EUR an den US- Medienkonzern Discovery. Damit trennt sich die Sendergruppe vom letzen großen TV- und Radio-Geschäft im Ausland. Zugleich stellt der Konzern seinen Aktionären eine Dividende von 1,2 Mrd. EUR in Aussicht, wie der Konzern am Freitag in München mitteilte. Für die beiden Finanzinvestoren KKR und Permira ist der Deal wohl der Einstieg in den Ausstieg bei dem Münchner Medienkonzern. Quelle: www.handelsblatt.com, Abrufdatum: 14. Dezember 2012. Bezüglich der Determinanten bzw. Entscheidungsstrukturen der länderübergreifenden bzw. vollständigen Marktaustritte ist an dieser Stelle ein Verweis auf die Ausführungen zum länderspezifischen Timing hinreichend. Die unternehmensinternen Konsequenzen von länderübergreifenden bzw. vollständigen Marktaustritten deutet Swoboda (2002b, S. 352ff.) bezüglich der Änderungen von Strukturen, Prozessen und Kultur in den Unternehmen an. Hier sind relativ starke Änderungen in Abhängigkeit von den Marktaustritten über die Zeit zu beobachten. Zugleich aber wird auch empirisch deutlich, dass die Prozesse und v.a. die Kultur selbst bei einem vollständigen Rückzug aus Auslandsmärkten nicht vollständig re-nationalisiert werden. Man könnte auch sagen, dass das Commitment des Managements zum Ausland nicht vollständig auf null sinkt. C. Marktsegmentierung und Marktselektion I. Überblick In diesem Abschnitt stehen zunächst die bereits zu Beginn dieses Kapitels genannten grundsätzlichen Optionen einer länderübergreifenden Segmentierung bzw. Selektion im Vordergrund, nämlich die integrale Segmentbildung (mit den Zugängen der Segmentierung im Konsumenten- und Business-to-Business-Bereich) und die internationale Segmentbildung (mit den Zugängen der Segmentierung und Selektion von Ländermärkten). Beide Fälle orientieren sich an den zu Beginn dieses Kapitels genannten vier Ansätzen. 1 Vgl. zu Exporteuren auch Pauwels/Matthyssens 2004.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.