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II. Grundlegende Entscheidungsoptionen und - modelle des Marktengagements in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 112 - 118

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_112

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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82 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements II. Grundlegende Entscheidungsoptionen und -modelle des Marktengagements Traditionell werden bei internationalen Marktengagements oft Entscheidungsfolgen unterstellt, mit Auswahl von Märkten, Eintrittsstrategien, Bearbeitungsformen usw., und zwar für international geeignete Produkte (Luostarinen/Welch 1990). Ein Produktfokus erscheint v.a. zu Beginn der internationalen Engagements sinnvoll, denn hier gehen Unternehmen oftmals mit einem bestimmten Ausschnitt ihres Leistungsprogramms ins Ausland: Sie setzen auf im Heimatmarkt erfolgreiche Produkte, streben nach Multiplikation von Strategien usw. Mit zunehmendem internationalem Engagement sind die Zugänge vielfältiger. In diesem Kapitel wird der Versuch einer alternativen Sicht unternommen, welche diese unterschiedlichen Zugänge zu internationalen Marktengagements erwägen soll. Die Muster internationaler Engagements sind z.B. dann unterschiedlich, • wenn das Engagement auf der Selektion eines Ländermarktes bzw. der (vorhergehenden) Segmentierung von vielen Märkten basiert, • wenn das Engagement auf der Suche nach homogenen Kundengruppen in mehreren Märkten bzw. dem Folgen eines Kunden in einen Markt beruht, • wenn Objekte (Produkte, bzw. differenzierter SGF, SGE) in einen oder in mehrere Märkte gleichzeitig eingeführt werden sollen sowie • wenn das Engagement in einem Markt auf einer systematischen Bewertung von alternativen Märkten beruht oder möglicherweise eher unsystematisch erfolgt (opportunistisch oder ohne Marktbewertung). Diese Beispiele wie auch üblicherweise betrachtete Entscheidungsoptionen vernachlässigen – abgesehen von Feedback-Entscheidungsschleifen – jedoch denkbare Marktaustritte bzw. Reduktionen der Auslandsmarktportfolios. Auch dies wird im Folgenden behandelt. „Porsche ist heute in über 100 Ländern vertreten. Wir sind weltweit vernetzt und zentral gesteuert. Durch unsere Tochtergesellschaften und andere Porsche Services sind wir weltweit präsent und daher in nahezu jeder Sprache ein Begriff. Porsche ist schon seit jeher ein exportorientiertes Unternehmen.“ Porsche Philosophie, www.porsche.com, Abrufdatum: 18. Februar 2013. Markteintritt und -austritt in länderspezifischer und -übergreifender Perspektive Prinzipiell erscheint im Hinblick auf die Grundsatzentscheidungen des Markteintritts und -austritts eine länderspezifische und -übergreifende Perspektive sinnvoll. Backhaus/Voeth (2010a, S. 63f.) stellen dieses hinsichtlich des Going und Being International mit Blick auf Rückkopplungen zwischen den Ländermärkten heraus: Soll ein Ländermarkt erschlossen werden, dann sind die Rückkopplungen und der daraus resultierende Koordinationsaufwand zwischen diesem Markt und ggf. den bereits bearbeiteten Märkten zu beachten, während beim gleichzeitigen Betreten mehrerer Ländermärkte darüber hinaus ggf. Rückkopplungen zwischen verschiedenen neuen Märkten zu berücksichtigen sind. Analog könnte bezüglich der Marktaustritte argumentiert werden. Verbreitet sind länderspezifische und -übergreifende Timing-Entscheidungen, die angesichts der vorne erwähnten Dynamik über den bloßen Zeitpunkt des Markteintritts hinaus an Bedeutung gewinnen. Schließlich sind länderübergreifende und -spezifische Ansätze der Marktsegmentierung und -selektion zu unterscheiden. Erstere setzen z.B. auf einer Vielzahl von Märkten (im Extremfall der Welt) mit dem Ziel der Gruppierung oder Herausfilterung der optimalen Länder an. Zweitgenannte dienen der Bewertung bzw. Einschätzung einzelner Ländermärkte. Dieses stützt die Wahl der Perspektiven in Abschnitt B. dieses Kapitels: A. Gegenstand 83 1. Die länderspezifische Perspektive umfasst die Entscheidung über den Markteintritt in einen Ländermarkt, den Zeitpunkt dieses Eintritts sowie die Besonderheiten des Austritts aus einem Ländermarkt und die damit jeweils einhergehenden Herausforderungen. 2. Die länderübergreifende Perspektive umfasst die Entscheidungen bezüglich des Markteintritts in und -austritts aus mehreren Ländern, ggf. eine Länderportfoliobereinigung, weshalb von Marktexpansion und -reduktion zu sprechen ist. Hierzu zählt auch die langfristige Entwicklung von Unternehmen im Ausland, so die Abwägung zwischen dem sukzessiven, simultanen oder kombinierten Timing der Expansion.1 In beiden Fällen führen unterschiedliche Wege Unternehmen ins Ausland. Eine idealtypische Basis bildet die systematische Selektion von Alternativen, z.B. eines Landes oder mehrerer Länder (siehe Abbildung 3.1). Daneben kann ein unsystematisches (opportunistisches) Verhalten die Basis für ein Engagement in einem oder in mehreren Auslandsmärkten bilden, z.B. wenn Nachfrage aus dem Ausland vorliegt, wenn am Rande von Reisen eine Grobeinschätzung des Marktpotenzials vorgenommen wird, oder ein Unternehmer Empfehlungen von Geschäftspartnern oder Konkurrenten folgt. In all diesen Fällen bildet nicht die systematische Auswahl, i.S. eines isolierten Entscheidungsproblems der Marktselektion, den Ausgangspunkt für das spätere Auslandsengagement, sondern die Marktwahl ist eine Funktion der unternehmerischen Aktivitäten. Ähnlich zu bewerten ist ein Engagement, das ohne eine initiale Marktselektion als Ausgangspunkt zustande kommt, z.B. bei Auslandsprojekten, um die sich ein Unternehmen bewirbt und auf Grund des Zuschlags bei einer Ausschreibung in das entsprechende Land eintritt. Nachfolgend stehen v.a. die systematischen Bewertungen als Basis für das Auslandsengagement im Vordergrund; die anderen Formen werden kürzer behandelt. Zu berücksichtigen ist ferner, dass bspw. im Anschluss an den Zuschlag bei einer Projektausschreibung eine länderspezifische Bewertung sinnvoll ist. Abbildung 3.1: Identifikation von Auslandsmärkten Grundlegende Perspektiven Basis für das Engagement im Ausland Opportunistisch Ohne initiale Marktselektion Systematische Selektion Länderspezifisch • Nachfrage aus dem Ausland • Grobeinschätzung von Marktpotenzialen • Empfehlungen durch Dritte, z.B. Partner • Konkurrenzbeobachtung • Teilnahme an Messen • Auslandsprojekte • Follow-the-Customer • Eintritte aus Nachbarländern • Bewertung und/oder Auswahl eines Landes Länder- übergreifend • Nutzung von Brückenkopfländern • Ländervergleiche: - stufenweise Elimination - Portfolios • Integrale Kundensegmentierung Grundsätzliche Marktsegmentierungs- und -selektionsoptionen Nach dem Konzept der Absatzsegmentierung werden die Kunden bzw. Märkte nach unterschiedlichen Kriterien gruppiert, um Anpassungen unternehmerischer Entscheidungen an diese Segmente zu ermöglichen (Zentes/Swoboda 2001a). Die Marktsegmentierung bildet somit die Voraussetzung für eine Strategie der differenzierten Marktansprache und ist damit eng mit den bekannten Grundtypen von Marketingstrategien verbunden, so der Stra- 1 Jedes der Themen wird in Abschnitt B. dieses Kapitels zweistufig behandelt: (1) Gegenstand bzw. Entscheidungsoptionen (z.T. mit Bestandsaufnahme der Literatur) sowie (2) Determinanten, Vor-/Nachteile bzw. Schlussfolgerungen. Ausgeklammert bleibt eine weitere (dynamische) Managementperspektive (vgl. dazu Olejnik/Swoboda 2012; Swoboda/Jager/Dabija 2009; Swoboda/Foscht/Hälsig 2005; Swoboda 2002b, S. 87ff.; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 994ff. und die dort angegebene Literatur). 84 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements tegie der undifferenzierten Marktbearbeitung, der segmentspezifischen Marktbearbeitung und der Fokussierung. Im Internationalen Marketing liegt (zusätzlich) ein komplexerer Ländermarktfokus vor, weshalb in Abschnitt C. dieses Kapitels die Optionen • der Marktsegmentierung und -selektion (Bewertung und Wahl) sowie • die hierbei nutzbaren Kriterien und Verfahren zu betrachten sind. Dies ist vergleichbar zu Backhaus/Voeth (2010a, S. 66ff.), die – neben der Markterschließung – von der Marktauswahlentscheidung sprechen und zwischen Bewertung und Auswahl (Verfahren) von Ländermärkten differenzieren, nicht aber zu Papadopoulos/Chen/Thomas (2002), welche die „market selection“ auf alle Schritte vor einer tiefer gehenden Analyse eingrenzen.1 Letzteres resultiert u.a. aus einer (normativen) isolierten Sicht der „market selection“, in der „optimale“ Selektionsmodelle diskutiert werden, ohne diese in die Marketingplanung einzubinden (d.h., z.B. die Ziele oder Anforderungen von Unternehmen zu berücksichtigen, die wieder zu unterschiedlichen Selektionsanforderungen und -modellen führen können) bzw. einem Fokus auf die erste Stufe eines mehrstufigen, multioptionalen Prozesses. Abbildung 3.2: Zusammenhang zwischen den Formen der Marktsegmentierung im Ausland internationale Marktsegmentierung i.e.S./ Marktwahl i.e.S. Land A Land B Land C intranationale Marktsegmentierung integrale Marktsegmentierung länderübergreifend identische Zielgruppe Quelle: in Anlehnung an Kutschker/Schmid 2011, S. 981; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 616ff. Setzt man an der länderübergreifenden (Weltmarkt-)Segmentierung und Selektion an, dann sind zwei Optionen (siehe Abbildung 3.2) und als konzeptioneller Bezugsrahmen vier Basisansätze zu unterscheiden (siehe Abbildung 3.3). • Die integrale Vorgehensweise (Cross-Country-Segmentierung) setzt an den Kunden an, wobei idealtypisch eine länderübergreifende Klassifikation der Abnehmer erfolgt (Hassan/Katsanis 1991, S. 17). Sie kann im Extremfall auf den Weltmarkt ausgerichtet sein und ermöglicht Unternehmen länderübergreifend ein standardisiertes Auftreten. Kriterien zur Segmentbildung können bei Konsumenten demo-, psychografische oder verhaltensorientierte Kaufverhaltensmerkmale sein, wobei (länder-/kulturgrenzenunabhängige) Lifestyle-Typologien verbreitet sind. Bei gewerblichen Kunden werden zudem dyadische Beziehungen (z.B. im Zuge der Follow-the-Customer-Strategie) betrachtet, mit Kriterien wie z.B. strategische, organisatorische oder prozessuale Partner-Fits. • Die internationale Vorgehensweise zielt auf Länder, mit dem Ziel der Auswahl der geeigneten Ländermärkte aus Sicht des beurteilenden Unternehmens (internationale Marktsegmentierung i.e.S., bzw. Marktwahl) und ggf. einer Kundensegmentierung in 1 Die Autoren verbleiben meist auf der normativen Ebene, d.h., sie betrachten meistens einen formalisierten Entscheidungsprozess, der sich an objektiven Kriterien, Schritten usw. ausrichtet. Eine anschließende, in einzelnen Ländern nötige Analyse der Branchen, Kunden usw. wird ausgeklammert. A. Gegenstand 85 den einzelnen Ländern (intranationale Segmentierung). Da Gewinne oder ähnliche Größen vor dem Markteintritt nicht unmittelbar erfassbar sind, werden zur Marktwahl Indikatoren als Auswahlkriterien herangezogen, welche die aktuelle und zukünftige Marktbedeutung abbilden. Diese stehen im direkten (z.B. tarifäre Handelshemmnisse) oder indirekten Zusammenhang (z.B. das BIP-Wachstum als Prädikator für das Branchenwachstum) mit den Erfolgsaussichten in einem Markt. Neben Attraktivitäts- Barrieren-Portfolios, in denen im Extremfall der Weltmarkt in Ländergruppen unterteilt werden kann, filtern Unternehmen einzelne Länder aus oder weisen z.T. nicht-rational systematisierbare Entscheidungsmuster auf. Daher können mit Blick auf die internationale Literatur normative bzw. deskriptive Zugänge gegenübergestellt werden. Den State-of-the-Art bilden kombinierte, mehrstufige Selektionsansätze.1 Abbildung 3.3: Charakteristika ausgewählter Basisansätze der internationalen Marktsegmentierung und -selektion Forschungsansätze zur Analyse der integralen Marktsegmentierung und -selektion Merkmale Kunden im Massenmarkt Dyadische Kundenbeziehungen Entscheidungsproblem Auswahl von Kundengruppen Auswahl von Kunden/Partnern Analyseebene anbietendes Unternehmen Dyaden (i.w.S. Netzwerke) Entscheidungsansatz meistens deskriptiv meistens deskriptiv Entscheidungsmodell unbestimmt „bounded rationality“ Marketingparadigma Transaktionen/Relationships Relationship Marketing Zeithorizont Kurz-/Langfristorientierung Langfristorientierung Verbindung zu anderen Entscheidungen Segmentierung als Basis der Internationalisierung nicht spezifiziert Informationssuche extensiv limitiert Informationstypen Kundengruppen bzw. -cluster z.B. Organisations-, Prozess-, Kultur-Fits mit (Firmen-)Kunden Quellen der Information (oftmals) Primärdaten Beziehungs-/Erfahrungsdaten Anzahl Ländermärkte länderübergreifend (eher) länderspezifisch Forschungsansätze zur Analyse der internationalen Marktsegmentierung bzw. -selektion Merkmale normativ deskriptiv Entscheidungsproblem Länderselektion Länderselektion Analyseebene anbietendes Unternehmen anbietendes Unternehmen Entscheidungsansatz normativ/systematisch heuristisch/unsystematisch Entscheidungsmodell rational „disjointed incrementalism“ Marketingparadigma einzelne Transaktionen einzelne Transaktionen Zeithorizont nicht spezifiziert nicht spezifiziert Verbindung zu anderen Entscheidungen Marktwahl (oft) als isoliertes Entscheidungsproblem Marktwahl als Funktion der unternehmerischen Internationalisierung Informationssuche extensiv (hoch) limitiert (gering) Informationstypen Länder-/Marktindikatoren subjektive Wahrnehmung, z.B. kulturellpsychische Distanz Quellen der Information (oftmals) Sekundärdaten erfahrungsbasiertes Wissen Anzahl Ländermärkte länderspezifisch/-übergreifend länderspezifisch/-übergreifend Quelle: in Anlehnung an Andersen/Buvik 2002, S. 351ff.; Swoboda u.a. 2009, S. 407. 1 Vgl. Abschnitt C.II.2.c. dieses Kapitels. 86 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Für eine länderspezifische Perspektive sprechen zwei Argumente. Zum einen ist eine länderübergreifende Segmentierung i.e.S. dann obsolet, wenn ein Unternehmen nur eine Bewertung singulärer Ländermärkte vornehmen will. Zum anderen ist, gemäß der mehrstufigen State-of-the-Art-Ansätze, nach einer gröberen, länderübergreifenden Segmentierung und Selektion die länderspezifische und detaillierte Analyse unerlässlich. Integrative Gestaltungsbedingungen von Länderselektionsmodellen In der Literatur werden selten integrale und internationale Vorgehensweisen gegenübergestellt. Vielmehr stehen Länder im Vordergrund. Geht man also vom Ländermarkteintritt bzw. von Expansion als Unternehmensziel aus, dann kann die konzeptionelle Konstruktion geeigneter Länderselektionsmodelle (LS-Modelle) in Praxis und Forschung, wie in Abbildung 3.4 skizziert, erfolgen. Abbildung 3.4: Entscheidungsprozess bei der Entwicklung von LS-Modellen Ziele des LS-Modells klassische länderübergreifende LS vs. Ländermarktbewertung Vorentscheidungen für ein Auslandsengagement und eine LS-Modellentwicklung Produktlinie/ Produktstrategie Internationalisierungsgrad und -ziele Kritische Faktoren bei LS Internationale Betätigungsform (Abfolge der) Selektionsschritte Modellfunktion Auswahl von Selektionskriterien Konstruktion eines LS-Modells (Struktur-) Determinanten des LS-Modells Grundsätze und Strategien E ntscheidungsund K orrekturfunktion M A N A G E M E N T Suchstrategien geeignete Märkte für standardisierte Leistung vs. attraktivste Märke für differenzierte Leistung Modellfokus marktorientiert vs. unternehmensorientiert Quelle: in Anlehnung an Schuh/Trefzger 1991, S. 128; Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007, S. 262. Die darin zuerst angedeutete Einbindung in die unternehmerischen oder (enger) internationalen Grundsätze oder Strategien und die Entscheidungs- bzw. Korrekturfunktion des Managements folgen einer integrativen Sicht. Dies bedeutet erstens, dass sie ggf. in die nationalen und internationalen Unternehmensgrundsätze, -planungen und -vorentscheidungen eingebunden ist. Zweitens wird dadurch berücksichtigt, dass Selektionsverfahren im Internationalen Marketing nur Entscheidungshilfen sind, d.h., dass rechnerisch ermittelte Rangfolgen von attraktiven Ländern vom Management bewertet und ggf. in der Rangfolge verändert werden können. Zu den Vorentscheidungen zählen auch vorhandene Produktlinien, Internationalisierungsgrad/-ziele, kritische (KO-)Faktoren im Unternehmen und ggf. Betätigungsformen. Im Zentrum der Überlegungen stehen die Optionen der Konstruktion eines Länderselektionsmodells: • Die Funktion eines Selektionsmodells wird in der Literatur oft mit Fragen der Informationsbeschaffung, der Datenqualität, der Modellgestaltung oder den theoretischen Grundlagen verbunden. Schuh/Trefzger (1991, S. 124f.) sehen die Modellfunktion für Unternehmen pauschal im Leitfadencharakter, welcher die Entscheidungsfindung strukturiert und der von den o.g. Einbindungen abhängt. Soll z.B. ein Modell nur die Lücke im Länderportfolio schließen helfen, ist es nur auf ein Land bezogen und es sind kritische Faktoren relevant. Hat das Modell die „Segmentierung der Welt“ und A. Gegenstand 87 damit aller Länder zum Ziel, agiert das Management eher risikoavers und strebt eine tiefe Evaluation an. Diese Beispiele deuten unterschiedlich denkbare Modellfunktionen an. • Die Fragen nach der grundsätzlichen Notwendigkeit und dann der Festlegung von Selektionsschritten bilden eine zweite Konstruktionsebene. Bei der Ländersegmentierung ist z.B. die Festlegung einer mehrstufigen Struktur üblich: länderübergreifendes, generelles Screening, länderspezifische, tiefer gehende Evaluation und finale Eintrittsentscheidung. Ein einstufiges oder sogar „Ad-hoc“-Vorgehen ist aber auch denkbar. • Die Wahl der Kriterien bzw. Kriterienfolgen (makro-/mikroökonomische, sekundäre/ primäre) wird von der Funktion eines Selektionsmodells und den Selektionsschritten, aber auch von weiteren Aspekten (z.B. Daten-, Ressourcenverfügbarkeit usw.) bestimmt. Internationale Marktselektion bei METRO Cash & Carry Eines der größten Handelsunternehmen der Welt hat ein Modell (siehe Abbildung 3.5) als Leitfaden konstruiert, mit einer allgemeinen länderübergreifenden und einer aufwändigen länderspezifischen Marktselektion unter Zuhilfenahme vielfacher Kriterien.1 Abbildung 3.5: Marktselektion der METRO Cash & Carry im Überblick Länderspezifische MarktselektionLänderübergreifende Marktselektion N ew C ountry O penings Feasibility-Study-Prozess 1. Desk Research 2. Pre- Feasibility- Study 3. Full- Feasibility- Study Kandidat für Stufe 2 Kandidat für Stufe 3 Kandidat für Markteintritt wenn positives Ergebnis wenn positives Ergebnis wenn positives Ergebnis Alle Länder der Welt (ohne METRO operative Länder) Regionale Segmentierung Länderscoring-Modell Vorläufiges Länderranking Regulierende Faktoren Unternehmensgrundsätze und -ziele Finales Länderranking/Pipeline Managemententscheidung Quelle: METRO Cash & Carry International. Die (Struktur-)Determinanten der Konstruktion eines Modells zur Internationalen Marktselektion sind zumindest dreigeteilt: • Das Ziel des Modells kann in der klassischen Ländersegmentierung, z.B. der Gruppierung bzw. Rangreihung von Ländermärkten liegen oder in der Ländermarktbewertung. Koch (2001, S. 67) nennt als Optionen „expansiv“ bzw. „eingrenzend“ und Root (1998, S. 38ff.) „bottom-up-selection“ (beginnend bei wenigen Ländern, nach weiteren, ähnlichen Märkten suchend) bzw. „top-down-selection“ (d.h. die Anzahl in Frage kommender Länder eingrenzen, die bestimmte Kriterien nicht erfüllen).2 • Der Modellfokus umfasst zwei Festlegungen. Agiert ein Unternehmen eher marktorientiert, d.h. an Kunden und Wettbewerb orientiert, oder bilden eher unternehmerische (Ressourcen-)Überlegungen den Ansatzpunkt des Modells. Letztere sind 1 Vgl. hierzu im Einzelnen die Fallstudie in Abschnitt E.III.3. dieses Kapitels. 2 Das expansive Vorgehen wird von den o.g. und weiteren Autoren eher in Verbindung mit Unternehmen gebracht, die ihre internationale Ausrichtung auf bestimmte Regionen konzentrieren, und das eingrenzende Vorgehen mit globalen Unternehmen, die im Extremfall alle Länder als Absatzmärkte betrachten. 88 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements auch i.S. von Restriktionen denkbar. • Die sog. Suchstrategie umfasst die Optionen eines standardisierten bzw. differenzierten Auslandsengagements. Hieraus resultieren die in der Abbildung 3.4 angedeuteten Vorgaben auch für die Modellkonstruktion. Nachfolgend wird v.a. auf die Konstruktionsaspekte und die Determinanten wiederholt Bezug genommen. B. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen I. Länderspezifische Entscheidungen 1. Grundlagen des Markteintritts a) Produkt- und Länderfokus als klassische Basis Wie angedeutet, wird das Auslandsengagement in der Literatur als Abfolgen oder Zusammenwirken der Entscheidungen bezüglich der Selektion von Auslandsmärkten, der Wahl einer zeitlichen (Timing-) und sachlichen Erschließungsstrategie (Betätigungsform und Marktbearbeitungsstrategie) betrachtet. Da Letztere im Vierten und Fünften Kapitel behandelt werden, sind hier v.a. die in Abbildung 3.6 grau hinterlegten Entscheidungen relevant. Werden also die auf das Engagement in einem Land bezogenen Entscheidungen getrennt nach Markteintritt, Timing sowie Marktaustritt, dann bildet der Markteintritt eine Grundsatzentscheidung, die an den unternehmerischen (Wachstums-)Motiven bzw. Zielen des internationalen Marktengagements anknüpft.1 Zu fragen ist hier, warum und in welche Märkte die Unternehmen eintreten und welche Rolle dem Management zukommt. Abbildung 3.6: Entscheidungen im Kontext des Marktengagements Marktsegmentierung und -selektion Marktbearbeitungsstrategie Timing Betätigungsform Ziele/Motive des Marktengagements Situationsanalyse Situationsanalyse Controlling E ntscheidungs-und K orrekturfunktion M A N A G E M E N T Marktengagement/-erschließungsstrategie Land A Land C Land B Land D Land E Land F Land E bisherige Märkte Eintritt in einen neuen Markt Erschließung neuer Märkte ggf. Marktaustritt/ -reduktion Quelle: in Anlehnung an Müschen 1998, S. 33. 1 Vgl. Abschnitt B. des Zweiten Kapitels. Im Fall länderübergreifender Engagements sind – wie angedeutet – Markterschließung, Timing sowieMarktreduktion zu trennen.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.