Kapitel 13 Target Costing in:

Gunther Friedl, Christian Hofmann, Burkhard Pedell

Kostenrechnung, page 480 - 521

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4660-9, ISBN online: 978-3-8006-4661-6, https://doi.org/10.15358/9783800646616_480

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469 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 469 Kapitel 13 Target Costing 13.1 Kennzeichnung des Target Costing Marktorientierte Vorgabe von Zielkosten Frühzeitige Beeinflussung der Kosten im Produktentwicklungsprozess Weitere Merkmale des Target Costing Vorgehensweise des Target Costing 13.2 Ermittlung von produktbezogenen Kostenobergrenzen Verfahren zur Ermittlung von produktbezogenen Kostenobergrenzen Marktorientierter Ansatz zur Ermittlung der Zielkosten 13.3 Zielkostenspaltung in Produktfunktionen und -komponenten Funktionsgewichte Komponentengewichte Kostenanteile der Komponenten Zielkosten und Kostenanpassungsbedarf je Komponente 13.4 Kostenkontrolle im Target Costing 13.5 Maßnahmen zur Zielkostenerreichung 13.6 Beurteilung des Target Costing 13.7 Lebenszyklusrechnung Kapitelüberblick ▪▪ Durch welche Merkmale ist das Target Costing gekennzeichnet und welche Zielsetzungen werden mit seinem Einsatz verfolgt? ▪▪ Wie ist ein Target Costing-Prozess aufgebaut? ▪▪ Wie lassen sich beim Target Costing Zielkosten für Produkte bestimmen? ▪▪ Wie werden die Zielkosten auf einzelne Produktfunktionen und Produktkomponenten herunter gebrochen? ▪▪ Wie wird im Target Costing die Erreichung der Zielkosten kontrolliert? ▪▪ Welche Maßnahmen können zur Erreichung der Zielkosten ergriffen werden? ▪▪ Was sind die Vor- und Nachteile des Target Costing? Lernziele dieses Kapitels Target CostingKapitel 13 470 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 470 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 471 13.1 Kennzeichnung des Target Costing Target Costing zielt darauf ab, die Gestaltung von Produkten an den Anforderungen des Marktes auszurichten und die Produktkosten frühzeitig im Entwicklungsprozess zu beeinflussen. Verglichen mit den meisten Kostenrechnungsinstrumenten , die wir bislang behandelt haben, weist das Target Costing damit zwei zentrale Unterschiede auf: 1. Target Costing setzt am geplanten Produktgewinn und an den Anforderungen der Kunden an: Produktbezogene Kostenvorgaben werden im Tar- Target Costing richtet die Gestaltung von Produkten an den Anforderungen des Marktes aus, indem die Produktkosten frühzeitig im Entwicklungsprozess beeinflusst werden. Marktorientierte Produktentwicklung bei Household Appliances Die Household Appliances GmbH produziert Kleinelektrogeräte für den Haushaltsbedarf. Der Geschäftsführer Franz Feldhofer spielt mit dem Gedanken, die bestehende Produktpalette um einen hochwertigen Wasserkocher zu erweitern, da er in diesem Segment des hart umkämpften Marktes für Kleinelektrogeräte noch ein Marktwachstum erwartet und das Gefühl hat, dass dieses Marktsegment profitabel ist. Er hat allerdings die Sorge, dass die Entwicklungsingenieure der Household Appliances dazu neigen könnten, die Art von Wasserkocher, die ihm vorschwebt, mit unnötig aufwändigen technischen Lösungen zu entwickeln, also so genanntes Overengineering zu betreiben. Dadurch sieht er die von ihm angestrebten Kostenund Renditeziele für den Wasserkocher von vornherein gefährdet. Zudem hat er bei einigen bestehenden Produkten den Eindruck, dass in der Vergangenheit ein relativ hoher Entwicklungsaufwand für Produktfunktionen betrieben wurde, die von den Kunden der Household Appliances GmbH nur bedingt wahrgenommen und honoriert werden. Aus diesen Gründen möchte Franz Feldhofer bei der Entwicklung des neuen Wasserkochers frühzeitig das Target Costing anwenden, von dem er weiß, dass es für die Festlegung von differenzierten Kostenvorgaben im Produktentwicklungsprozess eingesetzt wird. Die Vorgehensweise des Target Costing-Projekts bespricht er zunächst mit Anton Berghammer, der das Controlling der Household Appliances GmbH leitet und in früheren Tätigkeiten bereits Erfahrungen mit dem Target Costing gesammelt hat. Berghammer ist dafür zuständig, das Target Costing-Projekt aufzusetzen und dafür gemeinsam mit dem Leiter des Bereichs Marketing/Vertrieb, Manfred Huber, der Leiterin der Entwicklungsabteilung, Claudia Steiner, und dem Leiter der Produktion, Paul Ziegler ein funktionsübergreifendes Projektteam zu bilden. Geschäftsführung Franz Feldhofer Controlling Anton Berghammer Marketing/Vertrieb Manfred Huber Entwicklung Claudia Steiner Produktion Paul Ziegler 13.1 Kennzeichnung des Target Costing 471 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 470 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 471 get Costing ermittelt, indem von einem Zielpreis ein geplanter Erfolgsbeitrag abgezogen wird. 2. Target Costing setzt bereits in der Produktentwicklung an: Ein großer Teil der Kosten vieler Produkte wird bereits in der Entwicklungsphase festgelegt. Daher wird das Target Costing bereits in dieser frühen Phase eingesetzt, in der sich die Kosten noch beeinflussen lassen. Das Target Costing wird dem Kostenmanagement zugeordnet, da die Beeinflussung der Kosten, nicht ihre möglichst genaue Ermittlung und Zurechnung im Vordergrund steht. Es geht um die Steuerung von Mitarbeitern in der Produktentwicklung, Planungszwecke treten demgegenüber in den Hintergrund (zu den Rechnungszwecken der Kostenrechnung vgl. Abschnitt 1.1). Der Fokus liegt auf der Beeinflussung von Einzelkosten der Herstellung, es werden jedoch auch Gemeinkosten (insbesondere produktnahe) einbezogen. Der Ursprung des Target Costing liegt in Japan, wo es bereits seit den 70er Jahren erfolgreich in der Unternehmenspraxis (z. B. bei Toyota und Nissan) eingesetzt wird (vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 6 ff.). Eingang in den deutschen Sprachraum hat es Anfang der 90er Jahre gefunden und sich seitdem zu einem Standardinstrument im Bereich der frühzeitigen und marktorientierten Kostenbeeinflussung entwickelt. Insbesondere im industriellen Sektor und dort speziell bei komplexen Produkten wird es heute branchenübergreifend eingesetzt. Neben Target Costing finden sich unter anderem auch die Begriffe Target Pricing, Zielkostenrechnung und Zielkostenmanagement. Der Begriff des Target Pricing bringt zum Ausdruck, dass ein Zielpreis Ausgangspunkt des Instruments ist, Hauptansatzpunkt sind jedoch die Kosten. Zielkostenrechnung ist insofern etwas irreführend, als nicht die genaue Ermittlung der Kosten, sondern deren Beeinflussung im Vordergrund steht. Wir verwenden daher im Folgenden entweder den Begriff des Target Costing oder denjenigen des Zielkostenmanagements. Begriffsvielfalt Branche und Unternehmensgröße haben einen starken Einfluss auf den Einsatzgrad des Target Costing. So hat PriceWaterhouseCoopers 2007 in einer Studie der Automobilindustrie einen Einsatzgrad von 91 % festgestellt. Weitere Branchen, in denen das Target Costing sich inzwischen weitgehend als Standardinstrument etabliert hat, sind die Elektronikindustrie und der Maschinenbau; im industriellen Sektor insgesamt liegt der Einsatzgrad bislang signifikant höher als im Dienstleistungssektor (vgl. Kajüter, 2005). Er steigt tendenziell mit der Unternehmensgröße. Quellen: Kajüter, P.: Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 57. Jg., 2005, Heft  1, S. 79–100; PriceWaterhouseCoopers: Kostenmanagement in der Automobilindustrie – Bestandsaufnahme und Zukunftspotentiale, 2007. Empirische Ergebnisse Target CostingKapitel 13 472 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 472 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 473 Marktorientierte Vorgabe von Zielkosten Die Verschärfung des Wettbewerbs in vielen Bereichen und der damit verbundene Innovations- und Preisdruck zwingen Unternehmen, sich bei der Produktentwicklung sehr eng am Markt zu orientieren. Um auf einem Käufermarkt Erfolg zu haben, gilt es bereits in der Produktentwicklungsphase, durch Marktforschung den späteren wettbewerbsfähigen Marktpreis, der von der Marktsituation und der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens abhängt, sowie die Präferenzen der potenziellen Kunden hinsichtlich der Produktfunktionen zu ermitteln. Voraussetzung dafür ist eine klare Marktsegmentierung, um die Produktgestaltung entsprechend fokussieren zu können. Die unternehmerischen Entscheidungen müssen konsequent an den Handlungen der Wettbewerber und den Anforderungen der Kunden ausgerichtet werden. An diesem Punkt setzt das Target Costing an. Dabei steht nicht wie bei den in Kapitel 3 diskutierten Kalkulationsverfahren die Ermittlung der Selbstkosten im Vordergrund und damit die Frage: Was wird ein Produkt kosten? Es geht vielmehr um die Ermittlung von Zielkosten und damit um die Frage: Was darf ein Produkt kosten?1 Die Unterschiede in der Vorgehensweise zwischen einer Kosten-plus-Kalkulation zur Ermittlung des Verkaufspreises auf Basis der Selbstkosten (vgl. Abschnitt 3.1) und einer retrograden Kalkulation im Target Costing verdeutlicht Abbildung  13.1. Bei einer Kosten-plus-Kalkulation werden zunächst die Selbstkosten eines Produktes ermittelt. Der Verkaufspreis wird berechnet, indem auf diese Selbstkosten ein Gewinnzuschlag verrechnet wird. Bei dieser Vorgehensweise ist die Gefahr groß, dass sich der berechnete Verkaufspreis am Markt nicht realisieren lässt und dies zu Lasten des Unternehmenserfolgs geht, da sich die Kosten häufig nicht mehr im entsprechenden Umfang reduzieren lassen. Die Kosten-plus-Kalkulation wird in aller Regel als stückbezogene Rechnung durchgeführt, die sich auf eine Abrechnungsperiode bezieht. Sie kann aber auch auf die gesamte Menge eines Zeitraums bezogen werden. 1 Vgl. Seidenschwarz, 1991, S. 199. Bei einer Kosten-plus- Kalkulation wird der Verkaufspreis berechnet, indem auf die Selbstkosten ein Gewinnzuschlag verrechnet wird. Abbildung 13.1: Kosten-plus- Kalkulation und retrograde Kalkulation Retrograde Kalkulation Zielverkaufspreis x = – Zielergebnis = geschätzte Absatzmenge Zielumsatz vom Markt erlaubte Kosten Kosten-plus-Kalkulation Selbstkosten pro Stück + = Gewinnzuschlag Verkaufspreis ausgehend von den Kosten bezogen auf ein Stück in einer Abrechnungsperiode ausgehend vom Preis bezogen auf die Menge des Produktlebenszyklus Eigenschaften Berechnung 13.1 Kennzeichnung des Target Costing 473 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 472 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 473 Die retrograde Kalkulation bezieht sich dagegen auf den Produktlebenszyklus und geht von dem Zielverkaufspreis aus, der auf Basis der Marktforschung für wettbewerbsfähig gehalten wird. Diesen Zielverkaufspreis multipliziert man mit der geschätzten Absatzmenge für den Produktlebenszyklus und erhält als Zwischenergebnis den Zielumsatz über den Produktlebenszyklus. Die retrograde Kalkulation ist also nicht stückbezogen. In der Unternehmenspraxis legt man bei Target Costing-Projekten zur Vereinfachung häufig nicht den gesamten Produktlebenszyklus und die entsprechende Menge zugrunde, sondern beschränkt sich je nach Branche auf Zeiträume von ca. fünf bis zehn Jahren. Sämtliche Mengengrößen beziehen sich dann auf den gewählten Planungshorizont. Insbesondere bei sehr langen Planungszeiträumen müsste man eigentlich den Zeitwert des Geldes berücksichtigen, wie es in der Investitionsrechnung üblich ist. Die Tatsache, dass ein möglichst schneller Kapitalrückfluss von den Investoren bevorzugt wird, bildet das Target Costing in seinem Grundkonzept nicht explizit ab. Das Target Costing zielt aber in erster Linie auf eine Steuerung der an der Entwicklung beteiligten Personen ab und weniger auf eine Fundierung von Investitionsentscheidungen; daher spielt dies keine größere Rolle. Wird vom Zielumsatz das geplante Zielergebnis abgezogen, so ergeben sich die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs ). Das geplante Zielergebnis soll dem Unternehmen eine angemessene Rendite auf das investierte Kapital ermöglichen. Die Höhe der angemessenen Rendite hängt vom Risiko des jeweiligen Geschäfts ab. Die vom Markt erlaubten Kosten können schließlich in verschiedene Kostenbestandteile aufgespalten werden, z. B. Herstellkosten, Entwicklungskosten und andere Gemeinkosten. Die Allowable Costs sind in der Regel deutlich niedriger als die so genannten Drifting Costs ; dies sind diejenigen Kosten eines zu entwickelnden Produkts, Die retrograde Kalkulation geht von einem wettbewerbsfähigen Zielverkaufspreis aus. Kosten-plus-Kalkulation bei Household Appliances Bislang hat die Household Appliances GmbH für ihre Produkte eine Kosten-plus- Kalkulation durchgeführt, was in der Vergangenheit häufig dazu geführt hat, dass die Preisvorstellungen für die Produkte am Markt nicht durchgesetzt werden konnten und das Ergebnis hinter den Erwartungen zurückblieb. Eine grobe Kosten-plus-Kalkulation, die Franz Feldhofer vor einiger Zeit auf der Basis von Erfahrungswerten für den geplanten Wasserkocher erstellen ließ, ergab Selbstkosten je Stück in Höhe von 50,– €. Als Zielwert für die Umsatzrendite der Household Appliances GmbH peilt er in diesem Marktsegment 20 % an. Die Stückkosten entsprechen den restlichen 80 % des Umsatzes, und Franz Feldhofer kommt so auf einen Verkaufspreis von 50,– €/80 % = 62,50 €, den er nicht für realisierbar hält. Trotz des Ergebnisses ist er von seiner Produktidee überzeugt. Aus diesem Grund will er sich näher mit dem Thema Target Costing beschäftigen. Target CostingKapitel 13 474 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 474 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 475 die aus heutiger Sicht auf Grundlage der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und darauf basierender Kalkulationen als erreichbar erscheinen. Zu diesen Ressourcen gehören insbesondere das Know-how der Mitarbeiter, die vorhanden Produktionsanlagen und die Abläufe im Unternehmen (Potenzial-, Produkt-, Programm- und Prozessstrukturen). Die Differenz zwischen Allowable Costs und Drifting Costs zeigt den bestehenden Kostenreduktionsbedarf, die so genannte Zielkostenlücke an. Während die Kosten-plus-Kalkulation eher auf Anbietermärkten angewandt werden kann, ist die retrograde Kalkulation auf Käufermärkte zugeschnitten. Durch das Target Costing wird geprüft, ob die Kostenobergrenze eingehalten und damit der geplante Gewinn realisiert werden kann. Im Falle einer absehbaren Kostenüberschreitung können so frühzeitig Produkt- und/oder Prozessmodifikationen eingeleitet werden, um das geplante Erfolgsziel nicht zu gefährden. Während die Kosten-plus-Kalkulation von bestehenden Strukturen (insbesondere Mitarbeiter, Maschinen, Produkte und Prozesse) ausgeht, werden diese Strukturen im Target Costing als veränderlich angesehen. Frühzeitige Beeinflussung der Kosten im Produktentwicklungsprozess Neben der starken Markt- und Kundenorientierung bildet die Fokussierung auf die frühe Konstruktions- und Entwicklungsphase das zweite zentrale Merkmal des Target Costing. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass erfahrungsgemäß ca. 70 bis 80 % der Produktlebenszykluskosten bereits in der Entwurfs- und Konstruktionsphase festgelegt werden, wie Abbildung 13.2 stark vereinfacht veranschaulicht (vgl. ähnlich Coenenberg/Fischer/Günther, 2012, S. 557). Die obere Kurve kennzeichnet die Kostenfestlegung, die in der Entwurfs- und Erfahrungsgemäß werden ca. 70 bis 80 % der Produktlebenszykluskosten bereits in der Entwurfs- und Konstruktionsphase festgelegt. Foto: Volkswagen Historisches Praxisbeispiel: Vorgabe einer Kostenobergrenze beim VW Käfer Die Vorgabe von Kostenobergrenzen in der industriellen Massenoder Serienfertigung bereits in der Phase der Produktentwicklung kann auf eine lange Tradition zurückblicken. Ein prominentes Beispiel ist die Entwicklung des VW Käfer. So beauftragte der damalige Reichsverband der Automobilindustrie im Jahr 1934 Ferdinand Porsche mit der Entwicklung eines ,Volkswagens‘ unter der Vorgabe, dass der Verkaufspreis unter 1.000,– Reichsmark liegen sollte. Zwei Jahre später präsentierte Ferdinand Porsche zwei Prototypen. Um die ambitionierte Kostenvorgabe zu erreichen, besuchte er unter anderem Ford und General Motors und machte sich mit deren Produktionsprozessen vertraut. 13.1 Kennzeichnung des Target Costing 475 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 474 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 475 Konstruktionsphase einen steilen Verlauf aufweist und in den weiteren Phasen deutlich abflacht. Die untere Kurve gibt den Kostenanfall wieder. Dieser liegt schwerpunktmäßig in der Phase der Fertigung nach dem Start of Production (SOP) und in der Phase kurz davor, in der die Prozesse, Produktionsanlagen und Werkzeuge für die Fertigung vorbereitet werden. Die Beeinflussbarkeit der Kosten nimmt spiegelbildlich zur Kostenfestlegung im Laufe des Produktlebenszyklus deutlich ab. In diesem Zusammenhang hat sich entsprechend dem oben zitierten Erfahrungswert die so genannte 80/20-Regel als Daumenregel etabliert, nach der in den ersten 20 % des Produktlebenszyklus bereits 80 % der Kosten festgelegt werden, in den restlichen 80 % des Produktlebenszyklus können in der Konsequenz dann nur noch 20 % der Kosten beeinflusst werden. Derartige Daumenregeln sind stets mit Vorsicht zu behandeln, und in einzelnen Branchen sowie bei einzelnen Produkten können die Kostenfestlegung und die Kostenentstehung auch deutlich von dieser Regel abweichen. Die 80/20-Regel unterstreicht jedoch, wie wichtig ein frühzeitiges Agieren für die Beeinflussung von Kosten ist. Der Ansatzpunkt des Target Costing liegt dementsprechend in den frühen Phasen des Produktentwicklungsprozesses, während die Kostenrechnung, so wie wir sie bisher behandelt haben, schwerpunktmäßig in der Phase der Produktion zum Einsatz kommt. Die Entscheidung von Franz Feldhofer, ein Target Costing-Projekt bereits im Stadium der ersten Produktidee für einen hochwertigen Wasserkocher aufzusetzen, erscheint vor diesem Hintergrund als konsequent. Abbildung 13.2: Kostenfestlegung , Kostenbeeinflussbarkeit und Kostenanfall im Produktlebenszyklus Produktlebenszykluskosten [%] 100 80 60 40 20 0 Entwurf Konstruktion Prozessplanung Produktion SOP Kostenanfall Kostenfestlegung Kostenbeeinflussbarkeit Target CostingKapitel 13 476 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 476 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 477 Weitere Merkmale des Target Costing Neben der marktorientierten Kostenvorgabe ausgehend vom geplanten Erfolg und der frühzeitigen Beeinflussung der Kosten im Produktentwicklungsprozess ist das Target Costing durch eine Reihe von weiteren Merkmalen gekennzeichnet: ▪▪ Langfristige Ausrichtung über den gesamten Produktlebenszyklus: Der Schwerpunkt des Target Costing liegt zwar auf den frühen Phasen des Produktentwicklungsprozesses. Dabei wird jedoch eine Perspektive eingenommen, die den gesamten Produktlebenszyklus umfasst. Nur unter Berücksichtigung der Kosten des gesamten Lebenszyklus können schließlich Kostenvorgaben abgeleitet werden, die einen angemessenen Beitrag des Produkts zum langfristigen Unternehmenserfolg ermöglichen. Target Costing bildet gemeinsam mit dem Kaizen Costing, welches auf eine kontinuierliche Absenkung des Kostenniveaus nach dem SOP abzielt, ein Gesamtkonzept des Kostenmanagements über den gesamten Produktlebenszyklus. ▪▪ Bildung von funktionsübergreifenden Teams: Im Target Costing arbeiten bei der Produktentwicklung mehrere Funktionen eng zusammen. Der Kern wird dabei wie im Fall der Household Appliances GmbH häufig von Entwicklung, Produktion, Controlling sowie Vertrieb und Marketing gebildet. Dazu kommen ggf. weitere Funktionen wie Logistik, Qualitätsmanagement und Lieferantenmanagement. ▪▪ Einbindung von Zulieferern: In vielen Industriezweigen ist die Fertigungstiefe, also der Anteil der Eigenfertigung an der gesamten Fertigung, mittlerweile sehr gering. Ein Beispiel ist der Automobilproduzent Porsche, bei dem sich die Fertigungstiefe je nach Fahrzeug nur zwischen 10 und 20 % bewegt. Auch unsere Household Appliances GmbH lässt die meisten Teile ihrer Kleinelektrogeräte von Zulieferern herstellen. Umso wichtiger ist es daher, die Zulieferer in das Target Costing einzubinden, da bei diesen ein Großteil der Kosten entsteht. Vorgehensweise des Target Costing Voraussetzung für die Durchführung eines Target Costing-Prozesses ist, dass die grobe Struktur der Produktfunktionen und -eigenschaften im Vorfeld festgelegt wurde. Funktions- und Eigenschaftsstruktur des Wasserkochers der Household Appliances Franz Feldhofer legt gemeinsam mit dem Target Costing-Projektteam folgende Funktions- und Eigenschaftsstruktur für den hochwertigen Wasserkocher fest: ▪▪ Das Gehäuse des Wasserkochers soll aus Edelstahl sein. ▪▪ Ein Liter Wasser soll in unter einer Minute zum Kochen gebracht werden. ▪▪ Das Gerät soll über eine Abschaltautomatik verfügen. 13.2 Ermittlung von produktbezogenen Kostenobergrenzen 477 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 476 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 477 Nach der Festlegung der Produktfunktionen geht der Target Costing-Prozess in vier zentralen Schritten vor, die in den Abschnitten 13.2 bis 13.5 behandelt werden (vgl. Abbildung 13.3). Zunächst wird eine Kostenobergrenze für das gesamte Produkt bestimmt (Zielkostenfestlegung). Danach wird diese Kostenobergrenze zunächst auf Produktfunktionen und anschließend auf Produktkomponenten aufgespalten (Zielkostenspaltung). Im folgenden Schritt wird kontrolliert, inwieweit die Zielkosten durch das bestehende Produktkonzept bereits eingehalten werden können (Zielkostenkontrolle). In der Regel werden noch ein Kostenreduktionsbedarf und ein Überarbeitungsbedarf des Produktkonzepts bestehen, so dass im nächsten Schritt Maßnahmen zur Erreichung der Zielkosten initiiert und durchgeführt werden (Zielkostenerreichung). Daran wird sich in der Regel in einer Feedback-Schleife eine weitere Zielkostenkontrolle anschließen. 13.2 Ermittlung von produktbezogenen Kostenobergrenzen Verfahren zur Ermittlung von produktbezogenen Kostenobergrenzen Für die Ermittlung produktbezogener Kostenobergrenzen können unterschiedliche Ansätze verfolgt werden (vgl. Seidenschwarz, 1991, S. 199 f.). ▪▪ Market into Company : Bei diesem Konzept werden die Zielkosten direkt aus dem am Markt erzielbaren Preis (bezogen auf das geplante Absatzvolumen) ermittelt. Dies setzt Analysen der Kundenanforderungen und der Wettbewerber voraus. Durch die konsequente Marktorientierung stellt dieser Ansatz gewissermaßen die ‚Reinform‘ des Target Costing dar. Ein Nachteil des Ansatzes kann darin bestehen, dass die Kostenvorgaben unter Umständen sehr ambitioniert ausfallen und auch unter größten Anstrengungen nicht unbedingt erreichbar sind. Dadurch wirkt dieser Ansatz möglicherweise demotivierend auf die am Entwicklungsprozess beteiligten Akteure. Zudem sind die erforderlichen Kunden- und Wettbewerberanalysen relativ aufwändig. ▪▪ Out of Company : Bei diesem Ansatz bilden die im Unternehmen vorhandenen konstruktions- und fertigungstechnischen Fähigkeiten die Grundlage für die Ableitung der Zielkosten, die dann auf ihre Markttauglichkeit ge- Abbildung 13.3: Zentrale Schritte eines Target Costing-Prozesses(1) Zielkostenfestlegung 13.2 (2) Zielkostenspaltung 13.3 (3) Zielkostenkontrolle 13.4 (4) Maßnahmen zur Zielkostenerreichung 13.5 Target CostingKapitel 13 478 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 478 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 479 prüft werden. Die Vorgehensweise dieses Ansatzes ist am ehesten mit der herkömmlichen analytischen Kostenplanung zu vergleichen. Der Ansatz setzt jedoch voraus, dass die an der Produktentwicklung beteiligten Mitarbeiter über ausreichendes Wissen, Erfahrung und Marktkenntnisse verfügen und ihre Tätigkeiten permanent an den Markterfordernissen ausrichten. Ein Nachteil des Ansatzes besteht darin, dass die ermittelten Zielkosten möglicherweise zu hoch sind, um mit ihnen am Markt wettbewerbsfähig zu sein. ▪▪ Into and out of Company: Dieser Ansatz verbindet die beiden erstgenannten Ansätze, um deren jeweilige Nachteile zu vermeiden. Die Anforderungen des Marktes werden im Gegenstromverfahren mit den unternehmensinternen Fähigkeiten abgeglichen. Dabei auftretende Zielkonflikte z. B. aufgrund von unterschiedlichen Vorstellungen über das Produkt in der Entwicklung und im Vertrieb können allerdings zu langwierigen Diskussionen im Unternehmen führen und die angestrebte konsequente Marktorientierung aufweichen. ▪▪ Out of Competitor: Bei diesem Ansatz werden die Zielkosten aus den Kosten von Wettbewerbern abgeleitet. Voraussetzung für die Anwendung des Ansatzes ist, dass von den Wettbewerbern bereits entsprechende Produkte am Markt angeboten werden und das Unternehmen Einblick in deren Kostenstrukturen hat. Ein wesentlicher Nachteil besteht darin, dass mit einer Imitation der Wettbewerber diese niemals überholt werden können, sondern bestenfalls die Abstände zum führenden Wettbewerber verringert werden können. Zudem gelingt mit dem Ansatz nur eine Momentaufnahme. Zu dem Zeitpunkt, in dem ein Produkt auf den Markt kommt, das mit diesem Ansatz des Target Costing entwickelt wurde, haben die Wettbewerber ihre Produkte unter Umständen bereits weiterentwickelt. ▪▪ Out of Standard Costs: Der Ansatz stellt eine spezielle Form des Target Costing für unterstützende Bereiche ohne direkten Marktbezug dar. Dabei werden die Target Costs aus den eigenen, aus früheren Entwicklungsprojekten bekannten Standardkosten abgeleitet, indem entsprechend den vorhandenen Fähigkeiten und Produktionsmöglichkeiten Kostensenkungsabschläge vorgegeben werden, um zur Einhaltung von Kostenobergrenzen beizutragen. Marktorientierter Ansatz zur Ermittlung der Zielkosten Beim Market into Company-Ansatz werden die Zielkosten folgendermaßen ermittelt (vgl. Abbildung 13.4): Zunächst werden mithilfe von Instrumenten der Marktforschung ein Zielverkaufspreis (Target Price) und die zu diesem Zielverkaufspreis geschätzte Absatzmenge über den Produktlebenszyklus bestimmt. Zwischen Zielverkaufspreis und geschätzter Absatzmenge besteht ein Zusammenhang, der durch eine Preis-Absatz-Funktion abgebildet wird; die beiden Größen lassen sich daher nicht unabhängig voneinander festlegen. Im nächsten Schritt wird von diesem Zielumsatz ein Zielergebnis (Target Profit) abgezogen. Ergebnis sind die vom Markt erlaubten Kosten (Allow able 13.2 Ermittlung von produktbezogenen Kostenobergrenzen 479 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 478 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 479 Costs). Die vom Markt erlaubten Kosten sind damit diejenigen Kosten, die während des gesamten Produktlebenszyklus maximal entstehen dürfen, so dass der geplante Produkterfolg erreicht wird. Die Zielkosten (Target Costs) entsprechen beim Market into Company-Ansatz (weitgehend) den vom Markt erlaubten Kosten. Im nächsten Schritt werden diejenigen Kosten geschätzt, die auf Basis der im Unternehmen vorhandenen Potenzial-, Produkt-, Programm- und Prozessstrukturen erreichbar sind (Drifting Costs), und den Allowable Costs gegen- übergestellt. Die Lücke zwischen Allowable Costs und Drifting Costs zeigt den bestehenden Kostenreduktionsbedarf an. Bei der Kalkulation der Drifting Costs besteht die Möglichkeit, die im Rahmen eines Target Costing-Projekts als nicht beeinflussbar eingestuften Kostenbestandteile von vornherein auszuklammern. Kosten für die Entwicklung des Produkts, für den Bau von Werkzeugen sowie für die Fertigung sind hingegen in aller Regel Bestandteile der Drifting Costs. Abbildung 13.4: Marktorientierter Ansatz zur Ermittlung der Zielkosten Zielverkaufspreis x = geschätzte Absatzmenge Zielumsatz Zielergebnis (Target Profit) vom Markt erlaubte Kosten (Allowable Costs) geschätzte Kosten (Drifting Costs) Kostenreduktionsbedarf Markt Unternehmen Zielkosten und Kostenreduktionsbedarf des Wasserkochers der Household Appliances Das Target Costing-Projektteam der Household Appliances GmbH entwickelt aufbauend auf der bereits festgelegten Funktions- und Eigenschaftsstruktur in einem Workshop zunächst gemeinsam ein Grobkonzept für den Wasserkocher mit dem Projektnamen ,Superboil‘. Manfred Huber, Leiter Marketing/Vertrieb, erhält den Auftrag, Wettbewerber- und Kundenanalysen durchzuführen, damit das Projektteam Target CostingKapitel 13 480 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 480 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 481 Um gezielte Maßnahmen zur Schließung der Zielkostenlücke entwickeln zu können, werden die Zielkosten zunächst auf Produkteinheiten und anschließend weiter auf die Produktfunktionen und -komponenten herunter gebrochen. den Zielpreis festlegen und die dabei erreichbare Absatzmenge schätzen kann. Claudia Steiner, Leiterin Entwicklung, und Paul Ziegler, Leiter Produktion, sollen gemeinsam herausfinden, welche Kosten für ,Superboil‘ auf Basis der aktuellen Unternehmensstrukturen erreichbar sind. Anton Berghammer soll wegen der Höhe der geforderten risikoangemessenen Zielrendite Rücksprache mit der Geschäftsführung halten. Nach zwei Wochen intensiver Arbeit trifft sich das Projektteam wieder. Manfred Huber präsentiert die Ergebnisse seiner Marktforschungen, aufgrund derer er einen Zielpreis von 40,– € für wettbewerbsfähig hält. Seine Analysen ergeben für diesen Zielpreis ein geschätztes Absatzpotenzial von 600.000 Wasserkochern über den Lebenszyklus und damit einen geschätzten Umsatz von 24 Mio. €. Das Projektteam übernimmt diese Zahlen nach einer kurzen Diskussion der damit verbundenen Unsicherheiten. Anton Berghammer berichtet, dass die Geschäftsführung von dem geplanten Wasserkocher eine Umsatzrendite von 20 % erwartet. Das Projektteam zieht den geplanten Erfolg von 20 % · 24 Mio. € = 4,8 Mio. € vom geschätzten Umsatz ab und kommt somit zu Zielkosten für den Wasserkocher in Höhe von 19,2 Mio. € für den gesamten Produktlebenszyklus. Claudia Steiner und Paul Ziegler erläutern das Ergebnis ihrer gemeinsamen Kalkulationen, die auch bei größtmöglicher Kostendisziplin Gesamtkosten in Höhe von 22,2 Mio. € erwarten lassen. Die Zielkosten von 19,2 Mio. € würden damit deutlich verfehlt; es besteht ein beträchtlicher Kostenreduktionsbedarf in Höhe von 3 Mio. € (umgelegt auf den einzelnen Wasserkocher entspricht dies 3 Mio. €/600.000 Stück = 5,– €/Stück Kostenreduktionsbedarf). Das Projektteam diskutiert intensiv verschiedene Wege, um die vorhandene Zielkostenlücke zu schließen, kommt aber zu keinem befriedigenden Ergebnis. Es kommt zu gegenseitigen Schuldzuweisungen zwischen Huber auf der einen Seite, der Kostensenkungen einfordert, und Steiner und Ziegler auf der anderen Seite, die Huber vorwerfen, den Wasserkocher unter Wert zu vermarkten. Zudem kritisiert Ziegler, dass der von der Entwicklungsabteilung erstellte Produktentwurf in der Produktion aufwändige Umstellungen erfordere. Die Stimmung im Projektteam droht zu kippen; Anton Berghammer beendet daher das Treffen, um sich mit dem Geschäftsführer Franz Feldhofer über die weitere Vorgehensweise abzustimmen. Er will ihm vorschlagen, das Projekt trotz der schwierigen Situation fortzuführen und im nächsten Schritt eine Zielkostenspaltung nach Produktfunktionen und -komponenten durchzuführen. Davon erhofft er sich weitergehende Aufschlüsse über die Kostenverursachung der einzelnen Produktkomponenten und somit Ansatzpunkte für gezielte Produkt- und Prozessänderungen entsprechend den Präferenzen der potenziellen Käufer des Wasserkochers. 13.3 Zielkostenspaltung in Produktfunktionen und - komponenten 481 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 480 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 481 13.3 Zielkostenspaltung in Produktfunktionen und - komponenten Häufig können im Rahmen der Zielkostenspaltung nicht sämtliche Kosten sinnvoll auf die Produktkomponenten herunter gebrochen werden. So lassen sich Vertriebs- und Verwaltungskosten kaum einzelnen Produktfunktionen und -komponenten zuordnen. Von den ermittelten gesamten Zielkosten für das Produkt zieht man dann bestimmte Kostenbudgets z. B. für Forschung und Entwicklung, Verwaltung und Marketing/Vertrieb ab und erhält so die Zielherstellkosten (vgl. Abbildung 13.5). Die Zielherstellkosten werden dann nach Funktionen und Komponenten aufgespalten. Zu den Kosten, auf die der zweite Schritt der Zielkostenspaltung angewandt wird, gehören in jedem Fall die Fertigungslöhne und die Materialeinzelkosten; es können aber auch produktnahe Gemeinkosten, z. B. für Maschinen und Werkzeuge, einbezogen werden. Inwieweit dies geschieht, hängt vom jeweiligen Kontext ab, insbesondere vom gewählten Zuschnitt des Target Costing-Projekts und von den verfügbaren Kosteninformationen. Durch die Zielkostenspaltung sollen Ansatzpunkte für mögliche Kostenreduktionen gewonnen werden. Eine alleinige Betrachtung auf Gesamtproduktebene ohne eine tiefer gehende Analyse der Kostenverursachung und der Funktionsbeiträge der einzelnen Produktkomponenten würde zu kurz greifen und keine ausreichend konkreten Lösungsvorschläge liefern. Bei der Zielkostenspaltung ist zu beachten, dass die Kunden nicht direkt die Komponenten eines Produkts Abbildung 13.5: Zweistufige Vorgehensweise der Zielkostenspaltung Schritt 1: Gewichtung Produktfunktionen Schritt 2: Beitrag Produktkomponenten zur Erfüllung der Produktfunktionen Allowable Costs (produktbezogene Zielkosten) Markt Komponentengewichte Experten Zi el ko st en d er P ro du kt ko m po ne nt en x = Zielkosten Komponente 1 Zielkosten Komponente 2 Zielkosten Komponente n … Markt Zielherstellkosten Zielentwicklungskosten Zielverwaltungskosten Zielvertriebskosten … K os te nb ud ge ts Target CostingKapitel 13 482 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 482 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 483 (z. B. die Hinterachse eines PKW) beurteilen, sondern bewerten, inwieweit die von ihnen präferierten Produkteigenschaften und -funktionen (z. B. Fahrkomfort) von einem Produkt erfüllt werden. Dieser Teil der Zielkostenspaltung sollte daher sinnvollerweise in zwei Schritten erfolgen. Im ersten Schritt wird durch Marktforschungsmaßnahmen erhoben, welchen Produktfunktionen die Kunden welchen Wert beimessen. Setzt man diese Werte in Relation zueinander, so erhält man Gewichtungen der einzelnen Produktfunktionen. Im zweiten Schritt schätzen Experten, in der Regel ein Team aus Entwicklungsingenieuren, in welchem Umfang verschiedene Produktkomponenten zur Erfüllung der Produktfunktionen beitragen. Diese Einschätzung erfordert ein großes Maß an Erfahrung und bleibt zwangsläufig subjektiv. Die zweistufige Vorgehensweise hat den Vorteil, dass die Frage, mit welcher technischen Lösung die von den Kunden gewünschten Produktfunktionen realisiert werden, im ersten Schritt zunächst offen bleibt und so die Suche nach innovativen Produktkonzepten gefördert wird. Zielkostenspaltung bei Household Appliances Der Geschäftsführer Franz Feldhofer hat grünes Licht für die Fortsetzung des Target Costing-Projekts und die Durchführung einer Zielkostenspaltung gegeben. Ausgehend von dem Kostenreduktionsbedarf von 3 Mio. € für den Wasserkocher ,Superboil‘ analysiert das Projektteam in einem weiteren Treffen die Kostenstruktur. Es stellt fest, dass sich die Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten zwar für das Gesamtprodukt abschätzen lassen, eine Aufspaltung dieser Kostenblöcke auf einzelne Komponenten jedoch nicht zweckmäßig ist. Er trifft daher die Entscheidung, die Zielkostenspaltung auf Funktionen und Komponenten nur für die Zielherstellkosten durchzuführen. Die Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten werden auf 20 % der gesamten Kosten geschätzt; sie sollen in demselben prozentualen Umfang zur notwendigen Kostenreduktion beitragen, wie die übrigen Bereiche. Die notwendigen Einsparungen bei den Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten belaufen sich damit auf 20 % · 3 Mio. € = 600.000,– €. Die Einsparungen sollen durch die Vorgabe von Kostenbudgets und differenzierte Prozessanalysen realisiert werden. Die Koordination dieser Aufgabe wird an einen erfahrenen Mitarbeiter von Anton Berghammer delegiert, damit sich das Projektteam auf die Zielherstellkosten konzentrieren kann. Diese belaufen sich auf 19,2 Mio. € · 80 % = 15,36 Mio. €. Bezogen auf die geschätzte Absatzmenge von 600.000 Stück ermittelt das Projektteam Zielherstellkosten in Höhe von 25,60 € pro Wasserkocher. Diesen stehen Drifting Costs von 22,2 Mio. € · 80 %/600.000 Stück = 29,60 € je Wasserkocher gegenüber, woraus sich ein Kostenreduktionsbedarf von 4,– € je Wasserkocher ergibt. Beim nächsten Workshop soll die Zielkostenspaltung auf Funktionen und Komponenten erfolgen. Manfred Huber erhält den Auftrag, bis dahin die Gewichtungen der Produktfunktionen durch die potenziellen Kunden zu erheben. Claudia Steiner soll gemeinsam mit ihrem Entwicklungsteam und in Absprache mit dem Marketing den Beitrag der verschiedenen Produktkomponenten zur Erfüllung der Produktfunktionen ermitteln; außerdem soll sie gemeinsam mit Paul Ziegler die Kostenanteile der einzelnen Produktkomponenten überschlägig kalkulieren. 13.3 Zielkostenspaltung in Produktfunktionen und - komponenten 483 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 482 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 483 Funktionsgewichte Die Gewichte der Produktfunktionen werden mit Instrumenten der Marktforschung ermittelt. Dabei hängt es insbesondere von der Geschäftsart und der Branche ab, welche Instrumente zum Einsatz kommen. Ein Instrument, das beispielsweise auf anonymen Märkten mit vielen Nachfragern angewandt werden kann, sind Kundenbefragungen in Form einer Conjoint-Analyse . Dabei werden den Befragungsteilnehmern jeweils vollständige Kombinationen unterschiedlicher Ausprägungen der Produktfunktionen präsentiert, die von diesen paarweise miteinander verglichen werden. Wenn wir das stark vereinfachte Beispiel eines Fahrzeugs nehmen, das durch die drei Produktfunktionen Leistung (Ausprägungen: hoch – niedrig), Verbrauch (Ausprägungen: niedrig – hoch) und Prestige (Ausprägungen: hoch – mittel – niedrig) gekennzeichnet ist, dann gibt es 2 · 2 · 3 = 12 mögliche Kombinationen von Funktionsausprägungen, die miteinander zu vergleichen sind. Die Ausprägungen der Produktfunktionen werden also nicht isoliert voneinander, sondern jeweils in Kombination mit einem vollständigen Set von Funktionsausprägungen bewertet. Auf Basis der paarweisen Vergleiche werden anschließend die Funktionsgewichte ermittelt. Für Investitionsgütermärkte ist diese Vorgehensweise weniger geeignet. Dort können z. B. so genannten Lead User oder ganze Fokusgruppen befragt oder ein Benchmarking durchgeführt werden, um die Gewichtungen der Produktfunktionen zu ermitteln. Funktionsgewicht des Wasserkochers der Household Appliances Die nachfolgende Tabelle zeigt in den ersten beiden Spalten die im Konzept für den Wasserkocher ,Superboil‘ festgelegten Funktionen und Funktionsausprägungen. Bei der Leistung hatte das Target Costing-Projektteam z. B. anfänglich vor dem Hintergrund der Ergebnisse einer Marktstudie noch eine Alternative diskutiert, die einen Liter Wasser erst nach zwei Minuten zum Kochen gebracht hätte. Bei der Optik war die Alternative eines Plastikgehäuses im Gespräch. In der letzten Spalte der Tabelle sind die Gewichtungen der Funktionen aufgeführt, die in einer Kundenbefragung ermittelt wurden. Die blau hervorgehobenen Werte der Gewichtungen wurden erhoben. Target CostingKapitel 13 484 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 484 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 485 Diese Vorgehensweise funktioniert in erster Linie gut bei Produktfunktionen, welche für den Kunden die Leistungsfähigkeit gegenüber Konkurrenzprodukten ausmachen. Es ist daher hilfreich, diese Leistungsanforderungen von den Basisanforderungen sowie den Begeisterungsanforderungen zu unterscheiden: ▪▪ Basisanforderungen werden vom Kunden vorausgesetzt und sind nicht geeignet, sich in den Augen des Kunden hinsichtlich der Leistungsfähigkeit von Konkurrenzprodukten abzuheben, z. B. weil sie der Erfüllung gesetzlich vorgeschriebener Mindeststandards dienen. Dazu gehört z. B. die Einhaltung von Abgasnormen bei PKWs. ▪▪ Leistungsanforderungen differenzieren ein Produkt gegenüber Konkurrenzprodukten hinsichtlich Leistungskategorien wie dem Verbrauch oder der Stärke der Motorisierung eines PKW. ▪▪ Begeisterungsanforderungen werden vom Kunden zwar honoriert. Er würde diese jedoch von sich aus nicht zum Vergleich mit Konkurrenzprodukten heranziehen, z. B. weil diese bei Vorgängergenerationen des Produkts noch nicht vorhanden waren und einer Bewertung durch den Kunden weniger zugänglich sind. Begeisterungsanforderungen werden durch den Wettbewerb meist schnell zu Leistungsanforderungen. Beispiele dafür sind die ersten Airbags und Schlüssel mit Funksignal zum Öffnen der Türen eines PKW, die anfänglich unter Begeisterungsanforderungen fielen und inzwischen zum Standard geworden sind. Komponentengewichte Um aus den Funktionsgewichten die Gewichte der einzelnen Produktkomponenten abzuleiten, wird eine so genannte Funktionen-Komponenten-Matrix benötigt. In dieser wird für jede Produktfunktion festgehalten, in welchem Umfang die einzelnen Produktkomponenten zur Erfüllung dieser Funktion beitragen. Funktionen-Komponenten-Matrix des Wasserkochers der Household Appliances Die Entwicklungsabteilung und das Marketing haben gemeinsam folgende Funktionen-Komponenten-Matrix für den Wasserkocher ’Superboil‘ erarbeitet. Der Anteil einzelner Komponenten an der Erfüllung der jeweiligen Funktionen wurde von erfahrenen Experten aus der Entwicklungsabteilung geschätzt und von Mitarbeitern aus dem Marketing kritisch hinterfragt. 13.3 Zielkostenspaltung in Produktfunktionen und - komponenten 485 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 484 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 485 Die Funktionen-Komponenten-Matrix ist ein Kernstück des Target Costing und gibt einen guten Überblick über seine Anwendung bei unterschiedlichen Produkten. Daher geben wir nachfolgend zwei Beispiele, die zeigen, dass Target Costing auch im Dienstleistungsbereich anwendbar ist, obwohl es dort bislang weniger häufig eingesetzt wird als in der Industrie. Zur Funktion der Sicherheit tragen alle drei Produktkomponenten bei, die Heizspirale mit 40 %, das Gehäuse und Deckel/Griff jeweils mit 30 %. Diese Werte werden jeweils mit dem Funktionsgewicht multipliziert; der sich ergebende Wert zeigt das rechnerische Gewicht an, das die jeweilige Produktkomponente durch ihren Beitrag zur Erfüllung einer bestimmten Funktion am Gesamtprodukt hat. Die Heizspirale beispielsweise erhält über ihren Beitrag zur Sicherheit ein rechnerisches Gewicht von 40 % · 30 % = 12 % bezogen auf das Gesamtprodukt. Durch Addieren über alle Funktionen je Komponente erhält man in der letzten Spalte das gesamte Gewicht der jeweiligen Komponente, bei der Heizspirale z. B. 12 % + 18 % = 30 %. Target CostingKapitel 13 486 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 486 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 487 Praxisbeispiel: Fernsehproduktion Die nachfolgende Tabelle zeigt die Funktionen-Komponenten- Matrix für eine Fernsehsendung am Beispiel einer Talk Show: Funktionen Komponenten F1: Einschaltquote F2: Attraktivität F3: Integrität F4: Senderimage K1: Allgemein/Ausstattung (z. B. Dauer der Sendung, Anzahl der Kameras, mit/ohne Publikum) 12 % 30 % 30 % 0 % K2: Moderator/in (Bekanntheit, Alter) 43 % 35 % 30 % 35 % K3: Redaktion (Qualifikation der Redakteure, z. B. für Themenfindung und Gästeakquisition) 20 % 10 % 30 % 20 % K4: Gäste (Anzahl) 20 % 5 % 10 % 30 % K5: Ort (Studio, Hotel) 5 % 20 % 0 % 15 % Summe 100 % 100 % 100 % 100 % Quelle: Kremin-Buch, Beate: Strategisches Kostenmanagement: Grundlagen und moderne Instrumente, 4. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, S. 145. Praxisbeispiel: Krankenhaus Für die Leistung ,Herzkatheterdiagnostik‘ lässt sich beispielhaft die folgende Matrix aus Leistungsfunktionen und Leistungskomponenten aufstellen, wobei die Leistungskomponenten Teilprozesse der medizinischen Dienstleistung darstellen: Leistungsfunktionen Leistungskomponenten professionell und gut kurzzeitig angenehm Voruntersuchung 24,70 % 24,70 % 19,50 % Herzkatheter 32,20 % 23,00 % 22,80 % Pflege 8,80 % 12,20 % 20,30 % Ärztlicher Dienst 30,50 % 3,80 % 26,20 % Hotellerie 3,80 % 36,30 % 11,20 % Summe 100,00 % 100,00 % 100,00 % Quelle: Bücker, Thorsten: Pflegecontrolling für Stationsleistungen – Anwendung des Target Costing auf einer kardiologischen Abteilung, Klinikum der Universität München, 2002, Download am 22.06.2013 unter http://www.klinikum.uni-muenchen. de/Campus-fuer-Alten-und-Krankenpflege/download/inhalt/Controlling/Pflegecontrolling.pdf. 13.3 Zielkostenspaltung in Produktfunktionen und - komponenten 487 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 486 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 487 Kostenanteile der Komponenten Die prozentualen Kostenanteile der Produktkomponenten sowie ihre absoluten Kostenanteile bezogen auf die Drifting Costs lassen sich auf Basis eines Konstruktionsentwurfs und einer Kostenanalyse ermitteln. Zielkosten und Kostenanpassungsbedarf je Komponente Im nächsten Schritt werden die Gewichte und die Kostenanteile der Komponenten einander gegenübergestellt. Im Idealfall sollte der Kostenanteil einer Komponente ihrem Gewicht entsprechen. Dies würde bedeuten, dass der Ressourcenverbrauch für eine Komponente dem Gewicht entspricht, welches die Kunden ihr beimessen. Die Zielkosten je Komponente werden berechnet, indem das Gewicht der Komponente mit den gesamten Zielkosten je Stück multipliziert wird. Mit diesem Schritt sind die Zielkosten den Komponenten zugeordnet, d. h., die Zielkostenspaltung ist abgeschlossen. Zieht man von den Zielkosten je Komponente die auf Basis der Drifting Costs ermittelten Komponentenkosten ab, so erhält man den Kostenanpassungsbedarf je Komponente. Dieser letzte Teilschritt ist bereits der Kostenkontrolle zuzuordnen. Kostenanteile des Wasserkochers der Household Appliances Die nachfolgende Tabelle zeigt in der ersten Spalte die Komponenten, die in dem Konstruktionsentwurf der Entwicklungsabteilung vorgesehen sind. Die zweite Spalte zeigt die prozentualen Kostenanteile der Komponenten des Wasserkochers ,Superboil‘, die von der Entwicklungsabteilung und dem Produktionsmanagement der Household Appliances GmbH gemeinsam ermittelt wurden. In der dritten Spalte wurden die Drifting Costs in Höhe von 29,60 € mit den prozentualen Kostenanteilen multipliziert. Target CostingKapitel 13 488 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 488 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 489 Zielkosten und Kostenanpassungsbedarf je Komponente des Wasserkochers der Household Appliances Das Target Costing-Projektteam der Household Appliances GmbH hat die folgende Tabelle der Zielkosten und des Kostenanpassungsbedarfs je Komponente erstellt (Struktur der Tabelle und des darauf basierenden Zielkostenkontrolldiagramms in Abbildung 13.6 in Anlehnung an Fischer/Schmitz, 1994). Den Kostenanteil auf Basis der Target Costs erhält man jeweils, indem man die Drifting Costs in Beziehung zu den gesamten Zielkosten setzt, also z. B. bei der Heizspirale 8,88/25,60 = 35 %. Bezogen auf das Gesamtprodukt erhält man 29,60/25,60 = 116 %. Dieses Ergebnis ermöglicht es dem Team, die notwendigen Maßnahmen für Kostenanpassungen deutlich differenzierter zu diskutieren, als es bislang allein auf Basis der insgesamt festgestellten Zielkostenlücke bei den Target Costs in Höhe von 2,4 Mio. € gesamt (bzw. 4,– € je Wasserkocher) möglich war. Bei der Heizspirale besteht ein Kostenreduktionsbedarf in Höhe von 1,20 € bzw. 14 % der Drifting Costs. Dieser Anpassungsbedarf kann gezielt derjenigen Arbeitsgruppe vorgegeben werden, welche für die Heizspirale verantwortlich ist. Der größte Kostenreduktionsbedarf besteht beim Gehäuse, auf das sich die Kostenreduktionsaktivitäten und die Suche nach innovativen Lösungen konzentrieren werden. Bei Deckel und Griff gibt es dagegen noch einen relativ großen Spielraum für mögliche Verbesserungen der Komponente und der davon abhängigen Funktionen des Wasserkochers. Household Appliances kann diese Komponente unverändert lassen oder den Spielraum für Funktionsverbesserungen nutzen, insbesondere um Begeisterungsanforderungen zu erfüllen. Dies kann Rückwirkungen auf die Zahlungsbereitschaft der Kunden haben, muss sich insgesamt lohnen und sollte daher nicht isoliert entschieden werden. 13.4 Kostenkontrolle im Target Costing 489 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 488 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 489 13.4 Kostenkontrolle im Target Costing Um die Zielkostenerreichung über den Produktlebenszyklus abzusichern und die entsprechende Steuerung der Mitarbeiter bei der Produktentwicklung zu erreichen, ist eine Kontrolle der Kosten erforderlich. Diese wird i. d. R. nicht nur einmalig zu Projektbeginn, sondern laufend vorgenommen. Ein zentrales Instrument für die Kostenkontrolle im Target Costing ist das Zielkostenkontrolldiagramm, welches das Gewicht der einzelnen Komponenten bei der Funktionserfüllung und ihren Kostenanteil einander graphisch gegenüberstellt. Das Verhältnis zwischen Komponentengewicht und dem prozentualen Kostenanteil der Komponenten wird als Zielkostenindex einer Komponente bezeichnet: Zielkostenindex = Komponentengewicht [%]/Kostenanteil der Komponente [%] Dahinter steht die Grundidee, bei allen Komponenten ein möglichst ausgewogenes Verhältnis von Gewicht und Kostenanteil zu erreichen. Letztlich soll damit sichergestellt werden, dass die Ressourcen so für die verschiedenen Komponenten eingesetzt werden, wie diese im Hinblick auf ihre Funktionsbeiträge von den Kunden gewichtet werden. Ideal ist ein Zielkostenindex von eins. Ein Zielkostenindex unter (über) eins bedeutet, dass der Kostenanteil höher (niedriger) als das Komponentengewicht ist; die Komponente ist dann bezogen auf den Anteil ihrer gesamten Funktionsbeiträge ,zu teuer‘ (,zu billig‘). Kostensenkungen (Kostensteigerungen) bei einer Komponente führen also ceteris paribus zu einer Erhöhung (Senkung) ihres Zielkostenindex. Zielkostenindizes können auf Basis der Drifting Costs oder der Target Costs ermittelt werden. Das Zielkostenkontrolldiagramm ist ein zentrales Instrument für die Kostenkontrolle im Target Costing. Zielkostenindizes der Komponenten des Wasserkochers der Household Appliances Im Ausgangspunkt, vor der Überarbeitung des Produktkonzepts, ermittelt das Target Costing-Team die Zielkostenindizes der einzelnen Produktkomponenten einerseits basierend auf den Drifting Costs, indem das Komponentengewicht durch den Kostenanteil der Drifting Costs geteilt wird (vierte Spalte der folgenden Tabelle). Andererseits ermittelt es die Zielkostenindizes basierend auf den Target Costs, indem das Komponentengewicht durch den Kostenanteil der Target Costs geteilt wird (letzte Spalte): Target CostingKapitel 13 490 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 490 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 491 Das Zielkostenkontrolldiagramm visualisiert diese Ergebnisse, indem die einzelnen Komponenten in eine Matrix aus Komponentengewicht und Kostenanteil eingetragen werden. Abbildung 13.6 zeigt den Aufbau eines Zielkostenkontrolldiagramms am Beispiel des Wasserkochers ,Superboil‘. Komponenten, die einen Zielkostenindex unter eins aufweisen, liegen oberhalb der Winkelhalbierenden; bei ihnen besteht Kostenreduktionsbedarf; spiegelbildlich liegen Komponenten mit einem Zielkostenindex über eins unterhalb der Winkelhalbierenden. Das Team bespricht zunächst die Zielkostenindizes basierend auf den Drifting Costs. Bei der Heizspirale entspricht der Kostenanteil genau dem Komponentengewicht, beim Gehäuse liegt der Kostenanteil über, bei Deckel und Griff unter dem Komponentengewicht. Auf dieser Basis sieht es so aus, als ob bei der Heizspirale kein Kostenanpassungsbedarf besteht. Anton Berghammer erkennt mit seinem geschulten ,Controllerblick‘ jedoch sofort, dass der Kostenanpassungsbedarf, der sich aus dem Unterschied zwischen Drifting Costs und Target Costs auf Gesamtproduktebene ergibt, keinen Eingang in diese Zielkostenindizes findet. Er erläutert dem Projektteam, dass hierfür die Zielkostenindizes auf Basis der Target Costs in der letzten Spalte heranzuziehen sind, um auch die geforderte Absenkung des Kostenniveaus auf Gesamtproduktebene und nicht nur die Kostenanteile der einzelnen Komponenten zu berücksichtigen. Da insgesamt eine Reduktion der Kosten erforderlich ist, liegen die Zielkostenindizes auf Basis der Target Costs jeweils unter den entsprechenden Zielkostenindizes auf Basis der Drifting Costs. Es wird bspw. ersichtlich, dass auch bei der Heizspirale ein Kostenreduktionsbedarf besteht. Zur Erinnerung: Je weiter der Zielkostenindex unter eins liegt, desto höher ist der angezeigte Kostensenkungsbedarf. Abbildung 13.6: Zielkostenkontrolldiagramm Heizspirale Gehäuse Deckel/Griff 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Ko st en an te il Komponentengewicht obere Begrenzung der Zielkostenzone untere Begrenzung der Zielkostenzone Komponenten Basis Drifting Costs Komponenten Basis Target CostsZielkostenzone Zielkostenindex < 1 Zielkostenindex > 1 13.5 Maßnahmen zur Zielkostenerreichung 491 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 490 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 491 Es ist nicht realistisch, bei allen Komponenten einen Zielkostenindex von genau eins zu erreichen, daher wird häufig eine Zielkostenzone in einem Toleranzbereich um die Winkelhalbierende festgelegt. Meist ist diese Zielkostenzone trichterförmig, so dass bei Komponenten mit geringem Gewicht höhere Abweichungen des Zielkostenindex toleriert werden als bei Komponenten mit hohem Gewicht. Dadurch wird eine Priorisierung der Aktivitäten des Target Costing nach der Bedeutung der Komponenten erreicht. Die Form der Zielkostenzone kann vom Management unternehmensindividuell festgelegt werden. Das Zielkostenkontrolldiagramm als Instrument der laufenden Kostenkontrolle veranschaulicht Kostenabweichungen und trägt dazu bei, im Fall von Überschreitungen des festgelegten Toleranzbereichs frühzeitig Gegenmaßnahmen in die Wege zu leiten. Im Zielkostenkontrolldiagramm in Abbildung 13.6 werden relative Kostenanteile und Komponentengewichte abgebildet. Es kann auch ein Diagramm auf Basis der absoluten Werte von Target Costs und Drifting Costs je Komponente aufgestellt werden, um die Zielkostenüberdeckung bzw. -unterdeckung je Komponente zu visualisieren. 13.5 Maßnahmen zur Zielkostenerreichung Ausgehend von der Sicht auf ein Unternehmen als ein System, das Inputs in Prozessen zu Outputs verarbeitet (Input-Throughput-Output-System), können die Maßnahmen zur Zielkostenerreichung an der Beschaffung der Einsatzgüter, an den Unternehmensprozessen oder an den Ausbringungsgütern ansetzen. Zu den Einsatzgütern gehören dabei insbesondere Vorprodukte und Rohstoffe, die eingekauft werden, in einem weiteren Verständnis jedoch sämtliche von außen beschafften Ressourcen des Unternehmens. Über den reinen Einkauf hinaus gehört zu den Maßnahmen auf der Beschaffungsseite auch die Einbeziehung von Zulieferern in den Target Costing-Prozess. Hinsichtlich der Prozesse stehen im Target Costing Produktions- und produktionsnahe Prozesse sowie Entwicklungsprozesse im Fokus. Insbesondere bei den Target Costs, die nicht zu den Zielherstellkosten gehören, werden jedoch auch unterstützende Prozesse analysiert, um diese zu verbessern und sich den Zielkosten anzunähern. Dabei wird in Kombination mit dem Target Costing häufig die Prozesskostenrechnung (vgl. Kapitel 12) eingesetzt. Zentraler Ansatzpunkt für Maßnahmen zur Zielkostenerreichung (vgl. ausführlicher Seidenschwarz, 1993, S. 227 ff., und Coenenberg/Fischer/Günther, 2012, S. 586 ff.) sind Modifikationen der Produkte selbst. Grundlegende Maßnahmen sind bspw. Vereinfachungen der Produkte oder montagefreundlichere Konstruktionen, welche die Herstellkosten reduzieren. Im Rahmen des Target Costing stehen dabei Kostensenkungen im Vordergrund. Es können jedoch auch Maßnahmen ausgelöst werden, welche den Wert des Produkts für den Kunden und dessen Zahlungsbereitschaft erhöhen. Maßnahmen greifen Target CostingKapitel 13 492 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 492 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 493 entweder ausschließlich auf vorhandenes Wissen zurück oder schließen die Suche nach innovativen Lösungen für Produkte und Prozesse mit ein. Da die im ersten Anlauf festgelegten Maßnahmen häufig nicht ausreichen, um die Zielkosten zu erreichen, werden die entsprechenden Aktivitäten in einem iterativen Prozess durchgeführt. Maßnahmen zur Zielkostenerreichung bei Household Appliances Das Target Costing-Team der Household Appliances GmbH hat inzwischen das Produktkonzept für den Wasserkocher ,Superboil‘ überarbeitet: Für das Gehäuse wurde ein günstigeres Material gefunden, welches dieselben Funktionseigenschaften wie das bislang verwendete Material aufweist. Darüber hinaus wurde das Gehäuse montagefreundlicher gestaltet. Durch diese beiden Maßnahmen wurden gegenüber den bisherigen Drifting Costs von 19,24 € Kosteneinsparungen von 7,48 € realisiert, so dass die Zielkosten von 12,03 € mit nun 11,76 € sogar leicht unterschritten werden. Für die Präsentation des Projektfortschritts beim Geschäftsführer Franz Feldhofer aktualisiert das Team entsprechend die Tabelle mit den Zielkosten und dem Kostenanpassungsbedarf je Komponente sowie die Tabelle mit den Zielkostenindizes. Hieran wird auch deutlich, dass Veränderungen bei einer Komponente Rückwirkungen auf die anderen Komponenten haben, wenn auf Basis von Drifting Costs gerechnet wird. Obwohl die Heizspirale sowie die Komponente ‚Deckel und Griff‘ nicht geändert wurden, steigt ihr jeweiliger Kostenanteil gemessen an den insgesamt reduzierten Drifting Costs. Dies schlägt sich bei diesen beiden Komponenten auch entsprechend in einem niedrigeren Zielkostenindex auf Basis von Drifting Costs nieder. 13.6 Beurteilung des Target Costing 493 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 492 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 493 Beim Benchmarking werden die Produkte und/oder Prozesse des Unternehmens mit den besten Wettbewerbern oder über den Kreis der Wettbewerber hinaus mit anderen Unternehmen verglichen, die eine Spitzenposition innehaben, um so Verbesserungspotenziale zu erschließen. Als eine besondere Form des Benchmarking kann dabei das Product Reverse Engineering interpretiert werden, bei dem die Produkte von Wettbewerbern zerlegt werden, um so Aufschlüsse über deren Produktkonzepte und Prozesse zu gewinnen. Die Wertgestaltung zielt darauf ab, systematisch nach Lösungsalternativen für Kostenreduktionen und Aufwertungen von Produkten zu suchen, diese zu bewerten und durchzuführen. Zentrales Bewertungskriterium dabei ist, dass nur solche Lösungsalternativen verfolgt werden, für die seitens des Kunden eine entsprechende Zahlungsbereitschaft besteht. Angesichts der niedrigen Fertigungstiefe in einigen Branchen kommt der frühzeitigen Einbindung von Zuliefereren in den Target Costing-Prozess eine hohe Bedeutung zu, da dort ein großer Teil der Kostenbeeinflussungspotenziale liegt. Die Integration von Lieferanten in das Target Costing erfordert allerdings eine weitgehende Offenlegung von Informationen und eine aufwändige Abstimmung; sie setzt daher ein großes beidseitiges Vertrauen voraus und bietet sich insbesondere für entsprechend wichtige Lieferanten an, z. B. Systemlieferanten (Tier One-Lieferanten) oder Lieferanten komplexer Komponenten. 13.6 Beurteilung des Target Costing Im Fokus des Target Costing steht die Kostenbeeinflussung im Rahmen der Produktentwicklung. Die spezifischen Potenziale des Target Costing liegen dabei insbesondere in folgenden Aspekten: ▪▪ Sowohl bei der Ableitung von produktbezogenen Kostenobergrenzen (Zielkostenfestlegung ) als auch beim Herunterbrechen der Zielkosten auf Funktionen und Komponenten entsprechend den Präferenzen der Kunden (Zielkostenspaltung ) stellt das Target Costing eine Marktorientierung des Produktentwicklungsprozesses her. ▪▪ Über die Zielrendite wird eine Verknüpfung der Gestaltung von Produkten, Programmen, Prozessen und Potenzialen mit der Erfolgszielplanung hergestellt. ▪▪ Das Target Costing ist sowohl bei der Neuentwicklung von Produkten als auch bei der Überarbeitung von bestehenden Produkten anwendbar. Der größte Anwendungsnutzen besteht bei komplexen Produkten, die in großer Stückzahl hergestellt werden. Bei radikal neuen Produkten ist das Target Costing allerdings wegen Problemen bei der Datenbeschaffung weniger geeignet. ▪▪ Der Schwerpunkt des Target Costing liegt auf den frühen Phasen der Produktentwicklung, in denen noch relativ hohe Kostenbeeinflussungspotenziale vorhanden sind, und auf der Durchsetzung von Kostenobergrenzen. Der Betrachtungshorizont erstreckt sich jedoch über den gesamten Beim Benchmarking werden die eigenen Produkte und/oder Prozesse mit den besten Wettbewerbern verglichen, um so Verbesserungspotenziale zu erschließen. Target CostingKapitel 13 494 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 494 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 495 Produktlebenszyklus, womit im Vergleich mit anderen Kostenrechnungsinstrumenten eine eher langfristige Orientierung über Perioden hinweg gegeben ist (zur Lebenszyklusrechnung vgl. den folgenden Abschnitt 13.7). ▪▪ Durch die Projektorganisation in funktionsübergreifenden Teams wird das Wissen sämtlicher beteiligter Funktionen bei der Produktentwicklung systematisch genutzt, und es wird Transparenz über Interdependenzen zwischen den Bereichen hergestellt. In dieselbe Richtung wirkt die Einbeziehung von Zulieferern. Diesen Potenzialen des Target Costing steht eine Reihe von möglichen Problemen und Limitationen gegenüber. Dabei sind insbesondere die folgenden Punkte zu nennen: ▪▪ Die Ermittlung von Marktdaten (wettbewerbsfähiger Marktpreis, Stückzahl, ggf. differenzierte Preisabschläge für die Ermittlung von Nettoerlösen, Kundenanforderungen) als eine zentrale Voraussetzung für die Anwendung des Target Costing ist häufig mit hohen Unsicherheiten behaftet und sehr aufwändig. Insbesondere bei radikalen Produktinnovationen ist es unter Umständen nicht möglich, belastbare Daten zu erheben, weshalb hier die Anwendbarkeit des Target Costing an Grenzen stößt. Die Zielkosten sind meist eine statische Vorgabe, da z. B. wettbewerbsfähiger Marktpreis und Stückzahl nicht laufend neu erhoben werden. ▪▪ Die Anwendung des Target Costing stellt zwar eine durchgängige Marktorientierung her, seine Vorgehensweise führt aber nicht unbedingt zu einer Kostenoptimierung, da es z. B. vorteilhaft sein kann, die Kosten – sofern dies möglich ist – noch unter die Allowable Costs abzusenken und damit die Rendite über die Zielrendite hinaus zu erhöhen. Diesem Problem kann durch eine entsprechende Gestaltung des Anreizsystems begegnet werden. In einem Optimierungsansatz wären darüber hinaus die gegenseitigen Abhängigkeiten von Zielpreis, Zielrendite und Zielkosten zu berücksichtigen. ▪▪ Das Target Costing fokussiert sehr stark auf die produktbezogenen Herstellkosten. Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Verwaltung, Marketing/Vertrieb und allgemein Investitionen laufen dadurch möglicherweise Gefahr, zu stark in den Hintergrund gedrängt zu werden. Durch entsprechende Zielbudgets und die Kombination mit anderen Kostenrechnungsinstrumenten wie der Prozesskostenrechnung kann dieser Gefahr jedoch relativ gut begegnet werden. ▪▪ Das Target Costing betrachtet die gesamten Kosten eines Produkts über seinen Lebenszyklus und ist daher von seiner Grundausrichtung ein vollkostenorientierter Ansatz. Problematisch kann dies insbesondere dann sein, wenn Gemeinkosten in die Zielkostenspaltung eingehen und dort geschlüsselt werden (vgl. Abschnitt 9.2). Für kurzfristige Entscheidungen ist das Target Costing daher weniger geeignet. ▪▪ Insgesamt dominiert in der Diskussion des Target Costing sehr stark die technische Sichtweise. Verhaltenswissenschaftliche Aspekte, die in den ursprünglichen Ansätzen des Target Costing relativ stark betont wurden, treten demgegenüber in vielen Veröffentlichungen eher in den Hintergrund. 13.7 Lebenszyklusrechnung 495 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 494 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 495 13.7 Lebenszyklusrechnung Lebenszyklusrechnungen sind darauf ausgerichtet, sämtliche Ein- und Auszahlungen zu erfassen, die sich auf ein Objekt, häufig ein Produkt, über seinen gesamten Lebenszyklus beziehen. Dies erfordert eine langfristige, mehrperiodige Betrachtung. Daher ist es sinnvoll, nicht auf periodisierte Kosten und Erlöse abzustellen, sondern direkt auf Zahlungen, und den Zeitwert des Geldes über Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung, insbesondere die Berechnung von Kapitalwerten zu berücksichtigen. Die Lebenszyklusrechnung erfasst sämtliche produktbezogenen Aktivitäten über alle Lebenszyklusphasen, von der Produktkonzeption in der Vorlaufphase, über die Marktphase bis hin zur Entsorgung in der Nachlaufphase. Auf dieser Basis sollen insbesondere bereits in der Konzept- und Entwurfsphase Entscheidungen über alternative Produktkonzepte sowie produktbezogene Investitionsentscheidungen fundiert werden. Wie beim Target Costing wird dabei eine frühzeitige Beeinflussung der Kosten in der Konzept- und Entwurfs phase angestrebt, wenn ein Großteil der Kosten des Lebenszyklus festgelegt wird. In einer Studie bei den 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland finden Seidenschwarz & Comp./Pedell (2009) einen Einsatzgrad des Target Costing von gerade einmal 36 %, obwohl alle antwortenden Unternehmen angaben, das Instrument des Target Costing zu kennen. Im Vergleich zu anderen Instrumenten des Kostenmanagements, die in dieser Studie untersucht wurden, wird das Target Costing allerdings noch am häufigsten eingesetzt. In einer früheren Studie bei deutschen Großunternehmen stellt Kajüter (2005) einen höheren Einsatzgrad des Target Costing von 55 % fest, wobei jeweils die Hälfte der Anwender das Target Costing laufend bzw. fallweise einsetzen, nur wenige Unternehmen als Pilot. In der Studie von Seidenschwarz & Comp./Pedell (2009) wird dem Target Costing gleichzeitig ein relativ niedriger Aufwand und ein relativ hohes Kostensenkungspotenzial attestiert. Target Costing ist auch das einzige Kostenmanagementinstrument, für das Kajüter (2005) einen direkten empirischen Zusammenhang mit dem Ziel der Kostensenkung nachweisen kann. Ergebnisse zum Einsatzgrad des Target Costing sind insofern mit Vorsicht zu interpretieren, als die Gefahr besteht, dass Studienteilnehmer allein schon den Einsatz von Kostenzielen mit Target Costing gleichsetzen, welches darüber jedoch deutlich hinausgeht. Quellen: Kajüter, P.: Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 57. Jg., 2005, Heft 1,S. 79-100; Seidenschwarz & Comp./Pedell, B.: Kostenmanagement in Deutschland – Status, Erwartungen, Potenziale, Starnberg/Stuttgart 2009. Empirische Ergebnisse Target CostingKapitel 13 496 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 496 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 497 Angewandt wird die Lebenszyklusrechnung auf Objekte. Neben Produkten können dies z. B. auch Anlagen, Projekte oder Kundenbeziehungen sein. Eine relativ starke Verbreitung hat die Lebenszyklusrechnung in der Konsequenz bei Unternehmen mit wenigen, erfolgsentscheidenden Produkten gefunden, wie es in der industriellen Großserienproduktion häufig gegeben ist. Die Planung und Kontrolle von Kosten für Organisationseinheiten wie Kostenstellen treten demgegenüber in den Hintergrund. Zur Bestimmung der Zahlungswirkungen eines Objekts bietet es sich an, diese wie im nachfolgenden Praxisbeispiel nach den einzelnen Lebenszyklusphasen und Unternehmensbereichen zu strukturieren. Bei der Strukturierung kann man sich an den Erfahrungen mit Vorgängerprodukten oder auch an der Analyse von Konkurrenzprodukten orientieren. Auf dieser Basis können im nächsten Schritt Einflussgrößen für die einzelnen Zahlungswirkungen bestimmt werden. Foto: BMW AG Praxisbeispiel: Automobilindustrie Die nachfolgende Tabelle zeigt Zahlungswirkungen und ihre Einflussgrößen am Beispiel der Einführung einer neuen Modellreihe in der Automobilindustrie: Lebenszyklusphase/ Unternehmensbereich Einflussgrößen Einfluss auf Vorlaufphase Anteil Neuteile gegenüber dem Vorgängerprodukt Entwicklungsauszahlungen Marktphase – Absatzbereich Absatzmenge (sekundäre Einflussgröße) Umsatzeinzahlungen Marktvolumen (sekundäre Einflussgröße) Absatzmenge Marktanteil (sekundäre Einflussgröße) Absatzmenge Veränderung Bruttosozialprodukt Marktvolumen Index der Kundenzufriedenheit Marktanteil Neuprodukte Hauptkonkurrenten Marktanteil Preisnachlässe Hauptkonkurrenten Marktanteil Jährliche Preisveränderung Umsatzeinzahlungen 13.7 Lebenszyklusrechnung 497 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 496 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 497 Für den Zusammenhang zwischen den identifizierten Einflussgrößen und den Zahlungen sind nach Möglichkeit Funktionen zu bestimmen. Die Vorgehensweise kann sich dabei grundsätzlich an den Verfahren zur Bestimmung von Kostenfunktionen orientierten, die in Abschnitt 6.2 dargestellt wurden. Die Datenlage ist bei Lebensbetrachtungen häufig eher schlecht, so dass vielfach Expertenschätzungen herangezogen werden. Dies gilt auch für die Bestimmung von Planwerten für die Einflussgrößen, aus denen dann mithilfe der ermittelten Funktionen die geplanten Zahlungswirkungen bestimmt werden können. Die Planung von Zahlungswirkungen über den Lebenszyklus kann auch auf bestehende Rechnungen, z. B. das Target Costing und die Prozesskostenrechnung, zurückgreifen. In einer Lebenszyklusrechnung sind Veränderungen der relevanten Grö- ßen über die Zeit sowie Verbundwirkungen zwischen Zahlungen zu berücksichtigen. Auf der Auszahlungsseite können sich insbesondere durch Lern- und Erfahrungskurven (siehe hierzu Abschnitt 6.1), allgemein durch die Lebenszyklusphase/ Unternehmensbereich Einflussgrößen Einfluss auf Marktphase – Produktions-/ Beschaffungsbereich Produktionsmenge Beschäftigungsproportionale Auszahlungen Ausschussanteil Beschäftigungsproportionale Auszahlungen Taktzeit Personalauszahlungen Anfänglicher Personalkostensatz Personalauszahlungen Jährliche Personalkostensatzänderungen Personalauszahlungen Jährliche sonstige Faktorpreisänderungen Übrige laufende Auszahlungen Teilezahl pro Endprodukt Logistikauszahlungen Nachlaufphase Wirtschaftliche Nutzungsdauer flexibler Maschinen (produktunabhängig) Restwerte Weiterverwendungsgrad flexibler Maschinen für Folgeprodukte Restwerte Fehleranteil (%) Gewährleistungszahlungen Quelle: Riezler, S.: Produktlebenszykluskostenmanagement, in: Kostenmanagement, hrsg. von Franz, K.-P./Kajüter, P., Stuttgart 2002, S. 215. Target CostingKapitel 13 498 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 498 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 499 Realisierung von Rationalisierungspotenzialen sowie durch Preisänderungen auf Beschaffungsmärkten Änderungen über die Zeit ergeben. Auch auf der Einzahlungsseite verändern sich Preise häufig über den Marktzyklus eines Produkts. Verbundwirkungen können beispielsweise zwischen Zahlungen in der Vorlaufphase und Zahlungen in nachfolgenden Phasen bestehen, etwa wenn durch einen höheren Ressourceneinsatz in der Produktentwicklung der notwendige Ressourceneinsatz für die Produktion und die Entsorgung eines Produkts gesenkt werden kann. Darüber hinaus werden auch Verbundwirkungen zwischen der Einzahlungs- und der Auszahlungsseite betrachtet, z. B. wenn durch zusätzlichen Ressourceneinsatz in der Produktentwicklung die erwarteten erzielbaren Preise für ein Produkt erhöht werden können. Mithilfe der Lebenszyklusrechnung sollen Entscheidungen über Produktkonzepte und produktbezogene Investitionen so getroffen werden, dass unter Berücksichtigung dieser Effekte ein Gesamtoptimum erreicht wird. Für diesen Zweck eignen sich insbesondere dynamische Investitionsrechenverfahren, die den Kapitalwert einer Zahlungsreihe bestimmen. Der Kapitalwert im Zeitpunkt t = 0 KW0 (auch als Barwert bezeichnet) einer Reihe von Einzahlungen Et und Auszahlungen At über T Perioden ergibt sich durch Abzinsung der Einzahlungsüberschüsse mit dem Kalkulationszinssatz i, womit der Zeitwert der Zahlungen zum Zeitpunkt t = 0 erfasst wird: ( ) ( ) ( ) 1 1 2 2 0 0 0 2 0 11 1 1 T t t T T t T t E A E A E A E A KW E A ii i i= − − − − = = − + + +…+ ++ + + ∑ Lebenszyklusrechnung für eine Kaffeemaschine der Household Appliances Der Geschäftsführer Franz Feldhofer denkt darüber nach, für die Household Appliances GmbH in naher Zukunft ein neues, renditestarkes Geschäftsfeld zu erschließen und eine Kaffeemaschine mit Kaffeekapseln auf den Markt zu bringen. Um abschätzen zu können, ob sich die Investition in dieses Geschäftsfeld rentiert, beauftragt er Anton Berghammer und sein funktionsübergreifendes Projektteam damit, ein erstes, grobes Produktkonzept für eine Kaffeemaschine mit Kapseln zu entwickeln und dafür eine Lebenszyklusrechnung aufzustellen. Für die Vorlaufphase sind dabei insbesondere die für die Entwicklung benötigten Ressourcen zu planen. In der Marktphase sind nicht nur die Zahlungen zu berücksichtigen, die sich unmittelbar aus der Produktion und dem Verkauf der Kaffeemaschinen ergeben, sondern auch die Einzahlungen, die sich aus der Lizenzierung der Kaffeekapseln erzielen lassen. In der Nachlaufphase ist neben dem Ersatzteilgeschäft aufgrund von Rücknahmeregelungen auch die Entsorgung der Kaffeemaschinen zu berücksichtigen. Die nachfolgende Tabelle zeigt eine erste Lebenszyklusrechnung, die das Projektteam auf Basis des groben Produktkonzepts aufgestellt hat (Struktur in Anlehnung an Riezler, 2002, S. 217). Für die Bereiche Verwaltung und Vertrieb lassen sich die Zahlungen nicht eindeutig auf die Kaffeemaschine zurechnen. Das Projektteam nimmt für diese Gemeinzahlungen daher eine Deckungsvorgabe in seine Rechnung auf. Die Einzahlungsüberschüsse werden jeweils ohne und mit Berücksichtigung dieser Deckungsvorgaben ausgewiesen. Das Projektteam legt für die Abzinsung einen Kalkulationszinssatz von 10 % zugrunde. Der Barwert der Einzahlungsüberschüsse der neuen Kaffeemaschine über den Lebenszyklus liegt ohne Deckungsvorgaben bei knapp 40,89 Mio. Euro und mit Deckungsvorgaben bei 2,42 Mio. Euro. Die Durchführung des Projekts erscheint auf Grundlage dieser Rechnung vorteilhaft. 13.7 Lebenszyklusrechnung 499 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 498 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 499 Bei der Interpretation der Ergebnisse einer derartigen Lebenszyklusrechnung ist zu beachten, dass die zugrundeliegenden Daten in der Regel insbesondere vor Projektbeginn ein hohes Maß an Unsicherheit aufweisen. Aus diesem Grund sollten weitergehende Risikoanalysen Bestandteil einer Lebenszyklusbetrachtung sein. Durch Variation der identifizierten Einflussgrößen kann abgeschätzt werden, wie sensibel die Ergebnisse auf Veränderungen dieser Größen reagieren. In Simulationen, die sich z. B. mithilfe von Excel-Tabellen einfach durchführen lassen, können auch die Zahlungsgrößen und der Zinssatz direkt variiert werden. Im Beispiel der Kaffeemaschine der Household Appliances GmbH sinkt z. B. der Barwert der Einzahlungsüberschüsse nach Deckungsvorgaben auf –3,22 Mio. Euro, wenn die Umsatzeinzahlungen für Kaffeemaschinen im Jahr 2020 nur 92 statt 102 Mio. Euro betragen. Zur Risikoabschätzung kann die Lebenszyklusbetrachtung auch auf unterschiedliche Weisen mit einer Break-Even-Analyse (siehe dazu ausführlich Kapitel  8) kombiniert werden. So kann z. B. ermittelt werden, wie sich die Break-Even-Menge in den einzelnen Perioden im Zeitablauf entwickelt, um diese Werte dann den jeweils erwarteten Mengen gegenüberzustellen. Des Weiteren kann bestimmt werden, ab welcher Periode die Erlöse die Kosten überschreiten. Sinnvoller erscheint es allerdings zu ermitteln, ab welchem Target CostingKapitel 13 500 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 500 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 501 Barwert der Umsatzeinzahlungen der Barwert des Gesamtprojekts gerade Null ist, um eine Aussage im Hinblick auf den Gesamtprojekterfolg geben zu können und dabei den Zeitwert des Geldes zu berücksichtigen. Eine weitere Kennzahl zur Risikoabschätzung ist die dynamische Amortisationsdauer, die den Zeitpunkt angibt, ab dem der Barwert der bis dahin aufgelaufenen Zahlungen gerade null ist. Problematisch an dieser Kennziffer ist, dass bei hohen Auszahlungen gegen Projektende, z. B. für die Entsorgung von Produkten, der Barwert des Gesamtprojekts negativ sein kann, obwohl die bis zu einem früheren Zeitpunkt aufgelaufenen Zahlungen einen positiven Barwert ergeben. Lebenszyklusrechnungen können nicht nur für die Fundierung von Entscheidungen vor Projektbeginn, sondern auch für die laufende Projektsteuerung und -kontrolle eingesetzt werden. Mit fortschreitendem Projektablauf können dabei die Plan-Werte teilweise durch Ist-Werte und teilweise durch aktualisierte Plan-Werte ersetzt werden, um Realisationskontrollen und Planfortschrittskontrollen durchzuführen. Durch die Gegenüberstellung von Planund Ist-Werten können auf Basis der aufgestellten Einflussgrößenfunktionen Abweichungsanalysen vorgenommen werden, wie wir sie in Kapitel 10 und Abschnitt  11.4 kennen gelernt haben, um Ursachen für Abweichungen zu identifizieren und gegebenenfalls Projektpläne und Zielvorgaben anzupassen. Hierbei ist es von zentraler Bedeutung zu bestimmen, welche Zahlungen jeweils noch beeinflussbar sind. Neben dem Begriff Lebenszyklusrechnung (Life Cycle Accounting) findet sich auch häufig der Begriff Lebenszykluskostenrechnung (Life Cycle Costing). Wie oben diskutiert, ist es bei einer Lebenszyklusbetrachtung grundsätzlich sinnvoller, mit Zahlungen statt mit Kosten und Erlösen zu rechnen, so dass eine Lebenszykluskostenrechnung weniger zielführend erscheint. Vereinzelt ist auch die Verwendung des Begriffs der Lebenszykluskostenrechnung für Rechnungen vorzufinden, die auf Zahlungen basieren; diese Begriffsverwendung ist irreführend und sollte daher vermieden werden. Die produktbezogenen Lebenszykluskosten können auch aus Kundensicht betrachtet werden und schließen dann neben der Anschaffung des Produkts (z. B. eines PKW) auch die Kosten für den Betrieb (z. B. Kraftstoffe, Versicherungen, Steuern) und die Wartung (z. B. Inspektionen) des Produkts ein. Die Gesamtkosten über den Lebenszyklus werden auch als Total Cost of Ownership bezeichnet. Bei Produkten mit einer langen Nutzungsdauer erscheint es wiederum sinnvoll, den Zeitwert des Geldes einzubeziehen und auf Zahlungen statt auf Kosten abzustellen, wenn z. B. zwei Produkte miteinander verglichen werden sollen. Begriffsvielfalt Literatur 501 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 500 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 501 Literatur Coenenberg, Adolf G./Fischer, Thomas M./Günther, Thomas: Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2012, Kapitel 14 und 15. Eldenburg, Leslie G./Wolcott, Susan K.: Cost Management. Measuring, Monitoring, and Motivating Performance, 2. Auflage, John Wiley, Hoboken 2011, Kapitel 13. Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred: Interne Unternehmensrechnung, 7. Auflage, Springer, Berlin et al. 2008, Kapitel 6. Fischer, Thomas M./Schmitz, Jochen A.: Informationsgehalt und Interpretations möglichkeiten des Zielkostenkontrolldiagramms im Target Costing, in: Kostenrechnungspraxis, 38. Jg., 1994, Heft 6, S. 427–433. Horngren, Charles T./Datar, Srikant M./Rajan, Madhav, V.: Cost Accounting – A Managerial Emphasis, 14. Auflage, Pearson Education, Upper Saddle River 2012, Kapitel 12. Riezler, Stephan: Produktlebenszykluskostenmanagement, in: Kostenmanagement – Wettbewerbsvorteile durch systematische Kostensteuerung, hrsg. von Franz, Klaus-Peter/Kajüter, Peter, 2. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2002, S. 207–223. Schweitzer, Marcell/Küpper, Hans-Ulrich: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 10. Auflage, Vahlen, München 2011, Abschnitte 3.A.II.2 und 4.D. Seidenschwarz, Werner: Target Costing – Ein japanischer Ansatz für das Kostenmanagement, in: Zeitschrift Controlling, 3. Jg., 1991, Heft 4, S. 198–203. Seidenschwarz, Werner: Target Costing, Vahlen, München 1993. Verständnisfragen a) Welches sind die beiden zentralen Merkmale des Target Costing im Vergleich mit anderen Kostenrechnungsinstrumenten? b) Wodurch unterscheiden sich retrograde Kalkulation und Kosten-plus-Kalkulation? c) Welche Verfahren gibt es, um im Target Costing produktbezogene Kostenobergrenzen zu ermitteln? d) Wie werden Allowable Costs und Drifting Costs ermittelt? e) Wie werden die Zielkosten eines Produkts auf Funktionen und Komponenten herunter gebrochen? f) Wie ist der Zielkostenindex definiert und welche Funktion hat das Zielkostenkontrolldiagramm? g) Welche grundlegenden Ansatzpunkte gibt es für Maßnahmen zur Zielkostenerreichung? Eine Lebenszyklusrechnung kann z. B. auch auf eine Kundenbeziehung angewandt werden, indem sämtliche Einzahlungen und Auszahlungen erfasst werden, die über die Dauer der Beziehung mit einem bestimmten Kunden entstehen. Der Barwert dieser Zahlungen wird als Customer Lifetime Value bezeichnet. Target CostingKapitel 13 502 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 502 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 503 Fallbeispiel: Target Costing für Investitionsgüter bei Operating Panels Industry In einem realen Projekt hat ein europäischer Hersteller von Bedienelementen in den Jahren 2003 bis 2005 mit Einsatz des Target Costing ein Touch Panel für den chinesischen Markt entwickelt. Wir nennen diesen Hersteller hier OPIN (Operating Panels Industry). Bedienungs-Touch-Displays ermöglichen als Benutzeroberflächen zwischen den Anlagenfahrern und Fabrikationsmaschinen wie Fräs-, Bohr- und Drehmaschinen (Human-Machine-Interface – HMI) die präzise Steuerung dieser Maschinen. In der Ausgangssituation waren bei diesem Projekt, das OPIN mit Unterstützung von Target Costing-Experten durchgeführt hat, insbesondere zwei Aspekte von Bedeutung: ▪▪ Die Kundenanforderungen und die sich daraus ergebenden notwendigen Produkteigenschaften sind konsequent aus Sicht der lokalen Kunden zu betrachten und in den Entwicklungsprozess überzuleiten. ▪▪ Die Produkteigenschaften sind vor dem Hintergrund der zugrundeliegenden Kostenstrukturen zu bewerten, zu entwickeln und zu gestalten. Nur wenn das Produkt in Einklang mit der Preisbereitschaft der Konsumenten steht und darüber hinaus alle Kosten gedeckt sowie die angestrebte Gewinnmarge realisiert werden können, ist der langfristige Erfolg des Produktes gewährleistet. Bei internationalen Aktivitäten gewinnt dabei auch der Faktor einer Leistungserbringung im Zielland an Bedeutung. Es können beispielsweise Verlagerungsaktivitäten der Fertigung in ein Niedriglohnland entscheidungsrelevant sein, insbesondere wenn es darum geht, eine bestehende Zielkostenlücke zu schließen. Ziel des Projekts war es, im Low-End-Segment des chinesischen Marktes profitabel Fuß zu fassen. Davon ausgehend bestanden die einzelnen Projektziele bei OPIN darin, ▪▪ ein Touch Panel zu entwickeln, das die Anforderungen des chinesischen Marktes exakt trifft, ▪▪ strikt die Markt- und Kostenorientierung im Low-End-Segment umzusetzen, ▪▪ die Kostenvorteile der lokalen Produktion eines bestehenden Werkes vor Ort zu nutzen sowie ▪▪ die Strukturen für nachfolgende Target-Costing-Projekte zu schaffen. Wir zeigen im Folgenden, wie bei OPIN ein Marktmodell entwickelt, die Funktionsstruktur für das Touch Panel festgelegt, eine retrograde Kalkulation aufgebaut und eine Gewichtung der Produktfunktionen vorgenommen wurde. Im ersten Schritt wurde ein Marktmodell entwickelt, welches Informationen für die Festlegung der Zielpreise und Zielmengen liefert. Das Panel sollte im Gegensatz zu den bislang angebotenen Produkten von OPIN kein Weltprodukt, sondern ein für den chinesischen Markt zugeschnittenes Produkt werden. Die verringerte Komplexität durch die Fokussierung auf nur eine Zielregion wurde jedoch durch die notwendige Tiefe der Untersuchung relativiert. Da für dieses Produkt keine Marktstudien vorhanden waren, musste ein pragmatischer Weg gefunden werden, an verlässliche Zieldaten zu gelangen. 503 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 502 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 503 Verständnisfragen Anker für eine Mengenplanung im Zielsegment waren Informationen über Maschinensteuerungen, an denen jeweils mindestens ein Panel angeschlossen wird (vergleichbar mit einem PC und einem Monitor). Weltweit wird mit Maschinensteuerungen ein Umsatz von ca. 6,5 Mrd. US$ erzielt. Der Anteil von China wächst dabei in 3 Jahren kontinuierlich von 4 % auf 6 %. Das Marktwachstum ist dabei mit 12 % erheblich höher als das weltweite Wachstum von 7 %. Im Marktmodell offenbarten sich hohe Wachstumsaussichten auf dem chinesischen Markt, wobei das Low-End im Hinblick auf die absetzbaren Stückzahlen als das attraktivste Segment identifiziert wurde. Da der Marktanteil der Maschinensteuerungen mit 32 % signifikant höher war als der mit Touch Panels (17 %), konzentrierte sich OPIN auf das Ziel, mit jeder eigenen Low-End-Steuerung künftig auch ein Touch Panel zu verkaufen. Momentan nutzen Wettbewerber die bisherige Schwäche von OPIN in diesem Segment und schließen an ca. die Hälfte der Steuerungen von OPIN im Low-End-Segment eigene Displays an. Innerhalb von 4 Jahren wird sich das Marktvolumen der Low-End-Steuerungen in China auf ca. 200.000 Stück verdoppeln. Ausgehend von diesen Entwicklungen wurden aufgrund von Expertengesprächen verschiedene Annahmen getroffen, um mittels Szenarien plausible Absatzmengen für das Produkt zu ermitteln (vgl. Abbildung 13.7). Schritt 1: Fundament Schritt 2: Analyse Wettbewerb Annahme: Moderat: 30%/70% Optimistisch: 20%/80%L o w -E n d -M as ch in en st eu er u n g en Kein Display E ig en e D is p la ys (T ex t + T o u ch 70 /3 0% ) L o w -E n d -D is p la ys Schritt 3: Ableitung Marktvolumen TP Schritt 4: Planzahlen Zusätzliches Marktpotenzial für Low-End Touch Panels Heutiger Umsatz mit Low-End Touch Panels Zusätzliches Marktpotenzial für Low End Touch Panels hängt u.a. vom Gewinn von Marktanteilen ab W et tb . D is p la ys Touch Text TP Annahme: Moderat: Optimistisch: 10% 5% TP TP TP TP TP TP TP = Touch Panel Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Abbildung 13.7: Marktmodell bei OPIN Unter Berücksichtigung dieser Annahmen konnten für einen Zeitraum von 4 Jahren Planstückzahlen für das Display von 54.000 Einheiten (moderates Szenario) ermittelt werden. Eine erste statische Marktvolumenabschätzung wurde von aktuellen Preisen des Wettbewerbs für Displays in Höhe von 3.000 RMB (Abkürzung für die chinesische Währung Renminbi) in diesem Segment abgeleitet und ergab ein Marktvolumen von 160 Mio. RMB über die Jahre. Die Antizipation des Wettbewerberverhaltens (asiatische Wettbewerber können den Marktpreis für existierende Produkte auf bis zu 1.700 RMB profitabel senken) und die Positionierung im Marktumfeld führten jedoch zu einer aggressiven Reduzierung des Zielmarktpreises auf 2.500 RMB. Dieser Preis wurde ebenfalls mit einer jährlichen Preissenkung von 3 % für den Business Case weiter Target CostingKapitel 13 504 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 504 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 505 dynamisiert. Im Ergebnis konnten die Stückzahlplanung von 54.000 Einheiten und die Umsatzplanung von 152.000 RMB bzw. 127.000 RMB (aggressives Szenario) als Rahmendaten für die retrograde Kalkulation übernommen werden. Im zweiten Schritt legte OPIN die Funktionsstruktur des Touch Panel fest und betrachtete dafür alle relevanten Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale. Dabei kristallisierten sich zwei Besonderheiten heraus, die einen deutlichen Unterschied zu den bisher im europäischen Raum abgesetzten Panels darstellten: ▪▪ Europäische Modelle hatten keine LEDs, an denen der Betriebszustand abgelesen werden konnte. Für die Akzeptanz bei den chinesischen Kunden war es hingegen erforderlich, sowohl eine ,Power‘-LED zur Anzeige des Einschaltzustandes als auch eine ,Communication‘-LED für die Anzeige von Kommunikationsvorgängen mit der dahinterstehenden Steuereinheit zu implementieren. ▪▪ Während europäische Modelle alleine mit einem berührungssensitiven Bildschirm zum Ausführen aller Steuerungsaktivitäten auskamen, bevorzugen chinesische Anwender Varianten, bei denen physisch vorhandene Funktionstasten zum Auslösen bestimmter Vorgänge vorhanden sind. Parallel zur funktionsmäßigen Produktdefinition hat OPIN ermittelt, was der Kunde für ein derartiges, die Marktanforderungen treffendes, Produkt zu zahlen bereit ist, um daraus mit der retrograden Kalkulation die bestehende Kostenlücke abzuleiten (vgl. Abbildung 13.8). Die retrograde Kalkulation reflektiert die produktbezogene Ergebnissituation über den gesamten Produktlebenszyklus. Oberste Maxime des Projekts war es, den gesetzten Target Profit zu erreichen. Die retrograde Kalkulation ermittelt durch Reduktion der vom Markt erlaubten Kosten um die (nicht beeinflussbaren) Overheadund Gemeinkosten die im Rahmen des Target Costing-Projekts direkt beeinflussbaren Kosten. Diese vergleicht sie mit den heute bestehenden Kosten und zeigt so die Zielkostenlücke, die geschlossen werden muss, um den Target Profit zu erreichen. Abbildung 13.8: Retrograde Kalkulation bei OPIN (anonymisiertes Zahlenbeispiel) 38,40 36,27 54,22 17,62 Retrograde Kalkulation Produktlebenszyklus Preis (net), Degression: -3,0% Einheiten (in Tausend) Umsatz (in Tausend) Target Profit 20% Vom Markt erlaubte Kosten 100% Zieloverhead I Group Rates Zieloverhead II Verwaltungsgemeinkosten Entwicklung Produktbezogene Prozesskosten (hinter Aufschlag) Servicekosten Vertriebsgemeinkosten Fertigungsgemeinkosten Materialgemeinkosten Direkt beeinflussbare Kosten 42,4% Zielkostenlücke Heute erreichbar Entwicklungskosten Werkzeugkosten Fertigungsplatzkosten Löhne, Progression: 6,0% Material, Degression: -5,0% 374,30 74,86 299,44 6,31 14,71 7,25 Ø€/Einheit 3.450 1.276.800 255.360 1.021.440 21.510 50.189 24.732 € Ø über Produktlebenszyklus 380,00 76,00 304,00 6,40 14,93 7,36 €/Einheit 450 171.000 34.200 136.800 2.880 6.719 3.312 368,60 73,72 294,88 6,21 14,49 7,14 €/Einheit 3.000 1.105.800 221.160 884.640 18.630 43.470 21.420 € Geschäftsjahr I Geschäftsjahr II € Σ G E S C H Ä F T S J A H R 17.280 16.322 24.399 7.929 37,25 35,18 52,49 17,09 111.750 105.540 157.470 51.270 37,83 35,73 53,36 17,36 129.030 121.862 181.869 59.199 40,45 1,90 35,00 16,50 110,00 128,80 75,05 203,85 40,45 1,90 35,00 17,49 104,50 125,03 74,31 199,34 40,45 1,90 35,00 17,00 107,25 126,92 74,68 201,60 505 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 504 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 505 Verständnisfragen Der Fokus des Target Costing-Projekts bei OPIN lag auf der Gestaltung der beeinflussbaren Kosten zum Schließen der Zielkostenlücke. Im Beispielfall gab eine EBIT-Marge von 20 % den Zielgewinn vor, wobei als Haupthebel zum Schließen der Zielkostenlücke die Fertigungskosten sowie die regionalen Vertriebskosten identifiziert wurden. Wie aus der Kalkulation in Abbildung 13.8 ersichtlich, wurde über den Produktlebenszyklus eine 3 %ige jährliche Preisdegression geschätzt. Nach Abzug der Overhead-/Gemeinkosten lag der Anteil der beeinflussbaren Kosten über den gesamten Lebenszyklus bei 42,4 %. Über die Hälfte der Kosten lag also außerhalb des Rahmens, der bei diesem Projekt gestaltet werden sollte. Im nächsten Schritt führte OPIN eine Zielkostenspaltung durch, um das Gesamtvolumen der Zielkostenlücke auf Produktfunktionen und -komponenten herunter zu brechen und die Zielkostenlücke mit spezifischen Kostenreduktionsvorgaben zu schließen. Dafür wurden in dem Projekt zunächst die aus den Kundenanforderungen abgeleiteten Funktionen des Produktes in ihrer Bedeutung gewichtet. Abbildung 13.9 zeigt, wie die einzelnen Funktionen des Touch Panel paarweise verglichen wurden und wie daraus eine Rangfolge der Funktionen abgeleitet wurde. An erster Stelle rangiert die Implementierung eines Touch Pad; die Anschlussmöglichkeit einer Maus wurde am niedrigsten gewichtet. Abbildung 13.9: Gewichtung der Produktfunktionen bei OPIN Gewichten Sie die Bedeutung der Eigenschaft in der Zeile gegenüber der Bedeutung der Eigenschaft in der Spalte nach folgender Skala: Tragen Sie dazu bitte am Schnittpunkt zwischen Zeile und Spalte die Position der wichtigeren Funktion ein. Wiederholen Sie dies für alle Funktionen. Beispiel: „USB-Anschluss“ ist wichtiger als „Memory Card“ –> „1“ eintragen P os iti on U S B A ns ch lu ss M em or y C ar d M au s- A ns ch lu ss Fa rb d is p la y M on oc hr om es D is p la y To uc hp ad K ey b oa rd R üc km el d un g vi a LE D R üc km el d un g vi a ak ku st is ch em S ig na l S um m e d er e in ge tr ag en en W er te P un kt e S ta nd ar d is ie rt e G ew ic ht un g R ei he nf ol ge (S co re ) Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 USB Anschluss 1 – 3 4 9 % 6 Memory Card 2 1 – 1 2 4 % 8 Maus-Anschluss 3 1 2 – 0 1 2 % 9 Farbdisplay 4 4 4 4 – 5 6 13 % 4 Monochromes Display 5 5 5 5 4 – 4 5 11 % 5 Touchpad 6 6 6 6 6 6 – 8 9 20 % 1 Keyboard 7 1 7 7 4 5 6 – 2 3 7 % 7 Rückmeldung via LED 8 8 8 8 8 8 6 8 – 7 8 18 % 2 Rückmeldung via akkustischem Signal 9 9 9 9 9 9 6 9 8 – 6 7 16 % 3 SUMME – 45 100 % – Aufbauend auf den Funktionsgewichtungen können dann die Produktkomponenten, die für die Bereitstellung der Funktionen erforderlich sind, sowie die Kosten, die mit der Realisierung dieser Komponenten verbunden sind, ermittelt werden. Die Optimierung der Kosten einzelner Komponenten kann auf dieser Basis entsprechend den Gewichtungen priorisiert werden. Quelle: Seidenschwarz, Werner: Target Costing, 2. Auflage, München 2014 (in Vorbereitung; Vorabdruck des Fallbeispiels in: Seidenschwarz, Werner: Target Costing für Investitionsgüter bei Operating Panels, Seidenschwarz & Comp. GmbH, Starnberg 2010). Target CostingKapitel 13 506 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 506 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 507 Übungsaufgaben 1. Viele Jahre war die Müller Maschinen GmbH unangefochtener Marktführer in ihrem Segment und höchst profitabel. Die Preise wurden anhand einer Zuschlagskalkulation ermittelt. Dazu wurden pauschal 20 % auf die insgesamt angefallenen Kosten aufgeschlagen. Nun sieht sich die Müller Maschinen GmbH seit einiger Zeit wachsendem Konkurrenzdruck ausländischer Wettbewerber gegenüber. Das wichtigste Produkt der Müller Maschinen GmbH ist die MM4000. Folgende Informationen sind Ihnen über die MM4000 bekannt: Die Konkurrenz bietet ein vergleichbares Produkt auf dem Markt für 11.700,– € an. a) Wie hoch ist der aktuelle Listenpreis der Maschine nach der Kosten-plus- Kalkulation? b) Wie sollte mit dem Gewinnaufschlag (nach Kosten-plus-Kalkulation) verfahren werden, wenn die preisliche Wettbewerbsfähigkeit weiterhin gewährleistet werden soll? c) Welche Zielkosten sind bei Anwendung des Target Costing anzustreben, wenn sowohl die MM4000 marktfähig bleiben als auch die Gewinnmarge von 20 % aufrechterhalten werden soll? Um welchen Betrag müssen die Kosten (absolut) gesenkt werden? d) Vergleichen Sie die Kosten-plus-Kalkulation mit dem Target Costing: Was sind die grundsätzlichen Herangehensweisen der beiden Verfahren? Welche Zielsetzungen liegen jeweils zugrunde? Welche Aussagen lassen sich bezüglich des Marktbezugs treffen? 2. Das Skiunternehmen Snow Fun hat Absatzschwierigkeiten bei seiner Allroundskibindung für Einsteiger AFE 100. Es führt aus diesem Grund eine Marktstudie durch, um die Wünsche seiner Kunden besser zu verstehen. Die Marktstudie ermittelt die Bedeutung einzelner Produktfunktionen sowie den Beitrag der drei Komponenten der Skibindung zur Erfüllung dieser Funktionen. Die Anteile sind in den folgenden Tabellen dargestellt: Materialeinzelkosten 800,– € Fertigungslöhne 4.500,– € Fertigungsgemeinkosten 4.000,– € Verwaltungsgemeinkosten 200,– € Vertriebsgemeinkosten 1.000,– € Sicherheit Kraftübertragung Komfort Gewicht Funktionsgewichtung laut Marktforschung [%] 40 20 25 15 507 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 506 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 507 Übungsaufgaben Die Entwicklung und die Fertigung ermitteln für die Produktion von einem Paar AFE 100 Drifting Costs in Höhe von 25,28 €. Diese verteilen sich wie folgt auf die drei Komponenten: Um mit AFE 100 in den laufenden Preiskampf bei Allroundbindungen einsteigen zu können, legt das Projektteam ,AFE 100 Go!‘ Zielkosten in Höhe von 20,– € fest. a) Berechnen Sie die einzelnen Gewichte der Komponenten mit einer Funktionen-Komponenten-Matrix. b) Berechnen Sie den Kostenanpassungsbedarf der Komponenten jeweils absolut und in Prozent der Drifting Costs. 3. Das Unternehmen First Asia produziert USB Sticks in Taiwan. In einer Marktanalyse wurde die relative Bedeutung der Funktionen von USB Sticks aus Kundensicht erhoben. Anteil der Komponenten zur Erfüllung der Funktion [%] Sicherheit Kraftübertragung Komfort Gewicht Frontfixierelement 50 30 35 55 Fersenhalterung 40 30 20 20 Dämpfungsplatte 10 40 45 25 Summe 100 100 100 100 Komponente Kostenanteil [%] Frontfixierelement 55 Fersenhalterung 32 Dämpfungsplatte 13 Funktionselement Teilgewicht [%] FE1 Speicherkapazität 30 FE2 Größenausmaße 20 FE3 Design 15 FE4 In-Built Datenmanager 10 FE5 Verschlüsselungsfunktion 10 FE6 Schockresistenz 15 Target CostingKapitel 13 508 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 508 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 509 Der neu entwickelte USB Stick FA 5000 besteht aus vier Produktkomponenten, die unterschiedliche Beiträge zur Erfüllung der von den Kunden gewünschten Produktfunktionen liefern und deren Gewichtung wie folgt geschätzt wird [in %]: Die Anteile der Komponenten an den Gesamtkosten des USB Stick wurden von der Entwicklungsabteilung wie folgt festgestellt: a) Berechnen Sie den Zielkostenindex für jede Produktkomponente. b) Veranschaulichen Sie die in Teilaufgabe a) ermittelten Zielkostenindizes anhand einer Graphik und interpretieren Sie diese für jede Produktkomponente. 4. Das Unternehmen Hawaii produziert Surfbretter und hat letztes Jahr ein neues Modell auf den Markt gebracht. Trotz der Innovation des Unternehmens mit dem Einbau eines Hai-Defenders, der den Surfer mit Ultraschallwellen vor Haiangriffen schützen soll, lagen die Verkaufszahlen unter den prognostizierten Werten. Die unzureichende Erfüllung der Kundenwünsche durch das neue Surfbrett wird dabei von der Marketingabteilung als eine der Hauptursachen angeführt. Als neuer Leiter der Controllingabteilung werden Sie deshalb damit beauftragt, das bei der Neuprodukteinführung vor einem Jahr durchgeführte Target Costing-Projekt zu überprüfen. Die Kostenanteile der drei Produktkomponenten (K1 Brett, K2 Beschichtung und K3 Hai-Defender) wurden damals folgendermaßen geschätzt: Funktionselement Komponente FE1 FE2 FE3 FE4 FE5 FE6 K1 Software 5 10 10 70 70 30 K2 Gehäuse 60 60 40 5 5 30 K3 Speicherchip 30 20 15 20 20 30 K4 Anhänger 5 10 35 5 5 10 Summe 100 100 100 100 100 100 K1 K2 K3 K4 Kostenanteil [%] 20 35 25 20 K1 Brett K2 Beschichtung K3 Hai-Defender Kostenanteil [%] 40 35 25 509 Kapitel 13 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 508 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 509 Übungsaufgaben Die Erfüllung der Produktfunktionen (F1 Optik, F2 Geschwindigkeit und F3 Sicherheit) durch die einzelnen Produktkomponenten sowie die Teilgewichte der Produktkomponenten können Sie nachfolgender Tabelle entnehmen, die Sie in den alten Projektunterlagen finden. a) Leider liegen Ihnen keine Angaben zur Gewichtung der einzelnen Produktfunktionen aus Kundensicht vor. Rekonstruieren (berechnen) Sie aus den angegebenen Daten, die vor einem Jahr im Rahmen einer Marktstudie erhobenen und im Target Costing-Projekt zugrunde gelegten relativen Bedeutungen der einzelnen Produktfunktionen aus Kundensicht. b) Auf eine Berechnung und Interpretation der jeweiligen Zielkostenindizes wurde in dem vorangegangen Projekt verzichtet. Ermitteln Sie in einem ersten Schritt für jede Produktkomponente den zugehörigen Zielkostenindex. Interpretieren Sie die ermittelten Zielkostenindizes für jede Produktkomponente und veranschaulichen Sie Ihre Aussagen anhand einer Grafik. c) Beurteilen Sie den Einsatz des Target Costing als Kostenmanagementinstrument. Gehen Sie bei Ihrer Antwort auf mindestens drei Vorteile und mindestens drei Nachteile des Target Costing ein. 5. Die Eisfrost GmbH bietet neben Layoutplanung und Projektmanagement industrieller Großküchen als traditionelles Kerngeschäft Kühlschränke für Industrie und Gastronomie an. Nach eigenen Angaben ist sie mit ihrer Kühlschranksparte in ihrem Segment in Deutschland Marktführer und ist auch in Europa stark vertreten. Max Kalt ist verantwortlich für das Kühlschrankgeschäft, dessen Verkaufsschlager der EF 200 und der EF 1000 sind. Die Herstellkosten der beiden Kühlschränke werden mittels einer prozesskostenbasierten Kalkulation ermittelt. Die Herstellkosten setzen sich aus den in der Prozesskostenrechnung ermittelten Gemeinkosten und den Materialeinzelkosten zusammen. Aufgrund von zunehmendem Wettbewerbsdruck sucht Max Kalt das Gespräch mit der Produktionsleitung. Nach intensiven Diskussionen halten Produktion und Entwicklung Zielkosten in Höhe von 1.240,– € für den EF 200 und in Höhe von 2.450,– € für den EF 1.000 für ein ambitioniertes, aber mit größten Anstrengungen erreichbares Ziel. [%] F1 Optik F2 Geschwindigkeit F3 Sicherheit Teilgewichte der Produktkomponenten K1 Brett 70 40 20 47 K2 Beschichtung 30 60 10 35,5 K3 Hai-Defender 0 0 70 17,5 Summe 100 100 100 100 Target CostingKapitel 13 510 Friedl/Hofmann/Pedell – Kostenrechnung, 2. Aufl. – Herst.: Frau Schmidt-Denzau – Datum: 09.10.2013 – Status: Imprimatur – Seite: 510 Durch mehrere Änderungen in der Konstruktion sowie durch Verbesserungen in der Ablaufplanung der Produktion sollen die Anzahl der benötigten Teile reduziert und die Durchlaufzeit verkürzt werden. Dadurch bedingt erhöht sich beim EF 200 im Gegenzug die im Testraum notwendige Zeit. Die Anzahl der maschinell gefertigten Komponenten beim EF 1000 kann dagegen reduziert werden. Schließlich soll durch Optimierung der Einkaufspolitik bei den Materialeinzelkosten gespart werden. Folgende Tabelle stellt die Istsituation für den EF 200 und den EF 1000 sowie die Planung für die jeweiligen überarbeiteten Geräte dar: a) Kalkulieren Sie die Herstellkosten vor Optimierung der Kostenstruktur. b) Wird durch die geplante Prozess- und Produktoptimierung das Zielkostenniveau erreicht? c) Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, ergreift die Produktion eine weitere Maßnahme. Durch einen flexibleren Personaleinsatz lässt sich der durchschnittliche Kostensatz für die Meisterlöhne auf 63,– € je Montagestunde reduzieren. Allerdings macht dies eine längere Nachkontrolle im Testraum nötig, so dass der EF 200 hier nun eine Stunde, der EF 1000 1,2 Stunden benötigt. Wird diese zusätzliche Maßnahme helfen, die Zielkosten zu erreichen? Kostenart Kostentreiber Kostensatz je Kostentreibereinheit Anzahl Kostentreibereinheiten je Produkt Istsituation Planung EF 200 EF 1000 EF 200 neu EF 1000 neu Materialumschlag Anzahl Teile 0,90 € 120 160 110 120 Meisterlöhne Montagestunden 74,00 € 4 7 3 5 Qualitätssicherung Stunden im Testraum 64,00 € 0,5 1 0,75 1 Maschinen Anzahl maschinell gefertigter Komponenten 2,30 € 3 9 3 4 Materialeinzelkosten 930,00 € 1.940,00 € 880,00 € 1.890,00 €

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Komplett vierfarbige und großformatige Einführung

- "Lehrbuch des Jahres 2011" des Verbandes der Hochschullehrer für BWL

Zum Werk

Für den unternehmerischen Erfolg sind die Analyse und das Management von Kosten von entscheidender Bedeutung. Ohne Verständnis für die eigenen Kosten können Industrie- und Dienstleistungs- sowie Non-Profit-Unternehmen langfristig nicht erfolgreich sein.

Dieses Lehrbuch führt in die grundlegenden Konzepte und aktuellen Entwicklungen der Kostenrechnung ein. Zahlreiche illustrative Beispiele aus unterschiedlichsten Branchen, empirische Ergebnisse sowie die moderne Form der Wissensvermittlung mit Lernzielen, Fallstudien, der Excel-Unterstützung von Beispielen, Verständnis- und Übungsaufgaben sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Zur Neuauflage

Aktualisierung zahlreicher Beispiele und empirischer Ergebnisse sowie Erweiterung um einen Abschnitt zur Lebenszyklusrechnung.

Autoren

Prof. Dr. Gunther Friedl ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Controlling, an der TU München. Prof. Dr. Christian Hofmann ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Controlling an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Controlling an der Universität Stuttgart.

Zielgruppe

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien.