9 Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung in:

Edward H. Hartmann

TPM, page 93 - 106

Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4633-3, ISBN online: 978-3-8006-4634-0, https://doi.org/10.15358/9783800646340_93

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 85 9Verbesserung der Betriebsanlagen mit-hilfe von Techniken zur Problemlösung TPM-EM, Management der Betriebsanlagen/Verbesserung der Betriebsanlagen, ist die dritte Komponente des TPEM-Verfahrens (Total Productive Equipment Management). Aber in vielen Unternehmen wird sie als Erste angewandt. Es gibt verschiedene Gründe für diese Vorgehensweise. Im Gegensatz zu TPM-AM und -PM steuern die Maschinenführer hier ihr Denkvermögen und ihre Erfahrung mit den Betriebsanlagen bei, keine manuelle Arbeit. Sie beteiligen sich an Arbeitsgruppen, die Maschinenprobleme analysieren und Verbesserungsvorschläge entwickeln. Ein anderer Grund ist, dass TPM-EM häufig zu schnellen und signifikanten Verbesserungen führt, was Ihnen einen Schnellstart zu einer erfolgreichen TPM-Installation ermöglicht. Weiterhin führt EM zu einer frühzeitigen und »unbedrohlichen« Einbeziehung der Maschinenführer in TPM und ihren Betriebsanlagen, wodurch Vertrauen und Motivation, mit TPM-AM und PM weiterzumachen, aufgebaut werden. Und die Mitarbeiter müssen mit der Instandhaltung und dem Engineering zusammenarbeiten, ein bedeutender Schritt im Prozess des Teamaufbaus. CATS Um den Prozess zu beginnen, werden TPM-Kleingruppen, manchmal »Creative Action Teams« oder »Continuous Improvement Action Teams« (CATS) genannt, aufgebaut aus Maschinenführern, die an einer speziellen Maschine, verschiedenen ähnlichen Maschinen oder in Teilbereichen einer Verfahrens- oder Montagestraße arbeiten. Ungefähr fünf bis sieben Arbeiter bilden eine Arbeitsgruppe in der richtigen Größe. Die Arbeitsgruppe benötigt die Unterstützung durch mindestens einen Mitarbeiter der Instandhaltung, der mit ihrer Maschine vertraut ist, und einen Verfahrens-, Produktions- oder REFA-Ingenieur, der gleichfalls mit der Maschine vertraut ist und Anleitung während des Analyse- und Verbesserungsprozesses geben kann. Abhängig von Ihrer Unternehmenskultur und Organisationsstruktur kann der Meister oder Koordinator dieses Bereichs ebenfalls an den CATS-Treffen teilnehmen. Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung86 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 86 Das Hauptziel dieser Arbeitsgruppen ist die Identifizierung und Analyse von Maschinenproblemen und dann die Entwicklung von Lösungen und Verbesserungsvorschlägen. Füttern der CATS Die CATS benötigen Informationen und Daten, um erfolgreich zu sein. Sie beschäftigen sich täglich mit Ausfällen, geringeren Stillständen, Verzögerungen, reduzierter Geschwindigkeit, langen Rüstzeiten und anderen Problemen. Sie werden vielleicht verbesserte Maschinen brauchen, um sicherer und leichter zu arbeiten. Welches sind die größten Probleme, die besten Verbesserungsmöglichkeiten? Sie brauchen Input, Daten. Abbildung 18 verdeutlicht den Prozess der Aktivitäten von CATS oder TPM- Kleingruppen. Es gibt vier Hauptquellen des Inputs: 1. OEE-Verlustanalyse Diese Daten sollten aus der Machbarkeitsstudie verfügbar sein, in der die Betriebsanlagen sorgfältig gemessen und studiert sowie die verschiedenen Verluste identifiziert und quantifiziert wurden. Manchmal wird von dieser Studie eine Paretoanalyse zur Verfügung gestellt, wenn nicht, werden die CATS eine eigene entwickeln. Wie das Beispiel in Abbildung 19 verdeutlicht, zeigt die Paretoanalyse zweiter Stufe einen 20-prozentigen Verlust aufgrund von Leerlauf und kleineren Störungen. Angenommen, das Team entscheidet, dass dies gute Verbesserungsmöglichkeiten bietet (das tut es fast immer!), dann könnten sie zur Paretoanalyse zweiter Stufe übergehen und die Gründe für den Leerlauf und kleinere Störungen analysieren und quantifizieren. Wie abgebildet, ist Materialstau für annähernd die Hälfte der wegen kleinerer Störungen verlorenen Zeit verantwortlich. Eine Paretoanalyse dritter Stufe, oder eine kurze Studie, könnte jetzt dazu beitragen, festzustellen, wo diese Materialstaus auftreten und wie viel Zeit jeweils verloren geht. Jetzt beginnt die Arbeitsgruppe damit, die Gründe für den Materialstau aufzudecken und Verbesserungen zu entwickeln, wie diese Materialstaus in Zukunft vermieden werden können. Wenn das Team die Eliminierung aller Materialstaus erreichen würde, so wäre dies eine Verbesserung des OEE um 9 Prozent. Gute OEE-Analysen sind ausgezeichnete Hilfsmittel für die Aktivitäten zur Maschinenverbesserung, da sie nicht nur die Probleme und Verluste der Maschinen deutlich identifizieren, sondern sie auch in Minuten pro Tag und Prozentzahlen quantifizieren. Es ist wichtig, dass einige oder alle Gruppenmitglieder lernen, wie eine OEE-Studie durchgeführt wird, und dass sie dann einige auf ihren Maschinen ausführen. Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung 87 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 87 OEE- Verlustanalyse Anlagenzustandsanalyse Anlagenlogbuch »FISH«- Fehlerberichtsblatt TPM- Kleingruppen Input Output Anlagenverbesserung (Ideen und Projekte) Verbesserung des Instandhaltungsprozesses (Ideen und Projekte) TPM-EM TPM-PM TPM-AM ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ Abb. 18: TPM-Aktivitäten in kleinen Gruppen V erb esseru n g d er B etrieb san lag en m ith ilfe vo n Tech n iken zu r Pro b lem lö su n g 88 V ahlen C om petence H artm ann – T PM (4. A uflage) H erstellung: Frau D euringer A usgabedatum : 07.10.2013 Ä nderungsdatum : 07.10.2013 Status: Im prim atur Seite 88 Paretoanalyse Nettoproduktivzeit und -ausfälle Paretoanalyse Leerlauf und kleinere Stillstandzeiten Pareto erster Ebene Pareto zweiter Ebene 60 50 40 30 20 10 0 % 50 20 14 10 5 1 Produktivzeit Leerlauf / Stillstand Ausfälle Einstellung Geschwindigkeit Qualität 50 40 30 20 10 0 % 45 20 15 10 8 2 Materialstau fehlende Teile keine Bedienung falsche Einstellung Sensorprobleme SonstigesA b b . 19: Pareto an alyse Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung 89 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 89 2. Analyse des Betriebsanlagenzustands Das Formular in Abbildung 20 ist eines der wirksamsten Mittel, um Ihre Maschinenführer frühzeitig (und manchmal mit Begeisterung) für ihre Maschinen und den TPM-Vorgang zu interessieren. Es ist ein strukturiertes Vorgehen, das die Maschinenführer veranlasst, ihre Betriebsanlagen zu kritisieren und zu demonstrieren, dass ihre Maschinen Verbesserungen und eine bessere Instandhaltung gebrauchen könnten. Es ist viel weniger präzise und subjektiver als die OEE-Analyse. Manchmal erscheinen recht emotionale Bemerkungen auf den zurückgegebenen Formularen. Diese Analyse beinhaltet jedoch einige verschiedene Aspekte wie etwa fehlende Fähigkeiten oder den allgemeinen Zustand der Betriebsanlagen, die in der OEE-Analyse nicht enthalten sind. Wenn beide Studien bei den CATS-Treffen als Information zur Verfügung stehen, dann ermöglichen sie die beste und vollständigste Beurteilung Ihrer Betriebsanlagen. Die Betriebsanlagen werden beurteilt nach: •• Zuverlässigkeit •• Fähigkeiten •• allgemeinem Zustand – Aussehen/Sauberkeit – Bedienungsfreundlichkeit – Sicherheit – Umgebung Ihre Betriebsanlagen benötigen gegebenenfalls andere oder zusätzliche Kriterien. Die Bewertungsskala sieht folgendermaßen aus: 1. Schlecht (unterhalb jeder Norm, sollte nicht benutzt werden) 2. Genügend (gerade noch akzeptabel, unterhalb der Norm) 3. Durchschnittlich (entspricht den Anforderungen, kann verbessert werden) 4. Gut (Verbesserungen denkbar) 5. Ausgezeichnet (entspricht den oder übertrifft alle Erwartungen) Diese Bewertungsskala wird auf alle Kriterien angewandt. Der allgemeine Zustand ist in vier Punkte gegliedert, die getrennt bewertet werden und von denen dann der Durchschnitt genommen wird. Als Nächstes wird als Gesamtbewertung der Betriebsanlagen der Durchschnitt der Bewertungen für Zuverlässigkeit, Fähigkeit und für den allgemeinen Zustand bestimmt. Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung90 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 90 Gesamtnote: Anlagennummer Anlagenbeschreibung Datum Ausgewertet durch 1 2 3 4 5 schlecht genügend durchschnittlich gut ausgezeichnet 1. Zuverlässigkeit Kommentare: 2. Fähigkeit (Was können Sie von Ihrer Maschine erwarten? Zum Beispiel verbesserte Leistung). Andere Frustrationen usw. Kommentare: 3. Allgemeiner Zustand Äußere Erscheinungen, Sauberkeit Bedienungskomfort Sicherheit Kommentare: Umgebung Abb. 20: TPM-Anlagenzustandsanalyse Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung 91 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 91 Es ist empfehlenswert, dass die CATS-Arbeitsgruppen diese Analyse frühzeitig, möglichst während der Machbarkeitsstudie, durchführen. Das ist ein ausgezeichneter Grund, die TPM-Kleingruppen frühzeitig im Prozess zu bilden, ihre Aufmerksamkeit auf die Betriebsanlagen und die Instandhaltung zu lenken, Motivation und Teamarbeit aufzubauen und die Bereitschaft, sich an TPM zu beteiligen, zu entwickeln. Seien Sie nicht überrascht, wenn einige Bewertungen ziemlich schlecht ausfallen. Die Maschinenführer sind normalerweise recht kritisch mit ihren Maschinen und scheuen sich nicht, ihre Meinung auszudrücken. Aber noch einmal: Dieser Prozess erzeugt Bewusstsein und Engagement und ist »Nahrung« für die CATS. Die Gruppenmitglieder werden den Analysen und Daten, bei deren Entwicklung sie selber beteiligt waren, eher glauben und dementsprechend handeln. Die Tabelle in Abbildung 21 listet typische, in Bewertungsskalen vorkommende Zustandsbeschreibungen auf, um die Bewertungen der einzelnen Gruppen einheitlicher zu machen. Zusätzlich werden für jeden Zustand mögliche Reaktionen gezeigt, um CATS, Management, Engineering und Instandhaltung anzuregen, den Bedarf an Verbesserung von Betriebsanlagen und Instandhaltung anzusprechen. 3. Maschinenlogbücher Wenn das Maschinenlogbuch, wie in Kapitel 8 diskutiert, zur Verfügung steht, dann sollte es als zusätzliches Informationsmaterial für die CATS genutzt werden. OEE und die Zustandsanalyse der Betriebsanlagen zeigen normalerweise nicht wiederholte Fehler und Ausfälle, aber die Maschinenlogbücher tun es. Es ist der letzte Puzzlestein, der das Gesamtbild von Leistung, Zustand und Geschichte der Betriebsanlagen komplettiert. Es deckt auch die Instandhaltungsund Reparaturkosten für die Maschinen auf, die bei dem Prozess der Entscheidungsfindung bezüglich der Verbesserungen berücksichtigt werden sollten. Sehr oft wird die Entscheidung für mehr Instandhaltung (insbesondere PM) mit einem wesentlichen Gewinn aus gesteigerter Maschinenleistung (Ausstoß) und Qualitätsverbesserung belohnt. 4. Fehlerberichtsblatt (FISH) In vielen Fällen steht kein nutzbares Maschinenlogbuch zur Verfügung. Oder vielleicht möchten Sie die Aufmerksamkeit der Maschinenführer noch mehr auf die Maschinenstörfälle konzentrieren. Das Fehlermeldeblatt ist hierfür das perfekte Mittel. Es ist ein Formular (Abb. 22), das jedes Mal, wenn ein Versagen auftritt, von den Maschinenführern ausgefüllt wird. Es stellt drei recht einfache Fragen und verlangt einiges Feedback, einschließlich Spekulationen. Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung92 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 92 Bewertungsskala 1 schlecht 2 genügend 3 durchschnittlich 4 gut 5 ausgezeichnet Zustand Mögliche Aktionen – unterdurchschnittlich – schwierig zu handhaben – unzuverlässig – sehr geringe OEE – hält die Toleranzen nicht ein – keine Verbesserung durchgeführt – Bedienung nicht sicher – hohe Ausschussrate – keine PM – gerade noch akzeptabel – teilweise unterdurchschnittlich – nicht leicht zu handhaben – eingeschränkte Tauglichkeit – verschmutzt – niedrige OEE – hohe Ausschussrate – sehr wenig PM – erfüllt die Anforderungen – ausreichend zuverlässig – PM wird durchgeführt – aber nicht in gutem Zustand – teilweise eingeschränkt tauglich – unauffälliges Aussehen – mittlere OEE – mittlere Ausschussrate – zuverlässige Maschine – ansprechendes Äußeres – sehr wenig Ausschuss – volles PM – gute OEE – erfüllt alle Standards – perfekter Zustand – sieht aus wie neu – ausgezeichnete Fähigkeiten – kein Ausschuss – verbesserte Anlage – keine Ausfälle – perfekte PM – ausgezeichnete OEE Sofortmaßnahmen erforderlich – außer Betrieb nehmen – umbauen – PM starten – Funktionalität und Sicherheit verbessern – reinigen – neu lackieren – verstecken Kurzfristige Maßnahmen erforderlich – umbauen – Funktionalität und Sicherheit verbessern – PM verbessern – reinigen – Inspektion verbessern Maßnahmen erforderlich – die notwendige Funktionalität verbessern – Inspektion verbessern – PM verbessern – reinigen – keine Verschlechterung zulassen Mögliche Maßnahmen – Feinabstimmen der PM – Inspektion beibehalten – Reinigungs- und Schmierprozedur beibehalten – verbessern, wo immer möglich – keine Verschlechterung zulassen Als Vorbild verwenden – Kunden vorzeigen – keine Verschlechterung zulassen – perfekte PM sicherstellen – absolut sauber halten – keine Ausfälle Abb. 21: Anlagenzustandsanalyse (Zustand – Aktion) Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung 93 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 93 Anlagennr. Datum Anlagenbeschreibung MitarbeiterUhrzeit 1. Was ist geschehen? (Beschreiben der Störung) 2. Warum? (Was hat nach Ihrer Meinung die Störung verursacht?) 3. Was sollte man dagegen tun? (Um zukünftigen Störungen der gleichen Art vorzubeugen) Abb. 22: TPM-Fehlerberichtsblatt (»FISH«) Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung94 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 94 Wie bei der Zustandsanalyse der Betriebsanlagen sollten Sie sich auf einige Überraschungen vorbereiten, diesmal aber auf positive. Der frühere Gebrauch dieses Formulars hat gezeigt, dass die Maschinenführer nicht nur sehr genau beschreiben konnten, was passiert war, sondern in den meisten Fällen auch genau wussten, was den Ausfall verursacht hatte. Und am wichtigsten war, dass viele Antworten auf die dritte Frage »Was sollte man dagegen tun?« äußerst nützliche Vorschläge waren, die zu einer schnellen und signifikanten Reduktion der Ausfälle führten! Zumindest lieferten sie den CATS-Treffen Diskussionsmaterial, was schließlich zu Verbesserungen führte. Das ist der Grund, warum CATS so gerne FISH mögen; die kreativen Aktionsgruppen halten die Fehlermeldeblätter und die darin enthaltenen Informationen für sehr nützliche Hilfsmittel für ihre Arbeit. Mit so viel verfügbarer Information, OEE, Verlustanalyse, Betriebsanlagenzustand, Informationen zu Vorgeschichte und Störfällen, sind die Arbeitsgruppen gut gerüstet, um zahlreiche und kontinuierliche Verbesserungen an ihren Maschinen zu entwickeln. Manchmal stellt sich die Frage, wo man beginnen soll. Es ist naheliegend, dass alles, was den Durchlauf einer Engpassmaschine verbessern wird, Priorität hat. ROI ist eine weitere Überlegung: die Kosten der Verbesserung verglichen mit den Nutzen. Die meisten Projekte jedoch, die Leerlauf und geringfügige Störungen, manchmal sogar Ausfälle reduzieren, sind nicht so teuer. Häufig sind das Fehlen einer richtigen PM und mangelnde Säuberung der Grund für das Problem, und in diesen Fällen können sich die Maschinenführer selber helfen. Aus diesem Grund ist es die empfehlenswerte Vorgehensweise, mit TPM-EM zu beginnen. Es motiviert die Maschinenführer, sich an TPM-PM und -AM zu beteiligen. Die Sitzungen der kreativen Arbeitsgruppen Wenn es plötzlich so viel zu tun gibt, dann ist es wichtig, die Sitzungen sorgfältig zu planen, um nicht zu viel Produktionszeit zu verlieren und um ein gutes Vorankommen der Arbeitsgruppen zu erreichen. Die Sitzungen sollten im Voraus zu einem regelmäßigen Zeitpunkt eingeplant werden, wie etwa jeden Mittwochmorgen um 8.00 Uhr, und sollten etwa eine Stunde dauern. Selbstverständlich werden Häufigkeit und Dauer der Sitzungen entsprechend ihrem Bedarf und dem Erfolg der Arbeitsgruppen variieren. Manche Teams werden sehr produktiv sein und viele Verbesserungen entwickeln, andere dagegen nicht. Der Gruppenleiter ist entscheidend für den Erfolg der CATS. Er muss die Gruppenmitglieder anleiten und motivieren, ohne die Diskussionen zu dominieren. Probieren Sie verschiedene Möglichkeiten aus, einen Vorarbeiter, einen Gruppenleiter, einen Instandhaltungsfachmann oder einen Ingenieur, um festzustellen, was in Ihrem Umfeld am besten funktioniert. Ein Ingenieur ist ratsam bei Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung 95 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 95 komplexen technischen Situationen oder wenn viel Schulung oder Analyse nötig ist, aber vielleicht haben Sie nicht genügend Ingenieure für alle Arbeitsgruppen. Es ist auch ganz gut möglich, die Gruppenleitung rotieren zu lassen, wenn ein Team erst einmal effizient arbeitet. Eine gut geplante Agenda ist ebenfalls wichtig. Die Arbeitsgruppen sollten bei jedem Punkt einem festgelegten Programm folgen. Sie sollten sich bei diesen Sitzungen Notizen machen, damit es ein Protokoll darüber gibt, für welche Aktionen sie sich entschieden haben, wer diese Maßnahmen ausführen wird und über die gesetzten Termine. Sie können Kopien dieser Notizen an speziellen Anschlagbrettern überall im Betrieb aushängen, damit andere Arbeiter und Arbeitsgruppen wissen, was die CATS tun und welchen Erfolg sie erzielen. Analyse der Probleme Ihre Arbeiter haben wahrscheinlich nie eine formelle Schulung in Fehleranalyse gehabt. Sie schulen sie in verschiedenen einfachen Techniken, die ihnen helfen können, die möglichen Ursachen eines Maschinenschadens zu analysieren und durchführbare Lösungen vorzuschlagen. Die erste Technik ist die Paretoanalyse, manchmal die 80/20-Regel genannt. Sie wurde im 19. Jahrhundert von einem italienischen Volkswirtschaftler mit Namen Pareto erfunden, der beobachtet hatte, dass 20 Prozent der Bevölkerung 80 Prozent des Vermögens des Landes besaßen. Diese Regel kann auf viele Situationen angewendet werden, einschließlich den Ausfall von Betriebsanlagen. Es kann zehn wichtige Gründe für ein Maschinenversagen geben, aber nur zwei Ursachen werden wahrscheinlich für 80 Prozent der Ausfälle verantwortlich sein. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, diese beiden Ursachen zu finden, dann können Sie Prioritäten für Verbesserungen von Betriebsanlagen und Instandhaltung setzen. Die Paretoregel ist einfach anzuwenden. Sie listen einfach die wichtigen Ursachen für einen Ausfall auf sowie die Anzahl der Ausfälle pro Ursache und die gesamte Ausfallzeit für jede Ursache. Erstellen Sie dann ein Blockdiagramm, um die Hauptursachen grafisch darzustellen. Wenn auch Pareto für Analyse und Quantifizierung von Problemen gut geeignet ist, so ist er doch nicht sehr nützlich bei der Lösung dieser Probleme. Um nach Lösungen für Ihre Maschinenprobleme zu suchen, werden Sie Ihre Maschinenführer in der Anwendung des Ursachen- und Wirkungsdiagramms (Abb. 23), auch als Fischgrätdiagramm bekannt, unterrichten wollen. Die verschiedenen Probleme, die mit dem Material, der Maschine, der Arbeitskraft und der Methode verbunden sind, werden auf der diagonalen Linie notiert, die zum Rückgrat führen, das den Effekt darstellt: der Ausfall oder die Fehlfunktion. V erb esseru n g d er B etrieb san lag en m ith ilfe vo n Tech n iken zu r Pro b lem lö su n g 96 V ahlen C om petence H artm ann – T PM (4. A uflage) H erstellung: Frau D euringer A usgabedatum : 07.10.2013 Ä nderungsdatum : 07.10.2013 Status: Im prim atur Seite 96 Anzahl der Meldungen durch die Teammitglieder (bestimmen die Prioritäten) Arbeitskräfte Material Größe Falsche Teile Toleranzen VerbiegungenMenge Personalisierung Leerlauf 7 Fähigkeit der Arbeiter Gewohnheiten8 9 Maschine Verfahren Ablaufsteuerung Training Einrichtung Justierung Staub / Schutt 12 8 Geschwindigkeit Design Software Eichung Wartezeiten 11 11 A b b . 23: U rsach en - u n d W irku n g sd iag ram m (Fisch g räte) Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung 97 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 97 Das Erstellen dieses Diagramms ermutigt die Arbeitsgruppen, Ursachen und deren Auswirkungen auf die Betriebsanlagen zu bestimmen. Es weist auch auf Lösungen hin, indem es die Verbindung zwischen Ursache und Wirkung aufzeigt. Nachdem das Fischgrätdiagramm fertiggestellt ist, stimmt das Team häufig über die verschiedenen Ursachen ab, um Prioritäten für die Problembeseitigung festzusetzen. Ein drittes analytisches Werkzeug ist die TPM-Schwachstellenanalyse (FMEA). Sie verlangt ein wenig intensiveres Nachdenken und ist ein gutes Mittel bei einem speziellen Problem. Hierbei sollten Ihre Maschinenführer ein gewisses Grundwissen in Physik und Mechanik haben. Manchmal werden Sie entdecken, dass das Problem mehr als eine Ursache hat. Um dieses Problem zu lösen, brauchen Sie eine sehr systematische und wissenschaftliche Vorgehensweise. Sie versuchen eine Lösung nach der anderen, bis Sie das Problem eingegrenzt haben und die Ursache für das Problem beseitigen können. Beim industriellen Engineering ist die Methodenanalyse ein elementares Hilfsmittel bei einer REFA-Analyse, das sich auf die Produktionsmethoden konzentriert. Flussdiagramme werden erstellt, um den Produktionsverlauf zu zeigen und welche nicht notwendigen zusätzlichen Aktivitäten zu Verzögerungen und Engpässen beim Transport der Produkte entlang der Produktionsstraße beitragen. Wenn Sie wissen, welche Aktivitäten Verzögerungen verursachen, dann können Sie sich auf die Beseitigung der Probleme und das Verkürzen des Verfahrensflusses konzentrieren. Hier wurde nur die oft gebrauchte Analysemethode beschrieben, mit deren Anwendung die Maschinenbediener normalerweise keine Probleme haben. Selbstverständlich hat jede Firma weitere Analysemethoden und Daten zur Verfügung, die im geeigneten Moment den TPM-Teams zur Verfügung gestellt werden. Wichtig dabei sind auch finanzielle Daten, wobei die Teams angespornt werden, sehr bald das »Kosten-Nutzen-Denken« anzuwenden, d. h. den ROI (Investitionsrückfluß) jedes Projektes zu errechnen, was ebenfalls zur Bestimmung der Priorität bei einer Vielzahl von Projekten gebraucht werden kann. Die Reaktion der Arbeiter Wenn Sie diesen Richtlinien folgen, dann sind Sie auf dem richtigen Weg, um Ihre Arbeiter richtig zu motivieren. Das ist oft der erste Schritt bei einer maßgeschneiderten TPM-Installation. Wenn Sie den Maschinenführern Eignerschaft über die Maschine und deren Probleme übertragen, dann erreichen Sie, dass diese die Probleme gelöst sehen wollen. Sie werden sicher sein wollen, dass sie nicht wieder auftreten. Deshalb ist es wahrscheinlicher, dass sie motiviert sind, sich an Aktivitäten des Maschinenmanagements (TPEM) zu beteiligen, einschließlich einer vermehrten Beteiligung an Wartungsaktivitäten beim TPM- Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung98 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 98 PM und schließlich TPM-AM. Sie werden feststellen, dass die Maschinenführer und die anderen Gruppenmitglieder sehr stolz auf ihre Leistungen sein werden. Sie können jetzt ihre Maschinen verbessern und als ein unabhängiges CATS- Team mithilfe der Instandhaltung Probleme analysieren und lösen. Anerkennen und belohnen Sie diese Leistungen. Positive Bestärkung durch das Management ist ein starker Motivationsanreiz. Lassen Sie das Team eine Präsentation für das Management machen und zögern Sie nicht, das Team auf Geschäftskosten zu einem Essen einzuladen. Ehrenurkunden und eine Auszeichnung durch den Geschäftsführer, wurden erfolgreich eingesetzt, um die Leistungen der Arbeitsgruppen anzuerkennen und sie zu motivieren. Überlegen Sie, ob Sie den finanziellen Nutzen mit den TPM-Teams teilen. Viele Unternehmen haben ein Verbesserungsvorschlagwesen (VVW) mit Geldpreisen. Sie können ein solches Programm ausweiten, um die von Arbeitsgruppen durchgeführten Verbesserungen und erzielten Einsparungen zu erfassen. Seien Sie innovativ und halten Sie die CATS motiviert und interessiert. Die Aktivitäten zur Verbesserung von Betriebsanlagen und Wartung hören nie auf. Die wahre produktive Maschineninstandhaltung ist ein fortlaufender Prozess, der Ihre Produktionsanlagen in eine konkurrenzfähige Weltklasseposition versetzen wird.

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Zusammenfassung

Mit Total Productive Maintenance (TPM) zum Weltklasse-Betrieb

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Produktionsstörungen kosten nicht nur Zeit und Nerven, sondern vor allem Geld. Mit TPM vermeiden Sie zeitraubende Maschinenausfälle, unnötige Fehler und teure Nacharbeit. Spitzenunternehmen wie DaimlerChrysler und Dunlop sind mit dieser Methode der Instandhaltung seit Jahren erfolgreich. Aber auch kleine und mittelständische Unternehmen verschiedenster Industriezweige profitieren von TPM.

* Steigerung der Betriebszeit

* Verringerung der ungeplanten Ausfälle

* Erhöhung der Anlagenproduktivität

* Verringerung von Ausschuss und Nacharbeit

* Steigerung des Return on Investment

Schritt für Schritt zeigt Ihnen der weltweit führende TPM-Experte, Edward H. Hartmann, worauf es bei der Planung und Installation eines maßgeschneiderten TPM-Programms ankommt. Fallstudien ausgewählter Unternehmen illustrieren den Einsatz und die Vorteile von TPM.

Über den Autor

Prof. Dr. Edward H. Hartmann ist Gründer und Präsident des International TPM Institute, Pennsylvania, USA. Er berät Klienten auf dem Sektor Instandhaltungsmanagement und Produktivitätserhöhung und unterstützt die gesamte westliche Firmenwelt bei der Entwicklung und Einführung von TPM in ihren Fabriken.