13 Fallstudien in:

Edward H. Hartmann

TPM, page 170 - 191

Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4633-3, ISBN online: 978-3-8006-4634-0, https://doi.org/10.15358/9783800646340_170

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 163 13Fallstudien Fallstudie DaimlerChrysler AG Diese Fallstudie bezieht sich auf das Produktleistungszentrum Motoren in Stuttgart-Untertürkheim und Bad Cannstatt. Vorab zu sagen ist, dass diese TPM- Einführung eine der größten und erfolgreichsten in Deutschland ist. Anfänge: Richtigerweise ging eine Phase der Informationssammlung voraus, wobei ein Produktionsleiter, Herr Narten und andere Mitarbeiter der damaligen Mercedes-Benz AG einige TPM-Seminare besuchten und unter anderem dieses Buch studierten. Der Anstoß für den Beginn der TPM-Einführung erfolgte allerdings erst, als Herr Lott, Abteilungsdirektor und Leiter der Mechanischen Fertigung Motoren, selbst das zweitägige TPM-Seminar besuchte und zur Überzeugung gelangte, dass TPM eine richtige und notwendige Methode sei, die Produktivität, Zuverlässigkeit, Sicherheit, Sauberkeit, Instandhaltung und den Zustand der Anlagen in den Motorenwerken nachhaltig zu verbessern. Diese Vision und Überzeugung hat sich hundertprozentig bestätigt. Beginn: Innerhalb von zwei Wochen nach dem Seminarbesuch von Herrn Lott, am 23. Oktober 1995, hat Herr Hartmann zum ersten Mal die Motorenwerke besucht und den ersten Eindruck über die Anlagen, deren Zustand und die Sauberkeit der Kostenstellen gewonnen. In einem TPM-Vortrag am selben Nachmittag wurde dann TPM 100 Führungskräften, darunter 60 Meister, vorgestellt. Vorarbeit und Strategie: In einem so großen und traditionsbehafteten Werk kann man aber nicht sofort mit TPM beginnen. Man musste grundlegende und weitsichtige Überlegungen anstellen, wie überhaupt TPM in die bestehende Arbeitspolitik und die Kultur des Unternehmens und des Werkes eingefügt werden kann. Schon in den Jahren 1992/93 ist bei Mercedes die Gruppenarbeit eingeführt worden, die jetzt auch als Basis für TPM dient. Es bestand eine gute KVP-Organisation und es wurde die sehr wichtige strategische Entscheidung gefällt, KVP und TPM in einem heute sehr effektiven »Verbesserungsprozess« zusammenzulegen. Dieser wurde GAB (Ganzheitliche Anlagen-Betreuung) in Anlehnung an TPEM (Total Productive Equipment Management) genannt. Die bestehenden und erfahrenen KVP-Mitarbeiter waren dann auch das Rückgrat für die folgende Machbarkeitsstudie und die Anfänge von TPM. Es wurde eine schriftliche TPM-GAB-Strategie für die Machbarkeitsstudie und die Piloteinfüh- Fallstudien164 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 164 rung erstellt, in der alle wichtigen Rahmenbedingungen festgelegt wurden. Alle Mitarbeiter und der Betriebsrat waren über die Planung informiert. Machbarkeitsstudie: Noch im Dezember 1995 wurde Ulrich Fischer zum TPM- Koordinator ernannt, die Machbarkeitsstudien-Teams wurden trotz hohem Produktionsdruck zusammengestellt und die TPM-Schulung durchgeführt. Die Durchführung der Machbarkeitsstudie dauerte dann im darauffolgenden Jahr die geplanten acht Wochen und resultierte in einer Fülle von Daten, von denen die neuen Verbesserungsteams monatelang profitieren konnten. Es wurde auch ganz klar erkannt, dass die Verluste bei den Anlagen größer waren als angenommen und der Zustand der Anlagen verbesserungswürdig war. Weiterhin wurde festgestellt, dass der Fähigkeitsstand der Mitarbeiter sehr hoch und die Motivation sehr gut war. Als Konsequenz wurde am 6. März 1996 anlässlich der Präsentation der Machbarkeitsstudie die Einführung von TPM (GAB) empfohlen. Diese Empfehlung ist von der Werksleitung angenommen worden. Piloteinführung: Die Piloteinführung begann in der Motorenteilefertigung und beinhaltete die Kostenstellen Zylinderkurbelgehäuse, Kurbelwelle und Pleuel. Schon im Juni 1996 zeigte sich, dass TPM schnelle Fortschritte machte und bereits messbare Erfolge brachte. Das war auf die großen Anstrengungen bei der Schulung der Mitarbeiter aller Schichten zurückzuführen sowie auf den hohen Fähigkeitsstandard und die gute Motivation, die bereits vorhanden waren. Insbesondere unterstützten der Abteilungsdirektor Herr Lott und der TPM-Koordinator Herr Fischer das TPM-Projekt tatkräftig und konsequent. Die Maßnahmen zur Anlagenverbesserung, die sich aus der Machbarkeitsstudie ergeben haben, wurden abgearbeitet und Reinigungs-, Wartungs- und Inspektionspläne für die Anlagen durch die neuen Verbesserungsteams erstellt. TPM-Organisation: In der Zwischenzeit wurde natürlich die TPM-Organisation aufgebaut, die speziell in einem großen Werk von hoher Wichtigkeit ist. Auf Centerebene besteht für alle Subcenter des Werkes ein Steuerkreis, der die Gesamtverantwortung trägt, die arbeitspolitischen Entscheidungen fällt, über die Strategie entscheidet und in dem über Fortschritt und Erfolg berichtet wird. Der TPM-Promotor, Herr Lott, steht dem Steuerkreis vor. Er spielte speziell in dieser äußerst erfolgreichen Einführung eine wichtige Rolle und unterstützte durch große Beharrlichkeit und klare Zielvorgaben diesen Erfolg. Auf Subcenterebene, z. B. im VMotorenwerk in Bad Cannstatt, besteht jeweils ein Kernteam, das vom Subcenterleiter geführt wird. Unter diesen Kernteams gibt es Teams auf Kostenstellenebene, die für die Umsetzung von TPM und KVP verantwortlich sind und die Gruppenarbeit unterstützen. Die wichtigsten Teams in jedem Werk sind die Verbesserungsteams, die aus Mitarbeitern der Produktion und der Instandhaltung, dem Meister und dem Trainer bestehen. Die TPM-Routinearbeiten wie tägliche Reinigung, Wartung usw. werden von den Gruppen in den einzelnen Kostenstellen durchgeführt. Was sich als sehr wichtig und als notwendig gezeigt hat, war die Ernennung eines TPM-»Kostenstellenverantwortlichen«, der Fallstudien 165 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 165 im Prinzip die lokale Verantwortung eines TPM-Koordinators übernahm. Es hat sich gezeigt, dass die Kostenstellen, in die ein »Verantwortlicher« vollzeitig abgestellt worden ist, besser und schneller TPM-Erfolge und Fortschritte erreicht haben. Die Verbesserungsteams und die einzelnen Gruppen werden von Trainern geschult und unterstützt. Bei den Mercedes Motorenwerken gibt es 45 Trainer, die eine sehr wichtige Rolle spielen und natürlich TPM bestens kennen und hoch motiviert sind. Diese Trainer erhalten eine intensive Ausbildung für ihre Aufgabe. Die tatsächliche Umsetzung von TPM, die Entwicklung der Strategie und der maßgeschneiderten Methoden und Vorgehensweisen, die Erstellung von Einführungsplänen, das Controlling, die Schulung und die Koordination der Trainer, die Unterstützung der Teams, die Motivierungsarbeit, die Erstellung von Standards, die Berichterstattung und die eigentliche tägliche Verantwortung für TPM liegt natürlich beim TPM-Koodinator. Diese wichtige und verantwortungsvolle Aufgabe wird in Untertürkheim hervorragend durch Herrn Fischer erledigt, der in der Zwischenzeit zum TPM-Experten innerhalb von DaimlerChrysler Promotor für den Verbesserungsprozess Steuerkreis Centerebene Subcenterebene Kostenstellenebene Kernteam Subcenter Kernteam Subcenter Kernteam Subcenter Unterstützungsteam 1 Gruppe 1 Bericht NEE-Entwicklung Pro-/Reaktiv Vorschlagseingänge Vorschlagsquote Umsetzungsquote Gruppe 2 Gruppe n Unterstützungsteam n Koordination Verbesserungsteam MA Prod., MA IH, Meister, Trainer, Dienstleister Gremienorganisation für die Unterstützung der arbeitspolitischen Themenfelder Berichtswesen über den Verbesserungsprozess Fallstudien166 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 166 geworden ist. Es wurde ebenfalls ein TPM-Stab aus Trainern gebildet, der Herrn Fischer bei der Durchführung der genannten Aufgaben unterstützt. TPM-Erweiterung: Schon vor September 1996 wurden Pläne für die flächendeckende Einführung erstellt, bereits unter Berücksichtigung der neuen geplanten Produktionsstätten für die »A-Klasse« und »V-Klasse«-Motoren. Eine große Herausforderung war, Wartungspläne für Maschinen zu erstellen, die noch gar nicht in Betrieb waren und für die oft noch keine Unterlagen oder Anweisungen des Herstellers vorlagen. Als dann das neue Reihenmotorenwerk seinen Betrieb aufnahm, lief alles wie geplant. In der Zwischenzeit ist TPM planmäßig in allen über 60 Kostenstellen, in denen durchschnittlich 100 Mitarbeiter tätig sind, eingeführt worden. Im Zusammenhang mit dem Fortschritt bei Mercedes ist eine interessante Bemerkung zu machen: Im Frühjahr 1997 wurde die jährliche »TPM-Konferenz« in Stuttgart durchgeführt, wobei jeweils ein interessantes TPM-Werk von den Teilnehmern besucht wird. Bei Besuchen des Mercedes-Werkes in Stuttgart konnte man die Kostenstellen besichtigen, bei denen im Frühjahr 1996 mit TPM begonnen wurde. Das dort Erreichte übertraf alle Erwartungen der TPM-Fachleute. TPM-Audits: Eine Methode zur Qualitäts- und Fortschrittskontrolle von TPM sind die Audits, die im Produktleistungszentrum Motoren konsequent durchgeführt werden. Das Audit der Stufe 1 prüft die Qualität und die Vollständigkeit der TPM-Einführung. Das Audit der Stufe 2 bewertet den TPM-Fortschritt und die erreichten Resultate und ist der letzte Schritt vor der TPM-Zertifizierung. Alle 60 Kostenstellen haben bis Ende 2000 die Audits der Stufen 1 und 2 bestanden. Diese Audits haben eine zusätzliche Wirkung auf die Motivation und Beschleunigung der Aktivitäten in den noch nicht auditierten Kostenstellen! TPM-Zertifizierung: Der letzte Schritt und das Ziel für eine Kostenstelle ist die Zertifizierung, die nach sehr strengen »World-class«-Standards vom International TPM Institute, Inc., durchgeführt wird. Eine zertifizierte Kostenstelle hat alle Ziele von TPM erreicht. Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Produktivität sowie die Sauberkeit und der Zustand aller Anlagen sind Weltklasse. Die Instandhaltung ist zum weit überwiegenden Teil proaktiv, und die Instandhaltungskosten sind geringer als vor der TPM-Einführung. Die erhöhte Sicherheit und Produktqualität muss nachgewiesen werden und ein guter ROI (Investitionsrückfluss) belegt sein. Bis heute haben die meisten Kostenstellen die Zertifizierung mit glänzenden Resultaten bestanden, und die Planung sieht vor, dass bis 2001 alle über 60 Kostenstellen zertifiziert sind. Der durchschnittliche ROI beträgt mindestens 200 bis 300  Prozent, d. h., dass jeder Euro, der in TPM investiert worden ist, sich zwei bis drei Mal ausgezahlt hat. Fallstudien 167 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 167 Fallstudie Dunlop GmbH Dunlop hat, was deutsche Reifenwerke anbelangt, relativ spät mit TPM begonnen, hat aber die Konkurrenz bereits eingeholt oder sogar überholt. Es ist ebenfalls interessant, dass zwei der vier Werke in Ostdeutschland sind (Pneumant) und dass die TPM-Einführungen dort mindestens so erfolgreich sind wie im Westen, wenn nicht mehr. Gründe für den guten und schnellen Fortschritt bei Dunlop sind sehr große Unterstützung des Topmanagements und ein hervorragender TPM-Konzernbeauftragter, der jetzt allerdings im Ruhestand ist. Anfänge: Mitte März 1997 fand in Lahnstein eine REFA-Gummiausschusstagung statt, wobei Herr Jedlitschka, Leiter Total Quality Management, sich so vom Nutzen von TPM überzeugen ließ, dass er Herrn Hartmann zu einer TPM-Management-Präsentation ins Werk Hanau einlud. Bevor diese Präsentation stattfinden konnte, kam Herr B. Trauth, der mit Hartmanns Beratung bei Conti vertraut war, als Produktionsleiter für alle vier Reifenwerke zu Dunlop. Er arrangierte prompt, dass auch die Leiter der Werke Riesa, Fürstenwalde und Wittlich an dieser TPM-Präsentation teilnehmen konnten. Bei dieser Sitzung, die dann am 31. Oktober 1997 stattfand, wurde beschlossen, dass TPM in allen vier Werken im Prinzip gleichzeitig eingeführt wird. Beginn: Zwischen Februar und Mai 1998 fand in allen vier Werken die zweitägige TPM-Schulung statt, die zum Beispiel in Hanau von 88 Mitarbeitern besucht wurde. Diesen Kursen folgten jeweils gleich am nächsten Tag die Machbarkeitsstudien-Schulung für die Ausführenden der Machbarkeitsstudie – im Schnitt 24 Mitarbeiter. Machbarkeitsstudie: Daran anschließend (typischerweise am folgenden Montag) begann die Durchführung der Machbarkeitsstudie in allen Werken. Die Organisation der normalerweise vier Teams pro Werk war wie folgt: Jedes Team hatte einen Teamleader, der dem Werks-TPM-Koordinator berichtete. Alle Mitglieder der Teams führten die OEE- und AZA (Anlagenzustands)-Analysen durch. Die Daten gingen täglich direkt in den PC des Koordinators. Aus den Teilnehmern der Teams wurden vier Ausschüsse gebildet, welche die folgenden Aufgaben (auf das ganze Werk bezogen) hatten: 1. Fähigkeitsausschuss – Ermittlung der bestehenden Fähigkeiten – Ermittlung der benötigten Fähigkeiten – Vorläufige Bestimmung des Schulungsbedarfs 2. Ausschuss Instandhaltung – Ermittlung der heutigen Art und Menge durchgeführter IH – Instandhaltungsanalyse – Erarbeitung der zukünftig notwendigen IH – ∆ muss durch TPM wettgemacht werden Fallstudien168 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 168 3. Ausschuss Sauberkeit und Ordnung – Erfassung der heutigen Sauberkeit und Ordnung im Werk – Dokumentation durch Fotos – Zielsetzung und Maßnahmenkatalog (Reinigung usw.) 4. Kulturausschuss – Entwicklung eines Fragebogens – Heutige Werkskultur (Motivation/Kommunikation/Gruppenarbeit etc.) – Erstellung einer Vision und Erarbeitung von Vorschlägen 5. ROI-Schätzung – durch Führungskräfte unter Teilnahme der Finanzabteilung Nach normalerweise acht Wochen wurden mustergültige (meistens mehrfarbige und über 100 Seiten lange) Machbarkeitsstudien-Berichte vorgelegt und bei einer Präsentation dem Management vorgetragen. Bei diesen Vorträgen wurde die Notwendigkeit und der Nutzen (einschließlich geschätzter ROI) von TPM ganz klar demonstriert. Ein sehr wichtiger Teil dieser Präsentationen war die Vorstellung der TPM-Piloteinführungspläne, die vom jeweiligen Abteilungsleiter selbst vorgetragen wurden, nicht vom TPM-Team! Die Durchführung der Machbarkeitsstudien (wie auch die folgenden TPM-Einführungen) wurden professionell unterstützt durch die Berater Eric Hoffmann und Theo Carbon vom International TPM Institute, Inc. Eine interessante Bemerkung ist hier zu machen: Für die Präsentation in Hanau wurde der Vorstandsvorsitzende, Generaldirektor Robert Schäfer, zur Teilnahme eingeladen, die er auch wahrgenommen hat. Er war von TPM und der Präsentation so beeindruckt, dass er spontan das Wort ergriff und seine starke Unterstützung von TPM kundgetan hat. Anschließend ließ er es sich nicht nehmen, auch bei den Präsentationen in den folgenden Werken dabei zu sein. Das hat die Organisation der Ausschüsse TPM-Champion TPM-Koordinator Fähigkeiten 6 Mitglieder/ Teilnehmer Instandhaltung 5 Mitglieder/ Teilnehmer Sauberkeit 4 Mitglieder/ Teilnehmer Kultur 5 Mitglieder/ Teilnehmer Fallstudien 169 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 169 Motivation der Mitarbeiter und die Unterstützung von TPM durch das gesamte Management gefördert. Ein weiterer positiver Einfluss war, dass sich die Betriebsräte in allen (speziell aber in den ostdeutschen) Werken hinter TPM gestellt und proaktiv mitgewirkt haben. So waren alle Voraussetzungen gegeben für eine zügige und gute (weil auf gute Daten gestützte) TPM-Einführung. TPM-Einführung: Zwischen Mai und Juli 1998 begannen die Piloteinführungen in den Werken mit jeweils sechs Maschinen verschiedener Art. Nach schnellen Erfolgen und guter Akzeptanz von TPM in den Pilotbereichen wurden straffe Terminpläne für die Einführung in den restlichen Kostenstellen der Werke gemacht. Durch regelmäßige Beraterbesuche, gute Unterstützung durch das Topmanagement und die Werksleitungen sowie durch Audits (Stufe 1 Einführungsaudit; Stufe 2 Fortschrittsaudit) wurde ein hohes Tempo beibehalten. Ein besonderes Lob verdienen hier die vier TPM-Koordinatoren, die unermüdlich und mit großem Pflichtbewusstsein TPM vorangetrieben und die Teams tatkräftig unterstützt haben. Den größten Verdienst an diesem schnellen Fortschritt und den guten Resultaten hat allerdings Heinz Jedlitschka, der TPM-Konzernbeauftragte, der es glänzend und mit viel Humor geschafft hat, die Wünsche und Zielsetzungen der Konzernleitung in den Werken umzusetzen und durch gute und transparente Berichterstattung den Fortschritt zu belegen, aber auch einen gesunden Wettbewerb zwischen den Werken zu kreieren. TPM-Resultate (Stand März 2000): Bis zum März 2000 wurden in Fürstenwalde 99 Prozent, in Riesa 94 Prozent, in Wittlich 83 Prozent und in Hanau 55 Prozent der Maschinen in TPM einbezogen. Nach Anzahl der Maschinen führt allerdings Hanau, da es das größte Werk mit der höchsten Anzahl von Anlagen ist. Dieser hohe Durchdringungsgrad wurde in weniger als zwei Jahren erreicht. Die Verbesserung der Anlagenproduktivität ist noch beeindruckender. Die Verbesserungen der OEE (Overall Equipment Effectiveness) in den einzelnen Werken sind wie folgt: Hanau 15,8 Prozent, Wittlich 16,3 Prozent, Riesa 36,6 Prozent und in Fürstenwalde sage und schreibe 43,2 Prozent, obwohl viele Anlagen in den ostdeutschen Werken neueren Datums sind. Das beweist wiederum einmal mehr, dass das Alter einer Maschine nicht immer ausschlaggebend ist für die erreichte Effektivität. Diese Verbesserungen wurden prinzipiell durch drei Maßnahmen erreicht: 1. Anlagenverbesserung (TPM-EM) basierend auf den Daten (OEE-Verluste, AZA-Analyse, FISH-Blätter) der Machbarkeitsstudie; 2. Verbesserung der Instandhaltung (TPM-PM) durch TPM-Wartungspläne und verstärkte Bemühungen der IH; 3. Verbesserung der Logistik, da während der Machbarkeitsstudie teilweise hohe Wartezeiten bei den Maschinen ausgewiesen werden konnten. Beispiele, wie durch gute Anwendung von TPM die Zeit der notwendigen Maschinenstillstände für geplante IH verkürzt und dadurch der Ausstoß (Produktivität) verbessert werden kann, sind folgende: Die Halbierung der Zeit bei Fallstudien170 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 170 den Krupp-Reifenbaumaschinen ergab eine jährliche Mehrkapazität von 3.000 Reifen. Bei Anlagen eines anderen Herstellers ergab sich eine jährliche Mehrkapazität von 7.600 Reifen. Bei zwei Mischanlagen ist die Produktivität um 1.200 Tonnen pro Jahr gestiegen. Es ist klar, dass dadurch auch schnell ein finanzieller Nutzen von TPM ermöglicht worden ist. ROI: Die Zahlen für das erste Quartal 2000 sind wie folgt: Aufwendungen für TPM (alle Werke): über 175.000 Euro; nachgewiesener Nutzen von TPM: (Produktivitätssteigerung und Kostensenkung) über 350.000 Euro; ROI: über 200 Prozent. Das sind erstaunliche Zahlen, wenn man bedenkt, dass Dunlop hochgerechnet jährlich ca. 750.000 Euro für TPM investiert, aber mit einem jährlichen Nutzen von ca. 1,5 Millionen Euro rechnen kann. Was ebenfalls erstaunlich ist: Dieses Niveau ist bereits nach zwei Jahren der TPM-Anwendung erreicht worden. Für die nächsten Jahre wird ein noch höherer ROI erwartet, da die Kosten für Schulung und Anlagenverbesserung nicht mehr im selben Ausmaße zu Buche schlagen. Das heißt, dass eine Firma bereit sein muss, beträchtliche Investitionen für TPM zu tätigen, Durchstehvermögen haben muss und klare Ziele (auch und insbesondere finanzielle) setzen sowie die personellen Ressourcen zur Verfügung stellen muss. Berthram Trauth, der den maßgeblichen Anteil des Erfolges bei Dunlop in Anspruch nehmen kann, hat durch seine Persönlichkeit, Führung und klare Zielsetzung ein nachahmenswertes Beispiel für andere Firmen gesetzt. Fallstudie Kiekert AG Kiekert stellt Schließsysteme für fast alle Automarken der Welt nicht nur in den drei Werken im Düsseldorfer Raum, sondern auch in Mexiko, den USA und anderen Ländern her. Die momentane Jahresproduktion in Deutschland ist ca. 50 Millionen Schließsysteme. In Sachen TPM zeichnet sich die Kiekert AG durch Folgendes aus: •• Sie ist eine der ersten deutschen Firmen, die TPM nach dem »westlichen« Prinzip erfolgreich eingeführt hat. •• Sie hat den »TPM-Award« in drei Werken in Rekordzeit (weniger als drei Jahre) erreicht. •• Der ROI (Investitionsrückfluss) von über 600  Prozent ist einer der besten weltweit. Anfänge: Nachdem der Instandhaltungsleiter im Februar 1995 ein TPM-Seminar in Düsseldorf besucht hatte, konnte er die Werksleitung überzeugen, sich mit TPM näher zu befassen. Und so fanden die ersten Gespräche und eine Management-Präsentation im Juni/Juli 1995 statt. In den folgenden Wochen wurde dann die Entscheidung gefällt, TPM gleichzeitig in allen drei Werken (Heiligenhaus, Velbert und Düsseldorf) einzuführen. Diese Entscheidung ist dadurch erleichtert Fallstudien 171 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 171 worden, da schon ganz erfolgreiche TPM-Ansätze im Werk Düsseldorf getätigt worden sind und die Firma, wie alle Automobilzulieferer, unter großem Fertigungs- und Kostendruck stand. Ebenfalls hat es sich als sehr positiv erwiesen, dass der Leiter Maschinen- und Anlagentechnik sich sofort und kraftvoll hinter TPM gestellt hat und dann auch als TPM-Manager die technische und organisatorische Leitung der so erfolgreichen TPM-Einführung übernommen hat. Der Instandhaltungsleiter wurde als TPM-Koordinator ernannt, was keine typische Lösung war, da im »Normalfall« diese Person nicht auch der TPM-Koordinator ist. In diesem Fall war es die absolut richtige Lösung, weil Persönlichkeit, Ausdauer, Durchsetzungsvermögen und TPM-Überzeugung die wichtigsten Eigenschaften eines TPM-Koordinators sind. Allerdings hat er heute, nach erfolgreicher Einführung, seine TPM-Funktion abgegeben, um sich neuen Aufgaben, wie Werkserweiterungen und Unterstützung neuer Werke, widmen zu können. Beginn: Die erste TPM-Schulung und die darauffolgenden zwei Machbarkeitsstudien-Schulungen für über 40 Mitarbeiter, durchgeführt von Herrn Edward Hartmann vom International TPM Institute, Inc., fanden Ende Oktober/Anfang November 1995 statt. Dieses Datum darf somit als der Start von TPM bei Kiekert betrachtet werden. Es hat kein »Kick-off« nach japanischem Stil stattgefunden, sondern man hat einfach ernsthaft mit der Einführung von TPM begonnen. Machbarkeitsstudie: Gleich anschließend an die Schulung begann die Durchführung der Machbarkeitsstudie in allen drei Werken mit dem Ziel, vor Weihnachten damit fertig zu sein, was auch am 20. Dezember mit der Präsentation der Machbarkeitsstudie erreicht worden ist. Folgende Daten (für alle drei Werke) wurden präsentiert: •• OEE (Anlageneffektivität) für alle wichtigen Maschinen •• Paretoanalyse der Verluste (mit Erläuterungen) •• AZA (Anlagenzustandsanalyse) für alle wichtigen Maschinen •• Instandhaltungsanalyse (Ist und Soll) •• Fähigkeitsanalyse (mit Erläuterung der notwendigen Schulung) •• Analyse der Ordnung und Sauberkeit im Werk •• Analyse der Werkskultur (einschließlich der bestehenden Gruppenarbeit) An dieser Stelle ist zu betonen, dass der Betriebsrat seit Beginn der TPM-Schulung und ebenfalls bei der Durchführung der Machbarkeitsstudie aktiv mitgewirkt hat und damit seinen Einfluss auf die kommende TPM-Einführung wahrgenommen hat. Diese positive Einstellung hat zu diesem TPM-Erfolg beträchtlich beigetragen. Ein wichtiger Teil der Machbarkeitsstudien-Präsentation war die Vorstellung eines gut ausgearbeiteten TPM-Piloteinführungsplans für alle Werke. Es ist selbstredend, dass die Einführung von TPM von allen Machbarkeitsstudien- Teams empfohlen worden ist und dass auch die Werksleitung diese Empfehlung gerne akzeptiert hat. Fallstudien172 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 172 Piloteinführung: Mit dem Jahr 1996 begann dann die Einführung von TPM in den ausgewählten Kostenstellen in allen drei Werken. Aufgrund der guten vorhandenen Daten aus der Machbarkeitsstudie wurden die Anlagen planmä- ßig verbessert, und die TPM-Teams begannen, die Wartungs-, Reinigungs- und Schmierlisten für ihre Anlagen herzustellen und dann auch abzuarbeiten. Besonders schnelle Fortschritte wurden im Werk Düsseldorf erreicht, wo bereits im Juli 1996 die Abschlussergebnisse des Pilotprojekts vorgelegt worden sind. Die sehr gut vorbereiteten Unterlagen, die später als »Best Practice« von den zwei anderen Werken übernommen wurden, gliederten sich in folgende Abschnitte: 1. TPM-Organisation im Werk Düsseldorf 2. Sitzungsplan der TPM-Teams mit Protokollen 3. Layout Produktion mit TPM-Bereichen markiert 4. AZA (Anlagenzustandsanalyse)-Blätter – Stand bei Machbarkeitsstudie – heute – Verbesserungsgrad (in Prozent) 5. Ergebnisse der Anlagenverbesserung (TPM-EM) – Zuverlässigkeit – Fähigkeit – Verfügbarkeit – Bedienungskomfort – Sicherheit – Wartungsfreundlichkeit 6. Maßnahmenkatalog (PUM = Problem/Ursache/Maßnahme-Blätter) – für alle Pilotprojekt-Anlagen – Prioritäten – Verantwortung – geschätzte Kosten – Endtermine – Fortschrittskontrolle 7. Grafische Darstellung des Abarbeitungsgrades im Vergleich zum Terminplan 8. Fähigkeitsanalyse – erforderliche Fähigkeiten – verfügbare Fähigkeiten – Schulungsbedarf (nach Mitarbeiter) 9. Durchgeführte Schulung nach Priorität – intern, mit Beleg – »One Point Lessons« – extern, mit Zertifikat 10. Instandhaltungsanalyse (Ist-Soll) Fallstudien 173 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 173 11. Grafische Darstellung TPM-PM-Fortschritt: – Ausweitung der Wartungsarbeiten – Verschiebung der Verantwortlichkeit auf Maschinenbediener – neue Wartungspläne – Durchführungsgrad – SAP-Verknüpfung 12. OEE-Aufnahmen Einzelmaschinen mit Paretoanalyse der Verluste – Machbarkeitsstudie – heutiger Stand – Verbesserung (in Prozent) 13. OEE-Gesamtlinie mit Verbesserung (in Prozent) 14. Maßnahmenkatalog (PUM) zur Abstellung der aus der OEE-Analyse gefundenen Mikrostörungen mit Abarbeitungsgrad 15. Stand Ordnung und Sauberkeit (ganzes Werk) – SOS-Audits – Reinigungslisten – Fotos vorher und heute 16. TPM-Schulungen – Pilotprojektbereich – Instandhaltung – Meister, Vorarbeiter, Gruppenführer – Umfeld/Angestelltenbereiche 17. FISH-Blätter (gesamtes Werk) – Medium zur Vermeidung von Wiederholungsfehlern – PUM-Maßnahmen (Instandsetzung und Anlagenverbesserung) – Reduzierung der Ausfälle – Mitwirkung der Maschinenbediener 18. TPM-Werbung und -Information – TPM (Anschlagtafel) »Activity-Boards« – Einführungsplan – »WIR«-Karte (Wartung-Inspektion-Reinigung) mit 10 TPM-Grundsätzen – Laufschrift im Werk – TPM-Ansprechpersonen mit Telefonnummern 19. Kosten-Nutzen-Rechnung – angefallene TPM-Kosten – errechneter Nutzen – ROI (Investitionsrückfluss) 20. TPM-Gesamtplan – Terminpläne für die Einführung im gesamten Werk – TPM-Organisation – Berichtswesen – Audits – Zertifizierungen Fallstudien174 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 174 TPM-Erweiterung: Aufgrund der schnellen und glänzenden Resultate in den Pilotbereichen wurden ehrgeizige Einführungspläne für alle drei Werke erstellt. Die positive Einstellung des Betriebsrates und der Mitarbeiter hat es ermöglicht, ein schnelles Tempo einzuschlagen. Ebenfalls ist zu erwähnen, dass (im Vergleich zu anderen Firmen) der Zustand und die Verfügbarkeit der Anlagen, die Sauberkeit im Werk und die Qualität der Instandhaltung schon vor TPM recht gut waren. Die zweite Hälfte 1996, das ganze Jahr 1997 und die erste Hälfte 1998 standen unter voller Konzentration auf die Einführung und Umsetzung von TPM in allen Kostenstellen. Das war nur möglich mit der vollen Unterstützung, klaren Zielvorgaben und Ansporn durch den Produktionsleiter, der einen maßgeblichen Anteil an diesem TPM-Erfolg hat. Durch regelmäßige Audits durch das International TPM Institute, Inc., wurden die Qualität und der Fortschritt der TPM-Einführung sichergestellt. Ein weiteres TPM-Seminar wurde durch Herrn Hartmann durchgeführt, damit alle (einschließlich neue) Teamleiter TPM richtig verstehen und somit die Einführung aktiv unterstützen konnten. Die meisten Kostenstellen haben gegen Ende 1997 und Anfang 1998 die TPM- Einführung erfolgreich beendet und konnten somit zertifiziert werden. Das Licht am Ende des Tunnels war in Sicht! TPM-Award: Am 3. Juli 1998 hat die Firma Kiekert AG den »TPM-Award« für alle drei deutschen Werke durch das International TPM Institute, Inc., verliehen bekommen und damit belegt, dass: 1. TPM voll eingeführt ist und zum »Selbstläufer« geworden ist, 2. alle »Weltklasse«-Ziele von TPM erreicht worden sind. In seinem Referat »Wie straffe Planung und gute Managementunterstützung schnelle TPM-Resultate mit hohem ROI erbringen« hat der Leiter Maschinenund Anlagentechnik den Teilnehmern anlässlich der 3. Internationalen TPM- Konferenz am 29. September 1998 in Homburg darlegen können, dass die Kiekert AG •• die schnellste erfolgreiche TPM Einführung (21/2 Jahre) in Deutschland geschafft hat, •• einen einmaligen ROI von über 600 Prozent erreicht hat. In diesem Jahr wird die Einführung von TPM im neuen Werk, Keykert USA, beginnen. Fallstudien 175 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 175 Fallstudie KM Europa Metal AG (KME) »70 Prozent Produktivitätssteigerung«, verkündete Thomas Weick, Werksleiter von KME, Werk Menden, mit Stolz anlässlich der 10. TPM-Konferenz in Gelsenkirchen im November 2005. Das ist rekordverdächtig; das TPM Institut kennt keine andere Einführung mit besseren Resultaten. Um diesen Erfolg zu erreichen, musste alles stimmen. Laut Weick waren das •• Rückendeckung durch das Topmanagement, •• intensive Begleitung und Auditierung durch den Berater, •• ein engagierter freigestellter TPM Manager, •• aktive Mitarbeit des gesamten Managements, •• volle Einbeziehung und Unterstützung des Betriebsrats, •• engagierte Teamleiter, •• regelmäßige Teamsitzungen, •• möglichst schnelle Umsetzung der Ideen, •• Unterstützung durch die IT-Abteilung, •• involvierter Lenkungsausschuss und •• regelmäßige Präsentationen an das Topmanagement (Vorstand). KME Menden ist das einzige Werk, an dessen Eingang eine 2 mal 3 Meter große und nachts beleuchtete Tafel mit folgender Grundsatzerklärung hängt: Fallstudien176 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 176 Grundsatzerklärung zu TPM »Das Industrierohrwerk Menden der KME AG führt TPM durch. Es handelt sich dabei nicht um ein Projekt, sondern vielmehr um eine Firmenphilosophie. Sicherheit, Produktivität und Lebensdauer unserer Betriebsanlagen werden durch methodische Prozesse ganzheitlich und dauerhaft verbessert. Wir eliminieren die Verluste in den Produktionsabläufen und optimieren die Instandhaltung unserer Anlagen. Wir erhalten verbesserte Produktqualität, erhöhen die Produktivität und senken die Kosten. Das Ziel von TPM ist die Steigerung unserer Wettbewerbsfähigkeit durch dauerhaft erbrachte Weltklasseleistungen. Daran arbeiten die gesamte Belegschaft, der Betriebsrat und das Management gemeinsam. TPM leistet einen bedeutsamen Beitrag zur Sicherung unseres Standortes. Die GE- Leitung, die Werksleitung und die TPM-Gremien zeichnen verantwortlich für die Interpretation und Umsetzung dieser Grundsatzerklärung.« Anfänge: Im Januar 1998 traf ein Fax von S. M. Louys, Delegate Director KME Tubes Division, beim International TPM Institute, Inc., ein, worin er nach kurzer Vorstellung der Firma um Kontaktaufnahme bat zwecks Unterstützung bei der TPM-Einführung. Nach einigen Verzögerungen kam im Juli 1998 ein erstes Meeting in Menden zustande, wobei das Werk besucht und das geplante Vorgehen bei einer erfolgreichen TPM-Einführung dem Werks- und Konzernmanagement vorgestellt wurde. Ein weiteres Meeting fand im Oktober 1998 statt. Klare Ziele wurden erstellt, Verantwortlichkeiten verteilt, die Machbarkeitsstudie geplant, die Kosten und Nutzen geschätzt und schließlich ein Vertrag mit dem TPM Institute geschlossen. Beginn: Im Januar 1999 gab Edward Hartmann in zwei Schulungen im Hotel Antoniushütte in Balve insgesamt 70 Mitarbeitern eine Einführung in TPM und schulte, ebenfalls in zwei Meetings, 24 Teilnehmer für die Machbarkeitsstudie. Theo Carbon, der designierte Berater, wirkte bereits bei der Schulung für die Machbarkeitsstudie aktiv mit. Die relativ hohe Anzahl der Schulungsteilnehmer bewirkte, dass viele Maschinenbediener und die meisten Instandhalter von Beginn an mit TPM vertraut waren und mit hoher Motivation ans Werk gingen. Auch war wichtig, dass zu diesem Zeitpunkt Alfons Reich schon zum TPM- Manager ernannt worden war und sogleich mit großem Elan die Durchführung der Machbarkeitsstudie übernahm. Machbarkeitsstudie: Trotz einer gewissen Verunsicherung der Belegschaft durch eine frühere McKinsey-Studie, die zu einer Personalausdünnung geführt hat, verlief die Machbarkeitsstudie sehr gut und zeitgerecht. Die umfangreichen Daten, die erarbeitet und präsentiert wurden, gliederten sich ähnlich, wie in den Fallstudien Dunlop und Kiekert AG beschrieben. Hervorragend an dieser Studie war, dass 43 Vorschläge für ein TPM-Logo eingereicht wurden, insbesondere aber, dass über 700 Verbesserungsprojekte in diesen acht Wochen erarbeitet worden sind. Die Präsentation der Ergebnisse der Machbarkeitsstudie fand Ende März 1999 vor über 60 Personen statt, darunter Vertreter des Vorstands und der Fallstudien 177 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 177 Werke in Italien und Frankreich. Wie immer bei einer guten Machbarkeitsstudie war die Präsentation des TPM-Piloteinführungsplans einer der wichtigsten Punkte, der dann eine gezielte und schnelle Einführung ermöglicht hat. Piloteinführung: Etwa 30 Prozent aller Maschinen – insbesondere kritische und verbesserungsbedürftige Anlagen – wurden in die Piloteneinführung miteinbezogen. Die Abarbeitung der großen Anzahl der Projekte erfolgte nach einem Prioritätssystem, aber trotzdem waren die Kapazitäten der Instandhaltung weit überfordert, sodass viele Projekte durch Fremdvergabe erledigt wurden. Über 50 Prozent der Mängel an einer der wichtigsten Maschinen waren in zwei Monaten beseitigt. Um den Erfolg der größer werdenden Anzahl der TPM-Teams zu gewährleisten, wurden Ende Mai 1999 zwei Teamleiterschulungen von Theo Carbon durchgeführt, die von den 41 Teilnehmern begeistert aufgenommen wurde. Durch regelmäßige Berichterstattung an den TPM-Manager und durch ebenfalls regelmäßige Follow-up-Besuche des Beraters wurde sichergestellt, dass alle Teams ihre Aufgaben termingerecht erfüllten. Das beinhaltete Aufgaben wie die Erstellung und Durchführung der Wartungslisten, die Verbesserung der vorbeugenden und geplanten Instandhaltung, die geplanten Anlagenverbesserungen, die Durchführung der Fähigkeitsschulungen, die Verbesserung des Anlagenzustands und die Sauberkeit der Anlagen, die gute Durchführung der Teamsitzungen, Unterhalt der TPM-Tafeln und vieles mehr. Im November 1999 fand der erste »TPM-Tag« in Menden statt, an dem der Konzernvorstand, zahlreiche Manager und Besucher über Fortschritt, bisherige Erfolge und die Planung für das Jahr 2000 informiert wurden. Diese Planung beinhaltete die TPM-Audits und Zertifizierung der Pilotbereiche. Die Audits der Stufe I fanden im April und Mai 2000 statt und wurden von allen Teams glänzend bestanden. TPM-Erweiterung: Nachdem die Akzeptanz und die Erfolge von TPM bei den Pilotanlagen offensichtlich waren, wurden bereits nach etwa drei Monaten weitere Maschinen planmäßig in TPM aufgenommen, bis sämtliche Maschinen im ganzen Werk einbezogen waren. Im November 2000 fand wieder eine Präsentation für den Vorstand und Führungskräfte der Werke Osnabrück, Serravalle und Givet statt. Im Protokoll dieser Sitzung sind folgende Faktoren für den bisherigen großen Fortschritt und Erfolg genannt: Das klare Bekenntnis von Vorstand, Geschäftsführung, Führungsmannschaft und Betriebsrat zu TPM, die stete Unterstützung, die hohe Motivation der Teams und deren Einsatzbereitschaft trotz gewaltiger Beanspruchung und schließlich die hervorragende Arbeit des TPM-Managers. Die Audits der Stufen I und II wurden nach präzisen Terminplänen durchgeführt und von sämtlichen Teams immer mit besten Resultaten bestanden, obwohl die Vorbereitung dazu mit viel Arbeit verbunden war. Aber die Resultate, mit Feedback und Fotos, waren typischerweise schon am nächsten Tag in der »Rohrpost«, der internen Mitarbeiterinformation, am Anschlagsbrett zu finden! Fallstudien178 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 178 Im Jahre 2002 wurden ebenfalls SMED-Schulungen durch den Berater Eric Hoffmann mit insgesamt über 40 Teilnehmern durchgeführt. Die Rüstzeitreduzierung bei den meisten Maschinen war beachtlich, was natürlich den OEE-Wert und die Anlagenproduktivität weiter ansteigen ließ. Besondere Merkmale dieser Einführung: TPM wurde bei KME in Menden zu einer Firmenphilosophie. Das Werkzeug TPM wird heute in Teamarbeit für fast alle Problemlösungs- und Projektarbeiten eingesetzt. TPM-Manager und IT-Abteilung entwickelten ein computerbasiertes Maschinenlogbuch, das seinesgleichen in Europa sucht. Als Teil der vorausschauenden Instandhaltung wird die Standzeitprognose aller Maschinenbauteile ermittelt. Das System »FISH« (Failure Information Sheet) wurde erweitert und in die Instandhaltungsaufgabenverwaltung integriert. Eine neue Instandhaltungsorganisation beinhaltet »Prozessoren«, die bereichsbedingt für die Aufgabenverwaltung zuständig sind. Jeder größere Auftrag wird zusätzlich einer Kosten-Nutzen-Analyse unterworfen. TPM-Zertifizierungen und Award: Bis zum Frühjahr 2003 erfüllten alle Bereiche des KME-Werkes die sehr strengen Voraussetzungen der TPM-Zertifizierung. Im März 2003, genau vier Jahre nach Beginn der Einführung, kam dann der große Tag, an dem das KME-Werk Menden in Anwesenheit des Vorstandsvorsitzenden mit Stolz den begehrten TPM-Award durch Edward Hartmann überreicht bekam. Diese Auszeichnung bedeutet, dass •• alle TPM-Ziele, insbesondere Anlagenproduktivität, -zuverlässigkeit und -verfügbarkeit, erreicht oder übertroffen wurden, •• TPM von allen Mitarbeitern tagein, tagaus gelebt wird, •• die Sauberkeit des Werks und der Maschinen Weltklassestandard erreicht hat, •• die Wartung seitens der Maschinenbediener sowie die Durchführung der vorbeugenden und geplanten Instandhaltung seitens der Instandhaltung zu 100 Prozent erfolgen und das Verhältnis von proaktiver zu reaktiver Instandhaltung 80 : 20 beträgt, •• 85 Prozent aller Verbesserungsprojekte (von über 2000!) umgesetzt wurden und •• ein positiver Kulturwandel stattgefunden hat, der sich auf Teamarbeit stützt. Hervorragende Resultate dieser Einführung waren: •• 68 % Steigerung der Leistung pro Mitarbeiter Kg/Std. •• 13 % Verbesserung der Materialausnutzung (Metal Yield) •• 71 % OEE-Verbesserung der Bottleneck-Maschine (Presse) •• 51 % Reduktion der Unfallhäufigkeit •• 65 % Reduktion der Verlustrate •• 30 % Reduktion der Instandhaltungskosten KME Menden ist die Benchmark einer mustergültigen und überaus erfolgreichen TPM-Einführung. Sie ist ein besonderes Verdienst des TPM-Managers, Alfons Fallstudien 179 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 179 Reich, der anlässlich der 10. TPM-Konferenz prompt zum TPM-Koordinator des Jahrzehnts gewählt wurde. Er hat seinen »Halbtagsjob« (12 Stunden am Tag!) so gut ausgeübt, dass die Berater (Hartmann, Carbon, Hoffmann) bei jedem Besuch überrascht waren, nicht nur einige, sondern alle Vorschläge, Anregungen und Empfehlungen umgesetzt zu sehen. Ohne die knallharten Forderungen und die aktive Unterstützung durch den Werksleiter, Thomas Weick, wäre das Projekt nicht zu einem so schnellen und durchschlagenden Erfolg geworden. Auch die dauerhafte und involvierte Unterstützung durch den Director Industrial Tubes, Andreas Chester, trug zu diesem einmaligen Erfolg bei. Für mich war diese Einführung die professionell und persönlich zufriedenstellendste in meiner zwanzigjährigen TPM-Beratertätigkeit. Es war ein echtes Vergnügen, mit der gesamten Mannschaft in Menden zusammenzuarbeiten. Fallstudie EUROPIPE GmbH EUROPIPE ist ein führender Hersteller von Großrohren für Öl- und Gaspipelines. Produziert wird in Deutschland, Frankreich und den USA. Diese Fallstudie bezieht sich auf das größte der Werke der Gruppe, die 18 m – Straße in Mülheim an der Ruhr. Die Anfänge: Die 18 m – Straße ist eine Fertigungslinie mit engverketteten (Groß-) Maschinen. Auf einer Fertigungslinie von ca. 3 km Länge werden die bis zu 18 m langen Großrohre mit Aussendurchmessern zwischen 60 und 152 cm, Wanddicken bis 45 mm und Stückgewichten bis 15 to in Auftragsserien gefertigt. Im Mittel verlässt alle 2 Minuten ein Rohr das Werk. In dem kontinuierlichen Fluss stehen keine nennenswerten Pufferplätze zur Verfügung. Eine hohe Anlagenverfügbarkeit ist daher Grundlage einer wirtschaftlichen Fertigung. Nach einer Reihe aufeinander aufbauender Optimierungsprojekte stellte sich die Frage, wie die Verfügbarkeit weiter gesteigert und der Produktionsfluss reibungsloser gestaltet werden kann. Mitte 2004 stieß der damalige Werksleiter Dr. Hillenbrandt die Prüfung von TPM an. Das französische Schwesterwerk in Dünkirchen hatte bereits mit der Einführung von TPM begonnen. Allerdings wurde dort streng nach dem japanischen Modell vorgegangen, ohne durchschlagenden Erfolg. Viele Einzelbausteine dieses Modells waren in Mülheim jedoch schon vorhanden und erfolgreich etabliert. Im November 2004 besuchte eine Gruppe von EUROPIPE Führungskräften das TPM Seminar von Herrn Hartmann in Darmstadt. Überzeugend war in dem von Herrn Hartmann vorgestellten TPEM Konzept die Tatsache, dass es sich sehr gut mit den bereits vorhandenen Strukturen verbinden ließ und sich hauptsächlich auf die Verbesserung der Maschinen konzentrierte. Bereits im Dezember fiel die Entscheidung, eine Machbarkeitsstudie durchzuführen. Fallstudien180 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 180 Der Beginn: Im Januar 2005 wurde ein TPM Steering Committee bestehend aus Führungskräften der Instandhaltung und Produktion, sowie eines Betriebsrates gegründet. Geleitet wurde der Ausschuss vom Werksleiter. Eine der wesentlichen Entscheidungen der ersten Sitzung war, TPM zwar auf Basis des TPEM – Modells von Herrn Hartmann aber ohne externe Berater einzuführen. Lediglich Schulungen und Audits sollten durch das International TPM Institute, Inc. beigesteuert werden. Der Umfang der Machbarkeitsstudie wurde ebenfalls festgelegt. Vorarbeit und Strategie: Die TPM – Einführung bei EUROPIPE erfolgte ohne zwingenden Grund. Ziel war alleine die langfristige Verbesserung von Leistung und Qualität ausgehend von einem hohen Niveau. Nicht die schnelle Einführung sondern die Nachhaltigkeit der Maßnahme stand im Vordergrund. TPM musste daher nahtlos in die vorhandene Struktur eingefügt werden. Die Besonderheiten einer traditionsverbundenen und selbstbewussten Belegschaft galt es zu berücksichtigen. Unter der Überschrift »TPM – der nächste Schritt« wurden alle Führungskräfte detailliert über Umfang und Zielsetzung informiert. Eine umfassende Analyse der Ist-Situation wurde durchgeführt. Die Machbarkeitsstudie: Die Machbarkeitsstudie wurde über drei Monate gleichzeitig in allen sechs Meistereien der Produktion durchgeführt. Verantwortlich waren die jeweiligen Betriebsleiter. Vor Ort arbeiteten Teams unter der Leitung der Meister an der Studie. Dabei wurde viel Wert auf die Vergleichbarkeit der Ergebnisse gelegt, da sich die Bereiche sowohl von der eingesetzten Technik als auch von der anfallenden Verschmutzung erheblich unterscheiden. Im Rahmen der Studie wurde zudem eine umfangreiche Mitarbeiterfähigkeitsanalyse durchgeführt. Hier wurden Bewertungen durch die Führungskräfte und Selbstbewertung der Mitarbeiter herangezogen. Parallel zur Studie wurde bereits eine Inhouse-Schulung für 35 Führungskräfte durch Herrn Hartmann durchgeführt. Außerdem wurden Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeiter über TPM und die Zielsetzung durch Herrn Österlein durchgeführt. Am Ende der Studie zeigte sich ein Potenzial zur Verbesserung des Anlagenzustandes, der Ordnung und der Sauberkeit. Die Qualifikation der Mitarbeiter konnte als gut bis sehr gut bewertet werden. An einzelnen Stellen sollte lediglich Spezialwissen breiter verteilt werden. Die ermittelten OEE – Werte lagen zwischen 60 – 80 %. Eine Kosten-/Nutzenabschätzung zeigte ein bereits ausgeglichenes Ergebnis nach dem ersten TPM – Jahr. Es wurde daher beschlossen, ab Juni mit der TPM – Einführung an 5 Pilotanlagen zu beginnen. Bereits während der Machbarkeitsstudie wurde eine TPM – Organisation aufgebaut und ein Einführungsplan erstellt. Die Piloteinführung: Auf Basis der Ergebnisse der Machbarkeitsstudie wurden fünf Maschine als Piloten ausgewählt (Hobelbank, Innenschweißmaschine, Ultraschallanlage, Fasbank und Verlade – Kran 249). Die Teamleiter hatten sich aus eigenem Antrieb gemeldet. Bewusst sollte es sich dabei nicht um Führungskräfte handeln. Gemeinsam mit den Vorgesetzten suchten sich die Teamleiter die Fallstudien 181 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 181 Mitglieder im Team aus. Neben Produktionsmitarbeitern aus beiden Schichten gehörten zu jedem Team je ein Elektriker und ein Schlosser. Angeleitet vom TPM – Koordinator wurden die Teamleiter geschult und nahmen im Juli 2005 ihre Arbeit auf. Schritt für Schritt wurde ohne externe Hilfe die Systematik entwickelt und an die Bedürfnisse der Großrohrfertigung angepasst. Durch die hohe Motivation der Teams und des Koordinators und die ständige Unterstützung durch die Werksleitung kommen die Teams schnell voran. Am 24.11.2005 fand das erste externe Audit durch Herrn Hartmann für alle Pilotteams statt. Alle Teams bestanden. Damit fiel auch gleichzeitig die Entscheidung TPM weiter auszudehnen und 5 weitere Teams ins Leben zu rufen. Über den Fortschritt von TPM wurde in einer regelmäßigen Sonderausgabe der Werkszeitung berichtet. Die TPM – Erweiterung: Beginnend mit 2006 wurde TPM flächendeckend ausgeweitet. Schrittweise kamen immer mehr Teams dazu. Die Fortschritte wurden in regelmäßigen Audits durch Herrn Hartmann verfolgt. Mit dem zunehmenden Umfang kam TPM jedoch ins Stocken. Es zeigte sich, dass der anfänglich sehr schnelle Fortschritt der Pilotteams nicht auf die weiteren Teams übertragen werden konnte. Die Betreuung jedes Einzelteams konnte nicht mit der gleichen Intensität aufrecht erhalten werden. Es zeigte sich, dass die Pilotteams teilweise die Führungsebene der Meister und Betriebsleiter »abgehängt« hatten. Die Teamleiter waren teilweise mit der Führung der Teams überfordert. Ende 2006 bestand Handlungsbedarf. Die Betriebsleiter und Meister wurden stärker eingebunden und in die Verantwortung genommen. Die Teamleiter wurden speziell für ihre Aufgabe geschult; zusätzlich fanden auf die TPM Teams abgestimmte Schulungen zum Thema Teamfindung und Teamorganisation statt. Danach gewann TPM wieder deutlich an Fahrt. Der erste »Realitätsschock« war überwunden. Unter dem mittlerweile definierten Motto »TPM – Gemeinsam läuft’s besser« ging die Entwicklung weiter. Aufgrund organisatorischer Veränderungen übernahm der bisherige TPM Koordinator neue Aufgaben. Seine Nachfolgerin Frau Anja Bohne wurde speziell für diese Aufgabe eingestellt und übernahm die Arbeit reibungslos. Ende 2007 waren 15 TPM Teams aktiv. Aber obwohl die Ergebnisse gut waren und die Teams erfolgreich arbeiteten, stieg die Unzufriedenheit sowohl auf Seiten der Teams als auch auf Seiten der Führungskräfte. Die Teams fühlten sich überfordert, ihre Arbeit wurde im Kollegenkreis und von direkten Vorgesetzten zu wenig geschätzt. Aufgrund der Kritik von allen Seiten beschloss das TPM Management – mittlerweile unter dem neuen Werksleiter Herr Dr. Liessem – im September 2008 einen Schnitt zu machen. Es wurde eine Umfrage an alle Mitarbeiter zur Zukunft von TPM gestartet. Nur wenn die Mehrheit der Belegschaft TPM unterstützen würde, sollte es weiter gehen. 54 % sprachen sich für eine Fortführung aus. Bei den Mitarbeitern, die bereits aktiv TPM betrieben lag der Zuspruch jedoch bei über 80 %. Ein klares Votum für TPM! Nach der Umfrage wurden alle Kritikpunkte gesammelt und ein Neustart durchgeführt. Insbesondere Widersprüche zwischen TPM und dem bereits seit Fallstudien182 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 182 Jahren existierenden Vorschlagswesen wurden ausgeräumt. Rollen und Verantwortung aller Mitarbeiter vom Arbeiter bis zur Werksleitung wurden präzise beschrieben. Der Nutzen von TPM und die positiven Aspekte wurden deutlicher gemacht. Die Teams arbeiteten nun nach vereinbarten Zielen. Probleme und Abweichungen wurden zeitnah in monatlichen Abstimmungsgesprächen mit den zuständigen Betriebsleitern diskutiert. In 2009 wurden 10 Teams durch Herrn Hartmann zertifziert, vier neue Teams auf Wunsch von Belegschaftsmitgliedern neu gegründet. Die existierenden Teams mussten bereits Interessenten ablehnen. Insgesamt waren nun 20 Teams aktiv. Im Frühjahr 2012 sind alle 20 ursprünglich angedachten Teams zertifiziert, fünf weitere wurden neu gegründet. Erste Rezertifzierungen belegen die ständige Weiterentwicklung der Teams zu Eigenständigkeit. TPM ist fester Bestandteil der Werkskultur geworden. Alle Maschinen werden durch TPM Teams betreut. Neuinvestitionen werden direkt in TPM mit eingebunden. Alle Beteiligten sehen den Nutzen und unterstützen die Teams. Die notwendige Unterstützung der Teams durch den neuen TPM – Koordinator beschränkt sich auf neue Teams und organisatorische Fragen. Das ursprüngliche Motto ist Realität geworden »Gemeinsam läuft’s besser«. Das Durchhaltevermögen und die Disziplin aller Beteiligten – insbesondere der Teamleiter und der beiden TPM – Koordinatoren – haben sich ausgezahlt. Die Auswirkungen: TPM hat einen wichtigen Beitrag zur Unternehmenskultur geleistet. Die erfolgreiche Einführung ohne externe Berater, insbesondere die Bewältigung der Krisen aus eigener Kraft, hat das Selbstbewusstsein aller Partner gestärkt. Im Rahmen von TPM wurden zudem Werkzeuge entwickelt, die allgemein zur Entwicklung des Werkes beitragen, so z. B. ein Softwaretool zur Verfolgung von Maßnahmen und Aktionen, die Einführung eines systematischen Problemlösungsprozesses (QVP/PLP) auf allen Ebenen, eine detaillierte Erfassung von Verlustzeiten und –ursachen. Die ständige Einbindung der Mitarbeiter in Fragen von Qualität und Leistung hat zur deutlichen Reduzierung von Fehlern beigetragen. Außerdem konnten sich über den Weg als TPM Teamleiter viele Mitarbeiter profilieren und in Folge Führungsaufgaben übernehmen. Beide TPM Koordinatoren sind mittlerweile in Betriebsleiterpositionen. Potenzielle Engpassmaschinen erreichen konstant einen OEE über 90 %, das Verhältnis von vorbeugender zu reaktiver Instandhaltung liegt besser als 80:20. Die Abweichung des Werkes von den anspruchsvollen Planungsvorgaben liegt bei wenigen Prozenten. Die langjährigen Bemühungen des TPM-Initiators und heutigem Produktionsleiter Herr Ludwig Österlein haben sich bezahlt gemacht. Das Werk erhielt den TPM AWARD im Herbst 2012. Fallstudien 183 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 183 Fazit der Fallstudien Wie diese Fallstudien (und andere erfolgreiche TPM-Einführungen in Deutschland und der Schweiz) belegen, gibt es ein »Erfolgsrezept«, d. h. definierbare Faktoren, die gegeben sein müssen und überall dort anzufinden sind, wo TPM ein großer Erfolg geworden ist. Nr. 1: Starke Einbindung und Unterstützung des Topmanagements, Entwicklung einer guten TPM-Strategie, Setzen von definierten Zielen, Ausdauer und »Pochen« auf Erfolg, wie zum Beispiel die Herren: •• Lott bei DaimlerChrysler •• Schäfer und Trauth bei Dunlop •• Blank bei Feinguss Blank •• Schreiber bei INA Nadellager •• Chester bei KME •• Wisskirchen bei Kellogg •• Dr. Holzbach und Evertz bei Continental •• Lösch bei ZF Schwäbisch Gmünd •• Stracke bei Opel Bochum •• Beseler bei GKN Löbro •• Dr. Betka bei Pirelli •• Schmitt bei VB Autobatterie •• Riepl bei Siemens Automobiltechnik Nr. 2: Erstklassige TPM-Koordinatoren, die von TPM überzeugt sind und somit überzeugen, motivieren und schulen können, Durchsetzungsvermögen und Ausdauer haben (um die »Frustrationsperiode« überstehen zu können) sowie gutes Organisationstalent haben, wie zum Beispiel die Herren: •• Fischer bei DaimlerChrysler •• Jedlitschka bei Dunlop •• Menz bei Feinguss Blank •• Schreiber jr. bei INA •• Reich bei KME •• Mahlstedt bei Kellogg •• Cranny (=) und Lindig bei Conti •• Francke bei ZF •• Hirsch bei Opel •• Kissner (und Vorgänger) bei Löbro •• Sommer bei Pirelli •• Leidenfrost bei VB •• Weber bei Siemens Nr. 3: Eine ernsthafte und komplette Machbarkeitsstudie. Ohne diese »fliegen Sie blind«, haben keine Daten über die Maschinen (Verluste, Zustand etc.) und Fallstudien184 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 184 dadurch keinen guten »Input« für die TPM-Teams; Sie haben keine Basislinie, um Verbesserungen messen zu können, können keine Prioritäten festlegen, haben wenig Ahnung über tatsächlich notwendige Schulung; Sie können keine gute Pilot-Einführung planen und haben eine Gelegenheit verpasst, Ihre Mannschaft zu motivieren. Alle Werke, die einen großen und schnellen TPM-Erfolg erreicht haben, haben zuerst eine gute Machbarkeitsstudie durchgeführt. Nr. 4: Ein gut entwickelter Pilot-Einführungsplan, der während der Machbarkeitsstudien-Präsentation vorgelegt und dort akzeptiert wird, ermöglicht Ihnen, mit der TPM-Einführung sofort zu beginnen, ohne das Momentum oder die Motivation, welche die Studie erbracht hat, zu verlieren. Nr. 5: Beraterunterstützung: Alle oben genannten Werke haben Beraterunterstützung in Anspruch genommen. Ein guter Berater bringt Erfahrung von anderen TPM-Einführungen mit, kann überzeugende Schulungen durchführen, pocht auf Fortschritt, führt Audits durch und hilft Ihnen, Fehler zu vermeiden. Weil ein guter Berater relativ viel Geld kostet, fühlt man sich gezwungen, auch schnellen Fortschritt und Nutzen zu erreichen. Wenn dann allerdings ein hoher ROI der Einführung erreicht ist, sind die Beraterkosten ein geringer Teil dieser Rechnung. Nr. 6: Frühe Einbeziehung des Betriebsrates: Der Betriebsrat muss vom ersten Tag miteinbezogen sein; d. h. wenn die erste Management-Präsentation über TPM stattfindet, muss der Betriebsrat dabei sein; ebenso bei allen Schulungen und bei der Durchführung der Machbarkeitsstudie sowie bei der Entwicklung des Einführungsplans. Nr. 7: Nicht mit »autonomer Instandhaltung« beginnen, außer in neuen Werken oder Werkserweiterungen, wenn Sie schon TPM-Erfahrung und geschultes Personal haben. Das ist eine der »Fallen«, in die Sie nicht treten dürfen, in die aber doch einige deutsche Firmen getreten sind. Solche Fälle (wobei TPM meistens »eingeschlafen« ist) sind zu retten mit einem guten Neubeginn, der sich an die obigen Fallstudien und an dieses Buch anlehnt.

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Zusammenfassung

Mit Total Productive Maintenance (TPM) zum Weltklasse-Betrieb

Zum Buch

Produktionsstörungen kosten nicht nur Zeit und Nerven, sondern vor allem Geld. Mit TPM vermeiden Sie zeitraubende Maschinenausfälle, unnötige Fehler und teure Nacharbeit. Spitzenunternehmen wie DaimlerChrysler und Dunlop sind mit dieser Methode der Instandhaltung seit Jahren erfolgreich. Aber auch kleine und mittelständische Unternehmen verschiedenster Industriezweige profitieren von TPM.

* Steigerung der Betriebszeit

* Verringerung der ungeplanten Ausfälle

* Erhöhung der Anlagenproduktivität

* Verringerung von Ausschuss und Nacharbeit

* Steigerung des Return on Investment

Schritt für Schritt zeigt Ihnen der weltweit führende TPM-Experte, Edward H. Hartmann, worauf es bei der Planung und Installation eines maßgeschneiderten TPM-Programms ankommt. Fallstudien ausgewählter Unternehmen illustrieren den Einsatz und die Vorteile von TPM.

Über den Autor

Prof. Dr. Edward H. Hartmann ist Gründer und Präsident des International TPM Institute, Pennsylvania, USA. Er berät Klienten auf dem Sektor Instandhaltungsmanagement und Produktivitätserhöhung und unterstützt die gesamte westliche Firmenwelt bei der Entwicklung und Einführung von TPM in ihren Fabriken.