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Edward H. Hartmann

TPM, page 1 - 11

Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4633-3, ISBN online: 978-3-8006-4634-0, https://doi.org/10.15358/9783800646340_1

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite II Zum Inhalt:    Produktionsstörungen kosten nicht nur Zeit und Nerven, sondern vor allem  Geld.  Mit  TPM  vermeiden  Sie  zeitraubende  Maschinenausfälle,  unnötige  Fehler und teure Nacharbeit. Spitzenunternehmen wie DaimlerChrysler und  Dunlop sind mit dieser Methode der Instandhaltung seit Jahren erfolgreich.  Aber  auch  kleine  und  mittelständische  Unternehmen  verschiedenster  In‐ dustriezweige profitieren von TPM.     • Steigerung der Betriebszeit    • Verringerung der ungeplanten Ausfälle    • Erhöhung der Anlagenproduktivität    • Verringerung von Ausschuss und Nacharbeit   • Steigerung des Return on Investment    Schritt für Schritt zeigt Ihnen der weltweit führende TPM‐Experte, Edward  H.  Hartmann,  worauf  es  bei  der  Planung  und  Installation  eines  maßge‐ schneiderten  TPM‐Programms  ankommt.  Fallstudien  ausgewählter  Unter‐ nehmen illustrieren den Einsatz und die Vorteile von TPM.      Zum Autor:    Prof. Dr. Edward H. Hartmann ist Gründer und Präsident des International  TPM  Institute,  Pennsylvania,  USA.  Er  berät  Klienten  auf  dem  Sektor  In‐ standhaltungsmanagement und Produktivitätserhöhung und unterstützt die  gesamte  westliche  Firmenwelt  bei  der  Entwicklung  und  Einführung  von  TPM in ihren Fabriken.    Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite III TPM Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement von Edward H. Hartmann 4. Auflage Übersetzung aus dem Englischen von Dagmar Beese Verlag Franz Vahlen München Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite V Vorwort zur 4. Auflage Seit nun über 20 Jahren befasst sich der Autor intensiv und fast ausschließlich mit TPM und den verwandten Methoden der Instandhaltungs- und Produktivitätsverbesserung. Wie hat sich diese – ursprünglich japanische – Methode im Westen, insbesondere im deutschsprachigen Raum, entwickelt und bewährt, und wie sind die Aussichten für die Zukunft? In wenigen Worten: Absolut hervorragend! Die großartigen Erfolge, die erreicht wurden, sprechen für sich selbst (siehe Fallstudien und die Liste der »TPM-Fabrik-des-Jahres«-Gewinner). Es gibt Werke, die ohne eine erfolgreiche TPM-Einführung wahrscheinlich nicht mehr existieren würden. TPM ist heute ein integrierter Bestandteil in den Produktionssystemen bei Firmen wie DaimlerChrysler, Bosch und Siemens. TPM selbst hat sich auch weiterentwickelt. Was vor 20 Jahren eine schlichte TPM- Einführung war, beinhaltet heute folgende Elemente: •• TPEM (Total Productive Equipment Management): Eine vom Autor entwickelte Methode, die sich maßgeschneidert auf die Produktivitätssteigerung der Maschinen konzentriert, nicht nur auf die Instandhaltungsverbesserung. Die meisten Einführungen in der westlichen Welt verlaufen heute nach Hartmanns TPEM-Methode. •• PdM (Predictive Maintenance, vorausschauende Instandhaltung): Gut entwickelte und durchgeführte vorbeugende Instandhaltung (PM, Preventive Maintenance) reicht heute in den meisten Fällen – selbst unter Mitwirkung der Maschinenbediener – bei einem modernen und teuren Maschinenpark nicht aus, um die Ausfälle gegen null zu bringen. Die Methoden der vorausschauenden Instandhaltung (Vibrationsmessungen, Infrarotanalysen, Ölanalysen, akustische Analysen, elektrische Analysen etc.) werden von uns heute – oft gegen den Widerstand konservativer Instandhalter – bei einer TPM-Einführung mit integriert. •• TPM-5S: Was früher ein separates – und oft nicht erfolgreiches – Programm zur Verbesserung der Ordnung, Organisation und Sauberkeit am Arbeitsplatz war, wird jetzt routinemäßig als Teil von TPM eingeführt. Nachdem die TPM-Teams die Maschinen und Anlagen verbessert und gesäubert haben, ist es ein kleiner Schritt, dasselbe mit dem Arbeitsplatz zu machen. Dazu wird normalerweise eine Kurzschulung durchgeführt. Vorwort zur 4. AuflageVI Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite VI •• TPM-SMED (Rüstzeitreduzierung): Mit dem Fortschritt von TPM werden Verluste wie Ausfälle, Wartezeiten und Kurzstörungen sukzessive reduziert, sodass häufig das Umrüsten und das Einrichten zum prozentual größten Verlust werden. Die TPM-Teams, die geübt sind, selbstständig Daten zu sammeln, zu analysieren und Verbesserungen zu erarbeiten und umzusetzen, werden jetzt in SMED (Single Minute Exchange of Die) geschult. Nach dieser Schulung erreichen die Teams typischerweise eine Halbierung der Rüstzeiten im ersten Durchgang – und das ohne erhebliche Investitionen. •• TPM-Teamleader-Schulung: Der Erfolg von TPM wird erreicht durch die gute Arbeit vieler TPM-Teams. Allerdings steht in den meisten Firmen nicht annähernd die Anzahl geschulter Teamsprecher zur Verfügung, die für TPM gebraucht werden. Nach erfolgter Schulung und Einsatz von Teamleadern sind in vielen Werken neue und unbekannte Führungstalente entdeckt worden. •• TPM-Audits und -Zertifizierungen sind unerlässliche Bestandteile einer erfolgreichen Einführung. Die Audits sind eine erstklassige Qualitätskontrolle und fördern zügigen Fortschritt. Die Zertifizierung bescheinigt den Teams oder Abteilungen, dass die TPM-Ziele erreicht worden sind. Wenn alle Bereiche zertifiziert sind, hat das Werk den TPM-Award gewonnen. Die Zukunftsaussichten für TPM haben sich entwickelt wie TPM selbst. Was mit den Automobilherstellern und -zulieferern begonnen hat, dehnt sich heute auf alle Industriezweige und auf Werke bis zu relativ kleiner Größe (<100 Mitarbeiter) aus. Die Wachstumsrate von TPM ist ungebrochen, und der Sättigungsgrad von TPM in der deutschsprachigen (und auch der übrigen) Welt beträgt laut Meinung des Autors noch keine 20 Prozent. Also hat TPM (und insbesondere TPEM) nach wie vor eine aussichtsreiche Zukunft und ermöglicht die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, welche die Industrie heute mehr denn je benötigt. Vorwort zur 4. Auflage VII Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite VII Liste der TPM-Konferenz Veranstaltungsorte und (seit 1999) Gewinner des Wettbewerbes »TPM-Fabrik des Jahres« 1996 Nürtingen (Konzentration auf Automobil) 1997 Stuttgart (mit Besuch bei Mercedes-Benz, Motorenwerke) 1998 Homburg (mit Besuch bei INA Nadellager) 1999 Beginn des Wettbewerbes »TPM-Fabrik des Jahres« (Die besuchten Werke 1997 und 1998 hätten sich qualifiziert als »Fabrik des Jahres«) 1999 Frankfurt (Gewinner GKN-Löbro in Offenbach) 2000 Hannover (Gewinner VB Autobatterie) 2001 Rehmscheid (Gewinner Vaillant) 2002 Heidenheim (Gewinner Varta Gerätebatterie in Dischingen) 2003 Iserlohn (Gewinner KM Europametal in Menden) 2004 Darmstadt (Gewinner Degussa-Röhm Plexiglas) 2005 Gelsenkirchen (Gewinner TRW/Servo) 2006 Regensburg (Gewinner Siemens VDO) 2007 Leer (Ofr.) (Gewinner Kautex) 2008 Nürtingen (Gewinner Metabo) 2009 Gelsenkirchen (Gewinner TRW/Core) 2010 Lemförde (Gewinner ZF) 2011 Homburg (Gewinner BOSCH) 2012 Villingen-Schwenningen (Gewinner Wieland Werke) (Gewinner Kategorie »International« odelo, Slowenien) 2013 Eisenach (Gewinner Thüringische Weidmüller GmbH in Wutha-Farnroda) (Gewinner Kategorie »International« BOSCH Diesel, Jihlava, Tschechien) August 2013 Edward H. Hartmann, P.E. President International TPM Institute, Inc. www.TPM-Institute.com Ab August 2013 tritt Yvonne Hartmann dem Vorstand bei und übernimmt das Management. Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite IX Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 4. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Abbildungsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII 1 Die Welt des TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Die Japaner und TPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Der Wille und der Weg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Der Herausforderung begegnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 Fertigung ist eine Herausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Der globale Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Die Qualitätsanforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Just in Time (JIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Reduktion der Zykluszeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Verkürzung der Rüstzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Kostenreduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Ausweitung der Kapazität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Weitere Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Die TPM-Lösung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3 Die Betriebsanlagen, der  Brennpunkt von TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 TPEM (Total Productive Equipment Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Nutzung der Fertigungsanlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Das Management der Betriebsanlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Senken der Kosten der Maschinenlebensdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Wie Sie das Beste aus Ihren neuen Maschinen holen . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Die Ziele des TPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Die Elemente des TPEM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Die Bedeutung von »total« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Die TPM-Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4 Die Macht von TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 TPM wirkt sich auf die ganze Produktion aus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Reduzieren der Ausschussrate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 InhaltsverzeichnisX Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite X Die Passion der Produktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Die Kontrolle der Instandhaltungskosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Verbesserung Ihres Sicherheitsstands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Die Zahl unter dem Strich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Beteiligung der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Die Macht von TPM anwenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 5 Das Messen der realen Produktivität Ihrer Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . 37 Aufdecken der versteckten Fabrik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Die Anlagenproduktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Die Ausfälle der Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Berechnung der Anlageneffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Die Anwendung der Formeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Die OEE-Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 So setzen Sie Ihre Prioritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 6 Machen Sie die TPM-Installation maßgeschneidert für Ihr Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Die TPM-Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Die Bausteine von TPEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Autonome Instandhaltung und der kleine Unterschied zu Japan . . . . . 53 Ein bisschen Vorbeugen ist nicht genug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Die Verbesserung Ihrer Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Die Strategie der TPM-Installation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 7 Wie viel autonome Instandhaltung wird gebraucht?. . . . . . . . . . . . . . . 59 Maßgeschneiderte autonome Instandhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Grenzen erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Schulung – Der Schlüssel zum TPM-AM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Schulung während der Arbeit (On-the-Job-Training, OJT) . . . . . . . . . . . 62 Stufen der Schulung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Die Kosten von TPM-AM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Das Konzept »Meine Maschine« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 8 Entwurf und Installation eines effektiven PM-Programms . . . . . . . . 69 Die Arten von PM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 PM-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Ein effektives PM-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Die Geheimnisse einer erfolgreichen PM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Auf die Maschinenführer gestützte PM (innerhalb TPM) . . . . . . . . . . . 82 Computerfreundlich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Inhaltsverzeichnis XI Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite XI 9 Verbesserung der Betriebsanlagen mithilfe von Techniken zur Problemlösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 CATS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Füttern der CATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Die Sitzungen der kreativen Arbeitsgruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Analyse der Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Die Reaktion der Arbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 10 Die Machbarkeitsstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Umfang der Machbarkeitsstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Organisation einer Machbarkeitsstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Durchführung der Machbarkeitsstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Bericht über die Machbarkeitsstudie und seine Präsentation . . . . . . . . . 114 11 TPM-Installation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Phase I: Planung und Vorbereitung der Installation . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Phase II: Die Pilotinstallation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Phase III: Werksweite Installation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 12 TPM-Installation auf der Überholspur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 13 Fallstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Fallstudie DaimlerChrysler AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Fallstudie Dunlop GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Fallstudie Kiekert AG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Fallstudie KM Europa Metal AG (KME) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Fallstudie EUROPIPE GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Fazit der Fallstudien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Autoreninformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite XIII Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Phase I des Anlagenmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Abb. 2: Phase II des Anlagenmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Abb. 3: Lebenszykluskosten (Life Cycle Costs, LCC). . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Abb. 4: Phase III des Anlagenmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Abb. 5: Typische TPM-Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abb. 6: Instandhaltungsabteilung von »Lowtech« nach »Hightech« . . . . 33 Abb. 7: Die drei wichtigsten TPM-Formeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Abb. 8: Anlagenverluste, die man messen kann und muss . . . . . . . . . . . . 40 Abb. 9: Definitionen der Berechnungen des Anlagenverlusts . . . . . . . . . . 43 Abb. 10: Rechenbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Abb. 11: Anlagenproduktivitäts- und Leistungsberechnungen. . . . . . . . . . 47 Abb. 12: Der kumulative (kubische) Effekt von TPM auf die Anlageneffektivität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Abb. 13: Bausteine von TPEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Abb. 14: Bedienerschulung im Rahmen des TPM-AM . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Abb. 15: Übersicht der Qualifikationsstufen des Bedienungspersonals. . . 64 Abb. 16: Durchschnittliche Qualifikation des Bedienungspersonals (Werk, Abteilung oder Gruppe) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Abb. 17: TPM-Anlagenlogbuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Abb. 18: TPM-Aktivitäten in kleinen Gruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Abb. 19: Paretoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Abb. 20: TPM-Anlagenzustandsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Abb. 21: Anlagenzustandsanalyse (Zustand – Aktion) . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Abb. 22: TPM-Fehlerberichtsblatt (»FISH«) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Abb. 23: Ursachen- und Wirkungsdiagramm (Fischgräte) . . . . . . . . . . . . . . 96 Abb. 24: Formblatt für die OEE-Beobachtung und Berechnung . . . . . . . . . 102 Abb. 25: TPM-Analyse der (erforderlichen/verfügbaren) Fähigkeiten . . . . 104 Abb. 26: Bewertung der aktuellen Instandhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Abb. 27: Zeitplan für die Machbarkeitsstudie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Abb. 28: TPM-Entwicklung (Ablauf und Organisation) . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Abb. 29: TPM-»Aufgabenbeschreibungen« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Abb. 30: Grundsatzerklärung Nr. 18 der Ford Motor Company. . . . . . . . . . 124 Abb. 31: Newsletter (Tennessee Eastman Company) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abb. 32: Newsletter (Ford Enfield/Treforest) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 AbbildungsverzeichnisXIV Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite XIV Abb. 33: Beispiel eines TPM-Gesamtplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Abb. 34: Beispiel eines Plans für die TPM-Pilotinstallation . . . . . . . . . . . . . 134 Abb. 35: Die 8-Schritte-Methode zur Festlegung von Prioritäten bei der Anwendung von TPM im Produktionsablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abb. 36: Leitfaden für die OEE-Verbesserung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Abb. 37: Analyse zum Übertragen von PM-Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Abb. 38: Ablaufplan für die Anfangsreinigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Abb. 39: Aktionsplan nach der Anfangsreinigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Abb. 40: Anlagencheckliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Abb. 41: Anerkennung der Anlagenleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Abb. 42: ABC-Analyse der TPM-Aktivitäten für die Schnellinstallation . . 158 Abb. 43: Schnellverfahren für die TPM-Installation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

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References

Zusammenfassung

Mit Total Productive Maintenance (TPM) zum Weltklasse-Betrieb

Zum Buch

Produktionsstörungen kosten nicht nur Zeit und Nerven, sondern vor allem Geld. Mit TPM vermeiden Sie zeitraubende Maschinenausfälle, unnötige Fehler und teure Nacharbeit. Spitzenunternehmen wie DaimlerChrysler und Dunlop sind mit dieser Methode der Instandhaltung seit Jahren erfolgreich. Aber auch kleine und mittelständische Unternehmen verschiedenster Industriezweige profitieren von TPM.

* Steigerung der Betriebszeit

* Verringerung der ungeplanten Ausfälle

* Erhöhung der Anlagenproduktivität

* Verringerung von Ausschuss und Nacharbeit

* Steigerung des Return on Investment

Schritt für Schritt zeigt Ihnen der weltweit führende TPM-Experte, Edward H. Hartmann, worauf es bei der Planung und Installation eines maßgeschneiderten TPM-Programms ankommt. Fallstudien ausgewählter Unternehmen illustrieren den Einsatz und die Vorteile von TPM.

Über den Autor

Prof. Dr. Edward H. Hartmann ist Gründer und Präsident des International TPM Institute, Pennsylvania, USA. Er berät Klienten auf dem Sektor Instandhaltungsmanagement und Produktivitätserhöhung und unterstützt die gesamte westliche Firmenwelt bei der Entwicklung und Einführung von TPM in ihren Fabriken.