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D. Entscheidungsfelder im Strategischen Marketing in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 67 - 79

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_67

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52 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität Die Verfahren der Datenauswertung sind vielfältig, wobei den sog. Multivariaten Analysemethoden eine besondere Bedeutung beizumessen ist. Diese können ebenfalls nach primär Struktur-prüfenden Verfahren (z.B. Regressionanalyse, Varianzanalyse, Diskriminanzanalyse) und primär Struktur-entdeckenden Verfahren (z.B. Faktorenanalyse, Clusteranalyse, Conjoint-Analyse) unterschieden werden. Eine anwendungsorientierte Einführung in die Verfahren der multivariaten Analysemethoden liefern z.B. Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber 2011 und Backhaus/Erichson/Weiber 2013. D. Entscheidungsfelder im Strategischen Marketing I. Phasen der strategischen Marketingplanung Strategisches Marketing (auch Marketing-Management) umfasst alle Aktivitäten, die über das operative Tagesgeschäft hinausgehen (i.S. einer Weichenstellung oder strategischen Planung). Ziel strategischer Überlegungen ist es, Erfolgspotentiale aufzubauen, auszubauen, auszuschöpfen und das erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmung langfristig zu sichern. Kennzeichnend für eine solche Betrachtung ist die ganzheitliche (harmonisches Gesamtkonzept, nicht die Optimierung in einzelnen Teilbereichen) und langfristige Perspektive (Grundsatzentscheidungen für das nächste Jahrzehnt). Die strategische Orientierung (d.h. die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Tuns) ist nötig, um den Herausforderungen von Umweltentwicklungen erfolgreich zu begegnen (z.B. geringes Wachstum, rückläufige Bevölkerungsentwicklung, Konkurrenz durch das Ausland, Ressourcenverknappung und Umweltbelastung, Technologien). Absatzmärkte werden (neben dem Personal) zum Engpassfaktor erfolgreicher Unternehmensführung. Schafft ein Unternehmen es nicht, sich entgegen der Branchenkonjunktur eine Unternehmenskonjunktur durch langfristige Marktkonzepte aufzubauen, können wirtschaftliche Probleme die Folge sein. In diesem Zusammenhang wurde eine breite Vielfalt an Definitionen des Marketing-Managements entwickelt, wobei die gemeinsamen Merkmale in der funktionalen Orientierung, dem marktorientierten Austauschprozess sowie der Planung, Organisation und Kontrolle zu sehen sind. Das Marketing-Management umfasst die zielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten. Es beschreibt im funktionalen Sinne die speziellen Aufgaben und Prozesse, die innerhalb und außerhalb der Unternehmung mit dem Marketing verbunden sind. Marketing-Management ist der Planungs- und Durchführungsprozess der Konzipierung, Preisfindung, Förderung und Verbreitung von Ideen, Waren und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller und organisationeller Ziele herbeizuführen. Der Marketing-Management-Prozess besteht aus der Analyse von Marketingchancen, der Ermittlung und Auswahl von Zielmärkten, der Erarbeitung von Marketing-Strategien, der Planung des taktischen Vorgehens mit Marketingprogrammen sowie der Organisation, Durchführung, Steuerung der Marketingaktivitäten. Die Vorgehensweise im Marketing-Management kann z.B. durch den „klassischen“ Marketingkonzeptionierungsprozess beschrieben werden, wie er in Abbildung 2.6 dargestellt ist. Angelehnt an klassische Planungsschemata zeigt Abbildung 2.14 einen dreistufigen Prozess. Den Ausgangspunkt der Betrachtung bildet der strategische Bezugsrahmen, der eine konzeptionelle Gesamtsicht eines Unternehmens darstellt und den langfristigen Kurs festlegt (strategische Rahmenplanung). Hier werden strategische Stoßrichtungen festge- D. Entscheidungsfelder im Strategischen Marketing 53 legt und Aktivitäten auf Vereinbarkeit mit den Unternehmensgrundsätzen abgestimmt. Aufgaben der strategischen Rahmenplanung sind: - Bestimmung der Vision und Mission, sowie der langfristigen Zielkonzeption und der allgemeinen strategischen Stoßrichtungen bzw. Geschäftsfelder. - Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur, d.h. der Gesamtheit der historisch gewachsenen Denkmuster, „Corporate Identity“ eines Unternehmens) und Unternehmensphilosophie (Wertorientierung, Leistungsprinzipien, ggf. niedergeschrieben als Basis unternehmerischen Handelns und Denkens („Corporate Behaviour“). - Entwicklung und Implementierung eines strategischen Steuerungssystems i.S. einer Prozessorientierung (Strategische Geschäftseinheiten als Planungskonstrukte). Abbildung 2.14: Phasenkonzept der strategischen Marketingplanung Quelle: in Anlehnung an Raffée/Kreutzer 1989, S. 70. Der strategischen Rahmenplanung folgt die strategische Maßnahmen- und Programmplanung, die sich in drei Teilschritte aufgliedert: - Umwelt- und Unternehmensanalyse - Ableitung und Festlegung von Zielen/Strategien - Festlegung des Einsatzes von Marketinginstrumenten. Die abschließende strategische Realisationsplanung beinhaltet die Organisations- und Personalplanung, Budgetierung, Terminplanung und Kontrolle der festgelegten Strategien und Instrumente, aber auch eine permanente Überprüfung der Planungsprämissen. Wie angedeutet, unterliegt eine moderne strategische Marketingplanung bestimmten Leitideen, z.B. der Orientierung an den Bedürfnissen, Erwartungen und Forderungen der Austauschpartner (Gratifikationsprinzip), systematische Einbeziehung der natürlichen und gesellschaftlichen Umwelt (Stake- und Shareholder) und der internen Verankerung und Implementierung des Marketingdenkens, wobei das sog. Transferproblem (d.h. die Verankerung der Orientierung an Kundenbedürfnissen im Unterneh- 54 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität men) und das sog. Implementierungsproblem relevant sind (d.h. Schaffung der personellen und strukturellen Primär- und Sekundärorganisation zur konkreten Umsetzung). II. Bestimmung der strategischen Stoßrichtung In der strategischen Rahmenplanung besteht die Notwendigkeit der Formulierung von Produkt/Markt-Kombinationen, d.h. der Geschäftsfelder und -einheiten sowie der strategischen Stoßrichtung für gegenwärtige und zukünftige Aktivitäten. Hierbei können verschiedene Methoden bzw. Konzepte angeführt werden, die Unternehmen heranziehen können um ihre Produkt/Markt-Bereiche zu definieren oder hiermit verbundene Strategien zu formulieren. So wurden bereits im Abschnitt C.II. des Erstens Kapitels Wertkettenbetrachtung als potentielle Basis genannt. Nachfolgend erfolgt daher eine Fokussierung auf ausgewählte Konzepte. Methoden zur Bestimmung strategischer Stoßrichtungen Die Produkt/Markt-Matrix ist ein heuristisches Konzept zur Bestimmung von Wachstumsstrategien, d.h. um festzulegen welche Leistungen vom Unternehmen auf welchem Markt in Zukunft angeboten werden sollen. Auf der Ebene von Produkt/Markt-Kombinationen (Gesamtunternehmensstrategien) können je nach Geschäftsfeldsituation Wachstums- oder Rückzugsstrategien ergriffen werden. Die Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff (1957, S. 113ff.) ist dabei wohl das bekannteste Denkmodell zur Bestimmung strategischer Stoßrichtungen. Die Grundlage bildet die Unterscheidung von Produkten und Märkten, die in dem Konzept jeweils die Ausprägung „alt“ und „neu“ einnehmen können. Daraus resultieren vier Produkt/Markt- Strategien (siehe Abbildung 2.15), die auch als Wachstumsstrategien bezeichnet werden: Abbildung 2.15: Produkt/Markt-Strategien nach Ansoff Produkte Märkte Gegenwärtige Produkte Neue Produkte Gegenwärtige Märkte Marktdurchdringung Produktentwicklung Neue Märkte Marktentwicklung Diversifikation - Markdurchdringung: Unternehmen versuchen, in bisherigen Märkten mit bisherigen Produkten weitere Käuferkreisen zu erschließen; ein Handelsunternehmen versucht hier z.B. einen erfolgreichen Betrieb zu filialisieren. - Produktentwicklung: Unternehmen kommen mit einem neuen Produkt, das keinen Bezug zum bisherigen Produktprogramm hat, auf den gegenwärtigen Markt; ein Handelsunternehmen entwickelt hierbei z.B. neue Betriebstypen (bisher Supermärkte, jetzt Discounter), oder es erfolgt die Integration neuer Sortimentsteile. - Marktentwicklung: Mit gegenwärtigen Leistungen sollen neue Märkte betreten werden, so durch eine räumliche bzw. örtliche Ausweitung des Engagements. Dazu zählt die Internationalisierung in besonders attraktive Märkte. - Diversifikation: Hierbei handelt es sich um eine weit reichende Entscheidung, da das Unternehmen mit neuen Produkten auf neue Märkte vorstößt und nicht auf angestammte Erfahrungen und Know-how zurückgreifen kann. Diversifikation ist unabhängig davon, ob ein Unternehmen die Märkte neu aufbaut oder bestehende Unternehmen zukauft. Sie folgt Zielen wie Vermeidung der Abhängigkeit von Märkten, Ausgleich von Nachfrageschwankungen, Verbesserung der Rentabilitätssituation. Erfolgsbedin- D. Entscheidungsfelder im Strategischen Marketing 55 gungen betreffen u.a. die Unternehmenskultur, den Führungsstil, finanzielle und personelle Ressourcen. In Erweiterung der Ansoff-Matrix können unterschieden werden: - horizontale Diversifikation (d.h. auf der gleichen Wertschöpfungsstufe), - vertikale Diversifikation (d.h. nach vorne und nach rückwärts) und - laterale Diversifikation (d.h. in Produkt/Markt-Bereiche, welche mit dem bisherigen Wertaktivitäten keinerlei Verbindung aufweisen). Auf Grund der enormen Reichweite dieser Entscheidung für ein Unternehmen gibt es ein ausgefeiltes Instrumentarium zur Fundierung der schwierigen Entscheidung. Die Gap-Analyse ist ein Verfahren der unternehmerischen Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung und stellt extrapolierte Vergangenheitsdaten (z.B. Erlös- oder Ertragsentwicklung) gewünschten Soll-Entwicklungen gegenüber. Sie zeigt dadurch an, inwiefern mit einer Zielerreichung gerechnet werden kann. Die Gap-Analyse gehört zu den strategischen Planungstechniken (siehe Abbildung 2.16). Sie ist eine zukunftsträchtige Entwicklungsanalyse und wurde, auf dem Leitlinienkonzept basierend entwickelt, und dient oft als Instrument zur Früherkennung von Schwachstellen: - Methodisch werden den für die Zukunft geplanten Größen (z.B. Ertrag, Rentabilität) als Leitlinie die auf Grund der derzeitigen Unternehmenssituation strukturierten Prognosengrößen gegenüber gestellt. Die Leitlinie wird als Zielorientierung angestrebt. - Dieser Leitlinie wird eine Extrapolation unter Status-Quo-Annahmen gegenüber gestellt (Wie würde die Entwicklung sein, wenn alles „beim Alten“ bliebe?). - Damit bilden zwei Zukunftsprojektionen, der Soll- und Ist-Größen die Grundlage. Die Analyse als ein diagnostisches Element zeigt auf, ob eine derartige Lücke existiert, wie groß sie ist und welche Notwendigkeiten von Korrekturmaßnahmen damit bestehen. Abbildung 2.16: Erweiterte Gap-Analyse Die Ziellücke tritt i.d.R. zwischen der Soll- und Ist-Entwicklung des Unternehmens auf. Damit ist die klassische Gap-Analyse lediglich eine Methode zur Zukunftsbeurteilung der Unternehmensentwicklung, nicht jedoch zur Bestimmung von strategischen Stoßrichtungen. Letzteres ist dann möglich, wenn man zur Schließung der Lücke auf die strategischen Stoßrichtungen der Produkt/Markt-Matrix zurückgreift. Die Rangfolge der vorgeschlagenen Strategien folgt dem Gesetz der abnehmenden Synergiepotentiale, d.h., ist das 56 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität Synergiepotential zwischen den bisherigen Aktivitäten und der Marktdurchdringung am größten, nimmt aber in Richtung Diversifikation sukzessive ab. Die operative Lücke lässt sich im Basisgeschäft mit gegenwärtigen Produkten und Märkten schließen (z.B. durch Produktverbesserung), während die strategische Lücke nur durch Bewegung in Richtung neue Märkte und/oder neue Produkte geschlossen werden kann. Somit können strategische Stoßrichtungen zur Schließung der strategischen Lücke abgeleitet werden. Bildung und Abdeckung von strategischen Geschäftsfeldern und -einheiten Unter der Bildung von SGF wird ein Aufbrechen des Gesamtmarktes in intern homogene und extern heterogene Segmente verstanden. Die Bildung der SGF erfolgt dabei auf Basis relativ grober Kriterien und wird im Rahmen der Marktsegmentierung weiter differenziert in unterschiedliche Abnehmergruppen. Einer der umfassendsten Ansätze der Geschäftsfeldabgrenzung, das sog. MBD-Konzept („Market-Boundary-Definition- Concept“) geht auf Abell (1980) zurück. Das MBD-Konzept („Market-Boundary-Definition-Concept“) von Abell (1980) geht von den Annahmen aus, dass es unzureichend ist, Betätigungsfelder eines Unternehmens allein über die Angabe von Produkten und von Märkten abzugrenzen und ein Produkt das physische Gegenstück der Anwendung einer Technologie zur Realisierung bestimmter Problemlösungen für eine spezifische Zielgruppe darstellt. Die Besonderheit des Abell-Ansatzes ist darin zu sehen, dass er bei der SGF-Abgrenzung auf das „Denken in Nachfragerfunktionen“ abstellt, d.h. auf die Befriedigung von Nachfragerbedürfnissen. Darauf aufbauend entwirft Abell einen Bezugsrahmen aus drei Dimensionen: - Abnehmerdimension: Die Betrachtung der Abnehmerdimension legt fest, wessen Bedürfnisse angesprochen werden und ist somit gleichbedeutend mit einer Segmentierung des Marktes, d.h. einer Abgrenzung von Marktsegmenten anhand relevanter Kriterien (WER hat ein Bedürfnis?). - Art der Bedürfnisse: Den diversen Bedürfnissen der Konsumenten muss mit unterschiedlichen Angebotskonzepten begegnet werden. Über diese Dimension definieren sich dementsprechend Bedürfnisse und anzubietende Leistungen, d.h. die eigentlichen Aufgaben des Produktes (WELCHE Bedürfnisse haben die Nachfrager?). - Einsetzbare Technologien: Zum Erbringen der Leistungen für die einzelnen Zielgruppen und deren Bedürfnisse können unterschiedliche Technologien in Frage kommen. Die Dimension der einsetzbaren Technologien beschreibt dementsprechend die alternativen Wege der Bedürfniserfüllung (WIE wird das Bedürfnis befriedigt?). Aus diesen Elementen resultiert ein dreidimensionales Analyseraster, das für die strategische Betriebstypenplanung eingesetzt werden kann. Die bewusst grob gehaltenen Dimensionen ermöglichen dabei eine flexible Berücksichtigung und Kombination verschiedener Ausprägungen/Items zur Beschreibung der Dimensionen in empirischen Untersuchungen. Nach Auswahl der zu bearbeitenden strategischen Geschäftsfelder gilt es, vorhandene Unternehmensressourcen möglichst in Bereiche mit hohen Chancen und relativen Wettbewerbsvorteilen zu lenken, d.h. den relevanten Markt zu identifizieren. Hierzu gehört die Spezifikation der strategischen Geschäftseinheiten im jeweiligen Geschäftsfeld (z.B., Produkte oder Marken) – idealtypisch auf der Umwelt- und Unternehmensanalyse basierend – und die Definition von Marketingzielen und -strategien u.U. für die jeweilige strategische Geschäftseinheit. Die Marktsegmentierung bildet dabei eine denkbare Grundlage einer Strategie der differenzierten Marktbearbeitung (sie- D. Entscheidungsfelder im Strategischen Marketing 57 he hierzu Abschnitt E.I. im Zweiten Kapitel). Eine eng mit der Segmentierung verbundene Konzeption ist die wettbewerbsstrategische Betrachtung von Porter (1980) zu sehen, die sich auf Geschäftseinheiten und deren Wettbewerbsstrategien bezieht (siehe hierzu Abschnitt C.III.2. des Ersten Kapitels). III. Umwelt- und Unternehmensanalysen Die Beurteilung von gegenwärtiger Situation und zu erwartender Zukunft eines Unternehmens ist wesentlicher Bestandteil im Strategieformulierungsprozess. In diesem Sinne ist das Entwickeln von Prognosen über Veränderungen in der Unternehmensumwelt (Umweltanalyse) als auch Entwicklungen von unternehmensinternen Faktoren (Unternehmensanalyse) von entscheidender Bedeutung im Rahmen der strategischen Maßnahmen- und Programmplanung. Umweltanalysen helfen dabei, relevante Größen der Unternehmensumwelt zu identifizieren und Hinweise auf mögliche Chancen und Gefahren zu erhalten. Unternehmensanalysen dagegen entwerfen unter Berücksichtigung des gegenwärtigen Zustands ein Zukunftsbild der strategisch relevanten Unternehmensfaktoren, also den Faktoren, die für die zukünftigen Aktivitäten im Wesentlichen bestimmend sind. Abbildung 2.17 gibt einen Überblick über relevante Verfahren der Umwelt- und Unternehmensanalyse. Abbildung 2.17: Verfahren der Umwelt- und Unternehmensanalyse Weiteres Umfeld/Umwelt Unternehmensumfeld (Markt) - Frühaufklärung - Szenario-Technik - Trendscounting - Impact-Analyse Konkurrenzanalyse Kundenanalyse - Branchenstrukturanalyse - Konkurrentenanalyse - etablierte - potentielle - Strategische Gruppen - Abgrenzung und Analyse von Kundensegmenten - Analyse von Kundenbedürfnissen Analyse der gesamten Unternehmensstruktur Analyse der Produktstruktur Analyse der strategischen Erfolgsfaktoren - Wertanalyse („value analysis“) - Gemeinkostenwertanalyse („overhead value analysis“) - Zero Base Budgeting - Wertschöpfungs- und Wertkettenanalyse - Kennzahlenanalyse - Lebenszyklusanalyse - Erfahrungskurvenanalyse - Portfolio-Analyse - Chancen/Risiken - Stärken/Schwächen - WOTS UP-Analyse - SWOT-Analyse - Benchmarking - Erfolgsfaktorenforschung Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die Branchenstrukturanalyse und zenrale Konzepte zur Analyse der Produktstruktur sowie der strategsichen Erfolgsfaktoren. Analysen zur weiteren Umwelt und zur gesamten Unternehmensstruktur werden hingegen nicht betrachtet (vgl. zur strategische Früherkennung und Frühwarnung Abschnitt D.II. des Dritten Kapitels und zu Wertkettenansätzen Abschnitt C. des Ersten Kapitels). Branchenstrukturanalyse (Konkurrenzanalyse) Branchen- und Wettbewerbsanalysen konzentrieren sich auf die strukturellen Merkmale, welche die Stärke der Wettbewerbskräfte und somit auch die Rentabilität – i.S.v. Attraktivität – der Märkte bestimmen. Die Branchenstrukturanalyse ist im Rahmen des sog. „structure-conduct-performance-paradigm“ zu sehen, wonach die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie im Wesentlichen darin liegt, ein Unternehmen in Bezug zu seinem Umfeld zu positionie- 58 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität ren. Der Schwerpunkt liegt auf der Analyse der Branche, in der ein Unternehmen konkurriert, d.h. auf der Gruppe von Unternehmen, die „substituierbare Leistungen“ anbieten. Nach Porter (2010, S. 28ff.) bestimmen fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs („driving forces“) die Wettbewerbsintensität und die Gewinnchancen einer Branche (siehe Abbildung 2.18). Abbildung 2.18: Triebkräfte des Wettbewerbs – Branchenstrukturanalyse Quelle: in Anlehnung an Porter 2010, S. 29. - Determinanten der Rivalität: Diese Wettbewerbskraft fußt auf den Bestrebungen der in der Branche bereits tätigen Unternehmen, ihre Position zu verbessern. Die Rivalität ist besonders hoch, wenn der Konzentrationsgrad hoch ist, wenn die Branche nur langsam wächst oder z.B. ein Zwang zu Kapitalauslastung besteht. - Determinanten der Abnehmerstärke: Die Kunden beeinflussen die Attraktivität der Märkte über ihre psychografischen Merkmale, z.B. Kaufverhalten, und soziodemografischen Merkmale, z.B. Einkommenshöhe oder Bevölkerungswachstum. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist dann hoch, wenn die Käufer konzentriert sind, die Produkte standardisiert sind oder einen hohen Anteil am Gesamtbudget ausmachen. - Determinanten der Lieferantenmacht: Lieferanten können mit Preiserhöhungen oder -variationen, Nichtbelieferungen usw. Druck auf die Branche ausüben. Ihre Verhandlungsmacht ist dann besonders hoch, wenn die Lieferstrukturen oligopolistisch ausgeprägt sind, wenn die Marken nicht substituiert werden können. - Eintrittsbarrieren: Die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber hängt von der Höhe der Eintrittsbarrieren ab. Zu den Eintrittsbarrieren zählen hohe Marktanteile (z.B. bei der Strategie der Kostenführerschaft) oder hohe Differenzierungsvorteile (z.B. bei der Strategi der Qualitätsführerschaft). Ferner zählen dazu die Ressourcenausstattung, der Kapital- und Marketingaufwand der neuen Anbieter. - Determinanten der Substitutionsgefahr: Das Ausmaß der Bedrohung durch Substitutionsgüter oder -dienste wird durch deren Kosten-Nutzen-Relationen bestimmt, durch die latente Neigung der Kunden zum Umstieg und durch die in diesem Zusammenhang bei den Kunden anfallenden Umstellungskosten. Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Ersatzprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste + Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer + Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten + Bedrohung durch neue Konkurrenten + Potenzielle neue Konkurrenten D. Entscheidungsfelder im Strategischen Marketing 59 Der Beginn einer Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse ist die Auswahl relevanter Determinanten, die bei der Untersuchung herangezogen werden sollen. Es lassen sich zwei Stufen der Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse identifizieren. Die erste Stufe beinhaltet die Identifikation der Wettbewerber, so bzgl. - typische Wettbewerber, - Klassifikation der Wettbewerber nach der Wettbewerbsintensität, - Gefahr durch Substitutionsprodukte, - Klassifikation nach strategischen Gruppen oder - potentielle neue Konkurrenten, Eintrittsbarrieren. Die zweite Stufe beinhaltet die Bewertung der identifizierten Wettbewerber, so bzgl. - Zielsetzung und Strategien der Konkurrenten, - Kostenstrukturen der Konkurrenten, - Stärken und Schwächen der Wettbewerber oder - Optionen zu Verbesserung/Stärkung der Wettbewerbssituation. Unternehmensanalyse: Analyse der Produktstruktur Es existieren vielfältige Ansätze zur Analyse der Produktstruktur. Eine grundsätzliche Bedeutung ist dabei insbesondere dem Lebenszyklusmodell, dem Erfahrungskurvenkonzept und der Portfolio-Analyse beizumessen, weshalb diese im Folgenden in gebotener Kürze dargestellt werden. Lebenszyklusmodell Das Lebenszyklusmodell beschreibt die Entwicklung der Erfolgsgrößen während der Zeit, in der sich ein Produkt, eine Einkaufsstätte oder eine Dienstleistung auf dem Markt befindet. Es werden verschiedene Phasen durchlaufen, die durch ein unterschiedliches Wachstum des Marktes gekennzeichnet sind und implizit unterschiedliche Investitionen von Seiten des Unternehmens erfordern. Abbildung 2.19: Der Produktlebenszyklus Quelle: in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 849. 60 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität Als zeitbezogenes Marktreaktionsmodell verknüpft das Lebenszyklus-Konzept unternehmerische Erfolgsgrößen, z.B. Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz, mit dem Faktor Zeit. In den ersten Phasen (dynamisch wachsender Markt) sind hohe, in den späteren Phasen (gesättigter Markt) niedrigere Investitionen vorzunehmen. Abbildung 2.19 zeigt exemplarisch das Modell eines Produktlebenszyklus auf. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass das das Lebenszuyklusmodell ein reines Beschreibungsmodell darstellt, das aber keine Erklärungen für den Verlauf des Produktlebenszyklus liefert. Als Erklärungsbasis kann z.B. die Diffusionstheorie dienen (vgl. Abschnitt D.IV. des Dritten Kapitels). Erfahrungskurvenkonzept Der von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und auf Henderson (1984, S. 19) zurückgehende Erfahrungskurveneffekt konnte durch viele empirische Untersuchungen in unterschiedlichen Branchen nachgewiesen werden. Der Erfahrungskurveneffekt besagt, dass mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktions- bzw. Absatzmenge diea zahlungswirksmen, inflationsbereiniten und auf den Wertschöpfungsanteil einer Leistungseinheit bezogenen Stückkosten eines Produktes potentiell um 20 bis 30% sinken. Das Erfahrungskurvenkonzept stellt einen Zusammenhang zwischen der im Zeitablauf kumulierten produzierten Menge eines Produktes und dessen Herstellungskosten her. Dieser Zusammenhang wird auf die Gesamtheit der Lernprozesse als Kostendegressionseffekte zurückgeführt und beruht dabei auf vier Teilkonzepten (Kreikebaum/Gilbert/ Behnam 2011, S. 224f.): Theorie der Lernkurven; Größendegressionseffekt (periodenbezogene statische Kostensenkung); Technischer Fortschritt und Rationalisierung. Beispiel zur Erfahrungskurve Es seien vier Unternehmen (A bis D) betrachtet, die über unterschiedlich hohe kumulierte Absatzmengen verfügen. Werden die kumulierten Absatzmengen als Indikator für die Erfahrung der Unternehmen gewertet und die sich daraus ergebenden Kostensenkungen als Preissenkungen an den Markt weitergegeben, so ergibt sich das in nachfolgende dargestellte Bild. Abbildung 2.20: Beziehung zwischen Marktanteilen und Erfolgspotentialen Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011, S. 228. Es wird deutlich, dass es dem Unternehmen A mit dem höchsten Marktanteil (Marktführer) gelungen ist, einen erheblichen Kostenvorteil gegenüber seinen Konkurrenten zu erzielen. Unternehmen A hat die höchste potentielle Erfolgsspanne. Das Unternehmen D läuft dagegen Gefahr, bei einem Preiswettbewerb schnell aus dem Markt verdrängt zu werden. Die Kenntnis von Erfahrungskurven lässt auch Rückschlüsse auf der eigene Wettbewerbsposition und die Kostensituation von Wettbewerbern zu. Da oftmals Informationen D. Entscheidungsfelder im Strategischen Marketing 61 über die kumulierten Mengen fehlen, ist davon auszugehen, dass sich die kumulierten Mengen der Konkurrenten analog zu Ihren Marktanteilen verhalten. Dies ist v.a. dann gerechtfertigt, wenn mehrere Anbieter gleichzeitig in einen Markt einsteigen und ein etwa konstantes Wachstum haben. Die Interpretation der Erfahrungskurveneffekte als „allgemeingültiges Marktgesetz“ ist allerdings problematisch, da sie nur im begrenzten Maße z.B. auf Dienstleistungsunternehmen angewandt werden können (vgl. zum Handel Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 299). Weitere Kritik richtet sich auf die unscharfe Kostendefinition, die Problematik der Marktabgrenzung, die Definition neuer Produkte, die Nichtbeachtung des Sortimentsverbundes und die Monokausalität, da auch andere Faktoren auf die Erfolgspotentiale wirken (vgl. Kreikebaum/Gilbert/ Behnam 2011, S. 224f.). Unter Beachtung dieser Aspekte handelt es sich jedoch um ein praktikables Analysekonzept, das in der Portfolio- Analyse als auch in Wettbewerbsstrategien berücksichtigt wird. Portfolio-Analyse (BCG-Portfolio) Die Anwendung von Portfolio-Konzepten dient v.a. der strategischen Planung zur Beurteilung des Markterfolgs von SGF bzw. SGE und der Mittelverteilung auf die unterschiedlichen Geschäftsfelder. Portfolio-Konzepte dienen allgemein der Ableitung von Investitionsstrategien für untershiedliche Investitionsobjekte (z.B. SGF, Technologien, Innovationsobjekte, Lieferanten, Kunden) und verdichten dabei die Entscheidung meist auf zwei Erfolgsdimensionn und zwar eine interne, d.h. vom Unternehmen beeinflussbare und eine externe, d.h. vom Unternehmen nicht beeinfussbare Erfolgsdimension. Der wohl bekannteste Portfolio-Ansatz ist das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) und wird im Folgenden genauer dargestellt. Abbildung 2.21: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011, S. 263. Das BCG-Portfolio verwendet als Erfolgsdimensionen den relativen Marktanteil und das Marktwachstum. Der relative Marktanteil wird dabei als marktbezogener Indikator für die Kostensituation eines SGF interpretiert, der die am Markt erzielten Absatzmenge eines Unternehmens widerspiegelt und damit – bei Gültigkeit des Erfahrungskurveneffektes – Auskunft über die Kostensituation liefert (interne Erfolgsdimension). Demgegenüber wird das Marktwachstum als externe Erfolgsdimension interpretiert, wobei aus der Höhe des Marktwachstums entsprechend dem Produktlebenszyklusmodell auf den Reifegrad eines Marktes geschlossen wird. Entsprechend den Ausprägungen von Marktwachstum 62 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität und relativem Marktanteil werden die SGF bzw. SGE im Portfolio positioniert, das durch die Aufteilung der beiden Kriterien in „hoch“ und „niedrig“ in vier Felder gegliedert wird (siehe Abbildung 2.21). Entsprechend der sich ergebenden Positionen der SGF/SGE werden für jedes der Felder bzw. für jede SGE in den Feldern Überlegungen angestellt, wie hoch der erwartete Cash-Flow sein wird. Zentrales Ziel ist ein Cash-Flow-Gleichgewicht, das über alle SGE erreicht werden muss. Entscheidend sind dabei die Cash-Flow- Freisetzung und der Cash-Flow-Bedarf, der in jedem der vier Felder unterschiedlich ausfällt. Die Bezeichnung „Cash-Cows“ soll bspw. anzeigen, dass es sich um Aktivitäten handelt, bei denen ein Unternehmen oder eine SGE einen hohen relativen Marktanteil aufweist, damit relativ hohe Umsätze erzielen kann, aber auf Grund des niedrigen Marktwachstums lediglich niedrige Beträge im Markt investieren muss, sodass relativ hohe Cash-Flow-Überschüsse anfallen werden. „Stars“ sind diejenigen SGE, deren Markt sich in einem hohen Wachstum befindet, was hohe Investitionen erfordert (Cash-Flow- Bedarf). Auf Grund ihres hohen relativen Marktanteils generieren sie Cash-Flow- Überschüsse, die in den Markt investiert werden können. Für die „Question Marks“ und die „Poor Dogs“ kann analog geschlussfolgert werden. Für die vier Felder bieten sich spezifische Normstrategien an, die das Ziel einer optimalen Allokation von Ressourcen verfolgen. So empfiehlt sich für die „Stars“ eine Investitionsstrategie, für die „Armen Hunde“ eine Desinvestitionsstrategie, für die „Cash-Kühe“ eine Abschöpfungsstrategie und für die „Fragezeichen“ – in Abhängigkeit von den Ressourcen – eine Investitions- oder Desinvestitionsstrategie. Dahinter stehen zwei Hypothesen: - Eine Marktanteilserhöhung führt zur Senkung der Stückkosten und damit zur Erhöhung der Gewinnspanne und des Cash-Flows der SGE (Erfahrungskurveneffekt). - Ein starkes Marktwachstum erfordert Investitionen, d.h. je höher die Marktwachstumsrate, desto höher ist der Cash-Flow-Bedarf (eine Überlegung, die sich im Produkt/Markt-Lebenszyklusmodell wiederfindet). Unternehmensanalyse: Analyse der strategischen Erfolgsfaktoren Eine Reihe von Analysen können zur Betrachtung der Erfolgsfaktoren herangezogen werden (vgl. hierzu Bamberger/Wrona 2012; Macharzina/Wolf 2010; Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011; Zentes/Swoboda/Foscht 2012). Die Stärken-Schwächen-Analyse ist dabei eine klassische Analysemethode zur Abgrenzung und Bewertung von Erfolgspotentialen. Stärken-Schwächen-Analyse bzw. Potentialanalyse und Impact-Analyse lassen sich zur sog. Cross-Impact-Analyse kombinieren. - Die Stärken-Schwächen-Analyse ist dabei eine Methode zur Bewertung der finanziellen, physischen, organisatorischen und technologischen Ressourcen eines Unternehmens im Hinblick auf die Schlüsselanforderungen des Marktes im Vergleich zur Konkurrenz. So lassen sich spezifische derzeitige und zukünftige Wettbewerbsvorteile erkennen und in eine Wettbewerbsstrategie umsetzen. - Die Impact-Analyse versucht, auf der Grundlage einer Expertenbefragung (Delphi-Methode) Chancen und Gefahren aus der Unternehmensumwelt zu erkennen und auf Plausibilität und Relevanz für das Unternehmen hin zu untersuchen. Bei der Stärken-Schwächen-Analyse ist i.d.R. eine funktionsorientierte Betrachtung sinnvoll, d.h. eine Betrachtung einzelner Unternehmensfunktionen (z.B. des Marketing). Es können die Potentiale der Unternehmensbereiche erfasst und den Stärken und Schwächen eines konkurrierenden Unternehmens gegenübergestellt werden – um festzustellen, wo Konkurrenten komparative Vorteile bzw. Nachteile haben. Das Ergebnis ist ein Stärken-Schwächen-Profil. Die eigentliche Ermittlung der Stärken und Schwä- D. Entscheidungsfelder im Strategischen Marketing 63 chen kann entweder auf der Basis subjektiver Einschätzungen der Planungs- bzw. Entscheidungsträger in einem Unternehmen und/oder aber anhand nachprüfbarer Daten (Werte) vorgenommen worden. Streng genommen ist die Stärken-Schwächen-Analyse nur eine auf die Gegenwart bezogene Betrachtung. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßig erwiesen, auch dann von einer Stärken-Schwächen-Analyse zu sprechen, wenn die Chancen und Risiken im Hinblick auf zukünftige Umweltentwicklungen mit einbezogen werden. Ein Beispiel verdeutlicht dies: So kann eine sehr enge (weite) Produktpalette gegenwärtig eine Stärke (Schwäche) bedeuten, die bei entsprechender Umweltentwicklung zu einer Chance (zu einem Risiko) wird. Infolge von Nachfrageverschiebungen kann die gegenwärtige Stärke (Schwäche) aber auch zu einer künftigen Bedrohung werden. In Kontrast basiert eine Chancen-Gefahren-Analyse auf einer gleichzeitigen Unternehmens- und Umweltanalyse. Sie nimmt eine Verknüpfung unternehmensinterner und -ex terner Entwicklungen vor und erfüllt damit die heutigen Anforderungen an die Grundkonzeption der Unternehmens-Umwelt-Koordination im Marketing-Management. Dies geschieht dadurch, dass Informationen über die zukünftige Unternehmensumwelt sowie das zu erwartende Unternehmensprofil verknüpft werden, um Entwicklungsmöglichkeiten (Chancen) und Bedrohungen (Gefahren) für das Unternehmen ableiten zu können. Das Instrument ist unter der Bezeichnung WOTS-UP-Analyse bekannt, wobei die Zusammenführung von „Weaknesses“, „Opportunities“, „Threats“ und „Strengths“ zum Ausdruck gebracht werden soll (vgl. hierzu Macharzina/Wolf 2010, S. 319). Von relativ hohem Informationswert für das strategische Marketing erweist sich die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-Analyse), die aus zwei Teilkonzepten besteht: Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analyse. Alle vier Größen werden bspw. in Form von Profilen ermittelt. Sie umrahmen dann eine Matrix, in deren vier Feldern unterschiedliche Strategien bzw. strategische Stossrichtingen abgetragen werden können. Sie lauten: - Einsatz von Stärken zur Nutzung von Gelegenheiten (im Feld Strengths und Opportunities; SO-Strategie) - Nutzung der eigenen Stärken zur Abwehr von Bedrohungen (im Feld Strengths und Threats; ST-Strategie) - Überwinden der eigenen Schwächen durch Nutzung von Gelegenheiten (im Feld Weaknesses und Opportunities; WO-Strategie) - Einschränkung der eigenen Schwächen und Vermeidung von Bedrohungen (im Feld Weaknesses und Threats; WT-Strategien) Ziel der SWOT-Analyse ist die unmittelbare Ableitung strategischer Stoßrichtungen. Dabei wird in der Stärken-Schwächen-Analyse die Ist-Position des eigenen Unternehmens der der Konkurrenzunternehmen gegenübergestellt. Die Evaluierung erfolgt auf der Basis von Unternehmensdaten, Expertenurteilen sowie Schätzungen. Auf diese Wiese lassen sich die komparativen Schwächen, die abgebaut werden müssen, und die komparativen Stärken, die ein Unternehmen halten oder gar ausbauen sollte, aufdecken. Aus dem Ausmaß der Vorsprünge bzw. Rückstände des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz ergeben sich Hinweise bzgl. der Adäquanz einer offensiven Wachstumsoder einer defensiven Rückzugsstrategie. Somit können die Stärken und Schwächen eines Unternehmens unter dem Aspekt zukünftiger Chancen und Risiken untersucht werden, um anschließend strategische Handlungsempfehlungen abzuleiten (siehe Abbildung 2.22). 64 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität Abbildung 2.22: Ableitung strategischer Stoßrichtungen aus der SWOT-Analyse E. Entscheidungsfelder in den Instrumentalbereichen I. Ziele und Strategien der Marktbearbeitung Wie bereits angedeutet, erfordern angemessene Reaktionen auf sich verändernde Marktbedingungen ein systematisches und umfassendes Planungskonzept für den Einsatz der marketingpolitischen Aktivitäten. Die Bestimmung der Marketingziele basiert hierbei auf der Umwelt- und Unternehmensanalyse ebenso wie auf der Identifikation der Zielgruppe (Segmentierung). Der Weg zur Umsetzung der Ziele und Strategien wird mittels der Festlegung des Marketing-Mix präzisiert. Zielhierarchien können in Unternehmen enorm komplex sein. Eine differenzierte Betrachtung des Zielbegriffs scheint somit zweckmäßig. Bekannt sind dabei v.a. die Typologien ökonomischer Zielsetzungen, darunter absolute (z.B. Absatz, Umsatz, Gewinn) und relative Ziele (z.B. Marktanteil, Rentabilität, ROI). Gemäß der angestrebten Zielerreichung kann weiterhin auch eine Unterscheidung in Extremwertorientierung (Maximalwert- /Minimalwertorientierung wie z.B. Absatz-, Umsatzmaximierung usw.) und Anspruchsniveauorientierung (Orientierung an vorgegebenen unteren/oberen Schwellenwerten bzw. vorgegebenen Intervallen, z.B. Erreichung einer bestimmten Absatzmenge oder Erreichung eines bestimmten Mindestumsatzes) vorgenommen werden. Neben diesen monovariablen Zielvorstellungen lassen sich weiterhin polyvariable Ziele herausstellen, wie Gewinnmaximierung unter der Nebenbedingung, dass mindestens ein bestimmter Umsatz erzielt wird (G → Max! U ≥ 5) oder auch Marktanteilsmaximierung unter der Nebenbedingung der Erreichung eines bestimmten Gewinnintervalls (M → Max! GU ≤ G ≤ Go). Die Marketingziele werden an den Oberzielen eines Unternehmens ausgerichtet. Zu speziellen Marketingzielen zählen die Anpassung an und die Beeinflussung von Abnehmern und Konkurrenten auf den Absatzmärkten. Diese werden auch als Defensiv- und Aggressivziele bezeichnet. Ein Unternehmen betreibt eine aggressive Absatzpolitik, wenn es versucht, das Marktgeschehen aktiv zu beeinflussen. Eine defensive Politik liegt dagegen vor, wenn versucht wird, auf Aktionen der Konkurrenten und Abnehmer zu reagieren und die eigenen Handlungen daran anzupassen. Ziele können weiterhin auch hinsichtlich des Erfolges einzelner Marketinginstrumente gesetzt werden, so z.B. die Steigerung der Markenbekanntheit als kommunikationsspezifisches Ziel. Beispiele für komplexe Marktzielbündel sind etwa das Relaunching von Marken durch Markenartikelhersteller oder das Trading-up durch Handelsunternehmen. Diese Beispiele und auch die genannten SOR- Modelle verdeutlichen, dass im Marketing insbesondere psychische Zielgrößen vorliegen und dementsprechend als Wirkungsgrößen der Marketinginstrumente gemessen werden. Sie stellen Vorsteuerungsgrößen für die nachgelagerten ökonomischen Zielgrößen dar (siehe Abbildung 2.23).

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References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen