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D. Fallstudie: Beschaffung bei der Nestlé Deutschland AG in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 253 - 259

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_253

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238 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität D. Fallstudie: Beschaffung bei der Nestlé Deutschland AG1 I. Darstellung des Unternehmens Nestlé S.A. ist größter Lebensmittelhersteller der Welt mit Hauptsitz in Vevey, Schweiz. Das Unternehmen beschäftigt über 330.000 Mitarbeiter, die Bilanzsumme beträgt rd. 115.000 Mrd. CHF, der Gesamtumsatz rd. 84.000 Mrd. CHF und der Gewinn rd. 10 Mrd. CHF. Der Umsatz des Unternehmens wuchs in den ersten drei Dekaden des Jahres 2012 um über 11%. Die Nestlé Deutschland AG ist eine hundertprozentige Tochter der Nestlé S.A. mit Sitz in Frankfurt a.M. und gehört zu den drei größten europäischen Gesellschaften der Nestlé S.A. Das Unternehmen beschäftigte im Jahre 2011 12.927 Mitarbeiter und realisierte einen Gesamtumsatz von 3.653 Mrd. EUR in den Kategorien Fertiggerichte und Produkte für die Küche (39,2%), Getränke (23,2%), Milch, Diätetikprodukte und Speiseeis (19,1%), Schokolade und Süßwaren (8,9%) und Tiernahrung (7,0%). Der Leitsatz für alle Aktivitäten von Nestlé lautet: Good Food, Good Life. Damit möchte Nestlé wohlschmeckende und gesunde Nahrungsmittel und Getränke anbieten, welche die Lebensqualität der Konsumenten verbessern und zu einem verbesserten Lebensstil anregen. Diesem Grundsatz unterliegen alle Aktivitäten, wie sie in Abbildung 7.15 dargestellt sind. Neben den in der Abbildung ersichtlichen Marken wie Maggi, Nespresso, Herta, Nestlé Schöller, Wagner oder Powerbar werden weitere erfolgreiche Produktmarken geführt, z.B. Mövenpick, S. Pellegrino, Vitell, Contrex, Frische Brise, Nescafé, Caro, Nesquik, Thomy, Buitoni, Alete, KitKat, Lion, After Eight, Nuts, Yes, Smarties, Felix. Abbildung 7.15: Struktur von Nestlé in Deutschland (vereinfachte Darstellung) Konzern Nestlé Deutschand AG Nestlé Waters Deutschland - MAGGI - Nestlé SCHÖLLER - Nestlé Waters Direct D - Nestlé Kaffee und Schokolade - ERLENBACHER Backwaren - Nestlé Professional - Wagner Tiefkühlprodukte - Nestlé Nutrition - Nestlé Purina PetCare - NESPRESSO Deutschland - POWERBAR Europe - HERTA Assoziierte Unternehmen, wichtige Beteiligungen Wichtige Beteiligungen - C.P.D. Cereal Partners Deutschland - Trinks/Trinks Süd - Alois Dallmayr Kaffee OHG Diese Fallstudie gibt einen Einblick in den Einkauf der Nestlé AG. Der Einkauf ist durch eine komplexe Struktur gegenzeichnet, da neben vielfachen Rohstoffen (Commodities wie Palmöl, Kaffee, Kakao) Produkte und Verpackungen (wie Früchte, Milch) sowie Services (wie Medien, IT, Logistik) zu beschaffen sind; Kontrakte mit Lieferanten und Co-Produzenten sind zu schließen. Zugleich ist der Einkauf durch eine Arbeitsteilung gegenzeichnet, die den Anforderungen der zu beschaffenden Güter bzw. Services entspricht. Die Struktur, die Prozesse und das Lieferantenmanagement werden nachfolgend thematisiert. 1 Die Fallstudie basiert auf Informationen des Unternehmens; wir danken Herrn Peter Buhmann und Frau Sandra Richly, Nestlé Deutschland AG, für die freundliche Unterstützung. D. Fallstudie: Beschaffung bei der Nestlé Deutschland AG 239 II. Struktur, Prozesse und Lieferantenmanagement Die Gestaltung der Einkaufsaufgaben fußt bei Nestlé auf der Vision, der Mission und den Unternehmensgrundsätzen sowie -zielen. Der Einkauf („procurement“) folgt der folgenden Vision: “We will be a strategic business partner delivering a competitive advantage and sustainable value to all Nestlé spend; working with the business for the business.” Die Mission lautet: “We will achieve this by delivering sustainable value to the business through a focus on service, total cost advantage and innovation. This value will be delivered through the right people working and behaving as ONE team, applying the procurement best practices and leveraging spend at the appropriate level.” Die Grundsätze des Einkaufs sind aus dem Leitsatz für alle Aktivitäten von Nestlé abgeleitet. Hierzu zählen u.a. eine enge Abstimmung bzw. Kooperation mit NGOs, die unbedingte Beachtung von Corporate Social Responsibility-Grundsätzen (z.B., Nachhaltigkeit) und damit verbunden bspw. periodische Audits aller Lieferanten, sowie kein Outsouring, d.h. keine Beschaffung, wenn eine Unternehmenseinheit (z.B. ein Werk) ein bestimmtes Produkt oder eine Leistung selbst in der Lage ist herzstellen. Insbesondere auf die Nachhaltigkeit und die Corporate Social Responsibility legt Nestlé seit Jahren einen strategischen Fokus. Die wichtigsten Ziele des Einkaufs sind das Sicherungsziel (d.h., die Gewährleistung der Versorgung von Einsatzgütern) und das Qualitätsziel (d.h., die Gewährleistung der Anforderungen an die Eigenschaften der zu beschaffenden Güter), nicht eine bedingungslose Kostenorientierung. Hieraus resultierten die Bevorzugung mehrerer Lieferanten oder Lieferregion/-länder, sofern dies umsetzbar ist. Komplexität der Organisationsstruktur und der Aufgaben im Einkauf Die Organisation des Einkaufs ist komplex, nicht zuletzt aufgrund der Breite der zu beschaffenden Produkte und Leistungen sowie der Vielfalt potenzieller Lieferanten und Beschaffungsmärkte. Der Blick auf die Struktur der Einkaufsorganisation der Nestlé AG und die Aufgaben des Einkaufs verdeutlicht dies. Der Einkauf der Nestlé AG berichtet an die Zentrale in Vevey. Die Zentrale verantwortet den globalen Einkauf und steht damit den Herausforderungen verschiedener Zeitzonen und Kulturen gegenüber. Organisatorisch stützend wirken Kompetenzzentren auf der ganzen Welt, für die o.g. Commodities in den USA, in London und in Singapur. Von Vevey aus werden auch die weltweit gültigen Kontakte zu NGOs gepflegt; bestimmte Projekte werden abgestimmt (z.B. Entwicklungsprojekte, wie Aufforstung, Aufbau von Schulen in einzelnen Ländern). Der „Chief Procurement Officer“ in Vevey und die gesamte Einkaufsorganisation werden durch Controllingstellen auf unterschiedlichen Ebenen unterstützt. Die Organisationsstruktur in Deutschland kann wie folgt umrissen werden: - Zwei Bereiche verantworten den Einkauf der sog. direkten Materialien („direct materials“), wozu einerseits Rohstoffe und andererseits Verpackungen (Roh/Pack) zählen. Die Aufgaben sind taktischer Natur. - Der strategische Einkauf von Services und indirekter Materialien (S&IM) erfolgt einerseits bzgl. externer Serviceleistungen (bspw. Agenturen, IT, Logistik) und andererseits bzgl. sog. „Co-Packing“ (bspw. nach Nestlé-Vorgaben von Lieferanten konfektionierte Promo-Artikel). - Eine separate Aufgabe bildet der Einkauf von Prozessen, Systemen oder der sog. „Compliance“, also bspw. Software oder Rechte/Patente. - Operative Aufgaben bspw. die Disposition der eingekauften Rohstoffe, Verpackungsmaterialien, indirekter Materialien oder Services verantwortet der Bereich 240 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität „Operations“. Konkrete Aufgaben sind administratives Kontrakt-/Bestellmanagement, Bedarfsplanung bei Rohstoffen, Bestellüberwachung, Pflege und Anlage der Lieferantenstammdaten, Klärung von gesperrten Rechnungen, verschiedene Projekte etc. - Drei weitere Besonderheiten kennzeichnen die Organisationsstruktur des Einkaufs: - Eine zentrale Einkaufsaufgabe wurde im Hinblick auf Eis und gefrorene Früchte eingerichtet, aufgrund der speziellen Herausforderungen in diesem Bereich. - Ebenso verantwortet ein spezifischer Bereich Fragen der Nachhaltigkeit der Nestlé AG im Einkauf, z.B. deren zentrale Bestandsaufnahme. - Die Nestlé AG nimmt Einkaufsaufgaben für Skandinavien wahr („Nordic“), eine Lösung, die aus Kostengründen und auf Anfrage der Landesgesellschaften nach einem sog. „Lead“ erfolgte. Sie wird im Wesentlichen so ausgeführt, dass die strategischen/taktischen Aufgaben in Frankfurt und die operativen in den Ländern erfolgen. Abbildung 7.16 gibt weitere Einblicke in die mannigfaltigen Aufgaben der Organisationseinheiten und weitere Besonderheiten. So erhält der Einkauf der direkten Materialien („Taktisch, Roh/Pack“) Unterstützung durch verschiedene „European Lead Buyers“ (ELB) auf europäischer Ebene, die für mehrere Landesgesellschaften Materialien einkaufen. Auch im größeren Bereich „Strategisch S&IM“ gibt es eine europäische Einkaufsstruktur mit ELBs, wobei ein großer Teil des Volumens im Single-Sourcing eingekauft wird. Wichtige Benchmarks und Audits der Lieferanten, die Bestandteil des Lieferantenmanagements sind (siehe weiter unten), werden vom Bereich „Prozesse, Systeme & Compliance“ angestoßen. Abbildung 7.16: Aufgabenstruktur des Einkaufs Taktisch (Roh/Pack) Strategisch (S&IM) - Projektmanagement - Schnittstelle zu Werken, Business Units, europäischem und globalem Einkauf - Kostenreduktionsstrategie - Innovationen - Strategische Ausrichtung des jeweiligen Portfolios - Bedarfsanalyse und Konsolidierung - Verhandlungsführung und Lieferantenauswahl - Projektinitiierung - Innovationen Prozesse, Systeme & Compliance Operativ (S&IM, Roh/Pack) - P2P Zuständigkeit für GLOBE-System - Zuständig für Systeme wie z.B. SAP-MM, NCPS, GXS, SRM, QUADREM, PIC - Audit: Vorbereitung, Nachverfolgung und NQMS - Kontrakteingabe und -pflege in SAP - Bedarfskontrolle - Umwandlung von BANF zu PO - Sicherstellung von Audit Konformität im P2P Prozess - Prüfung und Erfassung von KPIs Unterschiede in den Prozessen und Herausforderungen Die Anforderungen an unterschiedliche Beschaffungs- bzw. Einkaufsprozesse können anhand der in Abbildung 7.17 dargestellten Beispiele verdeutlich werden. Im Fall des Einkaufsprozesses von Roh/Pack bilden i.d.R. vergangene Bedarfe und Anforderungen der Kunden, z.B. der eigenen Werke, den Ausgangspunkt (siehe zu den Verfahren der Ermittlung und Spezifikation des Güterbedarfs Abschnitt C.III.2. in diesem Kapitel). Da im Vorjahr beschaffte Roh- und Packstoffe i.d.R. unverändert benötigt werden, nutzt die Nestlé AG eine überschaubare Anzahl von ca. 500 Lieferanten, mit denen sodann verhandelt und Kontrakte geschlossen werden. Strategisch stützt sich Nestlé bevorzugt nicht auf einen Lieferanten (i.S. eines Sole Sourcing), sondern gewichtet die Liefersicherheit sowie die geringe Abhängigkeit des Lieferanten von Nestlé stark (siehe zu den Strategien auch Abschnitt C.II. in diesem Kapitel). Die Disposition D. Fallstudie: Beschaffung bei der Nestlé Deutschland AG 241 und der Kontraktabruf sowie die folgenden Prozesse, bspw. der Wareneingangsprüfung, des Rechnungseingangs und der Begleichung der Rechnung sind eher als routinemäßige bzw. operative Prozessschritte zu sehen. Im Fall des Einkaufsprozesses von S&IM bildet demgegenüber die Auswahl eines Lieferanten den Ausgangspunkt, wobei standardisierte und IT-gestützte Schritte folgen, so das Anlegen der Bedarfsanforderung (Banf) im IT-System, deren Freigabe und letztlich das Anlegen der Bestellung. Unter indirekten Materialien werden von der Büroausstattung über das Catering bis hin zu Schrauben und Ersatzteilen jene Artikel subsummiert, die nicht (direkt) in die Produkte eingehen. Die Anzahl von Lieferanten ist hoch, denn in jedem der 20 Werke der Nestlé AG bspw. werden bspw. spezifische Schrauben benötigt, die in anderen Werken keine Anwendung finden. Insofern besteht die Herausforderung in diesem Fall u.a. darin die Anzahl der Lieferanten und damit die Prozesskosten zu reduzieren. Tatsächlich gelang es die Anzahl von ehemals 50.000 Lieferanten auf 30.000 zu reduzieren; weitere Reduktionen sind geplant. Die Prozesskosten reduziert auch ein standardisierter Rechnungs- und Zahlungsprozess, der zentral über eine Organisationseinheit in Warschau abgewickelt wird. In Warschau arbeitet Nestlé mit Hewlett-Packard zusammen, wobei Mitarbeiter von Hewlett-Packard die Bestellungen, Lieferungen und ebenso die Rechnungseingänge abgleichen sowie die Zahlungen freigeben. Um das übliche Vieraugenprinzip zu wahren, zeichnet eine Organisationseinheit in Indien „gegen“. Abbildung 7.17: Unterschiede im Beschaffungs-/Einkaufsprozess Weitere Unterschiede bzw. Herausforderungen lassen sich wie folgt für ausgewählte Bereiche zusammenfassen: - Direkter Einkauf Rohstoffe: Dieser Bereich ist besonders durch eine Vielfalt externer Einflussfaktoren geprägt, so (1) wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen, Subventionen, Wetter/Klima der Ernteregion, Transportwege (z.B. CO2-Ausstoß), (2) Verfügbarkeit begrenzter Ressourcen, Nachfrage auf den Weltmärkten oder Qualität/Quantität der Ernteerträge (z.B. im Hinblick auf Krisen und dann 242 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität verknappte Angebote), oder (3) Anzahl der Lieferanten (insgesamt und von Nestlé geprüft) sowie den Bedarf von Nestlé. - Direkter Einkauf Verpackungen: Eine Verpackung stellt die gezielt angebrachte, lösbare Umhüllung eines Produktes dar und umfasst Primärverpackung (damit wird das Produkt umschlossen), Sekundärverpackung (umhüllt das verpackte Produkt als zusätzlichen Schutz/Bündelung) und Packhilfsmittel. Herausfordernd für Nestlé ist hier v.a. der Umweltaspekt, so der Einsatz von Rohstoffen für Papiere und Kartonagen aus nachhaltiger Forstwirtschaft, Verwendung von recyclebaren Materialien, Duales System, Ermittlung des CO2-Footprints, Prüfung des Einsatzes biologischer Verpackungsfolien, Einsatz migrationsarmer und mineralölfreier Druckfarben usw. - Indirekter Einkauf Co-Packing: In diesem Bereich beschafft ein Lieferant Verpackungsmaterialien und Hilfsstoffe und stellt Produkte nach Vorgaben von Nestlé her wie bspw. das Konfektionieren von Displays oder On-Packs. Das Co- Packing wird sowohl bei kleinen wie bei großen Produktionsmengen genutzt, wobei das Prinzip der Führung wie im eigenen Werk ausgestaltet ist. In der Tendenz fokussiert sich Nestlé auf wenige, größere Lieferanten, d.h. reduzierte deren Anzahl um 67% bei unveränderten Volumina. - Indirekter Einkauf Services & IT Telecommunication/Werkseinkauf: Der Einkauf in diesem Bereich erstreckt sich auf Güter für die Produktion (bspw. zur Instandhaltung der Maschinen, Reinigungskräfte, Logistik, Schutzausrüstung, Catering, Entsorgung und Support, bspw. durch Stücklistenprogramme, Systempflege), für den Außendienst (bspw. Notebooks, Büromaterial, Fuhrpark, Kommunikation) oder andere Bereiche. - Indirekter Einkauf Marketing & Sales Services: Dieser Bereich verantwortet den Einkauf von Marktforschung, Agenturen (für Kommunikations-, Anzeigenentwicklung), Media Agenturen (für Anzeigen, Banner), CRM Agenturen (für Internet, Newsletter), PoS Agenturen (für Regalpflege, POS Materialien, Werbedamen) usw. Strategisches Lieferantenmanagement Nestlé führt ein intensives Lieferantenmanagement aus mehreren Gründen durch, so um die Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln, das Outsourcing forcieren zu können, aufgrund der Globalisierung oder um Anforderungen von Konsumenten, Rechtsvorschriften und Ethikvorgaben erfüllen zu können. Das Lieferantenmanagement besteht aus den Schritten Lieferantenintegration, Lieferantenevaluation und Lieferantenentwicklung. Während die Weiterentwicklung von ausgewählten Lieferanten in spezifischen Projekten erfolgt und die Integration aller Lieferanten (z.B. VMI, e-cataloges) üblich ist, werden an dieser Stelle zwei weitere Aspekte hervorgehoben, nämlich die Bevorzugung von Lieferanten und die obligatorische Compliance, die jeder Lieferant unterschreiben muss und auf der die periodische Auditierung jedes Lieferanten basiert. Preferred Supplier sind strategisch wichtige Lieferanten, die über einen umfassenden schriftlichen Vertrag von 15-25 Seiten mit der Nestlé verfügen und über eine vom Einkauf geführte Konkurrenzierung ausgewählt wurden. Durch die Nutzung von bevorzugten Lieferanten kann Folgendes sichergestellt werden: - Erfüllung aller Auditvorgaben (z.B. Nachhaltigkeit, Lieferantenkodex, Qualität), - Verständnis der Produkte und Ansprüche, - Reduktion der Komplexität (z.B. Lieferanten- und Materialverwaltung), - Einbindung in den Innovations- bzw. Renovationsprozess, - Finanzielle Stabilität und Haftungsgarantie, - stabile Lieferfähigkeit. D. Fallstudie: Beschaffung bei der Nestlé Deutschland AG 243 Wichtig ist – wie bereits hervorgehoben –, dass selbst bevorzugte Lieferanten nicht vollständig von Nestlé abhängig sind, sondern maximal 20% ihrer Umsätze mit Nestlé realisieren. Ebenso wichtig ist, dass diese Lieferanten im Intranet aufgeführt werden und dadurch alle Nestlé Landesgesellschaften auf diesen Lieferanten zugreifen können, was die Kosten der Lieferantenauswahl reduziert. Jeder ausgewählte Lieferant unterschreibt einen detaillierten Lieferantenkodex, der die Grundsätze und Pflichten in der Geschäftsbeziehung formuliert. Unter Compliance versteht man dabei die Einhaltung der intern und extern vorgegebenen Regelungen. Die internen Vorgaben von Nestlé gehen oft über die gesetzlichen Regeln weit hinaus. Compliance ist zugleich ein wichtiger Gegenstand eines jeden Lieferantenaudits. Die Notwendigkeit zur Einhaltung gesetzlicher Regelungen durch Unternehmen ergibt sich aus dem Grundsatz, dass Gesetze auch durch juristische Personen einzuhalten sind. Unternehmen und Unternehmensverantwortliche sind gefordert dafür Sorge zu tragen, dass aus dem Unternehmen heraus keine Verstöße erfolgen. Um die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen und branchen- und kundenspezifischen Vorgaben zu überwachen, werden diese regelmäßig in den einzelnen Abteilungen und durch Audits geprüft, da Mängel zu signifikanten finanziellen Schäden, Imageverlust und juristischen Folgen führen können. Auch jeder Nestlé Mitarbeiter ist verpflichtet sich an die Compliance Vorgaben zu halten. Das Ziel eines Lieferantenaudits ist es, die Geschäftsprozesse zu verbessern, indem die Effektivität der Arbeitsabläufe sowie die Führungs- und Überwachungsprozesse einschließlich des Risikomanagements des Lieferanten untersucht und bewertet werden. Für Abweichungen werden konkrete Maßnahmen vereinbart, die regelmäßig überprüft und zeitlich gestaffelt werden können, z.B. Behebung der Verstöße in drei oder in sechs Monaten. Ein Audit kann – wenn auch selten – zur unmittelbaren Beendigung der Geschäftsbeziehung führen. Qualitätsaudits werden einmal jährlich durchgeführt und zwar durch 2 Mitarbeiter von Nestlé. Demgegenüber müssen alle Lieferanten das sog. „Responsible Sourcing Audit“ alle drei Jahre durchlaufen, nach Rücksprache mit den zuständigen Nestlé-Einkäufern. Dieses Audit wird von spezialisierten Dienstleistern durchgeführt. Es beinhaltet u.a. Gespräche mit Mitarbeitern des Lieferanten hinsichtlich der Lohnniveaus, der Arbeitsbedingungen bis hin zur Überprüfung der Produktions- und Umweltbedingungen. III. Fazit und Ausblick Die vorliegende Fallstudie gab einen Einblick in den Einkauf der Nestlé AG, der durch verschiedene Charakteristika geprägt ist. Behandelt wurde dabei neben der Vision, der Mission und den wesentlichen Grundsätzen sowie Zielen des Einkaufs v.a. - die komplexe Struktur des Einkaufs eines internationalen Konzerns, - die vielfachen Unterschiede in den Prozessen und in den Herausforderungen des Einkaufs, je danach welcher Verantwortungsbereich bzw. welche zu beschaffende Leistung betrachtet wird, und - die hohe Bedeutung von Qualitätsstandards und Arbeitsbedingungen sowie unterschiedlicher Benchmarks und Audits der Lieferanten, die integraler Bestandteil eines Lieferantenmanagement sind und zugleich für die Orientierung von Nestlé an Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility stehen, die der Konzern als wichtig und entscheidend für den Unternehmenserfolg ansieht. Weitere Aspekte des Funktionsbereichs Einkauf konnten an dieser Stelle nicht behandelt werden. Sie stellen ein faszinierendes Arbeitsfeld in einem modernen Unternehmen dar. 244 Siebentes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität E. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Heß, G. (2010): Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung. Systematischer Ansatz und Praxisfälle, 2. Aufl., Wiesbaden. Large, R. (2010): Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung. Mit Fallstudien, 4. Aufl., Wiesbaden. Kummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W. (2009): Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, 2. Aufl., Wiesbaden. Vertiefungsliteratur Arnold, U. (1997): Beschaffungsmanagement, 2. Aufl., Stuttgart. Bedacht, F. (1995): Global Sourcing Analyse: Analyse und Konzeption der internationalen Beschaffung, Wiesbaden. Kaufmann, L. (2001): Internationales Beschaffungsmanagement, Wiesbaden. Kotabe, M.; Murray, J.Y. (2004): Global Sourcing Strategy and Sustainable Competitive Advantage, in: Industrial Marketing Management 33 Jg., S. 7-14. PwC; H.I.MA. (Hrsg.) (2010): Genug für alle da?, Frankfurt a.M. Rindsfoos, C.S. (1915): Purchasing, New York. Solish, F.; Semanik, J. (2011): Strategic Global Sourcing Best Practices, Hoboken. Weiber, R.; Mühlhaus, D.; Egner-Duppich, C. (2008): Vorteile des E-Procurement, in: Das Wirtschaftsstudium, 37. Jg., Heft 5, S. 727-732. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2004): Internationales Wertschöpfungsmanagement, München. Übungsfragen 1. Welche grundlegende betriebswirtschaftliche Entscheidung liegt den Überlegungen zu Eigen- bzw. Fremderstellung im Rahmen der Beschaffung zu Grunde? Gehen Sie dabei auch auf die Vorteile beider Strategien ein. 2. Erläutern Sie ausführlich die ABC-Analyse! Gehen Sie bei Ihren Ausführungen auf folgende Punkte näher ein: Grundgedanke, Vorgehensweise, Wertklassen/Materialarten, kritische Würdigung. 3. Erläutern Sie die Strategieoptionen für die denkbare Beschaffung eines Rohstoffprodukts (z.B. Plamöl) im Rahmen der Sourcing-Toolbox. Behandeln Sie hierbei vier der Strategievarianten. 4. Erläutern Sie das Konzept des Outsourcing. 5. Diskutieren Sie, welche Gesichtspunkte für ein Multiple Sourcing sprechen, und in welchen Fällen dürfte ein Unternehmen Single Sourcing bevorzugen dürfte. 6. Modular Sourcing wird immer bedeutender.Wie wirkt sich Modular Sourcing auf den Abnehmer aus? Erläutern Sie auch die Stellung des Systemlieferanten. 7. Wie kann eine Marktbewertung und we kann eine Lieferantenbewertung erfolgen. Nennen Sie die Ihnen bekannten herangehensweisen und erläutern jeweils zwei eingehend.

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen