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E. Literatur und Übungsfragen in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 228 - 230

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_228

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E. Literatur und Übungsfragen 213 Barcodes oder Tags erfasst werden (z.B. mittels Softwareunabhängiger Radio-Frequency- Geräten, RFID), was den Qualitätsstandard im Lager sichergestellt. Explizit anzusprechen ist das Ressourcenmanagement (welches die Effizienz der Lagerprozesse, z.B. Leerfahrten im Lager, über intelligente Bündelung von Lageraufträgen steigert) sowie die Automatisierung und Unterstützung von Materialflusssystemen (durch offene Schnittstellen zu Fremdsystemen). III. Fazit und Ausblick Mit den umfassenden Lagerverwaltungsfunktionen von SAP können Logistikprozesse deutlich verbessert werden, wie die folgenden Verbesserungspotentiale im Branchendurchschnitt verdeutlichen: - Verbesserung der Lieferzeitgenauigkeit um 37 Prozentpunkte, auf ein Niveau, das über dem Branchenbenchmark von gegenwärtig ca. 93,1% liegt. - Senkung der Transportausgaben um 40 Prozentpunkte, auf ein Niveau, das unter dem Branchenbenchmark von gegenwärtig 3,6% des Umsatzanteils liegt. - Erhöhung des Lagerumschlags um 30 Prozentpunkte, auf ein Niveau, das über dem Branchenbenchmark von gegenwärtig 5,9% liegt. Im ersten Werk von Humana Milchunion zeigte sich eine genauere Bestandsführung und eine minimale Reklamationsquote nach der Einführung von SAP EWM. Humana profitiert von weiteren Vorteilen. „Die Qualität unserer Arbeit hat sich in allen Belangen weiter verbessert“, bestätigt Projektleiter Stefan Heitsiek. „So konnten wir die ohnehin niedrige Zahl an Reklamationen wegen Fehlkommissionierungen oder Fehlmengen weiter reduzieren. Unsere Reklamationsquote ist seit der Einführung auf nahezu null gesunken.“ Damit einher geht eine noch genauere Bestandsführung, da sowohl die Bestände als auch die Prozesse in Werk, Lager und Logistik heute wesentlich transparenter sind. Und auch in Sachen Inventurdifferenzen hat Humana einen weiteren Schritt nach vorne gemacht, wie Heitsiek betont: „Die Differenzen bewegen sich seit Einführung von SAP EWM im Promillebereich und sind somit vernachlässigbar.“ Aufgrund der hohen Bestandsgenauigkeit gehen die Humana-Verantwortlichen inzwischen davon aus, dass sie die Stichtagsinventur mittelfristig abschaffen und die Abläufe weiter entlastet werden können. Die höhere Transparenz der Bestände und Prozesse bietet auch erhebliche Vorteile in Sachen Rückverfolgbarkeit. „Wir können schneller und einfacher einzelne Chargen verfolgen“, bestätigt Heitsiek. „Auch bei einer Betriebsprüfung erhalten wir dadurch zusätzliche Sicherheit.“ Insgesamt profitiert Humana durch die Einführung von SAP EWM von einer lückenlos integrierten Warenwirtschaftskette ohne Medienbrüche – vom Lieferanten über Werke (vernetzt über die zwölf Standorte) und Lager bis hin zum Kunden. „Wir sprechen konzernweit eine Sprache in Sachen Lieferkette“, sagt Heitsiek. E. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Kummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W. (2009): Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, 2. Aufl., Wiesbaden. Pfohl, H.C. (2010): Logistiksysteme – Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 8. Aufl., Berlin. Zentes, J.; Swoboda, B.; Foscht, T. (2012): Handelsmanagement, 3. Aufl., München. 214 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität Vertiefungsliteratur Gudenhus, T. (2010): Logistik – Grundlagen, Strategien, Anwendungen, 4. Aufl., Heidelberg u.a. Heiserich, O.-E.; Helbig, K.; Ullmann, W. (2011): Logistik – Eine praxisorientierte Einführung, 4. Aufl., Wiesbaden. Huber, A.; Laverentz, K. (2012): Logistik, München. Ihde, G.B. (2001): Transport, Verkehr, Logistik, 3. Aufl., München. Schulte, C. (2009): Logistik – Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. Aufl., München. Swoboda, B.; Morschett, D. (2000): Cross Docking in der Konsumgüterdistribution, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 29. Jg., Nr. 6, S. 331-334. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2004): Internationales Wertschöpfungsmanagement, München. Übungsfragen 1. Grenzen Sie die unterschiedlichen Formen der Belieferung voneinander ab! Gehen Sie dabei auch auf die jeweiligen Vor- und Nachteile beider Formen ein! Geben Sie zu jeder Belieferungsform je ein Beispiel aus der Praxis an. 2. Ein Großunternehmen hat einen Jahresbedarf an einem fremdbezogenen Teil von 16.000 Stück. Der Einstandspreis beläuft sich auf 3 Euro pro Stück. Die Bestellabwicklungskosten betragen 60 Euro und der Lagerhaltungssatz wird mit 25% des durchschnittlichen Lagerwertes angenommen. a. Stellen Sie zunächst die Gesamtkostenfunktion, bestehend aus den Bestellkosten und den Lagerkosten, auf. b. Ermitteln Sie die optimale Bestellmenge b1: durch Minimierung der Gesamtkostenfunktion; b2: durch Gleichsetzen der beiden Teilkostenfunktionen; b3: durch die Formel für die optimale Bestellmenge. c. Wie viele Bestellungen erfolgen pro Jahr? d. Stellen Sie die Ergebnisse grafisch dar! 3. Sie arbeiten bei einem großen Automobilhersteller, der auf Luxussportwagen spezialisiert ist. Für die Modellreihe „schneller Panda“ werden spezielle Stoßdämpfer benötigt. Ihr Vorgesetzter beauftragt Sie mit der Berechnung der optimalen Bestellmenge der Stoßdämpfer. Aus vergangenen Perioden ist Ihnen bekannt, dass der Bedarf einer Periode bei 64.000 Stück liegt. Es kann angenommen werden, dass dieser Bedarf stetig und konstant ist. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Lieferant jederzeit Aufträge entgegennimmt und unverzüglich liefert. Jede Bestellung verursacht fixe Kosten i.H.v. 4.000 EUR. Die Lagerkosten betragen 2 EUR je Stück. a. Wie hoch ist die Optimale Bestellmenge? b. Wie viele Bestellungen erfolgen innerhalb einer Periode? c. Wie hoch sind die Kosten einer Bestellung? 4. Eine Drogerie verkauft pro Tag 35 Lippenstifte der Marke „Beautiful“. Der Lieferant benötigt 3 Tage um neue Ware zu liefern. Zur Sicherheit möchte der Filialleiter immer Lippenstifte für 5 Tage auf Lager haben. Wie hoch ist der Meldebestand? 5. Erläutern Sie, wann sich der Eigenbetrieb oder der Fremdbetrieb im Rahmen der Lagerbetriebsentscheidungen eignet. Siebentes Kapitel Supply Chain-Prozess: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivität A. Gegenstand Anders als die Logistik wird die Beschaffung heutzutage zwar breiter in Standardwerken der ABWL behandelt, jedoch wurde sie als strategische Wertschöpfungsfunktion von Unternehmen im Wettbewerb viele Jahre hindurch oftmals nur i.S. eines „operativen Einkaufs“ behandelt. Nachfolgend wird, ansetzend auf der traditionellen Sicht, eine moderne Auffassung von Beschaffung vertreten. Hierzu ist ebenso ein grundlegendes Verständnis dieses Wandels und der Entwicklungstendenzen der „strategischen“ Beschaffung sowie deren Ziele und betrieblichen Bedeutung unerlässlich. Eine Konzeptualisierung von betrieblichen Beschaffungsprozessen erfordert eine vertiefte Auseinandersetzung mit den jeweiligen Entscheidungstatbeständen in der Beschaffung. Hierzu gehören zunächst die strategischen Grundsatzentscheidungen bzgl. der Eigenerstellung oder des Fremdbezuges der benötigten Bedarfe. Dem folgen wichtige Entscheidungen über die grundsätzlichen Strategien einer Beschaffung, welche die darauf folgende prozessuale Ausgestaltung der Beschaffung determinieren. Letztere umfassen idealtypische, in vielen Unternehmen anzutreffende Phasen eines Beschaffungsentscheidungsprozesses. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine Fallstudie, welche die Gestaltung der Beschaffung im Konsumgüterbereich verdeutlicht. Es schließen sich Hinweise für vertiefende Literaturquellen und Übungsfragen an. B. Einführende Grundlagen I. Grundbegriffe und Ziele Im traditionellen Sinne werden unter Beschaffung alle Tätigkeiten des Betriebes verstanden, die die Gewinnung der Mittel zum Ziel haben, denen sich der Betrieb zur Erstellung/Verwertung seiner Produkte bedient. Beschaffung i.w.S. bezieht sich auf Finanzen (Geld und Kapital), was Aufgabe der Finanzwirtschaft ist, auf Arbeitskräfte (unselbstständige Arbeit, dispositiver Faktor), was der Personalwirtschaft obliegt, und der Werkstoffe (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), was Aufgabe der Einkaufsabteilung ist. Beschaffung i.e.S. bezieht sich auf die Gewinnung der Betriebsmittel (Grundstücke, Gebäude, Großanlagen), was v.a. (früher) Leitungsorganen oblag, und der Gewinnung der Werkzeuge sowie Betriebsstoffe (Maschinen), was (früher) einzelne Abteilungen durchführten. Beschaffung i.e.S. umfasst demnach alle unternehmens- und marktbezogenen Tätigkeiten zur Versorgung des Unternehmens mit Waren, (direktem und indirektem) Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen aus „unternehmensexternen“ Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beizutragen (vgl. Kaufmann 2001, S. 39f.).

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen