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C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 204 - 222

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_204

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C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 189 derzeitige Auskunftsbereitschaft über den Lieferstatus („tracking & tracing“) sowie eine Warenwirtschaftssystembearbeitung, die u.a. ein gezieltes Bestandsmanagement ermöglicht, ein Bestandteil der Logistikleistung. Weiterhin wird der Entsorgungslogistik (bzw. Retrodistribution) zur Gestaltung von Stoffkreisläufen eine zunehmende Bedeutung beigemessen. Aufgabe hierbei ist eine weit gehende Rückführung von Rückständen in den Produktions- oder Entsorgungsprozess unter Beachtung ökonomischer und – in diesem Bereich fast zwangsläufig diskutiert – ökologischer Kriterien. Auf Grund der räumlich oft weit verbreiteten Ge- und Verbrauchsorte kommt der Entsorgungslogistik damit die Aufgabe der Sammlung, Lagerung sowie des Transports von betrieblichen Abfällen, Gebrauchsgütern und Verpackungen zu. Daneben sind in vielen Fällen noch Sortier-, Trenn- oder Demontageprozesse zu zählen, bevor es zu der eigentlichen Verwendung kommen kann. Schätze aus dem Schredder Die immer knapper werdenden Ressourcenvorkommen und die damit einhergehenden Preissteigerungen für Rohstoffe zwingen immer mehr Unternehmen alternative Wege der Rohstoffgewinnung einzuschlagen. Insbesondere Unternehmen der Elektronik Branche, die bspw. „seltene Erden“ für ihre Mobilfunkgeräte oder Photovoltaik-Anlagen benötigen, sehen sich einer stetigen Verknappung dieser Metalle gegenüber. In den Fokus rücken dabei immer stärker die Entsorgungsprozesse und v.a. die Wiederverwertung von einzelnen Rohstoffen der Elektroprodukte. Die Umicore AG & Co. KG hat sich auf die Entsorgungslogistik solcher Produkte spezialisiert und betreibt mit ihrer Recycling Anlage in Belgien die Wiederaufbereitung komplexer Edelmetalle aus Elektroschrott. In der Anlage wird Elektroschrott aus der ganzen Welt gesammelt, sortiert und nach einzelnen Bestandteilen chemisch aufbereitet. Die dort gewonnen Rohstoffe können anschließend wieder kostengünstig in den Produktionsprozess der Unternehmen einfließen. So können aus einer Tonne Elektroschrott Edelmetalle wie bspw. Gallium für den Bau von Solarzellen, Rhodium für den Einsatz in Katalysatoren und sogar Gold gewonnen werden. Die Ertragskraft ist dabei um ein vielfaches höher als bei dem konventionellen Abbau solcher Metalle, so ein Unternehmenssprecher. Würden Unternehmen systematisch ihren Elektroschrott recyceln, könnten sie ihren Bedarf an wichtigen Metallen zu einem großen Teil selber decken. Insbesondere die steigende Nachfrage nach Elektronikartikeln sowie deren kurze Produktlebenszyklen führen zu einer steigenden Bedeutung der Entsorgungslogistik und Kreislaufwirtschaft. Quelle: Der Spiegel, 2011, Nr. 23, S. 72-73. Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die an dieser Stelle getrennt diskutierten Logistikfunktionen in der Praxis oft nicht in den Einzelteilen, sondern in der Gesamtheit optimiert werden, da Unternehmen diese häufig als ein Gesamtlogistiksystem beachten. C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem I. Überblick Relevant für den Aufbau eines Logistiksystems ist die Interaktion der einzelnen Elemente, also das Ergebnis der gesamten logistischen Aktivitäten. Die einzelnen Komponenten des Logistiksystems müssen nicht unbedingt für sich allein optimal gestaltet sein, denn letztlich kommt es auf das Ergebnis des Zusammenwirkens der Komponenten an, um eine effiziente oder effektive Kundenbedürfnisbefriedigung durch die Logistik zu erreichen. Um alle intra- und interorganisationalen Abhängigkeiten erfassen zu können, bietet sich eine systemorientierte Sicht der Logistik an, da sie die Vermeidung 190 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität von Suboptima erleichtert. Nachfolgend sind die Bestandteile bzw. Komponenten von Logistiksystemen bereichsübergreifend zu betrachten. Dazu gehören - die Belieferungsformen (Grundstruktur von Logistiksystemen), - die Lagerhaussysteme (z.B. Lagerstruktur, Standortwahl, Make-or-Buy, Lagerprozesse), - das Bestandsmanagement (z.B. Lagerbestände), - die Planung der Transportsysteme (z.B. Transportmittel, -prozesse, Tourenplanung), - die Auftragsabwicklung (z.B. Kommissionierung, Kundenauftragsbearbeitung), - die Verpackung bzw. die Warenträger, sowie Sonderformen und -probleme. Hierzu zählen u.a. die Entsorgung bzw. das Recycling oder in einigen Dienstleistungs- bzw. insbesondere Handelsunternehmen die City-Logistik und auch die Instore-Logistik. Die Interdependenz der Logistiksystemelemente zeigt sich v.a. in der Betrachtung der Lager- und Transportstrukturen, d.h. der Frage, ob stärker gelagert oder die Ware im Fluss gehalten werden soll. In den folgenden Abschnitten sind die Basisentscheidungen – wie die Grundstrukturen von Logistiksystemen oder Lagerhaussysteme – zu diskutieren. Outsourcing logistischer Leistungen Hinzuweisen ist darauf, dass logistische Leistungen nicht von einem Unternehmen selbst erstellt werden müssen, sondern an spezialisierte (Dienstleistungs-)Unternehmen ausgelagert werden können. Die allgemeinen Gründe bzw. Bedingungen für ein Outsourcing werden nicht an dieser Stelle, sondern im Siebenten Kapitel und damit im Kontext der Beschaffung behandelt, wenngleich sie auch für die Logistik gelten. Allerdings stellt die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdlogistik bzw. die Entscheidung zum Outsourcing der Logistik für viele Unternehmen eine Basiswertentscheidung dar, denn im Fall einer Auslagerung ist ein Unternehmen im Extremfall gar nicht mit logistischen Aufgaben beschäftigt. Vielmehr jedoch – und daher wird dies hier angesprochen – ist eine völlige Auslagerung eine stark vereinfachte Annahme, da sich die Outsourcing-Entscheidung für Unternehmen in wesentlich differenzierter Form darstellt, gerade in der Logistik. So kann zunächst zwischen der Logistikbreite und der Logistiktiefe unterschieden werden. Die Gestaltung der Logistikbreite setzt an den Aufgabenfeldern der Logistik an, die weiter oben im Abschnitt als Komponenten von Logistiksystemen angesprochen wurden und nachfolgend weiter behandelt werden, so Lager und Transport. Dabei können selbst Teilkomponenten ausgelagert werden (z.B. nur die Beschaffungstransporte oder nur die Distributionstransporte), wie auch das nachfolgende Beispiel (im grauen Kasten) belegt. Die Logistiktiefe bezieht sich auf die dispositive bzw. operative Dimension logistischer Aktivität. Sie umfasst die Planung, die Durchführung und die Kontrolle logistischer Aktivitäten. Der Intensitätsgrad der Logistik (Logistikintensität) wird bestimmt durch die Art der logistischen Aufgaben, die selbst übernommen oder ausgelagert werden, und das Ausmaß der operativen bzw. dispositiven Abwicklung. In anderen Worten, ein Unternehmen kann Transporte nicht selbst ausführen, aber diese dispositiv managen, bspw. i.S. der Vorgaben für Logistikdienstleister (vgl. hierzu Gudehus 2010, S. 987ff.) hinsichtlich der Zeitpunkte der Abholung und Auslieferung von Waren im Logistiknetzwerk. C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 191 Zudem und gerade wegen der Disposition von Unternehmen über logistische Aufgaben ist die Auslagerung der Logistik (Fremdlogistik) im institutionsökonomischen Sinne meist keine „reine“ marktliche Transaktion: In Form von mittel- bis langfristigen Kontrakten übertragen Unternehmen logistische Aufgabenfelder an Logistik-Dienstleister, aber auch an andere Unternehmen, die selbst für Dritte („Drittgeschäft“) als Logistik- Dienstleister auftreten (Kontraktlogistik). Marktliche Transaktionen i.e.S. treten in der Logistik in Form von Einzelvergaben an Logistik-Dienstleister zur Abdeckung von bspw. saisonalen Spitzen auf. Auf derartige „Spot-Geschäfte“ wird hier jedoch nicht näher eingegangen. Stattdessen spielen in der Logistik eher Kooperationen und tendenziell langfristige Partnerschaften mit Logistik-Dienstleistern eine vorranginge Rolle, denn nur diese lassen oftmals die Erfüllung der Qualitäts- und zugleich Kostenziele zu. Outsourcing trotz hoher Wettbewerbsstrategischer Bedeutung im Handel Wie eingangs bereits dargestellt, betragen die Logistikkosten an den Gesamtkosten im Handel rd. 23% und die logistischen Aufgaben werden relativ stark an Spezialisten ausgelagert, mit steigender Tendenz (siehe Abbildung 6.4). Allerdings handelt es sich bei der Logistik um einen Prozess, der aus Kundensicht differenzierend wirkt und somit die Wettbewerbsposition eines Handelsunternehmens beeinflusst, weswegen eine Eigendurchführung trotz evtl. Einsparpotentiale, die über eine Auslagerung erreicht werden könnten, sinnvoll sein kann. Sie ermöglicht den unmittelbaren Zugriff auf die Prozessdurchführung sowie -gestaltung. Somit wird bei mangelnder Durchführung der Leistung durch einen Dienstleister eine Erosion der eigenen Wettbewerbsposition verhindert. Abbildung 6.4: Outsourcing logistischer Aufgaben im Handel Quelle: Straube/Pfohl 2008, S. 5. II. Strukturen des Logistiksystems als Basisentscheidung Zunächst sind die Grundstrukturen von Logistiksystemen zu beachten, da sie wesentlich die folgenden Teilentscheidungen und damit die Ausgestaltung des jeweiligen Logistiksystems determinieren. Ausgehend von dem Netzwerkgedenken können Logistiksysteme in der Grundstruktur als einstufige, mehrstufige oder kombinierte Systeme ausgeprägt sein. Die Ausprägung eines Logistiksystems hängt dabei davon ab, ob 8 8 8 14 10 20 12 24 14 53 59 18 33 33 29 33 24 35 22 47 29 29 vollständig fremdvergeben teilweise fremdvergeben Beschaffungstransporte (Lagerreplenishment) Distributionstransporte (Filialreplenishment) Transportplanung Kommissionierung Betrieb von Informationssystemen Lagerung Retourenabwicklung Lagerplanung strategischeNetzwerkgestaltung Qualitätskontrollen Dispositionsplanung Trend 2015 192 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität ein direkter Warenfluss erfolgt oder die Ware zwischen Lieferpunkt (Quelle) und dem Empfangspunkt (Senke) umgeschlagen wird (siehe Abbildung 6.5). In einem einstufigen System erfolgt die Raum- und Zeitüberbrückung durch einen direkten Güterfluss zwischen dem Lieferpunkt, an dem die Güter bereitgestellt werden (Quelle) und dem Empfangspunkt, an dem die Güter verwendet werden (Senke). Ganz offensichtlich hat ein solches einstufiges System den Vorteil, dass der Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt nicht unterbrochen wird, es sind also keine zusätzlichen Lagerprozesse und/oder Bewegungsprozesse zur Überleitung des Gutes auf anderem Wege notwendig (vgl. Pfohl 2010, S. 5). Voraussetzung ist allerdings, dass auch bei großen Entfernungen zwischen Liefer- und Empfangspunkt der Güterfluss so schnell ist, dass die Bedürfnisse am Empfangspunkt rechtzeitig bedient werden können. Ist dies nicht möglich, so werden mehrstufige Systeme notwendig, in denen bspw. der Auflösungspunkt den Charakter eines Auslieferungslagers annimmt, mit dem man sich möglichst nahe an einen regionalen Teilmarkt begibt. Für mehrstufige Systeme kann auch die Überlegung sprechen, dass die Wirtschaftlichkeit des Güterflusses im Allgemeinen direkt mit dem Volumen dieses Stroms zusammenhängt. Der Auflösungspunkt ist dann sinnvoll, wenn Lieferungen von einer Produktionsstätte zu einem Regionallager in großen Einheiten möglich sind, wenngleich dann zusätzliche Kosten an den Unterbrechungspunkten entstehen. Abbildung 6.5: Grundstrukturen von Logistiksystemen Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 6. Bei mehrstufigen Systemen finden sich also Unterbrechungspunkte, deren Aufgabe in der Auflösung („break-bulk“) oder Konzentration („consolidation“) des Güterflusses liegen. Kombinierte Systeme verbinden ein- und zweistufige Systemkomponenten und sind in der Praxis verbreitet. Lieferpunkt (Güterbereitstellung) Empfangspunkt (Güterverwendung) direkter Güterfluss/einstufige Systeme Lieferpunkt Empfangspunkte Lieferpunkt Empfangspunkte Lieferpunkte Empfangspunkt direkter und indirekter Güterfluss/ kombinierte Systeme indirekter Güterfluss/ mehrstufige Systeme mit Auflösungspunkt indirekter Güterfluss/ mehrstufige Systeme mit Konzentrationspunkt Konzentrationspunkt („consolidation point“) Auflösungspunkt („break-bulk point“) C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 193 III. Lagerhaussysteme Als wichtige Bestandteile eines Logistiksystems sind Lager anzusehen. Lager sind Knoten im logistischen Netzwerk, in denen Güter zeitweise festgehalten oder auf einen anderen Weg des Logistiknetzwerkes übergeleitet werden. Zweck der Lagerhaltung ist die - Überbrückung, z.B. saisonaler Schwankungen, - Nutzung der Vorteile des Großeinkaufs (Economies of Scale), - Möglichkeit zur Ausreifung und Bearbeitung und die - Bereithaltungsfunktion, so die Produktions- und Absatzkontinuität. Die Notwendigkeit der Lagerung kann am Beispiel der Grundfrage in der Konsumgüterwirtschaft verdeutlicht werden. Hier steht eine Direktbelieferung der Handelsläden durch den Hersteller („direct store delivery“) der Anlieferung an ein (Zentral-)Lagersystem des Handels gegenüber. Aus folgenden Gründen ist die Distribution über ein Zentral- bzw. Regionallager des Handels um rd. zwei Prozentpunkte (bezogen auf den Verkaufspreis) kostengünstiger bzw. preiswerter (vgl. Zentes/Swoboda/Foscht 2012): - Regional- oder Zentrallager reduzieren die Anzahl der Transportrelationen zwischen Quelle und Senke gegenüber einer Direktbelieferung erheblich. - Sie ermöglichen eine bessere Transportbündelung. - Der Fluss über zentralisierte Lager findet meist mit Komplettladungen statt. - Am Point of Sale (PoS) kann wegen der hohen Frequenz der Belieferung über ein zentralisiertes Lager ein geringerer Bestand gehalten werden (ohne zusätzliche Belieferungskosten). - Bei handelseigenen Lagern bspw. können die Pufferlager in den Verkaufsstellen des Handels reduziert werden, da der Handel Verfügbarkeiten im eigenen Lager verlässlicher prüfen kann. Eine Direktbelieferung durch die Hersteller, und damit i.d.R. erhöhte Logistikkosten, sind unter bestimmten Bedingungen sinnvoll, so bei einer hohen geografischen Dichte der Verkaufsstellen, bei einem breiten und tiefen Produktprogramm des Herstellers, bei hohen Bestell- und Warenvolumina je Lieferung, bei hohem Warenwert, bei hoher Transportempfindlichkeit der Waren, auch hohe Verderblichkeit, oder bei Durchführung von Sortiments- und Merchandisingaktivitäten am PoS durch den Hersteller. „Wäre das Transportwesen vollständig durchorganisiert, sodass eine gleichmäßige Materialzufuhr gesichert erschiene, dann wäre es überhaupt unnötig, sich mit einem Lager zu belasten“ (Henry Ford). In Abbildung 6.6 werden nach den in erster Linie von einem Lagerhaus zu erfüllenden Funktionen drei Lagerhausarten unterschieden: Vorrats-, Umschlags- und Verteilungslager, wobei in der Praxis auch Mischformen auftreten (vgl. hierzu Gudehus 2010, S. 565ff.; Schulte 2009, S. 227ff.; Huber/Laverentz 2012, S. 59ff.). Die Vorratslager sind meistens dem Produktionsbetrieb zugeordnet (aber auch der Distribution), d.h. ihre wichtigste Funktion ist die Bereitstellung der Kapazität für die Aufnahme der in der Produktion benötigten Gütern, aber auch für die Aufnahme von saisongebundenen Produkten (z.B. Wein, Mehl, Seltene Erden). In diesen Lagern dominieren die Lagerprozesse gegenüber den Bewegungs- bzw. Transportprozessen. Demgegenüber sind die Umschlagslager (Transitlager oder Crossdocking-Terminals) 194 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität durch Bewegungsprozesse dominiert, da sie die Güter zwischen dem Umschlag von Transportmittel zu Transportmittel aufnehmen. Sie finden sich v.a. bei Logistikunternehmen aber mittlerweile auch in Handelsunternehmen, wobei hier die Hersteller die Waren anliefern, die für einzelne Filialen zusammengefasst (kommissioniert) und dann ausgeliefert werden und zwar bei einer möglichst geringen Lagerdauer der Waren. Die dominante Prämisse bei ihrer Gestaltung ist also nicht die Lagerkapazität, sondern die Umschlagsgeschwindigkeit. In Verteilungslagern, sei es Zulieferlagern in der Produktion oder den Auslieferungslagern der Distribution sind die Lager- und Bewegungsprozesse von gleicher Relevanz, da die primäre Zielsetzung in der Leistungsfähigkeit zur Umstrukturierung des Güterflusses besteht. Nach dem Bereich, der von Verteilungslagern bedient wird, sind zentrale Lager (Zentrallager) von regionalen Lagern (z.B. Regionallagern) und von lokalem Verteilungslager (z.B. vor einer Stadt als Teil der City- Logistik für Möbel, Kühlschränke oder sonstige Großgeräte, deren Lagerung innerhalb der Stadt zu kostspielig wäre) abzugrenzen. Abbildung 6.6: Unterscheidung von Lagerhausarten nach ihrer Funktion Lagerhausarten wichtigste Funktion Standorte Lagergüter Vorratslager hohe Lagerkapazität produktionsorientiert Material, saisongebundene Halb- und Fertigfabrikate Umschlagslager hohe Umschlagsleistung transportorientiert Material, Halb- und Fertigfabrikate, Handelsware Verteilungslager - Zulieferungslager hohe Konzentrationsleistung beschaffungsorientiert Material, Handelsware- Auslieferungslager hohe Auflöseleistung absatzorientiert Quelle: Pfohl 2010, S. 113. Basierend auf der Kenntnis der Lagerarten hat ein Unternehmen mehrere Lagerentscheidungen zu treffen, die nachfolgend hervorgehoben werden sollen. (1) Zahl und Art der Lager bzw. Lagerstufen Entscheidungen über das Lagerhaussystem beziehen sich zunächst auf die Zahl und Art der Lager bzw. -stufen, wobei für jede Lagerstufe die Standorte auszuwählen, Aufgabenbereiche festzulegen und Entscheidungen für den Lageraufbau und Betrieb, so Auswahl von Regalsystemen, zu treffen sind. Nach der Stellung in der Wertkette sind bspw. Fertigwarenlager, ausgegliederte zentrale, regionale, lokale Auslieferungslager des Herstellers, regionale oder zentrale Distributionslager von Vorlieferanten-, Groß- oder Einzelhandelsbetrieben sowie die Lager von logistischen Dienstleistern (Speditionslager) zu unterscheiden. Wie hervorgehoben, sind nach ihrer Funktion v.a. Vorrats- und Umschlags-/Transitlager zu differenzieren. Letztere gewinnen an Bedeutung, da ihr Standort meist transportorientiert ist und Bewegungsprozesse im Vordergrund stehen. Im linken Teil der Abbildung 6.7 sind in diesem Kontext exemplarisch die Vorteile regionaler gegenüber zentraler Lager zusammen gefasst (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 463ff.). Der rechte Teil zeigt stark vereinfacht eine klassische ökonomische Minimierungsentscheidung zwischen einzelnen Distributionskosten im Spannungsfeld von Lagerung vs. Transport. C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 195 Abbildung 6.7: Kosten der Distribution bei unterschiedlichen Belieferungsformen (2) Standort eines Lagers Ziel bei der Entscheidung für den Standort eines Lagers ist es i.d.R. jenen Standort für die Lager zu bestimmen, bei dem die Summe der Kosten unter der Nebenbedingung, dass ein bestimmter Servicegrad bzw. -qualität eingehalten wird, minimal ist. Die Kosten bestimmen sich aus den Transportkosten sowie den Kosten für das Errichten und Betreiben des Lagers, wobei letztere durch Grundstückskosten, Personalkosten, Abgaben und Steuern von Standort zu Standort variieren. Eine grundsätzliche Entscheidung ist, ob eher produktionsorientierte oder auslieferungs-/marktorientierte Lagerstandorte gewählt werden sollen. Bei realen und komplexen Standortfragen sind bspw. folgende Faktoren zu berücksichtigen: - gefordertes Lieferserviceniveau, - Nachfrageverteilung über das Absatzgebiet und zukünftige Nachfrageentwicklung, - Beschaffenheit des Produktes, - geografische Besonderheiten und Verkehrsinfrastruktur, - Transport- und Lagerhauskosten sowie - Arbeitskräfteangebot. (3) Make-or-Buy der Lager Drittens stellt sich – neben der Standortfrage – die Frage des Make-or-Buy der Lager. Diese Frage wird grundsätzlich im nachfolgenden Siebenten Kapitels, im Kontext von Eigen- oder Fremdbetrieb der Beschaffung, behandelt und wird daher hier ausgeklammert. Gleichwohl gelten die Überlegungen (z.B. grundsätzlichen Vor- und Nachteile) auch für den Selbst- oder Fremdbetrieb eines Lagers, obwohl diese Entscheidung sicherlich von weit geringerer Tragweite ist als die komplette Auslagerung der Logistik oder der Produktion. 196 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität (4) Lagerhausbetrieb bzw. Lagerhausprozesse Von hoher Bedeutung ist der Lagerhausbetrieb, d.h. die Organisation der innerbetrieblichen Prozesse in einem Lager, da diese je nach Lagerhausart variieren (z.B. grö- ßere Lagereinheiten bei Vorratslagern) und wesentlich die Abläufe und die Effizienz im Lager determinieren. Abbildung 6.8 zeigt die wesentlichen Bereiche eines Lagers, die zugleich die Auftragsabwicklung determinieren. Abbildung 6.8: Lagerbereiche Quelle: in Anlehnung an National Council of Physical Distribution Management und Pfohl 2010, S. 118. Abbildung 6.9: Cross Docking in einem Lager und JiT-Systeme Quelle: Swoboda/Morschett 2000, S. 333. Demgegenüber zeigt Abbildung 6.9 ein sog. Cross Docking-Lager und deutet die logistische Auftragsabwicklung in Warenverteilzentren an. Aufbauend auf einer engen informatorischen Verknüpfung zwischen Warenversender und -empfänger erfolgt hier außerbetrieblicher Transport außerbetrieblicher Transport Lager La ge rv er w al tu ng Wareneingang Warenausgang Einheitenlager Kommissionierungslager Packerei innerbetrieblicher Transport Filiale I Filiale II Filiale III Filiale IV Filiale V Filiale ... Volle, sortenreine Paletten gemischte Paletten Zwischenlagerzone Lieferant A Lieferant B Lieferant C Lieferant D Lieferant ... Lieferant ... Palettenzerlegung und -zusammensetzung C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 197 eine zeit- und bedarfsgenaue Kommissionierung, die es ermöglicht, Warensendungen ohne Zwischenlagerung vom Wareneingang eines Lagers direkt in den Warenausgang weiterzuleiten. Die Warenbündelung – dem JiT-Konzept folgend – folgt der Tendenz konventionelle Warenbestandslager zu bestandsarmen und im Idealfall sogar zu bestandslosen Transitlager/-terminals zu transformieren. Damit geht auch eine Optimierung der internen Prozesse in den Verteilzentren einher: Die von den Herstellern angelieferte Ware wird in kundenbezogene Einzelkommissionen aufgelöst und lieferanten- übergreifend gebündelt, um unmittelbar wieder versandt werden zu können. Just-in-Time ist ursprünglich eine Produktionsstrategie, die als Ziel die Schaffung durchgängiger Material- und Informationsflüsse entlang der Wertschöpfungskette verfolgt, um so zu einer schnelleren Auftragsbearbeitung und Auftragsflüssen zu gelangen. Die Bausteine des JiT sind die - integrierte Informationsverarbeitung, - Fertigungssegmentierung sowie die - produktionssynchrone Beschaffung. Zur Implementierung einer JiT-Produktion ist eine ganzheitliche Betrachtung der Auftragsabwicklung in einer logistischen Kette erforderlich, die Zulieferer, Rohmateriallager, Fertigung, Teilelager, Montage, Fertigwarenlager und die Warenverteilung bis hin zum Abnehmer umfasst. Als Grundmodell des JiT-Konzeptes im Absatzbereich findet das sog. „Supermarktprinzip“ – die vom Kunden in einem Supermarkt aus dem Regal entnommenen Produkte werden dem Lieferanten gemeldet und der Fehlbestand wird ersetzt – zunehmend Anwendung im Konsumgüterbereich, so im Konzept des Efficient Consumer Response als Zusammenarbeit zwischen Handels- und Industrieunternehmen. Hier ist Cross Docking mit einer verkaufsdatengesteuerten JiT-Produktion auf Seiten der Hersteller verbunden, allerdings gesteuert durch Abverkaufsinformationen des Handels (vgl. hierzu auch das Achte Kapitel). IV. Bestandsmanagement Das Bestandsmanagement befasst sich mit allen Entscheidungstatbeständen, die einen Einfluss auf die Lagerbestände haben. Lagerbestände sind dabei Puffer zwischen Inputund Output-Flüssen von Gütern. Sie können an unterschiedlichen Stellen im Absatzkanal entstehen und sind nur bei einer selten vollständigen Synchronisation der Warenströme überflüssig. Folgende Zwecke der Lagerhaltung können herausgestellt werden: - Ausnutzung von Größeneffekten, z.B. beim Einkauf (z.B. Konditionenverbesserungen durch Mengenrabatte) oder beim Transport (z.B. durch günstigere Transportkonditionen oder auf Grund der Möglichkeit zur Transportbündelung). - Ausgleich bei Auseinanderklaffen von Angebot und Nachfrage, z.B. bei saisonalen Angeboten oder saisonal unterschiedlicher Nachfrage. - Spekulation, indem z.B. Lagerbestände von Produkten aufgebaut werden, für die ein Preisanstieg erwartet wird oder weil die Ware knapp ist. - Schutz vor Unsicherheiten, z.B. weil die Nachfrage der Konsumenten nicht sicher prognostizierbar ist oder weil Lieferunsicherheiten hinsichtlich der Lieferung durch die Hersteller bestehen. - Verkürzung der Lieferzeit, z.B. weil besondere Flexibilitätsanforderungen bestehen. Lagerbestände sind gleichzeitig aber mit z.T. erheblichen Kosten verbunden, so insbesondere den Kosten, die sich aus der Kapitalbindung ergeben (wie Zinskosten in Abhängigkeit vom Wert der gelagerten Güter), Kosten durch Schwund oder Beschädi- 198 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität gung, Verwaltungskosten u.Ä. Aus diesem Grund bestehen Bestrebungen, die Lagerbestände so gering wie möglich zu halten. Der Bestand im Lager wird maßgeblich durch die Höhe der Abverkäufe/Abflüsse, die Länge der Wiederbeschaffungszeit, Fehler der Vorhersage von Nachfrage- und Wiederbeschaffungszeit, die angestrebte Lieferbereitschaft sowie die Anzahl der Lager beeinflusst. Im Rahmen des Bestandsmanagements sind folgende interdependente Fragen zu beantworten: - Wie viel soll von einem Gut eingelagert werden? - Wie viel soll zur Wiederauffüllung des Lagerbestandes bestellt werden? - Wann soll zur Wiederauffüllung des Lagerbestandes bestellt werden? Aufbauend auf diesen Überlegungen, beinhaltet das Bestandsmanagement Entscheidungen darüber, welche Ware und in welcher Menge die jeweilige Ware gelagert werden soll. Damit im Zusammenhang stehen Entscheidungen, die sich auf die Bestellmengen und die Bestell- und Lieferzeitpunkte beziehen. Diese Überlegungen, die im Rahmen des Bestandsmanagements die zentralen Entscheidungstatbestände darstellen, können anhand von Abbildung 6.10 illustriert werden. Darin sind ausgewählte Kennzahlen des Lagerbestands enthalten, so - Mindestbestand (Reserve = R), - Meldebestand (MB), - Bestellzeitpunkt, - Höchstbestand (HB) und - durchschnittlicher Lagerbestand, der zugleich die Grundlage der Kostenrechnung ist. Weitere ausgewählte, in diesem Kontext zu erwähnende Kennzahlen des Lagerumschlags, sind Umschlagshäufigkeit (wie oft wird der durchschnittliche Lagerbestand entnommen) und Lagerdauer (Zeit zwischen Ein- und Ausgang der Lagergüter). Als Wirtschaftlichkeitskennzahlen sind Kapitaleinsatz (sinkt mit zunehmender Umschlagshäufigkeit), Lagerkostenanteile (Kostenanteile einzelner Lagergüter, welche u.a. von der Lagerdauer abhängen) und Gesamtgewinn (steigt mit zunehmendem Lagerumschlag bei konstanten Verkaufspreisen) angegeben (vgl. hierzu und zu weiteren Kennzahlen bspw. Kummer/Grün/Jammernegg 2009, S. 267f.). Aus der Abbildung 6.10 wird ersichtlich, dass sich ein Bestandteil des Lagerbestandes aus der Bestellmenge (Q) ergibt, also jener Menge, mit welcher der Lagervorrat wieder ergänzt wird. In diesem Zusammenhang ist von dem mittleren Lagerbestand zu sprechen, wenn bei einer größer werdenden Bestellmenge auch der resultierende, durchschnittlich im Lager vorhandene Bestand zunimmt. Davon zu unterscheiden ist der gesamte Durchschnittsbestand eines Lagers, der zur Vorratssicherung noch einen Lagerbestand enthält. Auf Grund dessen, dass die prognostizierten Lagerab- und Lagerzugänge oftmals nicht mit den realen Gegebenheiten übereinstimmen, ist als zusätzlicher Bestand noch ein Sicherheitsbestand auf Lager zu halten. Dieser resultiert aus Unsicherheiten im Nachfrageverlauf sowie der Wiederbeschaffung und dient der Einhaltung des gewünschten Lieferserviceniveaus. In der Praxis obliegt die Ermittlung der optimalen Bestellmenge i.d.R. den Disponenten, die im Rahmen des festgelegten Sortiments und der gelisteten Lieferanten Waren abrufen, indem sie entsprechende Bestellungen aufgeben. Ihnen liegen zu jedem Zeitpunkt Informationen vor, welche Lagerbestände derzeit verfügbar sind und wie hoch C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 199 der Bestellbestand – bestellte Ware, die noch nicht eingetroffen ist – ist. Aus den Prognosewerten und dem Lager- sowie Bestellbestand wird ermittelt, über wie viele Perioden die künftige Nachfrage befriedigt werden kann. Das Bestandsmanagement kann durch weitere Kennzahlen ergänzt werden, so Lagerreichweite (in Zeiteinheiten) und Liefer- bzw. Fehlmengengrad, der auf Basis eines Artikels angibt, wie groß der Anteil der Wochen mit Fehlmengen an dem betrachteten Zeitraum ist. Abbildung 6.10: Komponenten des Lagerbestands und der Beschaffungsdisposition Quelle: Specht/Fritz 2005, S. 141. Von besonderer Bedeutung im Rahmen des Bestandsmanagements ist die Bedarfsermittlung und damit zusammenhängend die Ermittlung der optimalen Bestellmengen. Die Bedarfsermittlung wird i.d.R. ausgehend vom Status quo der Nachfrage prognostiziert. Da die Nachfrage – v.a. bei Belieferung von Endkonsumenten – zumeist nicht in einer deterministischen Form vorhersagbar ist, erfolgt die Bedarfsprognose oft auf der Basis stochastischer oder verbrauchsgebundener Verfahren. Verbrauchsgebundene Methoden sind z.B. Simulationsverfahren, gleitende Durchschnitte bzw. exponentielle Glättung oder Regressionsanalysen (siehe dazu im Einzelnen Abschnitt C.III. des Siebenten Kapitels). In der Regel werden permanente Bestands- und Abverkaufsbeobachtungen sowie prognosesysteme genutzt, die i.S. rollierender und IT-gestützter Prognosesysteme zu einer Verbesserung der Prognoseergebnisse führen sollen. Vor dem Hintergrund des ermittelten Bedarfs steht im Rahmen des Bestandsmanagements die Ermittlung der optimalen Bestellmenge im Vordergrund. Dabei existiert eine Vielzahl von Bestellregeln, die festlegen, wie viel von der jeweiligen Ware bestellt werden soll. Als Grundprinzipien, wann eine Bestellung ausgelöst werden soll, können dabei insbesondere das Bestellpunktverfahren, bei dem eine Bestellung dann ausgelöst wird, wenn ein bestimmter Lagerbestand unterschritten wird (Bestellpunkt), und das Bestellgesamter Durchschnittsbestand Zeit Bestellmenge = Q Lagerbestand Nachfrageverlauf Bestellpunkt NW Wiederbeschaffungszeit Bestellzyklus Sicherheitsbestand mittlerer Lagerbestand = Q ∕ 2 NW = Nachfrage während der Wiederbeschaffungszeit 200 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität rhythmusverfahren, bei dem jeweils eine Bestellung ausgelöst wird, wenn eine bestimmte Periode (Bestellzyklus) abgelaufen ist, unterschieden werden. Die Bestellmenge kann dabei entweder eine vorgegebene, immer gleiche Bestellmenge sein oder es kann eine variable Menge festgelegt werden, die den Lagerbestand jeweils bis zu einem bestimmten Niveau ergänzt. In Abbildung 6.11 ist ein grundlegendes Modell zur Ermittlung der optimalen Bestellmenge abgetragen. Wenngleich diese klassische Losgrößenformel von eher unrealistischen Annahmen ausgeht und in der Praxis nur selten in dieser Form zum Einsatz kommt, illustriert sie in anschaulicher Form die typischen Zielkonflikte. So hängen zum einen die Höhe der Kapitalbindung und damit verbunden auch die Lagerhaltungskosten von der Höhe der Bestellmenge ab. Diese wiederum ist abhängig von der Häufigkeit der Bestellungen. Mit jeder Bestellung fallen fixe Bestellkosten an, die in Bezug auf die Bestellmenge degressiv verlaufen. Auf Grund der Schwierigkeit einer realitätsgetreuen Modellkonstruktion wird oftmals auch auf sog. Näherungslösungen in Form von Heuristiken zurückgegriffen – ebenso wie alternative Modelle –, die an dieser Stelle jedoch nicht weiter vertieft werden sollen (vgl. hierzu bspw. Wöhe/Döring 2010; Pfohl 2010, S. 96ff. und zum Logistkcontrolling bspw. Schulte 2009, S. 615ff.). Abbildung 6.11: Ermittlung der optimalen Bestellmenge In der Praxis finden v.a. kooperative Verfahren einer effizienten Nachschubversorgung Anwendung, basierend auf dem Prinzip der Supply Chain-Synchronisation zwischen Lieferanten und Empfängern. Dies drückt z.B. das Continuous Replenishment (CRP) aus, das in diesem Zusammenhang als ein übergeordnetes Konzept gesehen werden kann; denn es kombiniert diverse Optionen wie die Bestände im Lager eines Unternehmens gesteuert werden können, unter Berücksichtigung der Bestände in den Lagern des Lieferanten (vgl. zur derartigen gesamtoptimierenden Sicht das Achte Kapitel). Oft erfolgt des Weiteren die Bestrebung nach einer schnellen und möglichst bestandslosen Logistik. Menge Kosten Pro Einheit Lagerhaltungskosten pro Einheit Bestellungsausführungskosten pro Einheit Gesamtkosten pro Einheit Qopt Legende: x = Bedarf je Periode; Q = Bestellmenge; BK = Bestellfixe Kosten; l = Lagerkostensatz; Qopt = Optimale Bestellmenge Annahmen: - Planungszeitraum ist eine Periode - Bedarf ist bekannt - Keine zeitlichen Schwankungen - Kontinuierlicher Lagerabbau - unendlich schneller Lageraufbau - x, BK, l sind konstant - Keine finanziellen und Kapazitätsrestriktionen - Keine Rabatte oder Teillieferungen Totale Kosten → Min! Totale Kosten = Bestellkosten + Lagerkosten = x ∕ Q ∙ BK + ½ ∙ Q ∙ l l BK2x =Qopt Optimale Bestellmenge ∙ C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 201 time:matters GmbH: Special Speed Logistic Die Nachfrage nach immer komplexeren, zeitkritischen und individuellen Logistikkonzepten steigt stetig an. Als Gründe hierfür können die Globalisierung, die Zunahme an dezentral organisierten Produktionsprozessen oder die steigende Tendenz zu JiT-Produktion genannt werden. Der Logistikdienstleister time:matters GmbH bedient diese Nachfrage und positioniert sich mit flexiblen und kundenzentrierten Transportlösungen als attraktiver Anbieter im sog. „Special Speed Logistics Markt“. Hierbei erwirtschaftet das Unternehmen im Jahre 2011 einen Umsatz von 74 Mio. EUR und beförderte insgesamt 722.525 Objekte mit einem Gesamtgewicht von 11400 Tonnen. Zu den Kunden der time:matters GmbH gehören u.a. Siemens, Fujitsu, John Deere sowie die Otto GmbH & Co KG. Der Logistikdienstleister kann dabei auf ein integriertes Verkehrssystem (internationales Luft-Schiene-Straße-Netzwerk) zurückgreifen und nutzt, auf Grund des zeitkritischen Charakters der Logistikleistung, v.a. den Luftverkehr, den Schienengüterverkehr sowie den Straßengüterverkehr. Hierbei hat die time:matters GmbH den Zugriff auf das Flugliniennetzwerk der Lufthansa und weiteren 20 Fluggesellschaften sowie das Schienennetz der Deutschen Bahn und arbeitet mit über 500 weiteren Logistikdienstleister zusammen. Mithilfe dieses engmaschigen Logistiknetzwerkes ermöglicht der Logistikdienstleister rasche Transportzeiten (24 h Lieferungen), hohe Transportfrequenzen sowie zuverlässige und flexible kundenindividuellen Transportlösungen. Quelle: www.time-matters.com/files/attach, 30. August 2012. V. Transportsysteme Transport ist die Raumüberbrückung oder Ortsveränderung von Gütern mit Hilfe von Verkehrsmitteln. Jedes Transportsystem besteht aus Transportgut, -mittel und prozess (vgl. Pfohl 2010, S. 149). Wie angedeutet, ist mit dem Aufbau des Transportsystems der Aufbau des Lagerhaussystems eng verknüpft, da dieser bestimmt, ob eine eingliedrige Transportkette (sog. ungebrochener Verkehr oder ein direkter Güterfluss) oder eine mehrgliedrige Transportkette notwendig ist. Letztere kann weiter in einen gebrochenen Verkehr i.e.S. (mit Wechsel des Transportgefäßes, häufig mit Zwischenlagerung und Ein-, Aus-, Umladung) und in einen kombinierten Verkehr (ganze Verkehrsmittel werden verladen (z.B. Huckepackverkehr von Lkw) oder Transportgefäße werden verladen (z.B. Container)) unterschieden werden (vgl. hierzu Gudehus 2010, S. 771ff.; Schulte 2009, S. 149ff.). Ebenso wurde im Rahmen des Lagerhaussystems auf die innerbetrieblichen Transporte verwiesen, die mittels (Gabel-)Staplern, Rollbahnen oder Luftkränen erfolgen kann. Zu entscheiden ist primär über die Transportmittel, die im Rahmen des Güterverkehrs im ersten Schritt Land-, Luft- und Wasserverkehr lauten. Danach erfolgt eine Aufgliederung nach den konkret eingesetzten Transportmitteln. Im Einzelnen kann das Güterverkehrssystem wie folgt aufgeteilt werden (Pfohl 2010, S. 155): - Landverkehr, insbesondere Straßengüterverkehr (Nah- vs. Fernverkehr), Schienengüterverkehr (Wagenladungs-, Stückgut-, Expressgutverkehr), Rohrleitungsverkehr (Gas-, Produktpipelines), - Luftverkehr, insbesondere Luftfrachtverkehr und - Wasserverkehr, insbesondere Binnenschifffahrt, Seeverkehr. Die Entscheidungsprozesse hinsichtlich der Wahl der Transportmittel werden durch eine Vielzahl von Kosten- und Leistungskriterien beeinflusst: 202 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität 1. Kostenkriterien: - Transportkosten - Kostenauswirkungen in sonstigen Bereichen der Distributionslogistik (z.B. auf Lagerhaltungskosten) - Kostenauswirkungen außerhalb der Logistik. 2. Leistungskriterien: - Transportzeit (z.B. 24-h-Lieferung, Nachtsprung) - Transportfrequenz - quantitative und qualitative Eignung der Transportvarianten in technischer Hinsicht (Kühlmöglichkeit, Transportmittelmaße, Artikelschutz bei empfindlichen Artikeln) - Vernetzungsfähigkeit (Schnittstellenoptimierung) - Elastizität und Flexibilität der Transportvarianten - Anfangs- und Endpunkte der Transportvarianten (z.B. Bahnhof oder Verkaufsstelle) - Zuverlässigkeit des Transports - Nebenleistungen der Transportvarianten (z.B. Leergutrücknahme, akquisitorische Eignung). Bedingt durch Flexibilitätsvorteile und Schnelligkeit nahm der Anteil des Straßengüterverkehrs in der Vergangenheit kontinuierlich zu. Der Schienenverkehr hat oft Schwierigkeiten, eine „door-to-door“-Versorgung innerhalb von 24 Stunden oder gar im sog. Nachtsprung sicherzustellen. Domäne des Schiffsverkehrs sind Massengüter, die i.d.R. nicht zeitlich kritisch sind (vgl. zur Bewertung der einzelnen Güterverkehre Pfohl 2010, S. 156). Kombinierter Verkehr: Coop übernimmt Rail-Care Die Schweizer Coop hat sich zum Ziel gesetzt, den CO2-Ausstoß bis 2023 gegenüber 2008 zu halbieren. Hierzu soll die verstärkte Nutzung der Bahn anstelle des Lkw bei Strecken über 90 km beitragen. Jetzt hat Coop die Rail-Care AG übernommen, einen Spezialisten für den unbegleiteten kombinierten Verkehr. Dieser beliefert im ersten Schritt die Supermärkte und die Pronto Convenience Shops mit Tiefkühlware. Coop und der Wettbewerber Migros konkurrieren seit Jahren um das beste Öko-Image. Auch Migros verlagert immer mehr Transporte auf die Schiene, besonders die Fahrten zu den Verteilzentren der Regionen und den Beschaffungsverkehr über lange Strecken. Der Vorstoß von Coop, den Zug für die zeitkritische Belieferung von Filialen zu nutzen, ist ungewöhnlich. Zumindest in Deutschland führen Handel und Konsumgüterindustrie mangelnde Flexibilität und Geschwindigkeit der Bahn als Argumente gegen die Verlagerung auf den umweltfreundlichen Verkehrsträger an. Das Problem der knappen Verfügbarkeit von Trassen für den Güterverkehr existiert auch im Nachbarland, bestätigt Rail-Care- Geschäftsführer Philipp Wegmüller. Das Unternehmen hat sich ein neues Konzept einfallen lassen, um dieses Problem zu umgehen. Rail-Care setzt Pendelzüge ein, die erheblich kürzer als gewöhnliche Güterzüge sind. Diese werden bei der Streckenzuweisung durch die Schweizer Bahn behandelt wie der Personenverkehr und genießen damit Vorrang gegenüber gewöhnlichen Güterzügen. Rail-Care übernimmt die Transportabwicklung für Coop von der Rampe bis zur Verkaufsstelle. Die in Wechselbehälter gepackte Ware wird an den Verteilzentren des Filialisten abgeholt und am nächstgelegenen Umschlagspunkt auf die Schiene verladen. An der jeweils günstigsten Haltestelle werden die Behälter auf den Lkw verladen, der die letzte Meile bis zur Filiale überbrückt. Der Zeitverlust gegenüber dem reinen Auto-Transport sei bei diesem Verfahren minimal, so Coop. "Für uns spielt neben der Zeit v.a. die Zuverlässigkeit des Systems eine große Rolle", so eine Unternehmenssprecherin. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 09. September 2010. C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 203 Unter Multimodaler Verkehr – auch als kombinierter Verkehr bezeichnet – ist schließlich ein System zu verstehen, bei dem die integrierten Transportmittel so aufeinander abgestimmt sind, dass der Übergang von einem Transportmittel zum anderen nur noch möglichst geringe Umschlagsoperationen verursacht, d.h. der Transportablauf ist als integrierte Transportkette gestaltet, die vom Versender zum Empfänger über unterschiedliche Verkehrsträger führt. Besonders bedeutsam im europäischen Binnenverkehr ist der Schiene-Straße-Verkehr, im Überseeverkehr Wasser-Straße oder Wasser-Schiene-Straße. Wegen der Möglichkeit, die Kosten- und Leistungsvorteile mehrerer Verkehrsträger miteinander zu verbinden, gilt der kombinierte Verkehr in vielen Fällen als vorteilhaft. Aus logistischer Sicht steht dem der Nachteil der notwendigen Umschlagsvorgänge gegenüber, der durch aufeinander abgestimmte Systeme abgemildert werden soll. Transportprozesse und weitere Transportentscheidungen Im Rahmen der Transportprozesse ist u.a. die Grundfrage der zu wählenden Transportstrecken zu beantworten. Die Tourenplanung stellt dabei das adäquate Instrument dar. Auf Grund der hohen Relevanz der Transportkosten für die gesamten Logistikkosten und für die Supply Chain in ihrer Gesamtheit existieren zahlreiche Optimierungsmodelle, die jedoch hier nicht näher behandelt werden können. Neben der Optimierung der Transportrouten sind in der Praxis eine Reihe von Entwicklungen festzustellen, die der weiteren Optimierung dienen und die im Folgenden kurz dargestellt werden. - Von zunehmender Relevanz im Rahmen der Transportprozesse ist die Frage der Leertransporte. - Die Rampe der Eingangslager ist häufig ein räumlicher und zeitlicher Engpassfaktor. Aufgabe einer Optimierung der Logistikkette ist es deshalb auch, Zeitfenster für die Lieferanten zu planen und einzuhalten. - Eine Reihe von Unternehmen sieht deutliche Einsparmöglichkeiten in der Nachtbelieferung. Eine weitere wichtige Transportsystementscheidung betrifft erneut das Make-or-Buy, dieses Mal jedoch bezogen auf den Transports insgesamt oder seine einzelnen Komponenten im Besonderen. Auch hier können die generellen Vor- und Nachteile genauso wie Entscheidungsoptionen herangezogen werden (siehe zu den Make-or-Buy-Entscheidungen Abschnitt C.I. des Siebenten Kapitels). Abschließend sei auf die wachsende Bedeutung der Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsanforderungen gerade bei der Wahl der Transportmittel und bei der Gestaltung der Transportprozesse verwiesen, die an dieser Stelle nicht ausführlich behandelt werden können. Rewe-Lkws fahren mit Alt-Speiseöl Rewe in Österreich wird seine 360 Lkw in Zukunft im Wesentlichen mit recyceltem Speise- öl aus den Küchen von McDonalds antreiben. Durch den Einsatz dieses speziellen Biodiesels verbessert die Rewe International AG ihre Klimabilanz. Das gebrauchte Frittier-Öl von McDonalds wird in der Alpenrepublik bereits seit 15 Jahren zu Dieseltreibstoff aufbereitet. Jährlich werden so über 1 Mio. Liter Biodiesel erzeigt. Als neuer Großabnehmer und Partner von McDonalds kann Rewe jetzt den CO2-Fußabdruck seiner Lkw-Flotte deutlich verkleinern. Quelle: Lebensmittel-Zeitung, 09. November 2012, S. 41. 204 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität VI. Weitere Entscheidungsbestandteile Über die weiteren o.g. Bestandteile bzw. Komponenten von Logistiksystemen soll an dieser Stelle ein Überblick gegeben werden. Auftragsabwicklung Der Abwicklung konkreter Kundenaufträge werden in der Logistik insbesondere drei Funktionen zugesprochen, nämlich die Gewährleistung eines den Güterfluss vorauseilenden, begleitenden und nacheilenden Informationsflusses. Relevant sind hierbei Prozesse (vgl. Pfohl 2010, S. 77) - der Übermittlung und Aufbereitung von Bestellinformationen (wozu bspw. identische Datenstandards Voraussetzung sind), - der Zusammenstellung und des Versandes der bestellten Produkte und - der Fakturierung. Angesprochen sind hierbei sowohl Kommunikationssysteme und -standards wie Datenpools oder Warenwirtschaftssysteme in denen die Güter- und Informationsflüsse abgebildet sind. Greift man etwa die Zusammenstellung der Kundenaufträge auf, dann resultiert daraus eine Schnittstelle zum Lagermanagement und der Kommissionierung, d.h. dem Zusammenstellen von Waren nach gegebenen Aufträgen (vgl. hierzu ausführlich Gudehus 2010, S. 659ff.). Da die Kommissionierzeit für die Lagerperformance von großer Bedeutung ist, kommt es auf eine zweckmäßige Ein- und Auslagerung an. Als grundsätzliche Systeme kann man unterscheiden: - auftragsorientierte (einstufige) Kommissionierung - Mann zur Ware: Bei diesem Kommissioniersystem fährt der Kommissionierer mit seinem Auftragsbehälter an den Regalen entlang und kommissioniert die einzelnen Waren in den kundenspezifischen Auftragsbehälter. - Ware zum Mann: Bei diesem System wird dem Kommissionierer die Artikelpalette automatisch am Kommissionierplatz bereitgestellt. An diesem Platz steht eine Anzahl zu bearbeitender Aufträge bereit. Der Kommissionierer entnimmt die erforderliche Warenmenge und verteilt sie auf die bereitstehenden Aufträge. - artikelorientierte (zweistufige) Kommissionierung - Mann zur Ware: Bei diesem Kommissioniersystem fährt der Kommissionierer mit einem Sammelbehälter entlang der Regale und entnimmt die für mehrere Aufträge erforderliche Warenmenge der Artikel. In einer zweiten Bearbeitungsstufe werden die Einzelstücke dann auf die einzelnen Aufträge verteilt. - Ware zum Mann: Bei diesem Kommissioniersystem wird die Artikelpalette dem Kommissionierer am Kommissionierplatz bereitgestellt. Der Kommissionierer entnimmt die Ware stückweise und gibt sie direkt auf die Sortieranlage auf. Die Warenstücke werden dann in der zweiten Stufe über einen Sorter den Zielen zugeordnet und hier in die Auftragsbehälter verpackt. Dabei zeichnen sich die „Mann zur Ware“-Systeme durch einen niedrigen Fixkostenanteil, v.a. auf Grund niedrigerer Investitionen, aus, sodass bspw. im Handel – auf Grund eher jeweils kleiner Bestellmengen, starker saisonaler Schwankungen und permanenter Strukturveränderungen im Sortiment – diese Methoden hochautomatisierten Systemen tendenziell vorzuziehen sind, obwohl eine konkrete Vorteilsbetrachtung fallspezifisch vorzunehmen ist. C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 205 Roboter erobern Lager Vollautomatisierte Lager sind seit Jahren in vielen Branchen bekannt; der Maschineneinsatz im Lager zeichnet sich inzwischen mehr als deutlich auch im Lebensmittelbereich ab. Dass mehr Technik in die Distributionszentren einzieht, hat viele Gründe. Natürlich wollen Unternehmen ihre Personalkosten einsparen, auch wenn sie Aspekte der Arbeitsergonomie in den Vordergrund stellen. Es geht aber nicht nur um Rationalisierung. Die demografische Entwicklung und die Überalterung der Mitarbeiter werden ebenfalls als Argumente ins Feld geführt. Wer jahrelang täglich mehrere Tonnen Ware wuchten musste, leidet eben oft unter Verschleißerscheinungen. Zudem fällt es Unternehmen teilweise heute schon schwer, Mitarbeiter für die harte körperliche Arbeit zu finden. Ein weiterer Treiber ist die ständige Ausweitung der Sortimente. Da kommen die kompakten, platzsparenden Hightech-Anlagen mit geringer Fehlerquote gerade recht. Längst nicht überall ist der Maschineneinsatz sinnvoll, und die teuren Anlagen rechnen sich nur, wenn sie kontinuierlich ausgelastet werden. Bei saisonalen Mengenschwankungen – wie etwa zur Weihnachtszeit – lassen sich diese wahrscheinlich mit Mitarbeitern flexibler und wirtschaftlicher abdecken. Quelle: Lebensmittel-Zeitung, 11. Mai 2012, S. 2. Verpackung/Warenträger Ein weiteres Element eines Logistiksystems ist die Verpackung, also eine teilweise oder vollständige Umhüllung eines Produktes unter Einsatz eines Packmittels. Die Verpackung hat Funktionen bei der Produktion, dem Marketing, der Verwendung und der Logistik zu erfüllen. Als miteinander verbundene Verpackungsfunktionen können gesehen werden (vgl. hierzu Pfohl 2010, S. 134ff.): - Schutzfunktion (Schutz vor Staub, Temperatur, Korrosion, Feuchte), - Lager- und Transportfunktion (stoßfest, druckfest, stapelbar, raumsparend, standardisiert), - Verkaufsfunktion (ökonomisch, werbend, identifizierbar, unterscheidbar, informativ), - Identifikations- und Informationsfunktion sowie - Verwendungsfunktion (leicht zu öffnen, wiederverschließbar, hygienisch). Mit „Bildung von logistischen Einheiten“ wird der Vorgang bezeichnet, dessen Aufgabe es ist, die auszuliefernden Güter zu größeren Einheiten zusammenzufassen: Ein wichtiges Kriterium dabei ist, dass sich der Güterfluss vom Lieferanten zum Kunden umso reibungsloser gestalten lässt, aus je weniger Bestandteilen er sich zusammensetzt. Bei der Zusammenfassung von Gütern zu bestimmten Einheiten unterscheidet man Lager-, Transport-, Verpackungs-, Bestell- und Verkaufseinheiten und fordert so weit wie möglich die Identität dieser Einheiten. Als Anforderungen an diese Transporteinheiten werden gestellt: - Zusammenfassung der Güter zu größeren Einheiten, - Standardisierung der Einheiten in Form und Abmessungen, - Erleichterung des Einsatzes mechanischer Mittel bei den Manipulationsvorgängen, - Stapelfähigkeit der Einheiten, - Wahl der Einheit, die eine weit gehend ununterbrochene Transportkette vom Lieferanten zum Kunden ermöglicht. Dabei wird zur Effizienzsteigerung der Supply Chain eine Standardisierung der Verpackungen verlangt, die eine (vertikal und horizontal) übergreifende Integration der Kette vereinfacht. Als Ziele der Standardisierung von Verpackungen sind eine optimale Auslastung des zur Verfügung stehenden Raums bei Lagerung und Transport sowie vereinfach- 206 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität tes und kostensparendes Handling bei den notwendigen Umschlagarbeiten der Waren zu nennen. Im Hinblick auf einen modularen Aufbau von Einzel-, Sammel- und Versandpackungen wurde von der Verpackungswirtschaft ein Basismodul von 400 mm x 600 mm entwickelt, das auf die Euro-1-Palette (800 mm x 1.200 mm) abgestimmt ist. Entsorgungslogistik1 Einen weiteren logistischen Subprozess stellt die Entsorgung bzw. die Retrodistribution dar. Im Rahmen der zunehmenden Bedeutung von Ressourcenschonung, Abfallvermeidung und des Ausbaus der Wertkette in Richtung eines Wertkreislaufs gewinnen Retround Recyling-Prozesse sowie Pfand- und Rücknahmesysteme der Produkte zunehmend an Bedeutung. Die Anforderungen und Aufgaben die Unternehmen zu übernehmen haben – z.B. der Handel im Rahmen von Rückführungs- und Recycling-Prozessen sowie Einweg- oder Mehrweg-Pfandsystemen –, steigen dabei zunehmend. Dabei sind nicht nur gesetzliche Anforderungen hinsichtlich der Recycling- und Rücknahme-Prozesse von Bedeutung, sondern auch die Kundenanforderungen, die aus einem erhöhten Umweltbewusstsein resultieren, spielen in diesem Zusammenhang eine große Rolle. Die Redistributionskanäle können dabei einstufig oder mehrstufig aufgebaut sein. Sie sind entweder identisch mit den Distributionskanälen oder es werden spezifische Logistik-Dienstleister mit eingebunden. Als Rückstandszyklen werden solche Kreislaufsysteme verstanden, bei denen der Wiedereinsatz der Rohstoffe sichergestellt werden soll. Als Beseitigungskanäle werden Güterströme bezeichnet, die den Rückstand der ordnungsgemäßen Beseitigung (z.B. in Verbrennungsanlagen oder Deponien) zuführen (vgl. hierzu Pfohl 2010, S. 220f.; Schulte 2009, S. 503ff.). Der Bereich der Rücknahmelogistik bezieht sich jedoch nicht nur auf Recycling-Prozesse oder Pfandsysteme, sondern in diesem Zusammenhang sind auch Rückgaben der Konsumenten von Relevanz, die aus anderen Gründen erfolgen, z.B. aus Nichtgefallen oder auf Grund von Produktfehlern. Relevante Objekte der Redistribution sind somit z.B. (auf Konsumgüter bezogen): - Produkte, welche die Kunden in ungebrauchtem Zustand zurückgeben (z.B. Anprobeartikel von E-Commerce und Distanzhandelsunternehmen), - Altprodukte, die von den Konsumenten bereits gebraucht wurden, - Verpackungen in Form von Einweg- und Mehrwegverpackungen, - mängelbehaftete Produkte, die von den Kunden im Rahmen von Garantieinanspruchnahme zurückgegeben werden, - beschädigte oder falsch gelieferte Produkte, die an den Hersteller zurückgeführt werden, - nicht verkaufte Produkte (z.B. auf Grund von Überbeständen, Saisonablauf, Überschreitung des Haltbarkeitsdatums o.Ä.). City-Logistik Obwohl durch die Einrichtung zentraler Läger oder Warenverteilzentren bereits eine Bündelung der Anlieferung stattfindet, sind die Innenstädte durch die Belieferungen der zahlreichen Unternehmen immer belastet. Schwierigkeiten für die Belieferung ergeben sich u.a. durch Einschränkungen der Lieferzeiten, Beschränkungen der Lkw-Größe, zu enge Straßen, Fußgängerzonen und parkende Pkws. Eine Lösungsmöglichkeit bietet ein City-Logistik-Konzept, das auf einer ganzheitlichen Sichtweise des Wirtschaftsverkehrs in Städten beruht und auch als eine Kooperationsform betrachtet werden kann: City- Logistik ist die an ökonomischen und ökologischen Zielen ausgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle logistischer Leistungsprozesse in einem unternehmensübergreifenden 1 Vgl. zu den folgenden Punkten Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 618ff. D. Fallstudie: IT-Unterstützung logistischer Prozesse: SAP und Humana 207 Logistiksystem. Aufgabe der City-Logistik ist die kooperative Produktion von Logistikleistungen, die eine Ver- und Entsorgung einer Stadt oder eines Ballungsraums sicherstellt. Beteiligte an solchen Konzepten sind Einzelhandels- und logistische Dienstleistungsunternehmen und die Kommunen, von denen die Rahmenbedingungen vorgegeben werden. Realisiert werden können die Konzepte durch den Aufbau von Güterverteilzentren in verkehrsgünstiger Stadtrandlage, die von verschiedenen Herstellern, Handelsunternehmen und Logistik-Dienstleistern beliefert und in denen die Waren für unterschiedliche Kunden in der Innenstadt gebündelt werden. Die Güterverteilzentren werden dabei oft von mehreren Logistik-Dienstleistern wiederum in Kooperation betrieben. In-Store-Logistik Mit Blick auf den stationären Handel kann weiterhin die In-Store-Logistik herausgestellt werden, die eine Form der outletbezogenen Intra-Logistik darstellt. Die Warenbewegungen im Laden stellen einen wichtigen Teil der logistischen Prozesskette im Handel dar. Da die dort vorhandene Fläche i.d.R. die teuerste ist und das Verkaufspersonal in erster Linie andere Aufgaben wahrnehmen sollte, sind eine Optimierung der Regalpflege und die Reduktion der Warenhandlingprozesse im Laden wichtige Zielsetzungen.1 Die Prozesse der In-Store-Logistik weisen zugleich enge Beziehungen zu anderen logistischen Prozessen auf vorgelagerten Stufen auf, so den Kommissionierprozessen. So führt die Beladung der Roll-Container nach Lagerlayout i.d.R. zu Ineffizienzen in den Filialen. Der Grund hierbei liegt darin, dass die von einer Filiale bestellte Ware fast immer in der Reihenfolge kommissioniert wird, in der sie sich im Zentrallager befindet. So ist das Filialpersonal vielfach gezwungen mit einem Roll-Container in der Filiale von einem Artikelstandort zum nächsten quer durch den Laden zu fahren. Bei der Kontrolle der Lieferung auf Vollständigkeit ergibt sich zudem das Problem, auf allen Roll-Containern einer Lieferung regelrecht nach allen Verkaufseinheiten eines Artikels suchen zu müssen. D. Fallstudie: IT-Unterstützung logistischer Prozesse: SAP und Humana2 I. Darstellung der Unternehmen Diese Fallstudie thematisiert die komplexen Warenunterstützungssysteme, welche die SAP AG zur Steuerung von Logistikprozessen und darüber hinaus von integrierten Supply Chain-Prozessen (vgl. hierzu das Achte Kapitel) anbietet. SAP verfolgt eine breite Sicht von Logistikprozessen, von der Auftragsannahme bis zum Exportmanagement und bietet hierfür spezifische integrierte Softwarelösungen für idealtypisch strukturierte Prozesse an (siehe Abbildung 6.12). Von den vielfachen Unterstützungslösungen stehen das „Transportation Management“ (SAP TM) und das „Extended Warehouse Management“ (SAP EWM) im Zentrum der logistischen Lösungen (siehe Abbildung 6.13). Nachfolgende Ausführungen sind auf das SAP EWM begrenzt – um seine wichtigsten Bestandteile tiefer darstellen zu können. Die Komplexität und der Erfolg einer Systemeinführung werden im Kontext eines SAP-Projektes beim Unternehmen Humana Milchunion behandelt. 1 Die In-Store-Logistik-Prozesse weisen große Unterschiede zwischen den Betriebstypen wie auch branchenspezifische Unterschiede auf, z.B. Lebensmittel- im Vergleich zu Textilbranche. 2 Die Fallstudie basiert auf Informationen der Unternehmen; wir danken Herrn Christoph Schröder, SAP AG, für die freundliche Unterstützung (vgl. auch www.humana-unternehmensgruppe.com).

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References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen