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B. Einführende Grundlagen in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 198 - 204

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_198_1

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Sechstes Kapitel Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität A. Gegenstand Aus strategischer Sicht stellte die Logistik lange Zeit einen weit gehend vernachlässigten betriebswirtschaftlichen Funktionsbereich dar, was bspw. moch heute dadurch zum Ausdruck kommt, dass Fragen der Logistik in manchen Standardwerken der ABWL eine Randerscheinung bildeten. Zugleich machen Logistikkosten beachtliche Anteile der Gesamtkosten eines Unternehmens aus, bspw. sind es 8% im Automobilindustrie und 13% in der Konsumgüterindustrie. Darüber hinaus steigt die Bedeutungszunahme der Logistik in der Unternehmenspraxis, auf Grund von Herausforderungen, die aus einer zunehmenden Internationalisierung der Produktions-, Beschaffungs- und Absatzaktivitäten von Unternehmen, der vertikalen Vernetzung mit (Vor-)Lieferanten und Absatzpartnern oder der ökologischen Nachhaltigkeitsanforderungen, so Anforderungen von Non-Governmental Organization (NGO), resultieren. Eine Betrachtung der Logistik setzt ein grundlegendes Verständnis der Ziele, Bedeutung und Entwicklungstendenzen in Unternehmen voraus und andererseits deren Teilsysteme. Hierzu gehören die Kenntnisse der Prinzipien der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik und zugleich auch die der Retrodistributions- oder Entsorgungslogistik. Die unternehmerische Gestaltung von Logistiksystemen erfordert eine vertiefte Auseinandersetzung mit den jeweiligen Entscheidungstatbeständen. Hierzu gehören zunächst die strategischen Grundsatzentscheidungen bzgl. der Grundstruktur bzw. der Belieferungsformen in Unternehmen. Hierauf aufbauend sind die Lagerhaus-und Transportsysteme zu bestimmen, wobei diese sowohl strategische Entscheidungen umfassen – bspw. diejenigen nach der Eigen- oder Fremderstellung dieser Leistungen, also der Lagerführung und der Transporte – wie auch eher operative Entscheidungen, wie bzgl. der Lagerprozesse, des Bestandsmanagement oder der Tourenpläne beim Einsatz von Transportmittel. Den Abschluss des Kapitels bildet eine Fallstudie, welche die Einführung und IT- Unterstützung logistischer Prozesse durch die Unternehmen SAP und Humana verdeutlicht. Es schließen sich Hinweise für vertiefende Literaturquellen und Übungsfragen an. B. Einführende Grundlagen I. Ziele, Bedeutung und Entwicklungstendenzen Ursprünglich entstammt der Logistikbegriff der militärischen Terminologie, in der er den Bereich des Transports und des Quartierens bzw. der Lagerung von Truppen und Gütern bezeichnete. In der BWL bezieht sich der Begriff auf Systeme zur Raum- und Zeitüberbrückung von physischen Gütern, Personen und Informationen, wobei die allgemeinen Ziele der Logistik in der sog. 4r-Funktion zum Ausdruck gebracht werden können. Diese bezieht sich darauf, 184 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität - das richtige Produkt (in Menge und Sorte), - im richtigen Zustand, - zur richtigen Zeit und - an den richtigen Ort, zu den dafür minimalen Kosten auszuliefern. Neben dieser 4r-Funktion kann die Logistik als Instrument zur aktiven Absatzmarktgestaltung eingesetzt werden. In Anlehnung an Pfohl (2010, S. 12) kann Logistik aus einer eher management- und zugleich flussorientierten Sicht wie folgt definiert werden: Logistik beinhaltet die Organisation, Planung, Kontrolle und Durchführung des Güterflusses von der Entwicklung und Beschaffung (von Vorprodukten, Rohstoffen) durch die Produktion und den Absatz bis hin zum Kunden mit dem Ziel der Befriedigung der Anforderungen des Marktes zu minimalen Kosten. Charakteristisch für Logistiksysteme ist das Ineinandergreifen von Bewegungs- und Lagerprozessen (bzw. Speicherprozessen). Dies ist graphisch als ein Netzwerk darstellbar, in dem Knoten und Kanten miteinander verbunden sind. Die Logistik gewinnt eine immer größere Bedeutung in Unternehmen, was sich v.a. darin begründet, dass Unternehmen bestrebt sind, mithilfe der Logistik Effizienzpotentiale innerhalb ihrer Geschäftsprozesse auszuschöpfen. Dieser Bedeutungsgewinn manifestiert sich bspw. in den relativ hohen Anteilen der Logistikkosten an den Gesamtkosten von Unternehmen: Der Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten beträgt rd. 8% in der Automobilindustrie, rd. 13% in der Konsumgüterindustrie und rd. 28% im Handel (siehe Abbildung 6.1). Allerdings sind Studien zu den Logistikkostenanteilen nur eingeschränkt vergleichbar, da jeweils unterschiedliche Abgrenzungen derselben vorgenommen werden (z.B. Einberechnung der Kosten der Disposition oder der Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (vgl. Kummer/Grün/Jammernegg 2009, S. 253). Als verhältnismäßig hoch sind auch die Anteile der Logistikinvestitionen an den Gesamtinvestitionen zu bezeichnen, wobei über ein Fünftel dieser Investitionsanteile auf IT entfallen. Ähnlich ist der Anteil der Logistikkosten zu bewerten, der auf externe Dienstleister (inklusive IT) entfällt. Abbildung 6.1: Bedeutung der Logistik Quelle: in Anlehnung an Baumgarten u.a. 2002; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 456. B. Einführende Grundlagen 185 Die in der unternehmerischen Praxis zu beobachtende Entwicklungstendenzen in der Logistik korrespondieren u.a. mit der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit sowie der zunehmenden Prozessorientierung sowie Umweltorientierung. Vier Tendenzen sind hier hervorzuheben: Flussprinzip: Das Ziel ist es eine möglichst gute Synchronisation von Abverkauf und Belieferung zu erreichen, wobei der Trend dahingehend beobachtet werden kann, dass die Bestände durch Informationen ersetzt werden, um die Güterströme „im Fließen“ zu halten und somit Lagerphasen abzubauen. So hat bspw. Walmart durch Reorganisation der Logistik im Jahre 2004 seine Warenbestände um 6,2 Mrd. USD reduzieren können. Von isolierten zu integrierten Systemen: Die Effizienz eines Unternehmens wird zunehmend von den Prozessen anderer Unternehmen beeinflusst, sodass die interorganisatorische Prozessbetrachtung bzw. das SCM in den Vordergrund rücken. Da die Logistik bzw. Teile des Logistiksystems, wie der Transport oder die Bestandsdatenverwaltung, oft nicht von Unternehmen selbst durchgeführt werden, kommt Logistiknetzwerken eine hohe Bedeutung zu. Abkehr vom Push- und Hinwendung zum Pull-Prinzip: Damit ist gemeint, dass nicht die Produktion oder Beschaffung, sondern die konsequente Kundenorientierung den Ausgangspunkt der Supply Chain bildet (siehe Abbildung 6.2), was bei vertikalen Systemen, d.h. Unternehmen, welche die gesamte Wertkette kontrollieren, relativ einfach ist (sog. Dominanzsysteme). Dies wird bspw. darin deutlich, dass Automobilhersteller oft fokale Unternehmen sind, die alle Wertkettenschnittstellen autonom gestalten. Anders ist es in den Geschäftsbeziehungen, wo Hersteller und z.B. Händler eine ähnlich große Macht haben (sog. Partnerschaftssysteme). Das bekannteste Konzept zur Durchsetzung einer konsequenten Kundenorientierung ist das Efficient Consumer Response (ECR), eine Initiative, welche von Herstellern, Großhändlern und Einzelhändlern getragen wird. Hauptziel ist es, durch Zusammenarbeit den Informationsfluss im Distributionssystem zu optimieren, damit die Wünsche der Verbraucher besser, schneller und kostengünstiger erfüllt werden können. Abbildung 6.2: Wertschöpfungskette nach dem Pull-Prinzip Quelle: in Anlehnung an Zentes/Swoboda/Foscht 2012, S. 594. Nachhaltigkeit: Die zunehmende Sensibilisierung in Bezug auf ökologische Probleme sowie entsprechende Veränderungen des Rechtsrahmens prägen in steigendem Maße die logistischen Systeme. In einem ersten Schritt wurde die lineare Perspektive der Wertkettenverknüpfung durch die Elemente der Retrodistribution und der Reduktion ergänzt. Eine weitere Maßnahme bezieht sich auf eine möglichst gute Auslastung der Lkw und somit auf die Reduzierung der Transportkilometer, da die wesentlichste Umweltbelastung in der Logistik von den Transporten ausgeht. Weitere Maßnahmen betreffen den Einsatz umweltfreundlicher Maschinen, Fahrzeuge (z.B. lärm- und ver- Zulieferer End-abnehmerHersteller Handel 186 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität brauchsarme Lkw) oder Lagerhausgebäude. Im Gegensatz führen Bestandsreduzierungen in der Lieferkette, verbunden mit häufigeren, kleineren Bestellungen, i.d.R. zu einer Erhöhung der notwendigen Transporte. Gelöst werden kann dieses Problem jedoch durch eine geeignete Bündelung der Transporte durch Logistikdienstleister. Nur diese sind in der Lage, die konfligierenden Ziele Bestandsreduktion durch kleinere, häufigere Bestellungen und Transportreduktion simultan zu erreichen. Diese Tendenzen führten über die letzten Dekaden und führen auch heute noch dazu, dass die betriebswirtschaftliche Sichtweise der Logistik von einem „notwendigen Übel“ in den 1970er Jahren, über eine Rationalisierungsaufgabe und die Quelle von Wettbewerbsvorteilen in den 1980er und 1990er Jahren heute als zentraler Unternehmensprozess gesehen wird (vgl. Kummer/Grün/Jammernegg 2009, S. 251). II. Teilsysteme der betriebswirtschaftlichen Logistik Kennzeichen der Logistik ist deren Prozessorientierung. So stehen bei der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik (siehe Abbildung 6.3) stets Waren- und Informationsströme im Vordergrund (vgl. ausführlich Schulte 2010, S. 227ff.; Huber/ Laverentz 2012, S. S. 69ff.; Heiserich/Helbig/Ullmann 2011, S. 159ff.). Pfohl (2010, S. 167ff.) betrachtet darüber hinaus die Entsorgungslogistik (in Abbildung 6.3 als Retrodistributionslogistik bezeichnet) und die Ersatzteilelogistik als spezifisches Subsystem der Logistik, da die Aufgaben bei diesen Subsystemen von den Aufgaben der Beschaffungslogistik durch eine wiederholte logistische Handhabung identischer Artikel abweichen. Wertkettenübergreifende Prozesse und Schnittstellen stehen im Fokus des Supply Chain-Management (SCM) als einem unternehmensübergreifenden Ansatz der Planung und Durchführung des Material- und Informationsflusses unter Berücksichtigung von Lagerbestandsreduktionen im gesamten Kanal (vgl. hierzu das Achte Kapitel). Abbildung 6.3: Logistische Subsysteme in Unternehmen Quelle: in Anlehnung an Ihde 2001, S. 49. Die Beschaffungslogistik hat die Versorgung des Unternehmens mit Gütern (z.B. Rohstoffe, Vorprodukte) zum Ziel. Sie umfasst die Funktionen des Bestellens und Abrufens, des Transportierens, des Lagerns und des Bereitstellens. Die Aufgabe der Beschaffungslogistik besteht in der Sicherstellung des stofflichen Nachschubs eines Produktionssystems oder eines Dienstleistungsunternehmens (z.B. B. Einführende Grundlagen 187 eines Handelsunternehmens) mit den benötigten Leistungseinheiten (im Handel mit der sog. Handelsware). Bei produzierenden Unternehmen wird hierzu an dieser Stelle auch die Ersatzteillogistik gezählt, die eine schnelle und zuverlässige Instandhaltung und Reparatur von Produktionsanlagen sicherstellt (im Handel äquivalent hierzu sind Nicht- Handelswaren, wie Regalsysteme oder Bürobedarfe). Neben den in der Abbildung dargelegten Prozessen des Wareneingangs, der Kommissionierung und der Lagerung sind typische Komponenten der Beschaffungslogistik u.a.: - Standortverteilung und verkehrstechnische Anbindung der Lager, - Bestandsmanagement in den entsprechenden Beschaffungs- und Produktionslagern, - Transport- und Lagersystem im Beschaffungs- und Bereitstellungsbereich, - Beschaffungsorganisation für die einzelnen Werke bzw. Niederlassungen, z.B. Qualitätssicherung, Koordination der Beschaffungsmaßnahmen sowie - Schnittstellen und Kooperationssysteme mit Lieferanten und Logistikdienstleistern (SCM). Bei produzierenden Unternehmen werden grundsätzlich drei Arten der Güterbereitstellung unterschieden: - die Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, - die Vorratsbeschaffung und - die produktions- bzw. bedarfssynchrone Beschaffung (JiT), womit auch unterschiedliche Anforderungen an die Logistikleistung angedeutet werden (vgl. hierzu auch das Siebente Kapitel). Neues europäisches Netzwerk von Cross-Docking-Centern bei Unilever Unilever treibt die europaweite Optimierung seiner Beschaffungs- und Distributionslogistik voran, d.h. die Anlieferung von Rohstoffen, Vorprodukten und Packmitteln zu den Fabriken und die Verkehre von den Fabriken zu den Unilever-Lägern werden neu organisiert. Dadurch sollen 2014 rd. 200 Mio. Lkw-Kilometer jährlich und 7% des CO2-Ausstoßes gespart werden. Die Konsolidierungsstrategie baut auf zwei Elementen auf. Einerseits soll eine neue Software (auf Basis des Programms Transportation Management von Oracle) die intelligente Verteilung der Transporte auf Lkw u.a. Verkehrsmittel übernehmen. Diese Software wird verzahnt mit den SAP-ERP-Systemen (WWS) und visualisiert die Kosten und CO2-Auswirkungen der Auswahl von Transportmitteln/-routen. Andererseits sollen die Güterströme in zwölf über Europa verteilten Cross-Docking-Hubs gebündelt werden, zwischen denen fast nur noch vollbeladenen Lkw oder Eisenbahnwaggons fahren. Beim ersten Hub im niederländischen S´Herrenberg werden Rohstoffe und Materialien in Übersee umgeladen und an weitere elf geplante Standorte (z.B. in England, Spanien, Norditalien, Schweden, Polen, Griechenland, Ungarn und Nord-/Südfrankreich und Deutschland) verteilt. Die Ausschreibungen unter Logistik-Servicedienstleistern sind angelaufen. Das entstehende Logistiknetzwerk soll extrem viele Verkehre auf die Hauptachsen zwischen den Hubs bringen und so Werke u.a. Cross-Docking-Center mit Rohstoffen, Vorprodukten und Verpackungen versorgen. Vor dem Start des Großnetzwerks stehen noch Arbeiten an: Beim Management der Informationen, bei der Definition der Upstream-Stammdaten und bei der Verwaltung des Leerguts, das in Fabriken bei Holz- und Kunststoffpaletten über Güterboxen und Fässer bis zu Big Bags für 1000 Kilogramm Ladungen reicht. In einer ersten Stufe werden die Beschaffungslogistik zu den Fabriken und die Distributionslogistik zu den Unilever-Auslieferungslägern gesteuert. Im zweiten Schritt soll die Distribution zu den Handelskunden einbezogen werden und es ist in einem dritten Schritt vorstellbar das Netzwerk für andere FMCG-Hersteller zu öffnen. Gesteuert wird das Projekt von der neuen Konzernzentraleinheit im polnischen Katowice. Quelle: Lebensmittel-Zeitung, 23. November 2012, S. 29. 188 Sechstes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Logistik als Wertschöpfungsaktivität Die Produktionslogistik hat die Versorgung der Produktion mit Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen und Halbfabrikaten bis hin zur Abgabe von Fertigfabrikaten an die entsprechenden Ausgangslager zur Aufgabe. Sie umfasst die Material- und Teilelagerung im Produktionsbereich sowie die entsprechenden Transportvorgänge. Die Kernaufgabe der Produktionslogistik liegt darin, verschiedene Fertigungsstufen im Rahmen der stofflichen Transformationsprozesse mit den notwendigen Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen und Halbfabrikaten zu versorgen, inklusive der Material- und Teilelagerung im Produktionsbereich sowie entsprechender Transportvorgänge. Dies gilt v.a. für Produktionsunternehmen, während bei Dienstleistungsunternehmen die Logistik vorrangig die internen Leistungserstellungsabläufe umfasst und damit eher dem Marketing oder der Distributionslogistik zugeordnet wird oder als separates Subsystem betrachtet wird (z.B. Instore-Logistik in Handelsunternehmen). Die Ermöglichung einer optimalen Ausnutzung von Standortvorteilen in der Produktion durch die Auflösung und räumliche Ausdifferenzierung von Wertschöpfungsketten führt zu einer Bedeutungszunahme der internationalen Logistik und der internationalen Supply Chain-Prozesse im Besonderen (vgl. hierzu das Achte Kapitel). Da die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der entsprechenden Produktionsverbundsysteme in zunehmendem Maße von der Logistik beeinflusst werden, ist die Wahl konkreter Produktionsstandorte auch unter Beachtung entsprechender Logistik- und insbesondere Transportkosten zu treffen (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2004). Anzumerken ist allerdings auch, dass die Bedeutungszunahme einer international verteilten Produktion auf Lohnkostendifferenzen zurückzuführen ist. Die Distributionslogistik dient der Überwindung der Raum-/Zeit-Disparitäten zwischen der Leistungserstellung und den Kunden. Sie umfasst alle Lager- und Transportvorgänge von Gütern zum Abnehmer hin sowie die damit verbundenen Informations-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten. Die Distributionslogistik hat die Aufgabe, die Outputgüter den Weiterverkäufern bzw. Verwendern oder Endverbrauchern zuzuführen und schließt damit an die Lieferketten der Beschaffung und Produktion an. Neben der passiven 4r-Funktion sind Instrumente der Marketinglogistik, z.B. Lieferservice zur aktiven Absatzmarktgestaltung (akquisitorische Wirkung), bedeutend. Entscheidungen im Rahmen der Distributionslogistik betreffen u.a. - (Standortwahl und Aufgaben der) Distributionslager, - Bestandsmanagement, - Planung der Transportsysteme (inklusive Tourenplanung, Transportmitteleinsatzplanung sowie Anlieferungsterminplanung), - (Kunden-)Auftragsabwicklung (z.B. Kommissionierung) und - Verpackung. Spätestens die Distributionslogistik ist direkt durch die Absatzmarkt- und Kundenanforderungen geprägt. So sind bspw. steigende Anforderungen seitens der Kunden an die Lieferleistung und damit an die Ausstattung sowie Qualität des Distributionssystems zu beobachten. Bei industriellen Abnehmern und solchen aus dem Dienstleistungsbereich steigen die Forderungen nach JiT- und Just-in-Sequence-Zulieferungen, d.h. bedarfssynchronen, tages- bis stundengenauen Anlieferungen. Daraus resultiert eine höhere Lieferfrequenz und Intensivierung des Informationsflusses, was eine regelmäßige Überprüfung der Distributionsstruktur erfordert. In diesem Zusammenhang ist die je- C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem 189 derzeitige Auskunftsbereitschaft über den Lieferstatus („tracking & tracing“) sowie eine Warenwirtschaftssystembearbeitung, die u.a. ein gezieltes Bestandsmanagement ermöglicht, ein Bestandteil der Logistikleistung. Weiterhin wird der Entsorgungslogistik (bzw. Retrodistribution) zur Gestaltung von Stoffkreisläufen eine zunehmende Bedeutung beigemessen. Aufgabe hierbei ist eine weit gehende Rückführung von Rückständen in den Produktions- oder Entsorgungsprozess unter Beachtung ökonomischer und – in diesem Bereich fast zwangsläufig diskutiert – ökologischer Kriterien. Auf Grund der räumlich oft weit verbreiteten Ge- und Verbrauchsorte kommt der Entsorgungslogistik damit die Aufgabe der Sammlung, Lagerung sowie des Transports von betrieblichen Abfällen, Gebrauchsgütern und Verpackungen zu. Daneben sind in vielen Fällen noch Sortier-, Trenn- oder Demontageprozesse zu zählen, bevor es zu der eigentlichen Verwendung kommen kann. Schätze aus dem Schredder Die immer knapper werdenden Ressourcenvorkommen und die damit einhergehenden Preissteigerungen für Rohstoffe zwingen immer mehr Unternehmen alternative Wege der Rohstoffgewinnung einzuschlagen. Insbesondere Unternehmen der Elektronik Branche, die bspw. „seltene Erden“ für ihre Mobilfunkgeräte oder Photovoltaik-Anlagen benötigen, sehen sich einer stetigen Verknappung dieser Metalle gegenüber. In den Fokus rücken dabei immer stärker die Entsorgungsprozesse und v.a. die Wiederverwertung von einzelnen Rohstoffen der Elektroprodukte. Die Umicore AG & Co. KG hat sich auf die Entsorgungslogistik solcher Produkte spezialisiert und betreibt mit ihrer Recycling Anlage in Belgien die Wiederaufbereitung komplexer Edelmetalle aus Elektroschrott. In der Anlage wird Elektroschrott aus der ganzen Welt gesammelt, sortiert und nach einzelnen Bestandteilen chemisch aufbereitet. Die dort gewonnen Rohstoffe können anschließend wieder kostengünstig in den Produktionsprozess der Unternehmen einfließen. So können aus einer Tonne Elektroschrott Edelmetalle wie bspw. Gallium für den Bau von Solarzellen, Rhodium für den Einsatz in Katalysatoren und sogar Gold gewonnen werden. Die Ertragskraft ist dabei um ein vielfaches höher als bei dem konventionellen Abbau solcher Metalle, so ein Unternehmenssprecher. Würden Unternehmen systematisch ihren Elektroschrott recyceln, könnten sie ihren Bedarf an wichtigen Metallen zu einem großen Teil selber decken. Insbesondere die steigende Nachfrage nach Elektronikartikeln sowie deren kurze Produktlebenszyklen führen zu einer steigenden Bedeutung der Entsorgungslogistik und Kreislaufwirtschaft. Quelle: Der Spiegel, 2011, Nr. 23, S. 72-73. Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die an dieser Stelle getrennt diskutierten Logistikfunktionen in der Praxis oft nicht in den Einzelteilen, sondern in der Gesamtheit optimiert werden, da Unternehmen diese häufig als ein Gesamtlogistiksystem beachten. C. Entscheidungsbestandteile im Logistiksystem I. Überblick Relevant für den Aufbau eines Logistiksystems ist die Interaktion der einzelnen Elemente, also das Ergebnis der gesamten logistischen Aktivitäten. Die einzelnen Komponenten des Logistiksystems müssen nicht unbedingt für sich allein optimal gestaltet sein, denn letztlich kommt es auf das Ergebnis des Zusammenwirkens der Komponenten an, um eine effiziente oder effektive Kundenbedürfnisbefriedigung durch die Logistik zu erreichen. Um alle intra- und interorganisationalen Abhängigkeiten erfassen zu können, bietet sich eine systemorientierte Sicht der Logistik an, da sie die Vermeidung

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen