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F. Fallstudie: Fertigungsprozesse bei der Gildemeister AG in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 191 - 196

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_191

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176 Fünftes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Operationen als Wertschöpfungsaktivität - der Qualitätssteigerung durch bessere Einblicke in die kundenseitigen Nutzentreiber, - der Zeitersparnis, bspw. durch parallele Kundeninformationsverarbeitung und - der Kostenreduktion, insbesondere der F&E-Kosen. Die Organisation der betrieblichen Leistungsprozesse erfolgt somit vom Kunden her und die Kundeninformationen werden zur Optimierung von Leistungserstellung, Wertkette und Wertschöpfungssystem genutzt. Durch die Interaktion mit dem Nachfrager und dessen Preisgabe von Bedürfnissen und Anforderungen (Bedürfnisinformationen) erlangt der Anbieter die Fähigkeit, sein unverwechselbares Leistungsvermögen und Potential zum Ausdruck bringen zu können, was ihm letztlich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen (vgl. Stump/Athaide/Joshi 2002, S. 439) und letztlich auch in den Consumer Märkten zu längerfristigen Geschäftsbeziehungen führen kann. F. Fallstudie: Fertigungsprozesse bei der Gildemeister AG1 I. Darstellung des Unternehmens Die GILDEMEISTER Aktiengesellschaft wurde 1870 in Bielefeld gegründet und ist heute ein im MDAX gelisteter und global agierender Technologiekonzern mit weltweit zehn Produktionsstätten. 93 nationale und internationale Vertriebs-und Servicestandorte in 37 Ländern sichern den direkten Kontakt zu den Kunden vor Ort. Insgesamt beschäftigt das Unternehmen mehr als 6.000 Mitarbeiter und bietet über 200 jungen Menschen einen Ausbildungsplatz. Die Ausbildung hat bei GILDEMEISTER einen hohen Stellenwert, da das Unternehmen bestrebt ist, viele der Fach- und Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutieren zu können. Im Geschäftsjahr 2011 verzeichnete GILDEMEISTER mit 1.927,3 Mio. Euro den höchsten Auftragseingang in der Unternehmensgeschichte. Im Vergleich zum Vorjahr konnte der Auftragseingang um 36 % gesteigert werden. Auch der Umsatz war mit 1.687,7 Mio. Euro (+ 23 %) der zweitbeste seit Bestehen. Der Jahresüberschuss im Konzern betrug 45,5 Mio. Euro. Diese Kennzahlen spiegeln den Wachstumskurs des Bielefelder Unternehmens wider. Die Fallstudie zeigt zunächst die Aktivitätsfelder der weltweit agierenden GILDEMEIS- TER Aktiengesellschaft auf und gibt einen kurzen Einblick in die beiden Kern- Geschäftsbereiche „Werkzeugmaschinen“ und „Industrielle Dienstleistungen“. Anschlie- ßend konzentrieren sich die Betrachtungen auf die zentralen Leitlinien der Fertigung und die verschiedenen Montagesysteme im Konzern. GILDEMEISTER besteht neben dem Bereich „Corporate Services“, in dem die konzernübergreifenden Holdingfunktionen zusammengefasst sind, aus den Kernbereichen „Werkzeugmaschinen“ und „Industrielle Dienstleistungen“: Als Hersteller von spanenden Werkzeugmaschinen nimmt die GILDEMEISTER Aktiengesellschaft weltweit eine führende Position ein. Mit weltweit mehr als 140.000 installierten Maschinen in den verschiedensten Branchen und Regionen verfügt GILDEMEISTER über eine gewachsene, breite und diversifizierte Kundenstruktur. Die Werkzeugmaschinen von GILDEMEISTER kommen u.a. in der Automobil- und Zulieferindustrie, im Maschi- 1 Die Fallstudie basiert auf Informationen des Unternehmens (vgl. auch www.gildemeister.com). Wir danken Herrn Dr. Daniel Hein, Leiter Produktionstechnik, Logistik und Qualität, Gildemeister AG Deutschland, für die freundliche Unterstützung bei der Erstellung der Fallstudie. F. Fallstudie: Fertigungsprozesse bei der Gildemeister AG 177 nenbau sowie in der Metallerzeugung und -bearbeitung zum Einsatz, aber auch in der Elektrotechnik, Luft- und Raumfahrtindustrie sowie der Optik und Medizintechnik. Auf den Hightech-Maschinen von GILDEMEISTER werden z.B. Autoteile für Bremsscheiben oder Zylinderköpfe, hochbelastbare Turbinenschaufeln für Flugzeugtriebwerke oder Hightech-Teile für Formel-1-Rennwagen gefertigt. Leistungsfähige Dreh-und Fräsmaschinen sowie Laser- und Ultrasonic-Maschinen sind ein unverzichtbarer Teil der Prozesskette. Das Werkzeugmaschinengeschäft von GILDEMEISTER ist zum einen auf globale Märkte ausgerichtet, zum anderen liegt der Fokus auf besonders wachstumsstarken Branchen wie Aerospace, Medizintechnik, Automobilindustrie und erneuerbare Energien. Als Schlüssel des Erfolges sieht GILDEMEISTER technologischen Vorsprung gepaart mit der Fähigkeit, neue Systeme und Software rasch und effizient zu entwickeln. Die Unternehmensstrategie ist darauf gerichtet, die Markt- und Innovationsführerschaft auszubauen. Der Bereich Forschung und Entwicklung hat daher eine traditionell hohe Bedeutung. Rund 500 Mitarbeiter sind ständig mit der Entwicklung neuer Produkte beschäftigt. Im Jahr 2011 präsentierte GILDEMEISTER 20 Neuentwicklungen auf insgesamt 63 nationalen und internationalen Messen sowie Hausausstellungen. Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung liegen bei rund 50 Mio. Euro. Dem Konzernbereich „Industrielle Services“ sind nicht nur die vielfältigen industriellen Dienstleistungen (insb. Softwarelösungen) zugerechnet, sondern auch Energielösungen. Das Angebot der industriellen Dienstleistungen deckt dabei den gesamten Lebenszyklus einer Werkzeugmaschine ab: Mit der sog. DMG (Deckel Maho Gildemeister)-Prozesskette bietet GILDEMEISTER seinen Kunden eine weltweit einzigartige Programmier- und Simulationslösung, die die Kunden von der Idee bis zum fertigen Werkstück unterstützt. Die Abläufe in der Fertigung der Kundenunternehmen können im Vorfeld exakt simuliert werden, da die reale Kundenmaschine und die originale Maschinensteuerung digital abgebildet werden. Mit intelligenten Softwareprodukten kann beispielsweise die einzusetzende Energie der Maschine bei gleicher oder höherer Fertigungsleistung reduziert werden. Durch einen Messenger können die Kunden weiterhin jederzeit und ortsunabhängig detaillierte Zustandsinformationen ihres Maschinenparks abrufen. Durch die permanente Online-Überwachung mit integrierter E-Mail- Benachrichtigung behalten die Kunden ihre Produktion stets im Blick und werden bei Änderungen sofort informiert. Dadurch können Stillstandszeiten der Kundenmaschinen erheblich reduziert sowie eine hohe Effizienz in der Produktion erreicht werden. Im Geschäftsfeld der regenerativen Energien bietet GILDEMEISTER ganzheitliche Lösungen zur Erzeugung, Speicherung und Anwendung grüner Energien für den Eigenverbrauch von Industrieunternehmen. Im September 2012 eröffnete GILDEMEISTER am Standort Bielefeld auf über 20.000 qm den neuen „Energy Solutions Park“. II. Leitlinien der Fertigung und Montagesysteme Die Produktion technologisch anspruchsvoller Produkte erfordert die exakte Verzahnung unterschiedlichster Unternehmensprozesse. Von der Produktentwicklung über die Montage bis hin zur Auslieferung greifen unterschiedliche Spezialisten in die Leistungserstellung ein. Sämtliche Aktivitäten zielen darauf ab – ausgehend von den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen – das passende Produkt unter Einhaltung der Zielgrößen Kosten, Zeit und Qualität herstellen zu können. Die hohe Komplexität erfordert für alle Beteiligten einen verbindlichen Handlungsrahmen mit dessen Hilfe eine kontinuierliche Verbesserung der Produktionssysteme erreicht werden soll. 178 Fünftes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Operationen als Wertschöpfungsaktivität Einheitlicher Handlungsrahmen und Zielfelder GILDEMEISTER arbeitet bereits seit Ende der 90er Jahre auf Basis eines konzernweit gültigen Standards. Innerhalb des GILDEMEISTER-Produktionssystems werden die Grundsätze definiert, nach denen die Hightech-Produkte weltweit produziert werden. Die Vorgabe eines verbindlichen Gestaltungsrahmens ist in Zeiten eines starken globalen Wettbewerbs von entscheidender Bedeutung. Er ermöglicht es, qualitativ hochwertige und für den Kunden attraktive Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen und gleichzeitig schneller als die Konkurrenz zu liefern. Das Wertschöpfungssystem ist auf diese Bedürfnisse zugeschnitten und wird kontinuierlich erweitert. Während in den 90er Jahren das Hauptaugenmerk auf die Bereiche Logistik und Produktion gelegt wurde, umfasst das Produktionssystem heute sämtliche Facetten der betrieblichen Leistungserstellung. Die kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens erfordert die genaue Kenntnis über Stärken und Schwächen in den unterschiedlichen Bereichen. Das GILDEMEISTER Wertschöpfungssystem baut dabei auf den folgenden vier Zielfeldern auf: - Qualität der Produkte und Prozesse - Kosten der Leistungserstellung - Prozesszeiten - Mitarbeitermotivation Diesen Zielkategorien sind verschiedene Kennzahlen zugeordnet. Darunter fallen unter anderem die Produktivität, die Termintreue, der Bestandsumschlag oder die Anzahl der Verbesserungsvorschläge. Alle Kennzahlen werden monatlich für alle Mitarbeiter grafisch aufbereitet und in regelmäßigen Meetings diskutiert. Durch den kontinuierlichen Soll-Ist-Abgleich können Abweichungen zeitnah identifiziert und so zielorientiert geeignete Maßnahmen eingeleitet werden. Kontinuierliche Verbesserung Der Grundgedanke des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist bei GILDE- MEISTER durch den sog. „Plan-Do-Check-Act-Kreislauf“ (planen, durchführen, überprüfen, handeln) festgeschrieben. Allgemein hat KVP die Zielsetzung, Verschwendung zu erkennen und zu eliminieren, die Durchlaufzeiten zu reduzieren sowie die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter (Sicherheit, Ergonomie, etc.) zu verbessern. Einen wesentlichen Bestandteil des KVP bildet dabei das betriebliche Vorschlagswesen. Die direkte Einbindung der Mitarbeiterideen in den Verbesserungsprozess zahlt sich aus; denn die GILD- MEISTER-Mitarbeiter tragen über das Vorschlagswesen kontinuierlich zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Unternehmens bei. Viele der eingereichten Ideen werden erfolgreich umgesetzt und steigern damit die Innovationskraft, die entscheidend zum langfristigen Erfolg des Konzerns beiträgt. Im Jahr 2011 konnte mit insgesamt 21.346 Verbesserungsvorschlägen der kumulierte Nettonutzen – Nutzen der Vorschläge abzüglich der Kosten der Umsetzung –auf 2,8 Mio. Euro (Vorjahr: 2,1 Mio. Euro) gesteigert werden. Es hat bereits Tradition, dass der GILDEMEISTER-Konzern im Branchenranking „Ideenmanagement“ des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaftslehre e.V. die vorderen Plätze einnimmt: Im Jahr 2011 belegte GILDEMEISTER mit den Werken DECKEL MAHO Seebach, GILDEMEISTER Drehmaschinen und DECKEL MAHO Pfronten die ersten drei Plätze des Branchen-Rankings Maschinen- & Anlagenbau. Montagesysteme bei Gildemeister GILDEMEISTER verfügt weltweit über 10 Produktionsstandorte. Die Produktionswerke sind standortübergreifend in Produktionsverbünden organisiert. Damit können innerhalb F. Fallstudie: Fertigungsprozesse bei der Gildemeister AG 179 der Produktion durch die schnelle und flexible Verlagerung von Produkten die vorhandenen Montage- und Fertigungskapazitäten optimal genutzt sowie zusätzliche Fixkosten vermieden, Synergien realisiert und von vereinheitlichten, zusammengefassten Strukturen profitiert werden. Um den Kunden eine hohe Anzahl an Ausstattungsvarianten anbieten zu können, gleichzeitig jedoch die interne Komplexität möglichst gering zu halten, hat GILDEMEISTER ein modulares Baukastensystem verwirklicht. In diesem Baukasten finden sich Module wie Motorspindeln, Kühl- und Hydraulikaggregate oder Werkzeugmagazine. Die Standardisierung hilft, die Produktionskosten zu senken und vereinfacht ebenso Wartung und Service als auch die Neuentwicklung von Maschinen. Die Fertigungstiefe wurde im Zuge einer kontinuierlichen Verbesserung der Montageabläufe konsequent reduziert, sodass GILDEMEISTER heute mit einer Vielzahl an Zulieferer-Firmen zusammenarbeitet und nur noch ausgewählte Know-how-Produkte in direkter Fertigung selbst herstellt. Entsprechend liegen die Herausforderung der Fertigung in einem optimierten Montagesystem und der effizienten Steuerung des großen Zulieferer-Netzwerks. Die angelieferten Komponenten werden in der Montage zusammengefügt. Die Montage der Werkzeugmaschinen erfolgt je nach Produkttyp auf verschiedene Arten. Charakteristisch ist dabei die Fortbewegung des Montageobjekts (Maschine) sowie der Montagemittel (Material, Personal). Bei GILDEMEISTER werden primär die folgenden drei Montageformen eingesetzt: Abbildung 5.23: Fließmontage bei GILDEMEISTER Boxenmontage:Hier erfolgt der Aufbau der Maschinen auf einem definierten Stellplatz. Sämtliche Materialien werden dieser Montagebox zugeführt und durch verschiedene Mitarbeiter aufgebaut. Diese Montageform bietet sich insbesondere bei Großmaschinen mit hoher Optionsvielfalt an. 180 Fünftes Kapitel: Supply Chain-Prozess: Operationen als Wertschöpfungsaktivität Cluster-Montage:Die Cluster-Montage stellt eine Weiterentwicklung der Boxenmontage dar. Dabei ist ein festes Mitarbeiter-Team für den Aufbau einer festen Anzahl von Maschinen (=Cluster) verantwortlich. Die Mitarbeiter im Cluster organisieren sich bezüglich der Arbeitsteilung weitestgehend selbständig und müssen den geplanten Ausliefertermin sicherstellen. Alle Maschinen werden dabei mit gleicher Priorität behandelt. Eine bedarfsgenaue Material- und Werkzeugbereitstellung pro Arbeitsgang unterstützt den Montageprozess. Darüber hinaus bieten digitale Werkbänke die Möglichkeit, wichtige Dokumente wie Zeichnungen, Stücklisten oder Anleitungen direkt am PC anzeigen zu lassen. Die Vorteile dieser Montageform liegen in einer Steigerung der Flexibilität, einer Reduzierung der Durchlaufzeiten sowie einer Reduzierung des Montageaufwandes. Fließmontage:Bei der Fließmontage werden die Maschinen im Unterschied zur Boxen- und Cluster-Montage fortbewegt, während das Material und die Mitarbeiter festen Stationen zugeordnet sind. Die Vorteile der Fließmontage liegen in einer vereinfachten Logistik, einer vereinfachten Produktionssteuerung, einer verbesserten Ordnung und Sauberkeit, einer fest definierten Durchlaufzeit sowie einer erhöhten Produktivität durch sich wiederholende Tätigkeiten. Die Fließmontage wird v.a. zur Montage kleinerer Maschinen eingesetzt, die in hohen Stückzahlen gebaut werden. Die Vorteile der Fließmontage liegen v.a. in der Standardisierung der Arbeitsabläufe und der Erhöhung der Prozessstabilität. Durch die Umstellung auf Fließmontage konnte z.B. am Standort DECKEL MAHO Pfronten bei der Herstellung von Motorspindeln die Ausbringung verstetigt, die Produktivität um 20% erhöht und die Durchlaufzeit bei verbesserter Qualität um 50% reduziert werden. III. Fazit und Ausblick Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist es von besonderer Bedeutung, auch die betrieblichen Abläufe immer weiter zu verbessern und innerhalb des Produktionssystems zu verankern. Dabei ist dem bei GILDMEISTER etablierten KVP ein herausragender Stellenwert beizumessen. Die hoch flexiblen Fertigungsprozesse erlauben GILDEMEISTER ein schnelles Reagieren auf Marktbedürfnisse und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse bezüglich Verfügbarkeit, Produktivität, Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Maschinen. Zur weiteren Steigerung der Effizienz in den Fertigungsprozessen startete das Unternehmen im Jahre 2011 unter dem Namen „GILDEMEISTER 2015“ ein werksübergreifendes Projekt zur Prozessoptimierung der Bereiche Produktion, Technologie, Qualität und Logistik. Aktuelle und geplante Maßnahmen in diesem Projekt sind z.B. die - Reduzierung der Montagedurchlaufzeiten der Maschinen durch die Ausweitung der getakteten Montage. - Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeit auch in den Prozessschritten, die vor dem eigentlichen Montagebeginn liegen. - Erhöhung der Transparenz in der Produktion, durch den Einsatz von unternehmensweit standardisierten Montagemonitoren, die den Mitarbeitern die benötigten Informationen online an ihren Arbeitsplätzen zur Verfügung stellen. Neben effizienten Produktionsprozessen erzielt GILDEMEISTER ein wesentlichen Wettbewerbsvorteil v.a. aber dadurch, dass das Unternehmen seinen Kunden z.B. mit der DMG Prozesskette eine Softwarelösung anbietet, die den Kunden von GILDEMEISTER ein Höchstmaß an Sicherheit in der Planung und der Realisierung ihrer eigenen Fertigungsprozesse bietet und die zur deutlichen Steigerung der Wirtschaftlichkeit auf der Kundenseite beiträgt. Einricht- und Rüstzeiten von Maschinen können dadurch gegenüber konventionellen Vorgehensweisen um bis zu 80% reduziert werden. Für die Zukunft plant G. Literatur und Übungsfragen 181 GILDEMEISTER, seine Fertigungskonzepte noch globaler auszurichten und die Präsenz in den wachstumsstarken Märkten der Welt weiter zu erhöhen. G. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Schierenbeck, H.; Wöhrle, C.B. (2012): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 18. Aufl., München Wien. Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., Wiesbaden. Wöhe, G.; Döring, U. (2010): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., München. Vertiefungsliteratur Corsten, H.; Gössinger, R. (2007): Dienstleistungsmanagement, 5. Aufl. München. Dyckhoff, H. (2006): Produktionstheorie: Grundzüge industrieller Produktionswirtschaft, 5. Aufl., Berlin. Ebel, B. (2003): Produktionswirtschaft, 8. Aufl., Ludwigshafen. Engelhardt, W.H.; Kleinaltenkamp, M.; Reckenfelderbäumer, M. (1993): Leistungsbündel als Absatzobjekte. Ein Ansatz zum Überwinden der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 45. Jg., Nr. 5, S. 395-426. Kistner, K.P. (1993): Produktions- und Kostentheorie, 2. Aufl., Heidelberg. Schweitzer, M.; Küpper, H.-U. (1997): Produktions- und Kostentheorie: Grundlagen – Anwendungen, 2. Aufl., Wiesbaden. Übungsfragen 1. Unterscheiden Sie bitte die kurzfristige und die langfristige Planung des Produktionsprogramms hinsichtlich der anfallenden Aufgaben! 2. Gegeben sei eine Zwei-Produkt-Unternehmung mit den Absatzrestriktionen für Produkt 1 = 10.000 Stück und für Produkt 2 = 7.000 Stück. Beide Produkte werden auf zwei funktionsverschiedenen Maschinen gefertigt, dabei benötigt eine Mengeneinheit von: - Produkt 1 auf Maschine 1: 4 ZE/Stk, auf Maschine 2: 4 ZE/Stk - Produkt 2 auf Maschine 1: 2 ZE/Stk, auf Maschine 2: 6 ZE/Stk - Die Kapazitätsrestriktionen betragen für Maschine 1 = 40.000 ZE und für Maschine 2 60.000 ZE. Die Fixkosten belaufen sich auf 1.000 EUR. Die Deckungsbeiträge betragen für Produkt 1 = 6 EUR/Stk und für Produkt 2 = 4 EUR/Stk. Ermitteln Sie graphisch das optimale Produktionsprogramm! 3. Erläutern Sie das Grundmodell der substitutionalen Produktionsfunktion kritisch. Gehen Sie ausführlich auf die theoretischen Annahmen und die verschiedenen Typen ein. 4. Ein Unternehmen produziert gemäß folgender Produktionsfunktion: X = r1² ∙ r2, mit X (Endprodukt in ME) und r1 ∕ r2 (eingesetzte Mengen der variablen Inputfaktoren). Weiterhin sind folgende Preise einer Einheit eines Produktionsfaktors gegeben: q1 = 4 EUR und q2 = 5 EUR, K = r1 ∙ q1 + r2 ∙ q2, dieProduktionsmenge beträgt X = 50 ME. a. Bestimmen Sie r1, r2, die Gesamtkosten sowie die Kosten pro Stück. b. Für den Fall, dass die gewünschte Produktionsmenge auf X = 55 Stück erhöht wird,

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen