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B. Grundlegende Sichtweisen in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 16 - 23

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_16_1

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Erstes Kapitel Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen A. Gegenstand Eine Betrachtung des Managements von Leistungsprozessen setzt zunächst ein grundlegendes Verständnis der Charakteristika von Betrieben und Unternehmen voraus sowie deren betrieblichen Funktionen und Güter-/Finanzbewegungen. Hierzu gehören die Kenntnisse wichtiger Prinzipien des wirtschaftlichen Handelns in Betrieben und Unternehmen sowie der grundlegenden Erklärungsansätze für dieses Handeln. Ein konzeptioneller Entwurf des Wertschöpfungs- bzw. Leistungsprozesses erfordert eine vertiefte Auseinandersetzung mit Wertkettenansätzen und -aktivitäten von Betrieben und Unternehmen. Hierzu gehören sowohl die traditionellen industriellen Wertschöpfungsund Wertkettenbetrachtungen als auch die Erweiterungen dieser in Richtung einer eher modernen Sichtweise von Wertschöpfungsprozessen, die Interdependenzen zwischen Wertschöpfungsfunktionen und Wirtschaftspartnern bzw. Dienstleistern akzentuiert. Hierauf aufbauend ist die Kenntnis grundlegender Unternehmensziele und -strategien unerlässlich, da diese die Gestaltung der Leistungsprozesse bestimmen. Den Abschluss des Kapitels bildet eine umfassende Fallstudie, welche die Wechselbeziehungen zwischen den vielfältigen Facetten integrierter Leistungsprozesse in Wertschöpfungsketten und deren Wettbewerbs- und Erfolgsrelevanz verdeutlicht. Es schließen sich Hinweise für vertiefende Literaturquellen und Übungsfragen an. B. Grundlegende Sichtweisen I. Erkenntnisobjekt der BWL: Wirtschaften in Betrieben Die Zielsetzung der BWL, die Funktion von Betrieben unter Wirtschaftlichkeitsaspekten zu analysieren, erfordert eine Reihe von Festlegungen, die mit unterschiedlichen – sehr weiten vs. sehr engen – Auffassungen verbunden werden können (siehe hierzu auch Abschnitt B.III. des Ersten Kapitels). Nachfolgend werden allgemeine Festlegungen getroffen, die den Grundlagen des Managements betrieblicher Leistungsprozesse Rechnung tragen und weit gehenden Konsens finden dürften. In Anlehnung an Köhler/Küpper/Pfingsten (2007, Sp. 136) wird unter „Betriebswirtschaftslehre“ in diesem Buch folgender Sachverhalt verstanden. Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) beschäftigt sich mit Betrieben, in denen für bestimmte Ziele über knappe Mittel disponiert werden muss, sodass sich Entscheidungsprobleme des wirtschaftlichen Ressourceneinsatzes und der effizienten Zielerreichung ergeben. Sie versucht dabei wirtschaftliches Handeln in Betrieben zu beschreiben und zu erklären. Betriebe und Unternehmen sind Wirtschaftssubjekte für welche die Erstellung von Leistungen mit dem Ziel der Fremdbedarfsdeckung charakteristisch ist; im Gegensatz zu pri- 2 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen vaten Haushalten (auch Endverbraucher, Konsumenten, Privatnachfrager genannt), deren Ziel die Eigenbedarfsdeckung ist, d.h. Leistungen werden zur Deckung des eigenen Bedarfs nachgefragt oder selbst erbracht. Im Unterschied zu Haushalten erbringen Betriebe und Unternehmen damit Leistungen i.d.R. gegen Entgelt für Dritte (z.B. Endverbraucher, andere Betriebe und Unternehmen). Betriebe sind von Unternehmen zu unterscheiden. Dies kann anhand deren Einbettung in unterschiedliche rechtliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, d.h. in eine spezifische Wirtschaftsordnung bzw. in ein Wirtschaftssystem erfolgen. Extremtypen konträrer Wirtschaftssysteme sind - die Marktwirtschaft im Sinne einer liberalen Wirtschaftsordnung, die den Wirtschaftssubjekten Vertragsfreiheit und Privateigentum garantiert, und - die Zentrale Planwirtschaft im Sinne einer sozialistischen Wirtschaftsordnung mit Zentralsteuerung und Staatseigentum. In beiden Wirtschaftssystemen sind 1. die Kombination von Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung, 2. das Einhalten des Wirtschaftlichkeitsprinzips und 3. die Wahrung des finanziellen Gleichgewichts (Zahlungsfähigkeit) prinzipielle Voraussetzungen für nachhaltige betriebliche Leistungserstellung. Gutenberg (1979a, S. 9f.) spricht dabei von systemindifferenten Merkmalen eines Betriebes, d.h. von Merkmalen, die sowohl für marktwirtschaftliche Betriebe (d.h., Unternehmen) als auch planwirtschaftliche Betriebe (d.h., Organe der Gesamtwirtschaft) gelten. Zu 1: Gutenberg unterscheidet zwei Typen von Produktionsfaktoren: Elementarfaktoren und dispositiver Faktor. Die Elementarfaktoren umfassen menschliche (objektbezogene) Arbeitsleistung, Betriebs- bzw. Arbeitsmittel sowie Werkstoffe. Die Erstellung von Leistungen erfordert immer die Kombination eines Minimums an Arbeitsleistung mit mindestens einem der Elementarfaktoren, Betriebsmittel (z.B. Anlagen, Maschinen, Werkzeuge) oder Werkstoffe (z.B. Rohstoffe, Materialien, Vorprodukte). Ohne die Kombination von Elementarfaktoren ist eine Leistungserstellung grundsätzlich nicht möglich, weshalb die Elementarfaktoren auch als „produktive Faktoren“ bezeichnet werden. Die Arbeitsleistung wird von Gutenberg in eine objektbezogene und eine dispositive Arbeitsleistung unterteilt: Während die objektbezogene Arbeitsleistung der Leistungserstellung dient und den Elementarfaktoren zugerechnet wird, werden die Aufgaben der betrieblichen Leitung und Lenkung als besondere und ganz spezifische Form menschlicher Arbeitsleistung angesehen und auf Grund ihrer hohen Bedeutung für den betrieblichen Erfolg zum eigenständigen Produktionsfaktor deklariert und damit von den Elementarfaktoren abgegrenzt. Dieser „dispositive Faktor“ wird typischerweise von Führungskräften (Unternehmern bzw. vom Management) in Unternehmen wahrgenommen. Zu 2: Mit dem zweiten systemindifferenten Merkmal von Betrieben wird herausgestellt, dass sich die Handlungsweisen in Betrieben am sog. Wirtschaftlichkeitsprinzip bzw. ökonomischen Prinzip orientieren. Aufbauend auf den (Primär- und Sekundär-) Bedürfnissen sowie Tatbeständen der Güterknappheit in Betrieben und dem Verständnis des Wirtschaftens i.S. einer Disposition über knappe Güter, die geeignet sind Bedürfnisse zu erfüllen, wird das Wirtschaftlichkeitsprinzip formuliert, d.h. - mit gegebenem Mitteleinsatz den größtmöglichen Erfolg erreichen (Maximalprinzip), - ein gegebenes Ziel mit geringstmöglichem Mitteleinsatz erreichen (Minimalprinzip), - als Verbindung beider Sichtweisen ein generelles Extremum anzustreben. B. Grundlegende Sichtweisen 3 Analog zum ökonomischen Prinzip ist die Annahme, dass die Wirtschaftsakteure (Haushalte und Betriebe) bei rationalem Verhalten nach dem sog. Nettonutzenprinzip agieren, d.h. werden der Mitteleinsatz mit „Opfer“ und der Erfolg mit „Nutzen“ gleichgesetzt, so lassen sich Wirtschaftlichkeitsprinzip und Nettonutzenprinzip ineinander überführen. Das ökonomische Prinzip (Wirtschaftlichkeitsprinzip) besagt, dass die Handlungsweisen von Akteuren dann wirtschaftlich sind, wenn sie nach der Maxime handeln, ein bestimmtes Ziel mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatz (sog. Minimalprinzip) zu erreichen bzw. mit einem gegebenen Mitteleinsatz einen größtmöglichen Erfolg (sog. Maximalprinzip) anzustreben. Nach dem Nettonutzenprinzip wird die Differenz zwischen dem Nutzen einer Handlung und den mit der Handlung verbundenen Opfern maximiert und Auswahlentscheidungen an der Erzielung eines maximalen Nettonutzens orientiert. Es gilt: Nettonutzen = Nutzen – Opfer max! Zu 3: Neben der Kombination von Produktionsfaktoren und der Wirtschaftlichkeit mit diesen Faktoren (d.h. Verhältnis zwischen Handlungsergebnis, so Output, und erforderlichem Mitteleinsatz, so Input bzw. Ressourcen) bildet die Gewährleistung des finanziellen Gleichgewichts das dritte systemindifferente Merkmal von Betrieben. Gemeint ist hiermit i.w.S. eine Mindestbedingung unternehmerischer Existenz, nämlich die Vermeidung der Vermögensauszerrung durch Dauerverluste und die Wahrung der Zahlungsfähigkeiten, d.h. langfristig muss gelten: Ertrag ≥ Aufwand bzw. Einzahlung ≥ Auszahlung. Neben den systemindifferenten Merkmalen eines Betriebes nennt Gutenberg (1979a, S. 457ff.) systembezogene Betriebsmerkmale, die für Betriebe in Abhängigkeit der Wirtschaftsordnung (Marktwirtschaft oder zentrale Planwirtschaft) Gültigkeit besitzen. Während planwirtschaftliche Betriebe (Organe der Gesamtwirtschaft) gekennzeichnet sind durch das Prinzip des Gemeineigentums, einen zentralen Volkswirtschaftsplan (Organprinzip) und das Prinzip der Planerfüllung sind für Betriebe in Marktwirtschaften (also für Unternehmen) folgende Prinzipien konstituierend: 1. Prinzip des Privateigentums 2. Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans (Autonomieprinzip) 3. Erwerbswirtschaftliches Prinzip. Als Unternehmen werden private Betriebe bezeichnet, die in marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnungen tätig sind und ihre Handlungsweisen an der Zielsetzung der Gewinnmaximierung ausrichten. Gewinnerzielung setzt im marktwirtschaftlichen Wettbewerb Zweierlei voraus, nämlich - die Eruierung der Kundenwünsche und die Anpassung des Leistungsangebots an diese Wünsche und - die strikte Anwendung des ökonomischen Prinzips, d.h. bspw. Ausschöpfung aller Kostensenkungspotentiale zur Erbringung kundengerechter Leistungen. Das Prinzip des Privateigentums besagt, dass die Produktionsfaktoren im Eigentum derer sind, die das Kapital zu deren Beschaffung zur Verfügung stellen, während das Autonomieprinzip auf die eigenverantwortliche Planung der unternehmerischen Tätigkeiten unabhängig vom Staat abstellt. Das erwerbswirtschaftliche Prinzip stellt auf die zentrale Triebfeder bzw. die oberste Zielsetzung von Unternehmen ab, nämlich das Streben nach Gewinn. Formal resultiert der Gewinn aus der Differenz zwischen den vom Unternehmen 4 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen für seine erstellten Leistungen erzeugten Erlösen (Umsätze, Erträge) und den durch die Leistungserstellung im Unternehmen verursachten Kosten (Aufwendungen). Es gilt: (1.1) Gewinn = Erlös – (Gesamt-)Kosten Die Erlöse (p ∙ x) resultieren aus der abgesetzten Menge (x) und den dafür erzielten Preisen (p). Demgegenüber spiegeln die Kosten den mit Preisen bewerteten Verbrauch an Produktionsfaktoren zur Erstellung von Leistungen und damit zur Erfüllung des Betriebszweckes wider. Mit Bezug auf die Ausbringungsmenge können die Kosten in von der erstellten Leistungsmenge (Ausbringungsmenge) unabhängige Kosten (sog. Fixkosten) und von der Ausbringungsmenge abhängige, d.h. mit ihr variierenden Kosten (sog. variable Kosten), unterschieden werden. Es gilt: (1.2) Gesamtkosten = Fixkosten + variable Kosten ↔ K = Kfix + kv ∙ x Allerdings ist zu betonen, dass die Gewinnbäume für Unternehmen nicht “in den Himmel wachsen“; denn Kunden zahlen hohe Preise i.d.R. auch nur für entsprechend aus ihrer Sicht gute Angebotsleistungen. Neben den von Gutenberg herausgestellten systembezogenen Betriebsmerkmalen werden in der Literatur weitere Charakteristika von Unternehmen diskutiert, von denen hier auf die freiwillige Übernahme von Marktrisiken hingewiesen wird. Während in planwirtschaftlichen Systemen die Betriebe staatlich vorgegebene Produktionspläne erfüllen, ist in marktwirtschaftlichen Systemen die Abnahme der von Unternehmen erstellten Leistungen durch die Nachfrager mit Unsicherheit verbunden. Diese Unsicherheit kann reduziert werden, wenn die Unternehmen möglichst verlässliche Informationen über die (Absatz-) Märkte (Nachfrager und Konkurrenten) besitzen. Die Beschaffung dieser Informationen ist eine der zentralen Aufgaben im Marketing (vgl. hierzu das Zweites Kapitel). Ferner ist neben dem Gewinn auf Größen wie Produktivität (d.h. Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination, bestimmt aus dem Verhältnis von Output zu Input) und Rentabilität (d.h. Verhältnis einer Erfolgsgröße (z.B. Gewinn) zum eingesetzten Kapital einer Rechnungsperiode) zu verweisen. Beide Größen werden bilanziell gemessen. Unternehmen in Deutschland: Hohe Bedeutung des Mittelstandes Mittleren Unternehmen mit bis unter 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Mio. EUR (inklusive der Kleinunternehmen mit bis zu neun Beschäftigten) kommt eine besondere Bedeutung in Deutschland zu, denn kleine und mittlere Unternehmen (KMU) machen rd. 99,6% aller Unternehmen (ca. 3,6 Mio.) aus, erwirtschaften fast 40% der Umsätze, beschäftigen über 70% aller Beschäftigten und über 83% aller Auszubildenden und verantworten 52% der Nettowertschöpfung. Rund 95% aller Unternehmen sind Familienunternehmen, in denen eine Einheit von Eigentum und Leitung vorliegt (d.h. über 50% der Anteile eines Unternehmens hält eine Familie und Familienangehörige sind in der Geschäftsführung). KMU sind aus zwei Gründen besonders beachtenswert. - Erstens ist der Mittelstand nicht nur das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, sondern auch eine wichtige Stütze der Exportwirtschaft, da ca. 98% der mehr als 350.000 deutschen Exporteure KMU sind. Bei ihnen steigt zudem die Zahl der inländischen Beschäftigten überproportional im Vergleich zu nur im Inland aktiven Unternehmen. - Zweitens besteht das primäre Ziel von KMU und v.a. von Familienunternehmen (bei Gültigkeit des erwerbswirtschaftlichen Prinzips) oftmals im Fortbestehen des Unternehmens. KMU eifern nicht notwendigerweise einer Gewinnmaximierung nach, sondern verzichten auf objektiv zu erwartende Gewinne, wenn z.B. das Primärziel der Unternehmung aus Sicht der Eigentümer gefährdet wird. Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Bonn; www.ifm-bonn.org, 15. November 2012. B. Grundlegende Sichtweisen 5 II. Funktionen bzw. Aktivitäten von Betrieben und Unternehmen Das betriebliche Geschehen wird von Gutenberg in die beiden Sphären der Leistungserstellung und der Leistungsverwertung untergliedert. Während die Aufgabe der Leistungserstellung in der Beschaffung von Produktionsfaktoren und deren Kombination besteht, ist der Leistungsverwertung die Aufgabe des Absatzes der erstellten Leistungen an die Nachfrager zugewiesen. Entsprechend wird ein klassischer, dreigeteilter Betriebsprozess von „Beschaffung, Produktion und Absatz“ postuliert. Abbildung 1.1 zeigt dieses „Durchlaufprinzip“ und zugleich die Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie den Geldund Kapitalmarkt und den Staat als Rahmen betrieblicher Aktivitäten. Finanzen bilden eine dritte wichtige Unternehmenssphäre.1 Wie im Prinzip des finanziellen Gleichgewichts ausgeführt, kann ein Betrieb langfristig nur dann existieren, wenn er in der Lage ist, seine finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen, da ansonsten auch der Durchführung von Leistungserstellung und Leistungsverwertung die Grundlage entzogen ist (vgl. bspw. Zentes/Swoboda/Morschett 2004). Abbildung 1.1: Funktionen und Güter-/Finanzströme im Betrieb Quelle: in Anlehnung an Wöhe/Döring 2010, S. 28. Die Grundstruktur von betrieblichen Funktionen und Güter- sowie Finanzströmen bildet einen typischen Rahmen der Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (ABWL) in der Problemstellungen in allen Funktionsbereichen des Betriebes behandelt werden – unabhängig von spezifischen Leistungsprogrammen oder der Zugehörigkeit zu Wirtschaftssektoren (Branchen). Dabei stehen funktionsspezifische und -übergreifende Aspekte im Vordergrund (z.B. Planung und Entscheidung) sowie die Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Funktionsbereichen. Auf Grund der starken Ausdifferenzierung und Komplexität der betrieblichen Praxis entstanden historisch gesehen Spezielle Betriebswirtschaftslehren (SBWL), die eine institutionelle bzw. eine funktionelle Unterscheidung vornahmen. Institutionelle BWL behandeln analog zur ABWL alle Probleme der unter- 1 Obige, wenn auch nur kurz geschilderten, Zusammenhänge haben Erich Gutenberg dazu bewegt, seine „Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“ in drei Bände zu unterteilen: Band 1: Die Produktion (Erstauflage 1951), Band 2: Der Absatz (Erstauflage 1955), Band 3: Die Finanzen (Erstauflage 1969). = Güterströme = Finanzströme Bestand liquider Mittel Personalbestand Anlagenbestand Beschaffungsmärkte Arbeitskräfte Betriebsmittel Werkstoffe Absatzmärkte Betriebe Haushalte Rechnungswesen Steuern/ Gebühren/ Beiträge Zuschüsse/ Subventionen Staat Geld- und Kapitalmarkt Eigenkapital Einlagen Entnahmen/Gewinne Kredite Rückzahlg. Zinsen Fremdkapital Verwertung der Betriebsleistung (Absatz) Erstellung der Betriebsleistung (Produktion) Lager unfertiger Erzeugnisse Lager fertiger Erzeugnisse Dispositiver Faktor Elementar faktoren Roh-, Hilfsu. Betriebsstoff-Lager Finanzbereich = Führung und Informationsströme 6 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen schiedlichen Bereiche eines Betriebes unter Beachtung sektoraler Besonderheiten (z.B. Handels-, Bank-, Industriebetriebslehre). Demgegenüber sind funktionelle BWL auf einzelne Betriebsfunktionen ausgerichtet und betrachten deren spezifische Besonderheiten und Probleme (z.B. Marketing, Forschung & Entwicklung (F&E), Produktion, Beschaffung, Logistik als primäre Wertschöpfungsfunktionen und Finanzen, Organisation, Personal, Rechnungswesen, Besteuerung als unterstützende Wertschöpfungsfunktionen). Die Grundstruktur von betrieblichen Funktionen und hier insbesondere der primären Leistungserstellungsfunktionen (Beschaffung, Produktion und Absatz) folgt traditionell den betrieblichen Güterströmen, von der Beschaffung zur Produktion und dann zum Absatz. Demgegenüber zeigt die Managementpraxis der meisten Unternehmen, dass, erstens zunächst der Absatz als zentraler Engpass zu planen ist und dieses deterministisch auf die Produktions- und Beschaffungsplanung wirkt, und, dass, zweitens eine oft dominant isolierte Sicht und Optimierung einzelner betriebswirtschaftlicher Funktionen durch eine prozessuale Wertschöpfungssicht und -optimierung abgelöst wird. Letzteres kommt bei den Unternehmen zum Tragen, bei denen betriebliche Funktionen starke Interdependenzen aufweisen (z.B. Produktion, Beschaffung und Logistik sind nur noch schwer zu trennen und bilden eher integrierte Supply Chain-Prozesse; F&E und Marketing bilden einen in Bezug auf den Kunden zu gestaltenden, integrierten Marktbearbeitungs-Prozess). Dies kommt ferner bei den Unternehmen zum Tragen, die ihre Wettbewerbsposition und ihren Erfolg nicht auf der Exzellenz in einzelnen betrieblichen Funktion (z.B. Marketing), sondern auf aufeinander abgestimmten, integrierten Wertschöpfungskette (Value Chains) basieren (vgl. hierzu die Fallstudie von Zara am Ende des Erstens Kapitels). Eine derartige, komplexere aber strategisch relevante Sichtweise versucht dieses Buch zu vermitteln. Vorteilhaftigkeit der Verbindung von F&E und Marketing Die Vorteilhaftigkeit der Verbindung von F&E und Marketing resultiert aus der gemeinsamen Beteiligung am Innovationsprozess, bei dem es Aufgabe des Marketing ist potentielle Kundenbedürfnisse zu erkennen, den Innovationsprozess zu initiieren und zu begleiten und so dazu beizutragen, dass die Innovation auf eine entsprechende Kundennachfrage trifft. Die technische Verwirklichung der Innovation obliegt indessen der F&E. Diese Verbindungen bestehen sowohl für den Fall, dass die Innovation durch eine technische Neuerung angestoßen wird („technology push“) und „nur“ vom Marketing am Markt positioniert wird, als auch für den Fall, dass die Initiative vom Absatzmarkt stammt („market pull“) (vgl. Fisch 2001, S. 122). Die enge intra-organisatorische Kooperation zwischen Marketing- und F&E-Verantwortlichen erhöht den Unternehmenserfolg, wobei der organisatorischen Integration (durch Verantwortungszuordnung) physische und ggf. geografische Barrieren (in multinationalen Unternehmen (MNU)) gegenüber stehen. V.a. beim marktinduzierten Innovationsprozess ist eine aktivitätenübergreifende Koordination erfolgsversprechend (vgl. Gerybadze 1998, S. 254ff.). Die Standortwahl für F&E-Einheiten wird wesentlich von der entsprechenden Nachfrage (z.B. in attraktiven Ländermärkten) beeinflusst, v.a. beim marktinduzierten Innovationsprozess (weniger bei der Grundlagenforschung, vgl. hierzu Boutellier/Gassmann/Zedtwitz 2008). Je nach Innovationsprozess ist eine geografische Konzentration beider Aktivitäten an einem Standort sinnvoll oder eine Konfiguration in entsprechender Nähe zu den wichtigsten Absatzmärkten. Diese Entscheidung ist bei MNU, die oft 100 und mehr Länder bearbeiten, enorm wichtig. III. Ausgewählte Erklärungsansätze der Betriebswirtschaftslehre Wie bereits angedeutet, existieren in der BWL eine Vielzahl von Denkansätzen (z.B., produktivitätsorientierter, entscheidungsorientierter, systemtheoretischer, verhaltensorientierter, situativer, umweltorientierter, institutionsökonomischer Ansatz; vgl. Wöhe/Döring 2010, S. 15ff.; Weiber 2006, S. 88ff.), die jeweils versuchen, die Analyse der betrieblichen Probleme unter eine spezifische Leitidee bzw. Sichtweise zu stellen. B. Grundlegende Sichtweisen 7 Von besonderer Bedeutung ist der bereits genannte von Gutenberg in den 1950er Jahren entwickelte produktivitätsorientierte Ansatz, nach dem betriebswirtschaftliche Analysen v.a. darauf gerichtet sein sollten, den Kombinationsprozess der Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung zu analysieren und optimal zu gestalten. Dieser Ansatz kann als erstes Grundkonzept der BWL in den Nachkriegsjahren bezeichnet werden, durch das der betriebliche Prozess der Leistungserstellung und Leistungsverwertung erklärt werden soll. Die streng am betrieblichen Leistungsprozess orientierte und produktionstheoretisch fundierte Betrachtungsweise von Gutenberg führte zu der Kritik, dass seine theoretische und formale Analyse des betrieblichen Kombinationsprozesses den realen Entscheidungssituationen nur bedingt gerecht werden kann und insbesondere verhaltenswissenschaftliche Größen in Entscheidungsprozessen vernachlässigt. Das führte Ende der 1960er Jahren des letzten Jahrhunderts zu dem insbesondere von Heinen (1969, S. 207ff.) forcierten entscheidungsorientierten Ansatz, der als Leitidee betriebswirtschaftlicher Fragestellungen die Abbildung betrieblicher Entscheidungssituationen und die Generierung geeigneter Entscheidungsregeln betrachtet. Durch entscheidungsorientierte Analysen sollen auch für die Unternehmen der Wirtschaftspraxis konkrete Entscheidungshilfen entwickelt werden. Allgemein liegt eine Entscheidungssituation immer dann vor, wenn unter bestimmten Umweltzuständen (Daten) aus mehreren Handlungsalternativen diejenige Alternative zu wählen ist, die am besten zur Zielerfüllung beiträgt. Als Umweltzustände werden dabei solche Einflussgrößen auf das Ergebnis einer Entscheidung bezeichnet, die durch den Entscheider nicht beeinflusst werden können (exogene Größen) und über deren tatsächliches Eintreten Unsicherheit besteht. Der Entscheidungsprozess kann dabei in drei Kernphasen unterschieden werden: - Zielbildung und Formulierung des Entscheidungsproblems (Umweltzustände, Handlungsalternativen, Handlungskonsequenzen), - Analyse der entscheidungsrelevanten Informationen und Alternativenbewertung, - Auswahl der bestmöglichen Handlungsalternative (Entscheidungsregeln). Allerdings unterstellt die streng entscheidungstheoretische Sicht zunächst rationales Entscheidungsverhalten der Akteure, was in der Folge zu der Forderung führte, auch verhaltenswissenschaftliche Größen (z.B. Motive, Wahrnehmungen, unvollkommene Informationen) in die Analyse von Entscheidungssituationen einzubeziehen. Dadurch entsteht zwar einerseits eine erhöhte Komplexität des Erkenntnisobjektes der BWL, andererseits sind aber auch realitätsnähere Analysen zu erhoffen. Zu bedenken ist dabei aber, dass der höhere Erklärungswert durch die Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Größen oftmals aber auch zu einer Entfernung von „rein“ ökonomischen Überlegungen führt. Der entscheidungsorientierte Ansatz kann aktuell als die dominante Denkrichtung in der BWL bezeichnet werden, wobei der Einbezug verhaltenswissenschaftlicher Konstrukte in den verschiedenen funktionellen BWL unterschiedlich stark erfolgt. Eine weitere wichtige Denkrichtung in der BWL stellt der sog. wertorientierte Ansatz dar, der gleichzeitig auch eine prozessorientierte Sichtweise verfolgt. Das betriebliche Geschehen wird in unterschiedliche Prozesse untergliedert, die miteinander in Verbindung stehen und das gemeinsame Ziel der Wertschaffung durch die betrieblichen Aktivitäten verfolgen. Die Leitidee einer wertorientierten BWL wurde bereits von Nicklisch Ende der 1920er Jahre in seinem sog. Wertumlaufmodell formuliert (Nicklisch 1927, S. 121ff.; 1932, S. 38ff.). Danach sind die unternehmerischen Prozesse so zu steuern, dass es zu einer möglichst hohen Wertsteigerung kommt. Dabei werden zur betrieblichen Leistungserstellung die Werte der Produktionsfaktoren genutzt, um die Werte der Leistungsergebnisse (Produkte) zu schaffen. Allerdings haben Produkte erst dann einen Wert, wenn 8 Erstes Kapitel: Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen sie zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzt werden. Bedürfnisbefriedigung ist somit Voraussetzung für die Wertbildung. Damit stellt bereits Nicklisch heraus, dass Unternehmen Wert letztendlich nur im Hinblick auf die Abnehmer schaffen können. Im Rahmen dieses Buches wird der grundlegenden Strukturierung des betrieblichen Geschehens nach Gutenberg gefolgt, aber es wird zugleich eine entscheidungsorientierte Sicht eingenommen indem auf die Analyse der grundsätzlichen Entscheidungsprobleme im Bereich der betrieblichen Leistungsprozesse fokussiert wird. Als Leitidee zur Realisierung des betrieblichen Oberziels der Gewinnmaximierung wird dabei die Wertschaffung für die Nachfragerseite hervorgehoben, da ohne mit Preisbereitschaft ausgestattete Nachfrage die betrieblichen Aktivitäten immer nur Kostengrößen bleiben. Der Strukturierung der Elementarfaktoren, des dispositiven Faktors und der Sicht des Finanzwesens als elementare Sphäre folgend, resultieren drei Handlungsfelder: Leistungsprozesse (Leistungserstellung und -verwertung), Führungsprozesse und Finanzprozesse. Hinsichtlich des ökonomischen Zielsystems der Unternehmung (in Abgrenzung zu sozialen oder ökologischen Zielsystemen) wird die Gewinnmaximierung als Oberziel der unternehmerischen Aktivitäten betrachtet (siehe hierzu Abschnitt C.III. des Ersten Kapitels), dessen Realisierung in eine Vielzahl von Unterzielen zerlegt werden kann (z.B. für unterschiedliche Funktionen bzw. Aktivitäten, für unterschiedlichen Organisationsebenen im Betrieb). Wird weiterhin Gutenberg gefolgt, so lassen sich aus den drei systemindifferenten Merkmalen von Betrieben drei korrespondierende ökonomische Zielkategorien ableiten: - Leistungsziele adressieren die betriebliche Leistungserstellung und zielen v.a. auf Art, Menge und Qualität der betrieblichen Leistungen ab. Beispiele für Leistungsziele sind etwa Produktions-, Absatz- und Marktanteilsziele. - Erfolgsziele adressieren unmittelbar den ökonomischen Erfolg des Unternehmens, wobei die Zielgrößen auf gewinnrelevante Aspekte wie Umsatz-, Kosten-, Rentabilitäts- oder Wirtschaftlichkeitsziele ausgerichtet sind. - Finanzziele dienen der Erhaltung der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens und umfassen z.B. Zielsetzungen hinsichtlich der Kapitalausstattung, der Kapitalstruktur, der betrieblichen Liquidität oder der Sicherung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. C. Unternehmen als Werte schaffende Systeme I. Traditionelle Wertschöpfungskette als Ausgangspunkt Ein bekanntes Modell der Wertschöpfungskette bzw. Wertkette (Value Chain) geht auf Porter (1980) zurück, wenngleich dessen Elemente im Konzept der Handelskette von Seÿffert (1931), in der Rollentheorie in Distributionskanälen von Gill/Stern (1969) oder in der Leitidee einer wertorientierten BWL von Nicklisch (1932) enthalten sind. Die Wertkette strukturiert Unternehmen in Typen von (Wert-) Aktivitäten und ermöglicht deren Analyse, um dadurch Kostenverhalten sowie Differenzierungsquellen zu verstehen. Ziel ist es, in den Aktivitäten Quellen für Wettbewerbsvorteile zu finden, die sich ergeben „[…] aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt. Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind, und ein höherer Wert resultiert aus dem Angebot zu Preisen, die für gleichwertige Leistungen unter denen der Konkurrenten liegen, oder ergibt sich aus einzigartigen Leistungen, die den höheren Preis mehr als wettmachen“ (Porter 2010, S. 27.). Um diesen Abnehmerwert zu erfassen, sind die betrieblichen Aktivitäten hinsichtlich ihrer Beiträge zur Formung des Kundennutzens zu analysieren. Die Wertschöpfungskette gibt Managern somit ein strukturelles Instrument zur erfolgsbezogenen

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References

Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen