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B. Einführende Grundlagen in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 108 - 113

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_108_1

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Drittes Kapitel Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/Forschung & Entwicklung als Wertschöpfungsaktivität A. Gegenstand Bereits Peter Drucker (1955, S. 35) stellte fest: „Any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions.” Diese Aussage gilt aktuell um so mehr, da Unternehmen heute aufgrund der Schnelllebigkeit der Märkte quasi zur Innovationsgenerierung gezwungen sind, damit sie sich im Wettbewerb auf Dauer differenzieren können. Innovationen zählen damit – neben dem Marketing – zu den Kernantriebskräften der meisten Unternehmen und besitzen Auswirkungen auf die Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle vieler Unternehmen. Für die Leistungsprozesse des Unternehmens sind dabei Produktinnovationen von zentraler Bedeutung, womit F&E als zentrale Wertschöpfungsaktivität im Marktprozess anzusehen ist. Die nachfolgende Auseinandersetzung mit diesem Themenkreis setzt an den Zielen, der Bedeutung und den Entwicklungstendenzen im Bereich Innovationen und der Wertschöpfungsfunktion F&E an, wobei F&E hier in den breiteren Rahmen der unternehmerischen Innovation gestellt wird. Neben den Zielen und den Triebkräften der unternehmerischen Innovation ist die Kenntnis der Arten der Innovation unerlässlich, um letztlich deren systematische Organisation in Unternehmen zu verstehen. Nach den einführenden Überlegungen zu Zielen und Entwicklungstendenzen im Bereich Innovation/F&E werden die grundlegenden Aspekte des unternehmerischen Innovationsmanagements dargestellt, wobei wir uns an einem dreistufigen Ansatz orientieren: Strategische Planungs-, Realisierungs- und Implementierungsphase. Den Abschluss des Kapitels bildet eine Fallstudie, welche den Innovationsprozess in einem mittelständischen Unternehmen und die Entwicklung einer Produktinnovation am Beispiel der Innovation „Leuchtfolien“ verdeutlicht. Es schließen sich Hinweise auf vertiefende Literaturquellen und Übungsfragen an. B. Einführende Grundlagen I. Ziele, Bedeutung und Entwicklungstendenzen von Innovation und F&E Der immer stärker werdende Zwang zu Innovationen lässt sich auf unterschiedlicheste Marktentwicklungen zurückführen (vgl. Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 86ff.; Weiber 2013, S. 18ff.), von denen hier folgende herausgestellt seien: Verkürzung der Produktlebenszyklen: Der Versuch, dem Verdrängungswettbewerb durch vermehrte Produktinnovationen zu entgehen, dem immer schnelleren Nachfrageverhalten zu entsprechen und die dadurch entstehende Neuproduktinflation bewirken eine Beschleunigung der Veralterung bestehender Produkte und damit eine (tendenzielle) Verkürzung von Produktlebenszyklen, d.h. der Produktpräsenz auf Märkten. Die rasante Leistungs- 94 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität steigerung bspw. in der Informationstechnik bewirkt auch in anderen Branchen, dass Produktinnovationen in immer kürzeren Abständen hervorgebracht werden. Damit kommt es zwangsläufig dazu, dass die Zeitintervalle in der Abfolge von Innovationen sinken, d.h. für entsprechende Anbieter sinken die Zeitintervalle, in denen Erträge erwirtschaftet oder Investitionen in F&E amortisiert werden können.1 Verkürzte Innovationszyklen: Das Phänomen verkürzter Produktlebenszyklen und der internationale Wettbewerb bedingt oftmals die Notwendigkeit einer entsprechenden Verkürzung der Innovationszyklen, d.h. des Zeitraums von einer zur nächsten Markteinführung eines Produktes. Dies steht den verlängernden Produktentwicklungszeiten gegenüber, sodass mittlerweile in einzelnen Branchen, wie der Computerindustrie, die durchschnittlichen Produktentwicklungszeiten oberhalb der Produktlebenszeiten liegen. Daraus resultiert unmittelbar auch das Erfordernis einer langfristigen Planung der Entwicklungstätigkeit und einer Bedeutungszunahme der Zeitdimension („time-based“ von F&E ist oftmals bedeutender als die Kosten). Erhöhung der Pay-Off-Zeiten: Der Absenkung von Produktlebenszeiten steht eine Erhöhung der Zeitspanne von der Markteinführung bis zum Erreichen des Break-Even Punktes bzw. der Gewinnzone gegenüber, der sog. Pay-Off Zeit, die auf ansteigende Fixkosten in der F&E zurückzuführen ist. Das aber bedeutet, dass aufgrund hoher Kosten eine Amortisation nur durch höhere Absatzmengen erreicht werden kann. Damit rückt der Break-Even Punkt mengenmäßig und folgend auch zeitlich nach hinten. Die gleichzeitige Annäherung von Pay-Off- und Produktlebenszeiten bewirkt eine Problematisierung des Erfolgspotentials der jeweiligen Produkte, d.h. die Zeitspannen sinken, in denen Erfolgsbeiträge von Produkten erwartet werden können. Das Problem verkürzter Amortisationszeiten wird zusätzlich noch dadurch verstärkt, dass gerade auf Märkten, die durch Technologien getriebenen sind, vermehrt Preiserosionen zu beobachten sind. Die Ursache hierfür ist darin zu sehen, dass durch die schnelle Abfolge von Neuerungen zunehmend mehrere Produktgenerationen zeitgleich am Markt verfügbar sind und die Preissenkung bei den vorhandenen Produkten zugleich eine akquisitorische Wirkung in Richtung der neuen Produkte hat. Firmen erhöhen Forschungsetats Deutsche Unternehmen investieren massiv in die Zukunft. Um 14,8% stockten sie im vergangenen Jahr ihre Budgets für F&E auf. Zum Vergleich: Weltweit stiegen die Ausgaben um 9,6%; in europäischen Unternehmen sogar nur um 5,4%. Dies zeigt eine Analyse von Booz & Company unter den 1.000 Unternehmen mit den weltweit höchsten Ausgaben für Innovationen. Untersucht wurden nur Firmen, die ihre Budgets veröffentlicht. 2011 wurden weltweit 1.200 Mrd. USD in F&E investiert, 40% davon vom öffentlichen Sektor. Die Innovationsbudgets der Top-1.000- Konzerne summierten sich auf 603 Mrd. USD. Firmen mit Hauptsitz in Deutschland halten mit 44,3 Mrd. USD 7,4% an den weltweiten Aufwendungen. Deutsche Firmen bleiben damit Europameister der Forschungsinvestitionen; gefolgt von Frankreich und der Schweiz (32,3 und 30,2 Mrd. USD. Auffällig ist, dass die Schwellenländer bei Innovationen mit großen Schritten aufholen. Firmen aus China und Indien haben ihre F&E-Budgets im Jahre 2011 um 27% aufgestockt, wenn auch von relativ niedrigem Niveau aus. Quelle: Handelsblatt, 30. Oktober 2012, S. 22. Wandel des Produktcharakters und erhöhte nachfragerseitige Unsicherheiten: Viele Innovationen weisen auf Grund des Miniaturisierungsphänomens in der Informationstechnik und des technischen Fortschritts eine immer größere Komplexität auf. Dies führt 1 Dies gilt nicht im gleichen Maße für Marken, die anderen Zyklen unterliegen oder für Unternehmen mit besonderen intangiblen Ressourcen (z.B. Patenten oder sonstigen Schutzrechten etwa in der Pharmaindustrie). B. Einführende Grundlagen 95 dazu, dass die Nachfrager oftmals nicht mehr in der Lage sind, die komplexen Produkte und deren Eigenschaften umfassend zu beurteilen. Werden Produkte oder Dienstleistungen als Leistungsbündel aufgefasst, so nimmt der Anteil der nachfragerseitig verlässlich beurteilbaren Leistungseigenschaften durch den technischen Fortschritt ab. Dies gilt v.a. für eine Beurteilung vor der Kaufentscheidung. Bereits aufgrund der die hier nur kurz aufgezeigen Entwicklungstendenzen verwundert es nicht, dass eine kontinuierliche Innovationstätigkeit als Basis für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen anzusehen ist (Popadiuk/Choo 2006, S. 302). Allerdings ist auch zu beachten, dass angesichts der Tatsache, dass im Verlauf des Innovationsprozesses beträchtliche finanzielle Mittel erforderlich sind, das Ziel der Innovationstätigkeit, die Ertragskraft von Unternehmen zu stärken, zunehmend in Gefahr gerät. Unternehmen müssen deshalb bereits im Innovationsprozess ihre Aufmerksamkeit auch auf das Netzwerk konzentrieren, das ihre Produkte umgibt (vgl. Chakravorti 2004, S. 25). Abbildung 3.1: Intensität und Internationalität des F&E Quelle: Boutellier/Gassmann/Zedtwitz 2008, S. 46. Im Rahmen des Innovationsprozesses ist v.a. der Forschung & Entwicklung (F&E oder „Research and Development“, R&D) eine herausragende Bedeutung beizumessen, da in diesem Bereich die eigentliche (technische) Entwicklung von Produktinnovationen erfolgt und F&E dadurch als eine zentrale Wertschöpfungsaktivität im Hinblick auf den Marktbearbeitungs-Prozess bildet. So betragen z.B. in der Investitionsgüterindustrie F&E- Aufwendungen, gemessen am Umsatz, nicht selten 6% und mehr und zwar mit wachsender Tendenz in Deutschland (Marquardt/Wudtke 2004, S. 3ff.). Erfolgt F&E marktorientiert, dann steht sie am Anfang einer Wertschöpfungskette wie es in der Fallstudie von Zara im Ersten Kapitel angedeutet wurde, wo die Kollektionsentwicklung bzw. das Design einen periodisch wiederkehrenden und marktorientierten Prozess bildet. Zugleich kann F&E als Teil eines umfassenderen Innovationsprozesses gesehen werden, wobei dann F&E eine hohe Bedeutung für den Erfolg des Innovationsprozesses insgesamt hat, da hier u.a. auf techni- Ni. Steel Hyundai M. Moriseki Ka o Internationalization of R&D (in % of R&D spend abroad) Company in 1997 sample New company in 2005 sample R&D Intensity (in % of R&D per sales) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 ABB PfizerNokia Mettler-Toledo Cerberus Alcatel Glaxo Akzo-Nobel Philips Rhone-P. Siemens Roche Eisai Novartis Toshiba ScheringSony BayerTelefonica Mahle Eisai Xerox Leica Dow Novo Nordisk SAP AT&T Canon GM Sodick MELCO Daewoo M. Nissan Hitachi Nestlé Sulzer Elf A. BoschBASF Fujitsu VW VolvoToyota Fujitsu FujiFilmBMW Kubota 96 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität scher Ebene die Leistungsfähigkeit der Invention determiniert wird (siehe Abschnitt D.II. des Dritten Kapitels). Allgemein zielt F&E auf die Generierung von Wissen ab, das in die Produkte und Produktionsprozesse eines Unternehmens eingeht und daher die Wettbewerbsfähigkeit bestimmt (Brockhoff 1999a, S. 48). Der Wissensentstehungsprozess in der F&E, v.a. bei technologiebasierten Unternehmen, ist zunehmend global. Die Pioniere der F&E-Internationalisierung waren High-Tech-Unternehmen, die in Marktnischen und in relativ kleinen Heimatmärkten arbeiteten und daher bereits sehr früh internationale F&E durchführten. Heute sind auf Grund der zunehmenden Wettbewerbsintensität und den Vorteilen einer internationalen F&E v.a. die großen Unternehmen wie ABB, Philips, Roche Alcatel o.Ä. internationalisiert in ihren F&E-Aktivitäten. Die wachsende Intensität der F&E-Internationalisierung kann exemplarisch Abbildung 3.1 entnommen werden. Konkrete internationale Entscheidungen betreffen dann bspw. die Konfiguration (d.h. die Bestimmung der Anzahl und der Wahl der internationalen F&E-Standorte), die Koordination (d.h. die Zuweisung von Kompetenzen an die F&E-Einheiten) oder die Externalisierung (d.h., die Bestimmung der Leistungstiefe bzw. der Kooperation in der F&E) (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 73ff.). Vor allem kann gezeigt werden, dass Kooperationen in der F&E an Bedeutung gewinnen, da hierdurch die Flexibilität erhöht und die Bindung verringert wird, wenn Unternehmen nicht nur einzelne F&E-Joint-Ventures sondern F&E-Netzwerke mit zahlreichen Partnern unterhalten (z.B. mit anderen Unternehmen, so Lieferanten, aber auch mit Hochschulen, staatlichen Forschungseinrichtungen, F&E-Einrichtungen). Diese Vorteile sind im Vorfeld einer Kooperationsanbahnung und -schließung abzuwägen, so im Kontrast zu Koordinationsaufwendungen (vgl. Oesterle 2005, S. 769ff.). Die Bedeutungszunahme der F&E – v.a. in technologieorientierten Unternehmen aus Industrienationen – ist auf die Notwendigkeit zurückzuführen, permanent neue Leistungsangebote entwickeln zu müssen, um bestehen zu können. II. Quellen der Innovation Grundsätzlich bestehen – wie bei der F&E – viele Ursachen für die aktuell in den Unternehmen zu beobachtende verstärkte Innovationserfordernis (Innovationsdruck). Zur Strukturierung der Einzelursachen kann auf das Marketing-Dreieck zurückgegriffen werden, das den Erfolg von marktorientierten Unternehmen über das Zusammenspiel aus eigenem Unternehmen, Nachfragern und Konkurrenten erklärt (siehe hierzu Abschnitte B.II. des zweiten Kapitels). Unternehmensinterne Faktoren bleiben hingegen unbeachtet (z.B. Forderung von Anteilseignern, eine hohe Fixkostendominanz). Nachfragerseitige Faktoren: Begünstigt durch die starke Vernetzung von Nachfragern z.B. in Form sog. Verbraucherforen oder Nutzer-Communities verfügen Konsumenten über einen umfassenden und steigenden Kenntnisstand. Dies betrifft neben Informationen zu den am Markt befindlichen Angeboten auch die Verbreitung von neuen Trends. Weiterhin zeigt sich der Typus des sog. multioptionalen Nachfragers, der nicht mehr nur eine hohe Qualität oder günstige Preise fordert (zum Wandel des Konsumenten vgl. Freichel 2009, S. 21ff.; Foscht/Swoboda 2011, S. 5), sondern die Erfüllung beider Zieldimensionen gleichermaßen erwartet. Zusätzlich dazu zeichnet sich neben der verstärkend marktseitigen Forderung nach integrierten Produkten (mit einer Vielzahl an Funktionen, z.B. Handy mit Video-, Radio-, Kamera-, Kalender- und Navigationsfunktion) auch der Wunsch nach dem anderen Extrem, also nach möglichst spartanischen und funktionsreduzierten Lösungen ab. Konkurrenzseitige Faktoren: Die zunehmende Internationalisierung und Vernetzung der Wirtschaft führt dazu, dass Unternehmen heutzutage nicht mehr nur der einheimischen, B. Einführende Grundlagen 97 sondern einer internationalen Konkurrenz gegenüberstehen. Diese Konkurrenten, die z.T. aus anderen soziokulturellen Umfeld mit gänzlich unterschiedlichen Zugängen zu Ressourcen stammen, erhöhen den Innovationsdruck. Etablierte Anbieter müssen entweder, um dem resultierenden Preis- und Kostendruck zu begegnen, Einzug erhaltenden Trends folgen, aber auch aktiv zur Erschließung neuer Märkte Innovationen beitragen. Um bei einer großen Zahl an Anbietern und vergleichbaren Produkten am Markt nicht dem Preisdruck zu erliegen, bei dem in der letzten Instanz nur diejenigen Anbieter mit den besten internen Produktionskapazitäten den Verdrängungswettbewerb bestehen, sind zwei generische Wettbewerbsstrategien, die Qualitäts- oder Kostenführerschaft, angezeigt (siehe hierzu Abschnitt C.III. des ersten Kapitels). Hierfür ist es unter Berücksichtigung der Konkurrenz aus Ländern mit einem deutlich geringeren Lohnniveau, vorteilhafteren Steuerbedingungen oder besserem Zugang zu Rohstoffen erforderlich durch stetige Verbesserungen von Prozessinnovationen Kostenvorteile langfristig aufzubauen und stetig voranzutreiben. In Bezug auf die Qualitätsführerschaft gilt es, eine Differenzierungsstrategie zu verfolgen. Hierfür ist eine starke Fokussierung auf sich wechselnde Markterfordernisse und die Generierung neuer Innovationen notwendig. Weitere Umfeldfaktoren: Neben den Kernelementen des Marketing-Dreiecks forcieren die Umfeldfaktoren die hohe Relevanz der Innovationstätigkeit. Die technologischen Entwicklungen sind Kerntreiber der gegenwärtigen Innovationstätigkeit. Zusätzlich dazu sind im politisch-rechtlichen Umfeld einige Ursachen zu identifizieren. Im Zuge der stärkeren Orientierung am Umweltschutz und staatlichen Maßnahmen zu Energieeinsparungen sind viele Unternehmen bspw. der Automobilindustrie gezwungen bestehende Angebotsspektren zu überdenken und komplette Produktionsverfahren umzustellen und teilweise auf radikal neue Lösungen umzustellen, um in zukünftigen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben (bspw. strengere Abgasnormen oder stärkeren Berücksichtigung der Umweltaspekte bezogen auf die gesamte Lebensdauer eines Pkw, von der Herstellung, Betrieb und Entsorgung). Ähnlich stark wirkt sich auch die immer stärkere Orientierung an Sicherheitsstandards auf die Produktions- und Innovationstätigkeiten aus. In ähnlicher Weise sind auch die sozio- ökonomischen Umfeldfaktoren für einen permanenten Innovationsdruck verantwortlich. So zwingt die „Schrumpfung und Überalterung“ der deutschen Gesellschaft und damit verbunden schwindende Nachfragersegmente Unternehmen zum Umdenken und zur Ausrichtung auf neue Zielgruppen. Die o.g. Vernetzung der Kunden und deren hiermit wachsende Nachfragermacht (vgl. Weiber/Meyer 2005, S. 1335f.) und die rasch wechselnden Trends sorgen für die Erfordernis einer dauerhaften Nachfragerforschung und permanenten (Neu-)Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit. Überdies versetzt die mit rasantem Tempo wachsende Mittelschicht in aufsteigenden Industrienationen wie China oder Indien die gesamte Wirtschaftswelt in einen Umbruch. So steigen zur Erfüllung der Nachfrage nicht nur die Rohstoffpreise und immer neue Unternehmen erwachsen mit dem Aufschwung, sondern sie stellen vielmehr auch großes Erschließungspotential für bereits etablierte Anbieter dar. Die Konsequenz aus obigen Entwicklungen für die Innovationstätigkeit von Unternehmen ist relativ eindeutig: Innovationen sind für einen dauerhaften Unternehmenserfolg unerlässlich und erfolgreich im Innovationswettbewerb wird nur derjenige sein, dem es schneller gelingt, die richtigen Innovationsfelder zu finden und diese besser als die Konkurrenz zu bedienen. Ansonsten ist die Gefahr groß, im Stillstand verharrend vom Markt nach und nach „überholt“ zu werden oder einem sog. Innovationsdilemma zu erliegen, bei dem eine Innovation keine hinreichende Nachfrage und Preisbereitschaft am Markt erzielen kann. Bereits Cozijnsen/Vrakking/Ijzerloo (2000, S. 158) stellte bei einer Befragung niederländischer Unternehmen fest, dass „more than 39 per cent of the innovation projects failed, either completely or partly“ (vgl. auch bspw. Callahan/Lasry 2004, S. 116; Füller 2006, S. 639). Um 98 Drittes Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Innovation/F&E als Wertschöpfungsaktivität Fehlinvestitionen in unrentable bzw. fehlgeleitete Innovationsvorhaben zu vermeiden, ist ein Optimierungsprozess erforderlich, der auf die Effektivität und die Effizienz der Innovationstätigkeit abzielt, d.h. es gilt solche Produktinnovationen zu finden, die „really produce extraordinary economic results“ (Drucker 1973, S. 45), wobei die „richtigen“ Innovationsfelder nur durch eine wirksame Innovationsbedarfsforschung gefunden werden können. Dabei gilt es, Entwicklungszeiten zu verkürzen, Kosten zu reduzieren und insgesamt beim Einsatz der unternehmerischen Ressourcen ein entsprechend dem Wirtschaftlichkeitsprinzip gestaltetes Kosten/Nutzen-Verhältnis zu erreichen. C. Arten von Innovationen Der Begriff „Innovation“ ist in der Literatur nicht eindeutig bestimmt (vgl. zu einem Überblick unterschiedlicher Innovationsdefinitionen Dietz 1989, S. 40ff.; Hauschildt/Salomo 2007, S. 4ff.). Konzentrieren sich die Betrachtungen auf die Wesensmerkmale von Innovationen, so ist allen Begriffsbestimmungen jedoch gemeinsam, dass sie als konstituierendes Element die „Neuartigkeit“ herausstellen (vgl. Brockhoff 1987, S. 55; Zahn 1991, S. 120), wobei sich hier drei grundsätzliche Dimensionen des Innovationsbegriffs identifizieren lassen (Hauschildt/Salomo 2007, S. 14ff.; Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 96ff.):1 1. die objektbezogene Innovationsdimension (Was ist neu?), 2. die subjektbezogene Innovationsdimension (Für wen ist etwas neu?) und 3. die prozessbezogene Innovationsdimension (Wie werden Neuerungen generiert?). Weitere Abgrenzungen von Innovationen In der Literatur wurden unterschiedliche Innovationskategorien entwickelt (vgl. Dietz 1989, S. 64ff.; Trommsdorff/Schneider 1990, S. 4ff.; Hauschildt/Salomo 2007, S. 8ff.). Eine verbreitete Differenzierung ist die Unterscheidung nach Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen. Dabei beziehen sich Prozessinnovationen auf Neuerungen im betrieblichen Leistungserstellungsprozess, wobei die Zielsetzungen in Qualitätsverbesserungen, der Sicherheit des Leistungserstellungsprozesses oder der Vermeidung von Umweltschäden liegen können. Demgegenüber betreffen Produktinnovationen Änderungen im Leistungsprogramm eines Unternehmens und zielen auf die Realisierung eines Kundenvorteils ab. Sozialinnovationen stellen „planmäßige Änderungen im Humanbereich von Unternehmungen“ dar (Thom 1992, S. 8). Bedeutung erlangt haben auch sog. Innovationsausprägungen, die den Intensitätsgrad bzw. Neuerungsgrad von Innovationen widerspiegeln (vgl. Dietz 1989, S. 53). Mensch (1975, S. 292ff.) stuft das „Ausmaß der Neuerung“ ordinal ab in Basis-, Verbesserungs- und Scheininnovationen. Die Begriffe Basis- und Verbesserungsinnovationen sind primär in volkswirtschaftlich orientierten Analysen zu finden, während bei einer unternehmensspezifischen Sicht von Neuerungen meist die Begriffe Radikal- und Inkrementalinnovationen verwendet werden. Aus Unternehmenssicht sind Basisinnovationen (Radikalinnovationen) primär dadurch gekennzeichnet, dass neuartige Lösungen für bestimmte Probleme angeboten werden, während Verbesserungsinnovationen (Inkrementalinnovationen) hauptsächlich den Charakter von Weiterentwicklungen bestehender Problemlösungsmöglichkeiten aufweisen. Scheininnovationen stellen lediglich unwesentliche Veränderungen dar. (1) Die objektbezogene Dimension stellt auf das Ergebnis des Innovationsprozesses ab, das sich in Produkten, Verfahrensweisen, Ideen oder auch Verhaltensweisen nieder- 1 Zur Abgrenzung von Innovationen nach der Neuartigkeit wird in der Literatur auf unterschiedliche Kriterien zurückgegriffen, z.B. die „Wahrnehmung der Neuartigkeit“, „Tatsache und Ausmaß der Neuartigkeit“, die „Erstmaligkeit der Neuartigkeit“ und „neuartige Zweck-Mittel-Kombinationen“ (vgl. hierzu Hauschildt/Salomo 2007, S. 4ff.).

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen