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F. Fallstudie: Marketing der Sparkasse in:

Bernhard Swoboda, Rolf Weiber

Grundzüge betrieblicher Leistungsprozesse, page 101 - 106

Marketing, Innovation, Produktion, Logistik und Beschaffung

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4631-9, ISBN online: 978-3-8006-4632-6, https://doi.org/10.15358/9783800646326_101

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86 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität unterschieden. Viele Studien widmen sich dabei der Entscheidungen zum Einsatz von Reisenden vs. Handelsvertretern: Reisende, sind dabei Angestellte eines Unternehmens (Handlungsgehilfen), die ständig damit beauftragt sind, für einen Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen, d.h. sie handeln in fremdem Namen auf fremde Rechnung (keine Selbstständigkeit), sie sind an Weisungen der Unternehmer gebunden, die Arbeitszeit ist vorgegeben und sie erhalten i.d.R. ein vom Umsatz unabhängiges Fixum (plus Provision). Demgegenüber sind Handelsvertreter rechtlich selbstständige Gewerbetreibende, die damit betraut sind, für eine andere Unternehmung Geschäfte zu vermitteln oder abzuschließen, d.h. sie verkaufen in fremdem Namen auf fremde Rechnung (rechtliche Selbstständigkeit), sie erhalten kein Eigentum an der Ware/Tätigkeit frei gestaltbar, sie unterhalten eigene Büros/eigene Geschäftskosten (Risiko der Berufsexistenz) und sie erhalten i.d.R. eine vom Umsatz abhängige Provision. Bei der Entscheidung ist eine zweistufige Vorgehensweise verbreitet: - Quantitative Analyse: Untersuchung der Auswirkungen von Alternativen auf Kosten und Gewinn, wobei sich zwei Fälle unterscheiden lassen: (1) Umsatz ist vom Einsatz der Außendienstmit-arbeiter unabhängig (Kostenvergleich) (2) Umsatz ist vom Einsatz der Außendienstmitarbeiter abhängig (Gewinnvergleich) - Qualitative Analyse: Hier werden die Auswirkungen der Beurteilungskriterien und deren Gewichtung aus strategischer Zielsetzungsperspektive bestimmt. F. Fallstudie: Marketing der Sparkassen1 I. Darstellung des Unternehmens Die öffentlich-rechtlichen Sparkassen und ihre jeweiligen Träger sind Mitglieder in einem der zwölf regionalen Sparkassen- und Giroverbände in der Rechtsform der Körperschaft des öffentlichen Rechts. Über die Mitgliedschaft im jeweiligen Regionalverband sind sie mittelbar Mitglieder des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands e. V. (DSGV), dem Dachverband der Sparkassen-Finanzgruppe. Wird die Gesamtheit der Sparkassenverbände als eine Einheit betrachtet, so ist „die“ Sparkasse eine der führenden Organisationen im Markt der Finanzinstitute. Dabei verstehen sich die Sparkassen im Rahmen der Positionierung als Qualitätsanbieter mit besonderem Fokus auf die persönliche Betreuung und eine intensive Kunde-Bank-Beziehung. Das Produktangebot der Sparkasse richtet sich an Privatkunden und Firmen, wobei hier insb. mittelständische Unternehmen im Fokus stehen. Neben den Aufgaben der Interessenvertretung legt der Dachverband die strategische Ausrichtung fest und koordiniert die bundesweite Sparkassenwerbung. Die regionalen Sparkassenverbände und der DSGV erbringen zusammen für ihre Mitglieder zentrale Dienstleistungen wie gemeinsames Marketing, Beratungsdienstleistungen, die Vertretung in Spitzenverbänden oder die Entwicklung gemeinsamer Geschäftskonzepte. Die Fallstudie verdeutlicht die Marketing-Prozesse der Sparkassen unter besonderer Berücksichtigung der kommunikationspolitischen Entscheidungen. Als Kommunikationsführer im schwierig zu vermarktenden Bereich der Geldinstitute stellen die Sparkassen ein besonders geeignetes Unternehmensbeispiel dar. 1 Die Fallstudie basiert auf internen Geschäftsunterlagen der Sparkasse Trier, des Sparkassen-Dachverbands DSGV sowie www.sparkasse.de. Wir danken Herrn Jürgen Lesti, Vorstandsreferent der Sparkasse Trier, für die freundliche Unterstützung bei der Erstellung der Fallstudie. F. Fallstudie: Marketing der Sparkassen 87 II. Marketing bei der Sparkasse Der Dachverband legt die grundsätzlichen strategischen Marketing-Entscheidungen fest und unterstützt die einzelnen Sparkassen bei der Kommunikation. Die Sparkassen verfolgen dabei verschiedene Marketingziele: - Festigung und Pflege der Beziehungen zu den Bestandskunden - Ausbau der Kundenzufriedenheit - Forcierung von Beratungsleistungen und persönlichen Kundenkontakten - Neukundengewinnung in ertragsstarken und strategisch wichtigen Kundensegmenten - Erfüllung des öffentlichen Auftrages durch eine flächendeckende Versorgung mit Finanzprodukten und Sicherstellung ausreichender Finanzierungsmittel. Die Instrumente des Marketing-Mix werden auf diese Zielsetzungen abgestimmt. So werden im Rahmen der Produktpolitik neben den eigentlichen Sparkassenprodukten auch Produkte von Verbundpartnern (z.B. Versicherungen/Bausparkassen) eingesetzt. Die Preis- und Konditionenpolitik setzt faire Preise und marktgerechte Konditionen als Ziel, während die Distributionspolitik eine Multikanalstrategie vorsieht. Aufgrund der stattfindenden Konsolidierung des Bankenmarktes liegt ein wichtiger Fokus auf der Kommunikationspolitik, was auch in den organisatorischen Strukturen der Marketingabteilungen zu erkennen ist. Vertrauensbildung durch Corporate Design Ein wichtiges Instrument des DSGV zur Profilierung der Marke Sparkasse im Rahmen der Kommunikationspolitik ist das einheitliche Corporate Design der Gruppe und der dadurch generierte einheitliche Markenauftritt. Zur Erreichung dieses Ziels wurde im Jahr 2004 seitens des DSGV eine eigene Markensatzung entwickelt und der Begriff „Sparkasse“ weltweit geschützt. Durch die einheitliche Markenpolitik kann so ein bestimmtes Vorstellungsbild in der Wahrnehmung der Nachfrager verankert werden. Höherer Wiedererkennungswert und bessere Vertrauensbildung sind die Folge. Eine besondere Rolle nimmt dabei die Bildmarke der Sparkasse ein. Das Sparkassen-Logo in Form des roten Buchstabens S wird seit den Vierzigerjahren von den meisten Sparkassen im Publikumsverkehr verwendet. Aufgrund der weiten Verbreitung und des dichten Filialnetzes der Sparkassen ist die Wiedererkennung in der Bevölkerung sehr hoch. Säulen des Marketings bei der Sparkasse Trier Im Folgenden orientieren sich die Betrachtungen an dem Beispiel der Sparkasse Trier, deren Marketingabteilung – wie in Abbildung 2.38 dargestellt – aufgebaut ist. Abbildung 2.38: Aufbau der Marketingabteilung der Sparkasse Trier 88 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität Das strategische Marketing erfüllt Planungs- und Steuerungsaufgaben, die z.B. die Produktentwicklung und -ausgestaltung, die Entwicklung des Unternehmensleitbildes oder die Vertriebskoordination und Etatplanung betreffen. Der Bereich Marktforschung umfasst die Beobachtung und Analyse der Märkte und Konkurrenten und beinhaltet bei der Sparkasse Trier auch Geschäftsstellenanalysen zur optimalen Flächenversorgung. Ebenfalls der Marketingabteilung zugerechnet ist das Qualitätsmanagement, das v.a. Beschwerden und Reklamationen bearbeitet, Kundenzufriedenheitsbefragungen durchführt und interne Ideen prüft. Die besondere Wertigkeit der Kommunikationspolitik wird bereits im Aufbau der Abteilung durch die drei Säulen Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit und Werbung/Kommunikation deutlich, weshalb diese im Folgenden einer genaueren Betrachtung unterzogen werden: Schwerpunkte der Kommunikationspolitik bei der Sparkasse Trier Im Rahmen der Kommunikationspolitik setzt die Sparkasse Trier insbesondere auf die Instrumente Werbung, PR-Maßnahmen, Verkaufsförderung zur Vertriebsunterstützung und regionale Kundenveranstaltungen. Im Rahmen der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit pflegt die Sparkasse den Kontakt zur regionalen Presse und betreibt aktive Öffentlichkeitsarbeit z.B. durch zielgruppengerechtes Sponsoring. Pressekonferenzen und Pressemitteilungen werden anlassbezogen genutzt, um Aktivitäten bekannt zu machen. Ein weiteres wichtiges Element der regionalen Kommunikation sind Kundenveranstaltungen und Auftritte bei öffentlichen Veranstaltungen. Diese verfolgen die Zielsetzungen der Kundenbeziehungspflege und Stärkung der Kundenbindung, die Gewinnung von Interessenten und v.a. Neukunden sowie regionale Meinungsbilder als Multiplikatoren zu gewinnen. Abbildung 2.39: Intermediaselektion ausgewählter Kreditinstitute 2011 Quelle: Nielsen 2012. Für eine höhere Effizienz stimmt die Sparkasse ihren Werbeeinsatz bzw. -auftritt aufeinander ab, um so im Rahmen einer integrierten Kommunikation die Kommunikationsthemen, Werbezeiträume und Medien zu synchronisieren. Bei der Schaltung von Werbung werden die Synergien der zentralen und regionalen Gemeinschafts-Sparkassenwerbung (Gemeinsame Sparkassenwerbung - GSW) genutzt. Der lokale Marketing- und Kommunikationsplan orientiert sich dabei an der bundesweiten GSW-Planung und er- 42 2 44 2 11 40 38 17 26 53 29 54 53 62 31 36 14 6 8 18 9 1 10 14 16 6 12 6 5 5 5 4 4 4 8 3 3 1 1 8 9 12 4 18 24 8 42 3 12 34 3 10 6 22 3 2 11 14 12 43 Sparkassen ING-DiBa VR-Banken Targobank Postbank Commerzbank Comdirekt Deutsche Bank UniCredit Santander Tageszeitung TV Zeitschriften Hörfunk Plakat Online Direct Mail F. Fallstudie: Marketing der Sparkassen 89 gänzt diese durch eigene Kommunikationsimpulse. Neben den Werbekampagnen der GSW werden vertriebsrelevante Kommunikationsinstrumente lokal berücksichtigt. Die Einbindung von taktischen, bedürfnisorientierten Maßnahmen wie beispielsweise Direktmarketing und Verkaufsförderung sind dabei besonders wichtig, da diese die Brücke zum direkten Verkauf bilden. Diese Instrumente werden jedoch bisher im Vergleich zu anderen Instituten nur begrenzt eingesetzt (vgl. Abbildung 2.39). Ziel der Kampagnen ist es, Reichweiten aufzubauen, den Kontakt zu den Zielgruppen zu intensivieren und Vertragsabschlüsse zu forcieren. Im Sinne zielgruppenindividueller Kommunikationsstrategien wurde neuere Sparkassenwerbung wie z.B. „Giro sucht Hero“ (Sparkassen-Girokonto) und „Mütter“ (Sparkassen-Altersvorsorge) bereits deutlich auf veränderte Nutzungssituationen eingestellt. Dabei werden in der nationalen, bundesweiten Werbung (GSW) sowie in der regionalen Werbung (Regionalverbandsgebiet) und der lokalen Werbung (Geschäftsgebiet der einzelnen Sparkasse) gleiche Produkte, Beratungskonzepte und Dienstleistungen mit den gleichen Kampagnen und Werbebotschaften zur gleichen Zeit beworben. Die Sparkasse erzielt so eine höhere Werbewirkung und spart durch das Ausnutzen der Synergien Budget ein. Kommunikationserfolg „Giro sucht Hero“ Junge Erwachsene in der beruflichen und familiären Etablierungsphase im Alter von 18 bis Anfang 30 Jahren bilden eine besonders bedeutsame Zielgruppe für die Sparkassen. Sie weisen eine vergleichsweise geringe Bindung an ihren Finanzdienstleister auf, vergleichen kritisch unterschiedliche Angebote und sind damit besonders wechselgefährdet bzw. -bereit. Zunehmend ist jedoch auch bei dieser Zielgruppe eine Abkehr von der alleinigen Orientierung an Konditionen hin zu einer stärkeren Betrachtung der wahrgenommenen Leistungskompetenz festzustellen. Mit „Giro sucht Hero" setzte die Marke Sparkasse daher auf eine integrierte Kampagne, die auf allen verfügbaren Kanälen durch abgestimmte Werbemittel begleitet wurde. Ziel der Kampagne war die Positionierung des sog. „jungen Kontos“ als leistungsstarkes und multifunktionales Mehrwertprodukt sowie eine stärkere Bindung junger Erwachsener an die Marke und eine damit einhergehende Erhöhung der Abschlussbereitschaft. Abbildung 2.40: Steigerungen der wahrgenommenen Leistungskompetenz im Zeitraum Mai –August 2011 Quelle: icon Wirtschafts- und Finanzmarktforschung 2011. 34% 40% 50% 60% 43% 49% 55% 68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% bietet gute Konditionen hat ein gutes Preis- /Leistungs-Verhältnis ist modern/innovativ ist kompetent Zielgruppe "Gesamt" Zielgruppe "18- bis 30-Jährige" +23% +26% +10% +13% 90 Zweites Kapitel: Marktbearbeitungs-Prozess: Marketing als Wertschöpfungsaktivität Im Rahmen der Kampagne mussten die in der Zielgruppe sehr populären Moderatoren „Joko und Klaas“ in insgesamt fünf Duellen in einem interaktiven Zweikampf gegeneinander antreten. Im Rahmen dieser Duelle wurden die Leistungsbestandteile des Sparkassen-Girokontos spielerisch und für die Zielgruppe glaubwürdig in Szene gesetzt. Über diverse Social Media-Kanäle konnten die Kunden über ihren Favoriten abstimmen und das Geschehen kommentieren. Auf der Facebook-Pinnwand entsteht über den gesamten Kampagnenzeitraum ein enger Dialog mit den Fans. Um bereits im Vorfeld der Interaktionsphase eine kritische Masse zu erreichen und zu begeistern, wurde eine reichweitenstarken TV-Kampagne durchgeführt, die große Erfolge bei den anvisierten Zielgruppen erzielen konnte: Die spontane Erinnerung an Sparkassen-Werbung lag im 2. Tertial 2011 (Mai bis August 2011) in der Zielgruppe der 18- bis 30-Jährigen bei 39% - ein Vorsprung von 26 Prozentpunkten gegenüber dem nächstbesten Verfolger. Die Marken-Zuordnung der Kampagne lag in der jungen Zielgruppe nach dem viermonatigen Kampagnenzeitraum bei 85%. Weiterhin konnte eine deutliche Steigerung der wahrgenommenen Leistungskompetenz erreicht werden (vgl. Abbildung 2.40). Insbesondere aber sorgte die Kampagne für eine hervorragende Aktivierung der Zielgruppe. Über 3 Millionen Besucher auf den Kampagnenseiten und eine Mitmachquote (nach Click auf ein Werbemittel) von fast 30% konnten verzeichnet werden. Auch in Sachen Reichweite setzte „Giro sucht Hero“ neue Maßstäbe, und so konnten bereits nach 50 Tagen über 100.000 Facebook-Fans generiert werden. Bei Abschluss des Kampagnenzeitraums im August 2011 verzeichnete „Giro sucht Hero“ 136.000 Facebook-Fans. Bezogen auf den ökonomischen Werbeerfolg konnten zwei Ziele erreicht werden: Die Kampagne „Giro sucht Hero“ reduzierte die Abwanderungsquoten und steigerte die Girokonto-Reichweite erstmals seit 3 Jahren in der jungen Zielgruppe um 1,4 Prozentpunkte. Die Kommunikation über die Mobile-App der Sparkasse im Rahmen der Kampagne führte zu einer deutlichen Steigerungsrate im Kampagnenzeitraum um 33%. Daneben war das Verhältnis von Werbeausgaben zu Werbeerinnerung deutlich effizienter als bei unmittelbaren Wettbewerbern. III. Fazit und Ausblick Entgegen dem Trend zu Gratiskonten setzen die Sparkasse als Qualitätsanbieter auf die Leistungsmerkmale Beratung, innovative Services und Kundennähe. Dadurch muss sich die Sparkasse in besonderem Maße dem aggressiven Preiswettbewerb der Online- Direktanbieter und der großen Privatbanken stellen und läuft Gefahr, gerade bei den jungen Erwachsenen an Kundenreichweite zu verlieren. Durch den konsequenten Einsatz integrierter Kommunikation in Verbindung mit der hohen Marktdurchdringung der Sparkassen gelingt es dem Verbund jedoch sehr gut, diesen Trend aufzuhalten. Insbesondere der Erfolg der Kampagne „Giro sucht Hero“ zeigt, dass durch konsequente Orientierung der Kommunikation an der anvisierten Zielgruppe hohe Erfolge erzielt werden können. Das Marketing der Sparkasse ist daher durchaus als Best Practice zu sehen. Bei Betrachtung des Mediasplits der Sparkasse ist jedoch auffällig, dass bisher nur relativ wenige Kundendialoge proaktiv ausgelöst werden. Der Anteil von direkten Marketing-Maßnahmen ist hier im Verhältnis zu den Wettbewerbern relativ gering. Da sich die Marke Sparkasse sowohl im Evoked Set der eigenen Kunden, wie auch in dem der meisten Nicht-Kunden befindet, ist die Ausgangssituation für persönliche Kundenansprachen und Direktmarketing hier besonders gut. Die Sparkassen werden daher in Zukunft ihren proaktiven Angebotsdruck verstärken müssen. G. Literatur und Übungsfragen 91 Abbildung 2.41: Spontane Werbeerinnerung ausgewählter Geldinstitute Quelle: icon Wirtschafts- und Finanzmarktforschung 2011. G. Literatur und Übungsfragen Basisliteratur Bruhn, M. (2010): Marketing, 10. Aufl, Wiesbaden. Esch, F.R.; Hermann, A.; Sattler, H. (2011): Marketing, 3. Aufl., München. Homburg, C.; Krohmer, H. (2009): Marketing Management, 3. Aufl., Wiesbaden. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M. (2012): Marketing, 11. Aufl., Wiesbaden. Vertiefungsliteratur Ansoff, I. (1957): Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, Vol. 35, No. 5, pp.113-124. Hammann, P.; Erichson, B. (2000): Marktforschung, 5. Aufl., Stuttgart Becker, J. (2012): Marketing-Konzeption – Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements, 10. Aufl., München. Foscht, T.; Swoboda, B. (2011): Käuferverhalten, 4. Aufl., Wiesbaden. Porter, M. (2008): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 11. Aufl., Frankfurt a. Main. Porter, M.E. (2010): Wettbewerbsvorteile – Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 7. Aufl., Frankfurt a.M. Weiber, R.; Jacob, F. (2000): Kundenbezogene Informationsgewinnung, in: Kleinaltenkamp, M.; Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb – Grundlagen des Business-to-Business Marketing, 2. Aufl., Berlin, S. 523-612. Zentes, J.; Swoboda, B. (2001): Grundbegriffe des Marketing, 5. Aufl., Stuttgart. Übungsfragen 1. Bei einer Untersuchung des Marktes für Kleinwagen in Frankreich im Jahre 2010 wird folgendes festgestellt: - Es sind drei Anbieter (Unternehmen A, B und C) im Markt tätig. - Insgesamt wurden 2 Mio. Kleinwagen verkauft. - Der Marktanteil von Unternehmen A beträgt 40%. 0 5 10 15 20 25 30 35 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Sparkasse V+R Banken Deutsche Bank Commerzbank ING-DiBa Entwicklung von 2000 bis 2011 (in %)

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Zusammenfassung

Leistungsprozesse erfolgreich gestalten

Dieses Werk ist nach dem Muster kunden- und marktorientierter Unternehmen aufgebaut und geht von der Absatzmarktbetrachtung aus. Es führt in die grundlegenden Ansätze und Methoden des modernen Managements der Leistungsprozesse ein, erklärt Zusammenhänge in der Praxis und vermittelt zugleich das grundlegende betriebswirtschaftliche Wissen. Das Buch richtet sich an Studierende und Entscheidungsträger.

Schwerpunkte

- Markt- und prozessorientierte Wertschöpfungserstellung und Leistungsprozesse

- Gestaltung der Marktbearbeitungs-Prozesse: Marketing, Innovation und deren Interdependenzen

- Gestaltung der Supply Chain-Prozesse: Produktion, Logistik, Beschaffung und deren Interdependenzen