Content

3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 76 - 102

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_76

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 68 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation68 9. Gesellschaftsrechtliche Verbundenheit mit Dritten, z. B. Mutter- oder Tochtergesellschaft, Förderverein, ausgegliederter Wirtschaftsbetrieb, Partnerorganisation. 10. Namen von juristischen Personen, deren jährliche Zuwendung mehr als zehn Prozent unserer gesamten Jahreseinnahmen ausmachen. Angaben zu entsprechenden Spenden von natürlichen Personen werden nach Zustimmung derselben veröffentlicht, in jedem Fall aber als „Großspenden von Privatpersonen“ gekennzeichnet. Wir bestätigen, dass die Organe, welche für unsere Organisation bindende Entscheidungen zu treffen haben, regelmäßig tagen und dass die Sitzungen protokolliert werden. Anfragen an unsere Organisation werden in angemessener Frist beantwortet. Die Jahresrechnung wird namentlich durch einen Entscheidungsträger unserer Organisation abgezeichnet. Bei Prüfung unseres Jahresberichtes wird die Einhaltung dieser Verpflichtung von unseren internen Prüfgremien (z. B. Kassenprüfer), dem vereidigten Buchprüfer oder dem Wirtschaftsprüfer kontrolliert. Ort, Datum rechtsverbindliche Unterschrift Name und Funktion des/der Unterzeichners/in“ Quelle: Initiative Transparente Zivilgesellschaft (2010): Selbstverpflichtung, online verfüg bar unter: http://dzi.de/downloads/ITZ.pdf 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 3.3.1 Grundlegende Managementansätze Das Management (latein. manum agere, „an der Hand führen“) von Nonprofit- Organisationen entspricht im betriebswirtschaftlichen Sinne der Unternehmensführung und ist somit begrifflich sehr verwandt mit dem zuvor beschriebenen Ausdruck Nonprofit Governance. Der Unterschied beider Begriffe liegt darin, dass sich beim Nonprofit Management die Steuerung nicht auf einen „übergeordneten Rahmen“ und grundlegende Prinzipen bezieht, sondern auf konkrete Ziele der Organisation, die durch Strategien und Maßnahmen geplant und umgesetzt werden. Der Detaillierungsgrad der Steuerung ist insofern tiefer und konkreter. D ef in it io n Was versteht man unter Nonprofit Management? Der Begriff Nonprofit Management beinhaltet sämtliche Aktivitäten, die mit der Leitung einer einzelnen Nonprofit-Organisation oder eines Netzwerks im Hinblick auf die Erreichung der definierten Ziele der Organisation und somit letztlich der Missionserfüllung verbunden sind. Das Management einer Nonprofit-Organisation weist einige Besonderheiten auf, die es sinnvoll erscheinen lassen, spezifische Managementkonzepte für Nonprofit-Organisationen zu entwickeln (Anheier 2005; Drucker 2006; Helmig/ Purtschert 2006; Schwarz 2006; Badelt/Meyer/Simsa 2007; Beck et al. 2008; Chew/ Osborne 2009; Langer/ Schroer 2011; Worth 2011). Dies ist jedoch in der Nonprofit- Forschung bislang nur in Ansätzen erfolgt. Mehrheitlich findet ein Transfer der allgemeinen, eher rationalen Managementkonzepte von Nonprofit- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 69 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 69 Organisationen statt, ohne dass die Besonderheiten dieser Organisationen explizit herausgearbeitet werden (z. B. bei Oster 1995). Anheier (2005) vertritt vor diesem Hintergrund die Ansicht, dass die Nonprofit- Forschenden zukünftig stärker umfassende Konzepte entwickeln sollten, die verschiedene Managementdimensionen berücksichtigen. „Models are needed to more fully account for the fact that nonprofit organizations are multitudes of different organizational components” (Anheier 2005, S. 245 ff.). Vor diesem Hintergrund wurde für dieses Lehrbuch ein Vorschlag zur Ableitung eines umfassenden Nonprofit-Managementkonzept entwickelt (vgl. Abschnitt 3.3.2). Ziel ist es, ein Nonprofit-Managementkonzept abzuleiten, in dem die Besonderheiten des Nonprofit-Sektors (z. B. das Management von Ehrenamtlichen) direkt und explizit sichtbar sind. Ferner soll im eigenen Nonprofit- Managementkonzept ausgedrückt werden, dass die Führung einer Nonprofit- Organisation − und somit auch die Führungskompetenz der Führungskräfte − nicht ausschließlich auf dem rationalen Managementansatz basieren (vgl. Abb. 3-3). Diese Aussage knüpft insbesondere an die Arbeiten von Paarlberg/Bielefeld (2009) an, die vier grundlegende Managementansätze in Nonprofit-Organisationen unterscheiden. Der rationale Ansatz ist dabei derjenige, der sehr häufig in der betriebswirtschaftlichen Literatur anzutreffen ist. Der Ansatz unterstellt, dass eine rationale Steuerung der Nonprofit-Organisation möglich ist und alle erforderlichen Managementschritte im eigenen Nonprofit-Managementkonzept linear erfolgen können. Zumeist handelt es sich um die aus der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre bekannten Managementkonzeptschritte mit der Analyse der Situation, der Definition von allgemein akzeptierten Zielen, Strategien und Maßnahmen, der Umsetzung und letztlich der Kontrolle der Ziele der Nonprofit-Organisation. Der Ansatz der sozialen Prozesse nimmt hingegen eine andere Sicht ein und unterstellt, dass eine Nonprofit-Organisation eher als eine Interessengemeinschaft beschrieben werden kann und sollte, in der viele unterschiedliche und divergierende Ziele verfolgt werden. Die Erreichung der Ziele kann demzufolge nur mit einem kontinuierlichen Dialog zwischen allen Interessengruppen umgesetzt werden und weniger durch Top-down Vorgaben der Führungskräfte. Dies entspricht auch der Mitgliederstruktur vieler Nonprofit-Organisationen bzw. der Rechtsform des Vereins. Der umweltbedingte Ansatz hebt ferner die Bedeutung der externen Faktoren hervor, die auf die Nonprofit-Organisationen einwirken und macht deutlich, dass sie sich in einem dynamischen Umfeld befinden, das analysiert werden und auf dessen Änderungen, im Sinne eines Change Management (Bachert/ Vahs 2007), auch reagiert werden muss. Der Ansatz zeigt insbesondere die Notwendigkeit der kontinuierlichen Anpassung und des Wandels von Nonprofit- Organisationen auf. Der Komplexitätsansatz geht letztlich davon aus, dass Nonprofit-Organisationen in komplexen Systemen agieren und sehr häufig die Mission der Or- H elm ig/B oen igk – N onprofit M anagem ent – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 20.04.2012 Statu s: D ru ckd aten Seite 70 3 N o n p ro fit G o vern an ce u n d Fü h ru n g d er O rg an isatio n 70 Rationaler Ansatz Sozialer Ansatz Umweltbedingter Ansatz Komplexitätsansatz Theoretischer Hintergrund Newtonsche Wissenschaft, Strategische Planung. Sozialpsychologie, kognitive Wissenschaft, Sprache und Ethnomethodologie. Darwinistische Biologie, Institutionale Theorie, Population Ecology. Chaos Theorie, Quantenphysik, Evolutionsbiologie. Art der Organisation Organisation wird als einzelne Einheit (Akteur) angesehen. Die Mitglieder der Organisation verfolgen identische Ziele. Interessensgemeinschaft, in der viele, unterschiedliche und divergierende Ziele verfolgt werden. Partnerschaft/Kooperation zwischen Organisation; Communities. Komplexe adaptive Systeme. Viele unabhängige Akteure agieren in einem Netzwerk. Steuerung Lineare Planung, Fähigkeit der Manger/Entscheider, das Verhalten der Organisationsmitglieder und anderer externer Anspruchsgruppen rational vorherzusagen. Laufende Interaktionsbeziehungen; Dialog; schwierig kontrollierbar. Erfolgt durch Analyse und Überwachung externer Einflussfaktoren. Lernen aus Erfahrungen für zukünftige Interaktionen. Kontrolle Top-down Kontrolle, Pläne bestimmen das organisatorische Verhalten und werden mittels Gesetzen und Regeln durchgesetzt. Kontrolle und Koordination treten durch Gewöhnung an Routinen und Normen, wie Gegenseitigkeit und Sinnhaftigkeit, auf. Externe Anspruchsgruppen beeinflussen das Organisationsverhalten. Kontrolle/Wandel von Change Management und Wissensmanagement. Tabelle 3-1: Managementansätze in Nonprofit-Organisationen im Überblick (Quelle: Paarlberg/Bielefeld 2009) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 71 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 71 ganisation nur dann erfüllt werden kann, wenn sich die einzelne Nonprofit- Organisation in einem Netzwerk mit Partnern zusammenschließt. Insofern hebt dieser Ansatz hervor, dass sich das Management nicht allein auf die einzelne Nonprofit-Organisation beschränken darf, sondern dass sehr oft viele unterschiedliche Partner geführt und gesteuert werden müssen, um die Mission erfüllen zu können. Alle vier Ansätze sind in die Entwicklung des nun folgenden Nonprofit-Managementkonzepts eingeflossen. Insofern gibt es keinen „richtigen“ oder „falschen“ Ansatz. Vielmehr sind Führungskräfte in Nonprofit-Organisationen gefordert, unter Berücksichtigung der eigenen Umweltsituation, der Mission und auch des Führungsstils, die aufgezeigten Managementansätze für die eigene Arbeit zu gewichten und dann umzusetzen. 3.3.2 Nonprofit-Managementkonzept im Überblick Unter Berücksichtigung der zuvor dargelegten Managementansätze wurde das in Abbildung 3-3 dargestellte Nonprofit-Managementkonzept abgeleitet. Dieses ist umgeben von einem Ordnungsrahmen bzw. vier grundlegenden Prinzipen, nach denen die Führungsgremien und -personen die Nonprofit-Organisation steuern. Dies sind die zentralen Prinzipien aus der Nonprofit Governance-Dis- Analyse der Beziehungen zum Staat Analyse der Beziehungen zum Markt Analyse der NPO und des Nonprofit-Sektors Langfristiger sozialer Mehrwert durch die NPO (Social Value) Transparenz und Rechenschaftslegung der NPO NPO-Maßnahmen & Projekte Kontrolle des Erfolgs der NPO B u d g etp lan Strategien der NPO Organisationsstrategien Anspruchsgruppenstrategien Instrumentalstrategien Implementierung und Wandel Mission, Vision & Leitbild der NPO 2 Festlegung der Ziele der NPO 3 Segmentierung der Anspruchsgruppen 5 6 8 1 Wirkungsorientierung der NPO Ei n d eu ti g e B es ch re ib u n g d er A u fg ab en u n d K o m p et en ze n d er F ü h ru n g so rg an e Ei n d eu ti g e A u fg ab en zu w ei su n g d er F ü h ru n g so rg an e Hauptamt Ehrenamt Freiwillige 4 Soziale & Ökonomische Ziele Strukturen Systeme Kultur W irtsch aftlich es H an d eln d er N PO Fundraising 7 NPO-Marketing Abbildung 3-3: Nonprofit-Managementkonzept im Überblick Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 72 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation72 kussion in Abschnitt 3.1; nämlich eine klare Aufgabenzuordnung, Transparenz, Wirtschaftlichkeit und Wirkungsorientierung in Nonprofit-Organisationen. Nonprofit Governance und Nonprofit Management werden insofern in diesem Konzept integrativ betrachtet. Ferner agiert die Nonprofit-Organisation in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. Insofern ist eine Analyse der Umweltfaktoren erforderlich (vgl. umweltbedingter Ansatz in Tab. 3-1). Eine Besonderheit der Führung in Nonprofit-Organisationen ist dabei, dass nicht nur die eigene Situation der Nonprofit-Organisation und die Entwicklungen auf dem Nonprofit-Sektor, sondern zweitens auch die Beziehungen zum Staat (Institutionen des Bundes, der Länder und der Stadt/Gemeinde) und drittens die Beziehungen zum Markt (gewinnorientierte Unternehmen und private Spender) systematisch analysiert werden müssen. Für die Beziehungsgestaltung zu diesen drei Anspruchsgruppen sind jedoch wiederum ein kontinuierlicher Dialog und die Dialogfähigkeit der Organisation erforderlich, sodass an dieser Stelle des Managementkonzepts der in Tabelle 3-1 angesprochene Ansatz der sozialen Prozesse eingeflossen ist. Die anschließenden Bausteine des Nonprofit-Managementkonzepts (Baustein 2 bis 8) folgen dem rationalen Managementansatz, der grundsätzlich unterstellt, dass eine systematische und zumeist jährliche Planung, Implementierung und Kontrolle der Ziele innerhalb der Nonprofit-Organisation sinnvoll ist. Folgende zentrale Besonderheiten der Steuerung von Nonprofit-Organisationen sind jedoch explizit in die Entwicklung des eigenen Konzepts eingeflossen. Im Unterschied zu gewinnorientierten Managementkonzepten wird der Mission, Vison und Leitbildentwicklung (Baustein 2) in Nonprofit-Organisation eine wesentlich bedeutsamere Stellung zugesprochen, da die Mission allen sonstigen Themen übergeordnet ist, während in Unternehmen die Gewinnerzielung die übergeordnete Logik darstellt. Eine weitere Besonderheit ist, dass im dargestellten Nonprofit-Managementkonzept die Konvergenz von sozialen und ökonomischen Zielen explizit herausgestellt wird (Baustein 3). Hinsichtlich der Segmentierung existieren ebenfalls Besonderheiten (Baustein 4). Zum einen müssen Nonprofit-Organisationen meist eine sehr große Anzahl verschiedener Anspruchsgruppen in ihren Planungen berücksichtigen. Zum anderen sind die Mitarbeiterbeziehungen in Nonprofit-Organisationen komplexer, weil neben den hauptberuflichen auch ehrenamtliche und freiwillige Mitarbeiter motiviert und geführt werden müssen (vgl. Kapitel 4). Baustein 5 des Nonprofit-Managementkonzepts zeigt ferner drei Strategieebenen von Nonprofit-Organisationen, die sich nicht wesentlich von den ansonsten in der Managementlehre diskutierten Konzepten unterscheiden. In Nonprofit-Organisation werden sehr häufig einzelne, soziale Projekte bearbeitet. Baustein 6 des Nonprofit-Managementkonzepts hebt dies hervor, indem nicht nur auf die Nonprofit-Maßnahmen eingegangen, sondern explizit auch das Projektmanagement aufgeführt wird. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 73 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 73 Die Notwendigkeit des Wandels bzw. der Anpassung der Organisationskultur, der bestehenden Systeme und Strukturen in einer Nonprofit-Organisation ist Thema der Implementierung (Baustein 7). Den Abschluss des Nonprofit-Managementkonzepts bildet die Kontrolle des Erfolgs der Nonprofit-Organisation in Baustein 8. Die Inhalte dieser Phase unterscheidet sich vom Grundsatz her nicht wesentlich von derjenigen der allgemeinen Unternehmensführung. Auch hier erfolgt ein Abgleich von Plan- und Ist-Zielwerten, z. B. zum Fundraisingerfolg des letzten Jahres oder zum Akquisitionserfolg von Ehrenamtlichen usw. Jedoch ist die Messung der Erfolgswirksamkeit in Nonprofit-Organisationen komplexer, weil nicht nur die kurzfristigen Wirkungen, sondern auch die langfristigen Erfolgswirkungen erhoben werden sollten. Bei einer Nonprofit-Organisation, die in einem Ka tastrophengebiet Hilfe geleistet hat, ist es beispielsweise bedeutsam zu kontrollieren, ob sich mittel fristig die Infrastruktur der Region durch die Arbeit vor Ort verbessert hat. Diese, in Abbildung  3-3 unter dem Stichwort „social value“ angesprochenen Effekte zu messen, ist jedoch mit zahlreichen Problemen behaftet (Nolte/Boenigk 2012). 3.3.3 Nonprofit-Analysen Viele Aussagen und Abhandlungen über den Nonprofit-Sektor in Deutschland beruhen auf den im Jahre 1995 erhobenen Daten des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project (vgl. Zimmer/Priller 1999, 2007). Insofern handelt es sich um eine Momentaufnahme der Situation in den 1990er-Jahren, die für heutige Führungsentscheidungen nur noch bedingt zugrundegelegt werden kann. Aus der damaligen Erhebung ist beispielsweise bekannt, dass die Bereiche Gesundheit, Bildung & Forschung sowie soziale Dienste einen besonderen Schwerpunkt im deutschen Nonprofit-Sektor bilden und dass ca. 1,4 Millionen Nonprofit-Organisationen existieren. Aufgrund dieser veralteten Datenlage wurde in 2009 das Projekt „Zivilgesellschaft in Zahlen“ initiiert (vgl. Anheier/Spengler 2009), dessen Ergebnisse im April 2011 erstmalig präsentiert wurden (Fritsch et al. 2011). Es handelt sich um ein Gemeinschaftsprojekt der Bertelsmannstiftung, des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft und der Fritz Thyssen Stiftung in Kooperation mit dem Statistischen Bundesamt in Wiesbaden, dem Centrum für Soziale Investitionen (CSI), Heidelber, und dem Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB). Das Projekt zielt darauf ab, die Anzahl der im Nonprofit-Sektor tätigen Organisationen und der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten anhand der Daten des Unternehmensregisters auszuweisen und ferner die Bruttowertschöpfung der Nonprofit-Organisationen in Anlehnung an die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung festzustellen (vgl. Kapitel 1; Abb. 1-2). Im Ergebnis wurde auf Basis des Jahres 2007 eine Bruttowertschöpfung von 89,17 Mrd. Euro errechnet. Der Gesundheits- und Sozialsektor bestätigte sich dabei als zentraler Wirtschaftsbereich (vgl. ausführlich Fritsch et al. 2011). Als Ergänzung zu den Ergebnissen des Unternehmensregisters wurde innerhalb des Projekts eine Dokumentation zur Datenlandschaft im Nonprofit-Sektor erarbeitet (Tamm et al. 2011). Es handelt sich hierbei um eine Auflistung und Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 74 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation74 Beschreibung der Datenlage und der relevanten Datenquellen, die aktuell zum Nonprofit-Sektor verfügbar ist (eine Tabelle mit allen Datenquellen findet sich bei Spengler/Priemer 2011, S. 40 ff.). Hierunter fällt beispielsweise die Vereinsstatistik (V & M 2008), die für das Jahr 2008 insgesamt 554.401 eingetragene Vereine in Deutschland ausweist und belegt, dass eine Vereinsmitgliedschaft insbesondere in den Bereichen Sport, Heimatpflege und Freizeit gegeben ist. Aktuellere Daten sind zum Stiftungswesen in Deutschland aus dem Stiftungsverzeichnis verfügbar. Ausgegangen wird von über 17.000 Stiftungen in Deutschland (Adloff 2005; Timmer 2006; Bundesverband Deutscher Stiftungen 2008, 2009). Zahlreiche weitere Datenquellen zu unterschiedlichen Aspekten, wie z. B. der Freiwilligensurvey zum Bürgerschaftlichen Engagement der Deutschen Bevölkerung (Gensicke/Geiss 2010), die Gesamtstatistik der Freien Wohlfahrtsverbände und viele andere mehr sind in der Dokumentation des Projekts Zivilgesellschaft in Zahlen zu finden. Neben den Informationen über den Nonprofit-Sektor in Deutschland ist es im Hinblick auf die Führung einer Nonprofit-Organisationen zudem erforderlich, dass die Organisation bzw. die in der Organisation zuständigen Führungskräfte eigene Nonprofit-Analysen durchführt, die sich auf die individuelle Situation beziehen. Es handelt sich dabei entweder um in Auftrag gegebene Marktforschungsuntersuchungen oder aber um die Anwendung von Nonprofit-Analyseinstrumenten. Eine Übersicht zu möglichen Nonprofit-Analyseinstrumenten zeigt Abbildung 3-4. In Abbildung 3-4 werden drei Analysebereiche unterschieden: (1) Analysen in Bezug auf die Nonprofit-Organisation und den Nonprofit-Sektor, (2) Analysen zur Beziehung der Nonprofit-Organisation zu staatlichen Institutionen sowie (3) Analysen in Bezug auf die Beziehung zu Marktteilnehmern, insbesondere Spendern und Unternehmen. Abbildung 3-4: Nonprofit-Analysen im Überblick Nonprofit-Analysen im Überblick NPO & NPO-Sektor Beziehungen zum Staat Beziehungen zum Markt Erwartungsabgleich Zufriedenheitsanalyse Portfolioanalyse u.a.m. Analyse des Spendenmarkts Motivanalyse von Spendern Spenderzufriedenheit Spenderbindung Analyse der Kooperation zu Unternehmen u.a.m. Swot-Analyse Positionierungsanalyse Qualitätsanalyse Imageanalyse Reputationsanalyse Wettbewerbsanalyse u.a.m. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 75 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 75 Angesichts der Vielzahl an allgemeinen Lehrbüchern zur Unternehmensführung und zum strategischen Management, in denen die einzelnen aufgeführten Analyseinstrumente in ihrer Anwendung umfassend beschrieben werden, wird hier auf eine detaillierte Besprechung der einzelnen Analyseinstrumente verzichtet. Beispiele für deren Anwendung sind jedoch in der Literatur gut dokumentiert. Bei Bruhn/Michalski (2008) findet sich beispielsweise eine umfassende Darstellung einer SWOT-Analyse für die Genossenschaft Mobility CarSharing. Fleßa/Westphal (2008) diskutieren die Anwendung der Portfolioanalyse am Beispiel einer diakonischen Nonprofit-Organisation und Kunz (2006) setzt sich mit der Positionierungsanalyse in Nonprofit-Organisationen auseinander. Immer häufiger führen Nonprofit-Organisationen auch eigene Marktforschungserhebungen, beispielsweise schriftliche oder Online-Befragungen mittels eines standardisierten Fragebogens, durch (vgl. hierzu ausführlich Kapitel 5), um das Image (Helmig/Michel 2000), die Reputation der Organisation (Sarstedt/Schloderer 2009) oder die Zufriedenheit und Bindung von Mitgliedern zu analysieren (Eser 2003). Der DRK-Blutspendedienst Ost befragt beispielsweise regelmäßig seine Blutspender zu dem Eindruck, den die Spender bei ihrem letzten Blutspendetermin gewonnen haben (Boenigk/Leipnitz/Scherhag 2011). Verwendet wird hierfür der dargestellte Online-Fragebogen. Minicase: Spenderbefragung des DRK-Blutspendedienst Ost Wie gut haben wir Ihre Erwartungen in den folgenden Bereichen erfüllt?* 10. Unsere Dankbarkeit und Wertschätzung für Ihre Blutspende Erwartungen absolut nicht erfüllt Erwartungen voll erfüllt 11. Rücksichtnahme und Einfühlungsvermögen unserer Mitarbeiter 12. Ausreichende Informationen an allen Stationen des Blutspendetermins 13. Insgesamt gesehen wurden meine Erwartungen vom DRK-Blutspendeteam erfüllt. Bitte teilen Sie uns nachfolgend mit, was wir in unserer Arbeit verbessern sollten bzw. was aus Ihrer Sicht zufriedenstellend war: Zu verbessern ist: Hier können Sie weiterführende persönliche Angaben machen: Bundesland – bitte auswählen – Alter*: Jahre Geschlecht: – bitte auswählen – Angaben zu Ihrer Blutspende Spendeart* Erstspender* Wie sind Sie auf die Blutspende aufmerksam geworden? Ihre Aktionsnummer (falls vorhanden) In welchem Ort haben Sie gespendet? – bitte auswählen – – bitte auswählen – ja nein Wie bewerten Sie die folgenden Aspekte entsprechend Ihrem Eindruck zur letzten Blutspende?* 1. Wie zufrieden waren Sie insgesamt mit ihrem letzten Blutspendetermin? Sehr unzufrieden k.A. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sehr zufrieden 2. Begrüßung beim Eintreffen 3. Wartezeit 4. Hb-Test im Finger 5. Angemessenheit der Fragen nach Gesundheit und Lebensstil 6. Venenpunktion 7. Sauberkeit der Abnahmeräume 8. Freundlichkeit und Auftreten unserer Mitarbeiter 9. Fachliche Kompetenz unserer Mitarbeiter K 6 K 6 Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zu?* 14. „Blut zu spenden ist sehr wesentlich für mich“ 17. „Ich identifiziere mich als Mitglied der Gruppe der Blutspender.“ 18. „Ein Blutspender zu sein, erfährt auch im Familienund Bekanntenkreis hohe Anerkennung.“ 19. „Ich spende Blut, weil ich anderen Menschen helfen möchte.“ 16. „Ich spende wirklich gerne Blut“ 15. „Ich habe so viele andere Verpflichtungen, dass es mitunter sehr schwierig ist, zur Blutspende zu kommen“ absolut nicht zustimmend vollzustimmend Fragen zur Blutspende beim DRK* 20. „Meinen Bekannten würde ich empfehlen, beim DRK-Blutspendedienst Blut zu spenden.“ 21. „Ich habe die Absicht, auch zukünftig Blut bei den DRK-Blutspendediensten zu spenden.“ 22. „Ich fühle mich mit dem DRK-Blutspendedienst sehr verbunden.“ absolut nicht zustimmend voll zustimmend Quelle: DRK-Blutspendedienst Ost (2011): Spenderbefragung, online verfügbar unter: www. blutspende-ost.de. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 76 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation76 3.3.4 Mission, Vision und Leitbild in Nonprofit-Organisationen Die Festlegung der Mission bildet einen bedeutsamen Ausgangspunkt des Managementkonzeptes einer Nonprofit-Organisation. Der Begriff leitet sich dabei aus dem Lateinischen „Missio“ für „Sendung“ ab und wurde früher auf die Verbreitung des christlichen Glaubens durch Missionare bezogen, der von den Kirchen oder anderen überkonfessionellen Missionswerken entsendet wurde. D ef in it io n Was versteht man unter der Mission und Vision einer NPO? Die Mission beschreibt den Zweck (synonym auch Auftrag) der Nonprofit- Organisation und legt dar, warum die Organisation überhaupt existiert („Was ist unser Auftrag?“). Die Vision ist hingegen eine Zukunftsbeschreibung, auf welchen Endzustand die Nonprofit-Organisation durch ihre Tätigkeit hinarbeitet (Was soll grundsätzlich erreicht werden?). Während üblicherweise in der einschlägigen Managementliteratur eine Trennung zwischen den Begriffen Mission und Vision erfolgt, wird diese Differenzierung der Begrifflichkeiten von den Nonprofit-Organisationen nicht immer konsequent umgesetzt. Sehr häufig wird lediglich Mission als Ausdruck verwendet. Dies liegt vor allem daran, dass es gerade in Nonprofit-Organisationen problematisch ist, den Zweck/Auftrag vom angestrebten Endergebnis deutlich zu trennen (vgl. Minicase WWF, bei dem die Vision der Organisation, „Bewahrung der biologischen Vielfalt − ein lebendiger Planet für uns und unsere Kinder“, in die Mission eingearbeitet ist). Mission und Vision sind folglich Bestandteile der Leitbildentwicklung in Nonprofit-Organisationen. Das Leitbild fasst in kurzer und prägnanter Form das Selbstverständnis der Organisation zusammen und soll motivierend und identifikationsstiftend wirken (vgl. Buber/Fasching 1999). Die Nonprofit-Forschung hat sich in diesem Zusammenhang mit der Frage beschäftigt, welche Merkmale ein „gutes“ Leitbild enthalten sollte und kommt zu folgenden Ergebnissen (Cochran/David/Gibson 2004; Helmig/Purtschert 2006; Schneider/Minnig/Freiburghaus 2007): • Ein Leitbild soll Auskunft darüber geben, welchen Zweck die Nonprofit- Organisation erfüllen will (Mission und Vision) und ggf. auch, welche strategischen Tätigkeitsbereiche sich daraus ergeben. • Das Leitbild sollte die wesentlichen Werte und Normen der Organisation darstellen. • Ein Leitbild sollte nicht vorschreiben, wie der Zweck erreicht werden soll. Es enthält insofern keine expliziten Strategien oder gar Maßnahmen zur Führung der Nonprofit-Organisation. • „Gute“ Leibilder sind kurz, prägnant, einfach und konkret formuliert. • Ein Leitbild ist in grundsätzlicher Form abgefasst und motiviert mit seinen Inhalten alle Anspruchsgruppen, einen Beitrag zur Zweckerfüllung der Nonprofit-Organisation zu leisten. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 77 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 77 Minicase: Leitbild des World Wide Fund for Nature (WWF) Die Umweltstiftung WWF Deutschland hat ihren Sitz in Berlin und ist eine rechtsfähige Stiftung bürgerlichen Rechts. Die Stiftung führt den Namen „WWF Deutschland“. Die Abkürzung WWF steht für „World Wide Fund For Nature“, auf Deutsch „Welt-Naturstiftung“. Die Stiftung ist als gemeinnützig anerkannt und hat folgendes Leitbild aufgestellt. 1. Unser Leitbild 1.1.1 Unsere Mission Bewahrung der biologischen Vielfalt – ein lebendiger Planet für uns und unsere Kinder. 1.1.2 Unsere Grundwerte • Respekt vor Mensch und Natur • Glaubwürdigkeit • Unabhängigkeit • Verantwortung 1.1.3 Unsere Erfolge Der WWF ist die größte und einflussreichste Umweltorganisation in Deutschland. Unsere nationalen und internationalen Projekte tragen dazu bei, unsere Ziele zu erreichen und beweisen, dass Bewahrung und verantwortungsvolle Nutzung der natürlichen Lebensgrundlagen mit nachhaltiger wirtschaftlicher Entwicklung vereinbar sind. Der WWF leistet national und international in ausgewählten ökologischen Schlüsselregionen einen wirkungsvollen Beitrag zur Bewahrung der biologischen Vielfalt, Einzigartigkeit und Schönheit der Natur. In Deutschland setzen wir uns besonders für den Schutz von Nord- und Ostsee, Küsten, Flusssystemen, Feuchtgebieten und Wäldern ein und wollen erreichen, dass bedrohte Arten wie Wolf, Luchs, Bär, Fischotter, Adler und Stör ihre Lebensräume ungestört besiedeln können und als Bewohner und Indikatoren einer intakten Natur geachtet werden. Der WWF begeistert immer mehr Menschen für die Natur und einen umweltfreundlichen Lebensstil, weil er sie unmittelbar anspricht und mit guten Beispielen vorangeht. Kinder und Jugendliche lernen Natur- und Umweltschutz in der Schule und begeistern sich für unsere Ziele und Aktivitäten des WWF. Quelle: Leitbildbroschüre WWF 2011 Die Entwicklung eines Leitbildes erfolgt in den meisten Nonprofit-Organisationen in Zusammenarbeit des Vorstandes und einzelner Mitarbeiter, die dann auch die Implementierung des Leitbildes innerhalb der Nonprofit-Organisation betreuen. Cochran/David/Gibson (2004) definieren vier Schritte der Leitbildentwicklung: (1) In der Analyse- und Orientierungsphase werden die Stärken/Schwächen der Organisation untersucht und eine interne Arbeitsgruppe gebildet, die für den Leitbildprozess verantwortlich ist. (2) Im zweiten Schritt werden die notwendigen Komponenten des Leitbildes festgelegt und ein erster Grobvorschlag erarbeitet. (3) In der dritten Phase erfolgt die interne Evaluation und Diskussion des Leitbildes mit einer ausgewählten, größeren Gruppe von Mitarbeitenden. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 78 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation78 (4) Im letzten Schritt wird die Anwendbarkeit des Leitbildes überprüft und dann final in der Nonprofit-Organisation eingeführt. Dies sollte in dem Bewusstsein erfolgen, dass die Einführung eines Leitbildes eher einen langfristig wirkenden Kulturprozess und nicht einen direkt sichtbarer Einfluss auf den Erfolg der Nonprofit-Organisationen ausübt, wie aktuelle Forschungsarbeiten zu dieser Frage bestätigen (Kirk/Nolan 2010). 3.3.5 Ziele in Nonprofit-Organisationen Abgeleitet aus der Mission der Nonprofit-Organisation werden im Nonprofit- Managementkonzept ferner die Ziele der Organisation konkretisiert. Im Unterschied zu gewinnorientierten Unternehmen, in denen mehrheitlich eine Unterscheidung zwischen ökonomischen (z. B. Gewinn, Umsatz, Rentabilität) und psychologischen Zielen (z. B. Image, Bekanntheitsgrad, Kundenzufriedenheit) vorgenommen wird und der Schwerpunkt klar auf dem Gewinnziel liegt, bilden aus der Mission abgeleitete Sachziele das Zentrum des Zielsystems von Nonprofit-Organisationen. Teilweise orientieren sich Nonprofit-Organisationen bei der Konkretisierung ihrer eigenen Ziele an denen im Jahr 2000 von der UN definierten acht Millenium-Zielen (vgl. Tab. 3-2). Die Stiftung Nachhaltiges Leben führt beispielsweise auf ihrer Webseite aus, dass Förderanträge an die Stiftung nur dann positiv entschieden werden, wenn der Antrag zu einem der acht Millenium-Ziele beiträgt (Stiftung Nachhaltiges Leben 2010). Die Darstellung der Millenium-Ziele in diesem Lehrbuch soll insbesondere zeigen, dass Ziele von Nonprofit-Organisationen konkretisiert und messbar definiert werden können, selbst wenn der Zeitraum der Zielerreichung langfristiger ist und es sich um soziale Ziele handelt. Ziel 1: Bekämpfung von extremer Armut und Hunger Ziel 2: Primärschulbildung für alle Ziel 3: Gleichstellung der Geschlechter/Stärkung der Rolle der Frauen Ziel 4: Senkung der Kindersterblichkeit Ziel 5: Verbesserung der Gesundheitsversorgung der Mütter Ziel 6: Bekämpfung von HIV/AIDS, Malaria und anderen schweren Krankheiten Ziel 7: Ökologische Nachhaltigkeit Ziel 8: Aufbau einer globalen Partnerschaft für Entwicklung Tabelle 3-2: Millenium-Ziele (Quelle: UN Millenniumkampagne 2010) Die Anforderung der Operationalisierung von Zielen nach Inhalt, Ausmaß, Zeit und Segment gilt somit gleichermaßen im Nonprofit-Sektor und wurde auch bei der Ableitung der Millenium-Ziele beachtet (vgl. Teilziel 1 der UN Millenniumkampagne 2010): • Zielinhalt: Welches Ziel soll erreicht werden (z. B. Bekämpfung von extremer Armut…)? Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 79 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 79 • Zielausmaß: In welcher Höhe (…von 1,25 Mrd. Menschen in 1990 auf 625 Millionen)? • Zeitbezug: Bis wann soll das Ziel erreicht werden (… in 2015)? • Zielsegment: Bezogen auf welchen Personenkreis (… alle Menschen, die weniger als einen Dollar pro Tag zum Leben haben)? Derart langfristig angelegte und über die einzelne Nonprofit-Organisation hinausgehende Ziele können nur dann durch die Aktivitäten einer einzelnen Nonprofit-Organisation gefördert werden, wenn diese ein eindeutiges Zielsystem festlegt und ihre eigenen Zielkategorien und ggf. Zielkonflikte identifiziert hat. In der Literatur werden hierzu unterschiedliche Strukturierungen vorgeschlagen (vgl. ausführlich Schwarz 2006, S. 268 ff.). Zum Beispiel kann die Zielformulierung nach der Mittel-Zweck Beziehung in Ober- und Subziele (Bachert/Vah 2007, S. 40), nach Zielkategorien in Leistungs-, Beeinflussungs-, wirtschaftliche, Potenzial-, Markstellungs-, Image-, soziale und ökologische Ziele (Bruhn 2011, S. 158 ff.), oder nach bestimmten Zielfeldern (z. B. Qualität, Produktivität, Innovationsfähigkeit, Attraktivität, Erfüllung finanzieller Verpflichtungen sowie kompetentes Management) erfolgen (Stöger/Salcher 2006, S. 71). In diesem Lehrbuch wird eine grobe Strukturierung in zwei Zielbereiche, nämlich Ziele in Bezug auf die Organisation sowie Ziele in Bezug auf die Anspruchsgruppen, vorgenommen, um die Notwendigkeit des Beziehungsmanagement hervorzuheben (Tab. 3-3). Typische Ziele in Nonprofit-Organisationen Ziele in Bezug auf die Organisation Ziele in Bezug auf die Anspruchsgruppen NPO NPO-Sektor Mitarbeitende Spender & Mitglieder Staat • Transparenz • Informationen über die NPO- Arbeit • Gewinnung Freiwilliger/ Ehrenamtlicher • Spendenvolumen • Finanzielle Unterstützung • Qualität • Vergleichbarkeit mit anderen NPO • Qualität der Ehrenamtstätigkeit • Neuspendergewinnung • Beziehungsqualität • Wirtschaftlichkeit • Netzwerkaufbau • Mitarbeitermotivation • Spenderbindung • Wissen zu NPO • Kostenminimierung • Höhe der Geld-, Sachu. Zeitspenden Tabelle 3-3: Typische Ziele in Nonprofit-Organisationen Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 80 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation80 Die Vielzahl an möglichen Zielstrukturierungen zeigt zudem die Notwendigkeit auf, eine Entscheidung zur bestmöglichen Struktur des eigenen Zielsystems zu treffen. Besondere Bedeutung kommt dabei der Tatsache zu, dass die Erreichung von ökonomischen Zielen erforderlich ist (z. B. Erreichung eines bestimmten Spendenvolumens pro Jahr), um letztlich auch die sozialen Ziele der Nonprofit-Organisation erfüllen zu können. In diesem Zusammenhang wird auch von der Konvergenz sozialer und ökonomischer Ziele gesprochen (Porter/Kramer 2006), die eine Besonderheit des Nonprofit Management darstellt. Minicase: Big Brothers Big Sisters Deutschland Big Brothers Big Sisters, eine gemeinnützige Gesellschaft mit sechs Regionalstellen in Deutschland, bietet individuelle Förderung für Kinder und Jugendliche im Alter zwischen 6 und 16 Jahren durch ehrenamtliche Mentoren. Rund zwei Drittel der Kinder haben einen Migrationshintergrund, über die Hälfte wächst in einem alleinerziehenden Haushalt auf. Mentoren schenken ihnen Zeit und Aufmerksamkeit und begleiten sie auf ihrem Bildungsweg. Viele Kinder, insbesondere Jungen, stehen auf der Warteliste. Das Ziel lautet konkret: Die Zahl der geförderten Kinder von 449 im Jahr 2010 auf 700 bis Ende 2011 erhöhen. Zielerreichung: Bis zum Ende des 3. Quartals 2011 konnten 640 Kinder gefördert werden. Copyright: Big Brothers Big Sisters Deutschland 2011 3.3.6 Segmentierung der Anspruchsgruppen in Nonprofit-Organisationen Während die Segmentierung von Spendern im Nonprofit Management seit langer Zeit diskutiert wird und in diesem Zusammenhang auch verschiedene Ansätze, insbesondere die Spenderpyramide, eingesetzt werden (vgl. Burnett 2002 sowie Kapitel 6), wurde das Thema Segmentierung zumeist nicht explizit auf die übrigen Anspruchsgruppen der Nonprofit-Organisation übertragen. In diesem Lehrbuch wird eine breitere Perspektive eingenommen, die neben den Spendern auch andere Anspruchsgruppen, wie freiwillige Mitarbeiter, Mitglieder oder staatliche Institutionen, in die Segmentierungsüberlegungen einbezieht (Wymer/Starnes 1999; Ewing et al. 2002; Brown 2007; Randle/Dolnicar 2009). Die Segmentierung der Anspruchsgruppen dient dazu, die einzelnen Segmente differenziert mit individuellen Maßnahmen zu bearbeiten. Abbildung 3-5 zeigt, welche grundsätzlichen Merkmale der Segmentierung unterschieden werden können. Im Folgenden werden diese Segmentierungskriterien am Beispiel Individuum/Person näher erläutert. Diese lassen sich jedoch auch in ähnlicher Form auf die anderen beiden Anspruchsgruppen (Unternehmen, staatliche Institutionen) anwenden. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 81 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 81 Auf einer ersten Ebene der Segmentierung muss die Nonprofit-Führungskraft entscheiden, zu welchen Anspruchsgruppen die Nonprofit-Organisation grundsätzlich Beziehungen aufrecht erhält bzw. welche Anspruchsgruppen separat angesprochen und somit segmentiert werden sollen. Je nachdem, ob es sich um persönliche Beziehungen zu Personen, um Unternehmen oder um staatliche Institutionen handelt, ist das Endergebnis zunächst eine Grobsegmentierung der Anspruchsgruppen oder aber auch eine Entscheidung, bestimmte Gruppen nicht zu segmentieren. Auf der zweiten Ebene ist eine Entscheidung dahingehend erforderlich, nach welchem tieferliegenden Merkmal die Segmentierung erfolgen soll. Vielfach erfolgt dies in Nonprofit-Organisationen, wie bereits anhand der Spenderpyramide aufgezeigt, anhand der generellen Beziehungsart. Das heißt, es wird analysiert, ob es sich um einen Interessenten, Kunden, Spender oder ein Mitglied usw. handelt. Zu beachten ist jedoch, dass das Merkmal Beziehungsarbeit nicht überschneidungsfrei ist. Spendende sind zum Beispiel häufig auch ehrenamtlich tätig oder ein Mitglied ist gleichzeitig auch Kunde der Organisation (Helmig/Michalski/Thaler 2009). Neben der Beziehungsart können aber auch andere Segmentierungskriterien zum Einsatz gelangen. Mit Hilfe einer Clusteranalyse wurde beispielsweise im Rahmen des Lifestyle Reports Fundraising 2006 eine Segmentierung von Persönlichkeits- bzw. Verhaltensmerkmalen durchgeführt. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass in der Altersgruppe der 49- bis 70-jährigen Personen drei grundlegende Merkmale Relevanz für das Spendenverhalten besitzen (o.V. 2006): (1) Katastrophen, (2) Empfehlungen von Prominenten sowie (3) Gut-Menschentum. Hieraus ergeben sich in der Studie die in Abbildung  3-6 dargestellten fünf Spendersegmente. Die Ergebnisse zeigen ferner, dass das Segment der Katastro- Segmentierung der Anspruchsgruppen in NPO Individuum/Person Unternehmen Staatliche Institutionen Persönlichkeitsmerkmale BeziehungsartFinanziell (Spenderpyramide) Motive & Interessen Abbildung 3-5: Ansätze zur Segmentierung der Anspruchsgruppen in NPO Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 82 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation82 phenspender mit 24,1 % in dieser Alterskategorie den größten Anteil einnimmt (o.V. 2006). In einer von Brown (2007) veröffentlichten Studie zur Segmentierung von 1.738 Spendern im Kulturbereich wurde eine Segmentierung danach vorgenommen, welche Motive und Interessen an einer aktiven Einbindung in die Nonprofit-Organisation aus Sicht von Spendern bestehen. Dieses Segmentierungskriterium ist insbesondere dazu geeignet, diejenigen Segmente zu identifizieren, die sich in ihren Verhaltensweisen unterscheiden und die dann auch separat anzusprechen sind. Im Ergebnis wurden in der Studie fünf Segmente für Kulturbetriebe identifiziert, die in Abbildung 3-7 dargestellt sind. Abbildung 3-6: Spendersegmentierung nach Persönlichkeitsmerkmalen (Quelle: o.V. 2006) 22 % 24,1 % 21,5 % 22,7 % 9,7 % Patriotische Katastrophenpender Nie Spender Misstrauischer Spender Prominenten Gläubige Spender Immergute Spender Intrinsisch an Kultur interessiert (Intrinsic) 22 % 23 % 11 % 23 % 21 % Interessiert am Netzwerk (Networker) Interessiert an der Mitgestaltung (Co-Creator) Interesse an der Publizität (Marquee) Interesse an der Jugendförderung (Youth-Focused) Abbildung 3-7: Motivorientierte Spendensegmente in Kulturbetrieben (Quelle: Brown 2007, S. 18) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 83 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 83 • Intrinsics: Sind intrinsisch motivierte Personen bzw. Spender, die an den Nutzen von Kulturangeboten für die Gesellschaft glauben. • Networker: Sind eher sozial orientierte Personen, die insbesondere deshalb die Kulturinstitution unterstützen, weil sie die Begegnung von Menschen fördern wollen und aus ihrer Spende heraus auch einen Nutzen für ihr eigenes soziales Netzwerk ziehen möchten. • Co-Creator: Spenden an die Organisation, weil sie an der Entstehung des Kulturprodukts teilhaben wollen. Co-Creator bringen sich insofern aktiv in den Prozess, die Interaktionen, in die Entscheidungen und in die Leistungserstellung ein. • Marquee: Sind Personen, die insbesondere aufgrund der Öffentlichkeitswirkung und Publizität als Spender für Kulturinstitutionen agieren. Ihre Motivation beruht auf den positiven Imageeffekten, die ggf. durch die Spende auf ihre Person abstrahlen. • Youth-Focused: Sind Spender, deren Hauptmotiv es ist, Kinder und Jugendliche an den Kulturkonsum heranzuführen und somit die Entwicklung der Jugend zu fördern. Unabhängig davon, welches Kriterium die jeweilige Führungskraft zugrundelegt, sind an die entstehenden Segmente bestimmte Anforderungen zu stellen. In der Literatur werden in diesem Zusammenhang die Verhaltensrelevanz, die Messbarkeit, die Wirtschaftlichkeit, die zeitliche Stabilität des Segments, die Erreichbarkeit und die Berücksichtigung der Besonderheiten der Branche diskutiert (vgl. vertiefend Bruhn 2011). 3.3.7 Strategien in Nonprofit-Organisationen Unter dem Begriff Strategie ist grundsätzlich „der Weg“ zu verstehen, den die Nonprofit-Organisation zur Erreichung der definierten Ziele einschlagen will. Ziele, Strategien und die später noch abzuleitenden Maßnahmen bilden bei der Planung somit eine inhaltliche Einheit; das heißt, es soll ein „roter Faden“ zwischen den einzelnen Elementen des Nonprofit-Managementkonzepts erkennbar sein (Moore 2000; Drucker 2006; Kunz 2006; Tiebel 2006; Schneider/Minnig/ Freiburghaus 2007; Bryson 2011). Die Strategieentscheidungen sind auf unterschiedlichen Ebenen der Nonprofit- Organisation zu treffen. In der Nonprofit-Forschung hat sich das Bewusstsein um diese Komplexität insofern niedergeschlagen, als dass vermehrt gefordert wird, stärker integrative Strategiekonzepte zu entwickeln (Anheier 2000). In Abbildung  3-8 ist ein solches integratives Strategiekonzept dargestellt. Drei Ebenen, auf denen Nonprofit-Strategien abgeleitet werden müssen, werden darin unterschieden. Dies sind Strategien auf der Ebene der gesamten Nonprofit- Organisation, der Anspruchsgruppen sowie der Instrumente und Projekte. Organisationsstrategien Auf der Ebene der gesamten Nonprofit-Organisation werden grundsätzliche strategische Entscheidungen dazu getroffen, wie sich die einzelne Nonprofit- Organisation Wettbewerbsvorteile, verstanden als „Fähigkeit einer einzelnen Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 84 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation84 Organisation, einen bestimmten sozialen Zweck besser zu erfüllen als die Wettbewerber“, erarbeiten kann (Porter/Kramer 2002, 2006; Kong/Prior 2008). Dies wiederum ist abhängig von der gewählten Wertschöpfungskonfiguration. In der Literatur werden drei Wertschöpfungskonfigurationen unterschieden (vgl. Tab. 3-4), die sich grundsätzlich auch auf Nonprofit-Organisationen über- Abbildung 3-8: Strategiesystematik für Nonprofit-Organisationen Strategieebene der gesamten Nonprofit-Organisation Strategieebene der verschiedenen Anspruchsgruppen Strategieebene der Maßnahmen und Projekte Anspruchsgruppenstrategien Kunden-/Mitglieder Spender Mitarbeitende Staat Unternehmen Förderinstitutionen (Stiftungen) Wettbewerber (andere NPO) Medien u.a.m. Organisationsstrategien Wettbewerbsvorteile Wertschöpfungskonfiguration Wertschöpfungslogik u.a.m. Instrumentalstrategien Leistungsstrategie Kommunikationsstrategie Markenstrategie Preisstrategie Standortstrategie Projektstrategie u.a.m. Wertkonfiguration Wertkette Wertshop Wertnetzwerk Wertschöpfungs konfiguration und typische Branchen Universalanspruch: Für sämtliche Firmen/ Organisationen aus allen Branchen Drogenhilfe Gesundheitsförderung Entwicklungshilfe Vereine Verbände Stiftungen Transformation Problemlösung Verknüpfung Art der Wertschöpfung Wertschöpfung erfolgt durch die Transformation von Input-in Outputfaktoren. Wertschöpfung erfolgt als Problemlösung durch den auf ein spezifisches Problem angepassten Ressourceneinsatz. Wertschöpfung erfolgt durch die Verknüpfung von Mitgliedern innerhalb eines Netzwerks. Tabelle 3-4:Wertschöpfungskonfigurationen im Überblick (Quelle: Helmig/Michalski/Spraul 2008) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 85 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 85 tragen lassen. Dies sind die Wertkette, der Wertshop und das Wertnetzwerk. Vergleichsweise wenige Autoren haben sich jedoch mit einer vertieften Analyse dieser drei Konstellationen in Bezug auf Nonprofit-Organisationen beschäftigt (Ausnahmen bilden Schafmeister 2004 mit einer Diskussion zu Wertschöpfungskonfigurationen in Sportvereinen sowie Helmig/ Michalski/Spraul 2008). Für Nonprofit-Organisationen gilt, dass die Leistungserstellung in der Regel nicht durch die Abfolge bestimmter Tätigkeiten im Sinne der Wertkette (Porter 1985), sondern eher durch die Lösung individueller oder gesellschaftlicher Probleme (bei Drittleistungs-NPO wie sozialen Dienstleistern, ambulanten Pflegediensten oder Hilfswerken) oder durch Kooperationen (bei Eigenleistungs-NPO wie Vereinen oder Verbänden) geprägt ist. Aus diesem Grunde wird in diesem Lehrbuch unterstellt, dass sich im Nonprofit-Sektor insbesondere der Wertshop und das Wertnetzwerk finden lassen (Helmig/Michalski/Spraul 2008). In der Wertschöpfungskonfiguration des Wertshops steht die Lösung eines spezifischen Problems im Mittelpunkt der Organisationsstruktur (z. B. Bekämpfung der Drogensucht). Erkennbar ist die Konfiguration des Wertshops daran, dass ein klar definierter Problemlösungsprozess vorhanden ist, anhand dessen die Nonprofit-Organisation agiert. Der Ansatz des Wertnetzwerks geht hingegen davon aus, dass die Mission einer Nonprofit-Organisation dadurch erfüllt werden kann, dass möglichst alle relevanten Partner in einem Netzwerk miteinander verbunden werden und eine Kooperation realisiert wird (vgl. hierzu auch Kapitel 8). Die Identifikation derjenigen Wertschöpfungslogik, in der die jeweilige Nonprofit-Organisation agiert, ist somit entscheidend für das gesamte Verständnis und für die strategische Ausrichtung der Nonprofit-Organisation in der Zukunft. Liegt beispielsweise ein Wertshop vor, so sind Wettbewerbsvorteile in der Problemlösungskompetenz der Nonprofit-Organisation wahrscheinlich, während die in einem Wertnetzwerk agierenden Organisationen vermutlich eher dadurch Wettbewerbsvorteile generieren, dass sie die „richtigen“ Netzwerkpartner finden und diese zu einer Mitarbeit motivieren. Während sich das Thema Wertschöpfungskonfiguration eher mit der Frage beschäftigt, in welcher Struktur die jeweiligen Nonprofit-Zwecke erfüllt werden, behandelt das Thema Wertschöpfungslogik die unterschiedlichen Denk- und Verhaltensweisen der Nonprofit-Organisation. Ausgelöst wurde die Diskussion zu Wertschöpfungslogiken durch den Beitrag „Evolving to a New Dominant Logic“ von Vargo/Lusch (2004), der in der betriebswirtschaftlichen Forschung eine intensive und auch kritische Diskussion entfachte. Die Autoren argumentieren, dass sich die strategische Denkweise (im Original „Mindset“)“ von Organisationen derzeit in einem Entwicklungsprozess weg von einer produkt-/ dienstleistungsorientierten Logik („Goods-Dominant Logic“) über die heute gegebene kundenmanagementorientierte Logik („Transitional Logic“), hin zur so genannten „Service-Dominant Logic“ (S-D) entwickelt (Lusch/Vargo 2006). Dies ist durch bestimmte Kriterien, wie z. B. eine hohe Lösungsorientierung, Netzwerkkonstellationen, eine „Co-Creation“ von Werten, einen intensiven Dialog u. a. m. gekennzeichnet. Für Nonprofit-Forschende stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob diese Logik auch für Nonprofit-Organisationen relevant ist und zum Erfolg der Organisation beitragen kann. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 86 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation86 Lehmann (2006, S. 301) nimmt dazu Stellung und vertritt die Ansicht, dass die S-D Logik besonders gut auf den Nonprofit-Sektor anwendbar ist: “Indeed, it is the dominant logic for nonprofit firms“. Weiterführende Studien und Erkenntnisse zur „S-D Logic“ in Nonprofit-Organisationen stehen jedoch noch aus. Anspruchsgruppenstrategien In Nonprofit-Organisationen sind ferner Strategieentscheidungen zu treffen, die sich auf die Beziehung der Nonprofit-Organisation zu ihren diversen Anspruchsgruppen beziehen (MacMillian et al. 2005; Bussell/Forbes 2006; Shabbir/ Palihawadana/Thwaites 2007). Das Spektrum möglicher Beziehungen kann dabei stark variieren, so dass in Abbildung 3-10 lediglich diejenigen Anspruchsgruppen aufgeführt sind, die mehrheitlich in Nonprofit-Organisationen vorzufinden sind. Dieses sind Anspruchsgruppenstrategien in Bezug auf die Beziehung zu Kunden/Mitglieder, Spendern, haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden, staatlichen Institutionen, gewinnorientierten Unternehmen, anderen Förderinstitutionen, Wettbewerbern sowie Medien. Drei Grundsatzfragen stehen im Zentrum der Strategieentwicklung: • Gewinnung (Wie kann die NPO die Beziehung aufbauen?) • Bindung (Wie kann die NPO die Beziehung weiterentwickeln?) • Rückgewinnung (Ist die Beziehung gefährdet bzw. kann diejenige/derjenige zurückgewonnen werden?). Gewinnungsstrategien: Für die erfolgreiche Gewinnung von Anspruchsgruppen muss der Organisation zunächst die Motivlage sowie die Erwartungen bekannt sein, die die jeweilige Anspruchsgruppe an die Nonprofit-Organisation stellt (Clary/Snyder/Ridge 1992). Darauf folgend kann dann die Aufmerksamkeit gewonnen und ein Interesse an der Nonprofit-Organisation geweckt werden (Aldrich 2000; Sargeant/Jay 2010, S. 125 ff.). Dies mündet in strategischen Entscheidungen dazu, wie eine erste Kontaktaufnahme erfolgen soll. In vielen Fällen ist es vorteilhaft, die Kontaktaufnahme im persönlichen Gespräch bzw. direkten Kontakt herbeizuführen, während es in anderen Situationen eher angebracht ist, über Massenmedien zu agieren, weil eine direkte Ansprache gar nicht möglich ist (z. B. im Katastrophenfall). Der Minicase Médecins Sans Frontières zeigt, dass sich Nonprofit-Organisationen nicht immer auf die klassischen Strategieentscheidungen (z. B. Direktmailstrategien) verlassen, sondern auch sehr innovative und neue Wege zur Ansprache von gerade jüngeren Zielgruppen wählen. Minicase: Médecins Sans Frontières Schweiz Wie viele andere Nonprofit-Organisationen auch steht Médecins Sans Frontières (MSF) vor der Aufgabe, den Bekanntheitsgrad der Organisation zu erhöhen und in der jüngeren Zielgruppe neue Spendende und freiwillige Mitarbeitende zu gewinnen. Um diese Ziele zu erreichen, entwickelte die Werbeagentur Rod im Auftrag von MSF Schweiz die „I have MSF“-Kampagne. Die Kampagne basiert insbesondere auf der Strategie, freiwilliges Engagement wie einen Virus zu verbreiten und dabei den interessierten Personen die Möglichkeit zu geben, eigene, kreative Ideen umzusetzen (z. B. Wandern für MSF, Dance for Benefit, grenzenloser Fußballspaß u. v. a. m.). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 87 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 87 Auf der Webseite www.i-have-msf.ch heißt es hierzu: „Trägt man das MSF Virus in sich, lassen die ersten Anzeichen nicht lange auf sich warten. Das Virus mutiert im Herzen. Bis heute sind noch nicht alle Symptome bekannt. Es wurden aber verschiedene Stadien der Entwicklung beobachtet: (1) Neugier, (2) Erhöhte Ausprägung des Gerechtigkeitssinn, (3) ein Drang sich zu engagieren, (4) erhöhtes Mitteilungsbedürfnis, (5) öffentliches Bekenntnis zum Virus. Linderung erfahren die Infizierten, indem sie das Virus weiter verbreiten“. Durch diesen strategischen Ansatz wird nicht nur der allgemeine Bekanntheitsgrad der Marke MSF erhöht, sondern auch ein Mitglieder-aktivieren- Mitglieder-Effekt ausgelöst und die Sichtbarkeit von MSF im Land (und nicht nur in den Medien) erhöht. Copyright: MSF Schweiz 2010 Bindungsstrategien: Die Realisierung einer Bindungsstrategie zielt darauf ab, eine positive Grundstimmung im Sinne eines „ich fühle mich mit der Nonprofit- Organisation verbunden“ herzustellen und somit eine auf Dauerhaftigkeit ausgerichtete Beziehung zu entwickeln. (Sargeant/Woodliffe 2007; Sargeant/Hudson 2008; Sargeant/Jay 2010, S. 145 ff.). Gelingt dies, so kommt die erzeugte Bindung häufig bereits durch eine veränderte Wortwahl mit den Ausdrücken „Freund“ oder „Fans“ zum Ausdruck und es bilden sich häufig Interessengruppen die sich in „Mitgliederclubs“ oder „Regionalgruppen“ austauschen. Allen gemeinsam ist, dass sie Wiederkauf-/Wiederwahlentscheidungen treffen, eine positive Mund-zu-Mund-Kommunikation betreiben und auch häufig eher bereit sind, weitere Leistungen oder zusätzliche Spenden (z. B. neben der Geld- auch noch eine Zeitspende) zu leisten. Die strategischen Ansatzpunkte zur Realisierung einer Bindung sind vielfältig, jedoch basieren sie in den meisten Fällen auf Emotionen oder gemeinsamen positiven Erlebnissen, die dazu beitragen, die Beziehung auszubauen. Besonders ausgeprägt ist dieses Prinzip bei Nonprofit-Organisationen, die Patenschaften vermitteln. Mittlerweile existieren nicht nur Patenschaften für Kinder, sondern auch Patenschaften für Tiere, Bäume, Sterne usw. Insofern stellen Patenschaften das klassische Beispiel für eine emotionale Bindungsstrategie dar (vgl. ausführlich zum Thema Patenschaften Scheunpflug 2010). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 88 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation88 Minicase: Patenschaftsstrategien am Beispiel der SOS-Kinderdörfer Die Paten des SOS-Kinderdorfes begleiten z. B. eine SOS-Kinderdorf Gemeinschaft über eine längeren Zeitraum und erfahren aus erster Hand, wie sich die einzelnen Kindern der Gemeinschaft entwickeln. Quelle: SOS-Kinderdörfer 2010 Rückgewinnungsstrategien: Während klassische Dienstleistungsunternehmen, wie Banken oder Versicherungen, bereits seit Jahren ein systematisches Rückgewinnungsmanagement betreiben, indem sie diejenigen Kunden zu identifizieren versuchen, die möglicherweise abwanderungsgefährdet sind bzw. Maßnahmen ergreifen, um bereits abgewanderte Kunden wieder zurückzugewinnen (Michalski 2002, 2004), nimmt das Thema Rückgewinnungsstrategie in der Nonprofit-Forschung noch keine zentrale Bedeutung ein. Dies ist insofern überraschend, als das beispielsweise zahlreiche Vereine und/oder Verbände mit sinkenden Mitgliederzahlen konfrontiert sind. Auch die vermehrten Kirchenaustritte sind Anzeichen dafür, dass das Thema Rückgewinnungsstrategien an Bedeutung gewinnt. Hunziker (2010) greift diese Forschungslücke auf und realisierte eine empirische Studie zu Abwanderungsprozessen von privaten Spendern. Die qualitative Studie kommt u. a. zu dem Ergebnis, dass in Nonprofit-Organisationen sechs Abwanderungstypen unterschieden werden können (Hunziker 2010, S. 298): (1) Unbewusste Abwanderer: Sehen sich noch als aktive Spender. Das Ausbleiben der Spenden ist unbewusst und unbeabsichtigt. (2) Unkonstante Spender: Sind sich bewusst, dass sie sehr unregelmäßig spenden und sehen sich nicht als regelmäßige Spender. (3) Variety Seeker: Sind zufrieden, möchten aber nicht immer dieselbe NPO unterstützen. (4) Frustrierte Abwanderer: Wurden mit zu vielen Anfragen von NPO konfrontiert und spenden deshalb weniger, gar nicht mehr oder anders. (5) Unzufriedene Abwanderer: Sind mit der NPO nicht zufrieden. Ein kritisches organisationsinitiiertes Ereignis ist ausschlaggebend für das Ausbleiben der Spenden. (6) Zwangsabwanderer: Diese Personen spenden aus privaten Gründen nicht mehr, würden die NPO aber gerne weiter unterstützten. Wettbewerbs-, Staats- und Medienstrategie in Nonprofit-Organisationen: Weitere strategische Entscheidungen sind in Bezug auf die Nonprofit-Wettbewerber, staatliche Institutionen (vgl. Gazley/Brudney 2009) und auch die Medien zu Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 89 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 89 treffen. Bei diesen drei Anspruchsgruppen geht es weniger um die Themen Gewinnung und Bindung, sondern eher um die Frage, wie sich die Nonprofit- Organisation grundsätzlich gegenüber der entsprechenden Organisation verhalten will (Miller 2002). Zumeist wird eine Zusammenarbeit und somit eine Kooperationsstrategie angestrebt. Es ist aber auch denkbar, dass sich die Nonprofit-Organisation dazu entscheidet, eine bewusste Abgrenzung zum Wettbewerber herzustellen (Konfrontationsstrategie), um das eigene Profil und die Positionierung, zum Beispiel im Wettbewerb um private Spender, zu stärken. Nonprofit-Organisationen konkurrieren nicht nur mit anderen Nonprofit-Organisationen, sondern sind zunehmend auch mit „neuen“ Wettbewerbern aus dem Unternehmensbereich konfrontiert. Hierzu zählen beispielsweise Corporate Social Responsibility-Unternehmensinitiativen, Unternehmensstiftungen oder unternehmensinterne Abteilungen zur strategischen Philanthropie. Im Rahmen derartiger Unternehmensinitiativen sind aus Sicht von Nonprofit- Organisationen ebenfalls Kooperationsstrategien typisch, wie das Beispiel der Live Well Foundation des Fitnesscenters Holmes Place zeigt. Minicase: Live Well Foundation Holmes Place Die Vision der Holmes Place Health Clubs ist es, Veränderungen im Leben von Menschen zu ermöglichen, um diesen ein besseres und gesünderes Leben zu ermöglichen. Als Teil des Engagements Menschen dafür zu begeistern gesund zu leben, hat Holmes Place eine soziale Initiative initiiert: die Live Well Foundation. Dabei werden Stipendien in Form von Frei-Mitgliedschaften an hilfsbedürftige oder kranke Menschen vergeben, die sich selbst keine Mitgliedschaft leisten können. Um die Vision zu realisieren wurden diverse Kooperationen mit Nonprofit-Organisationen eingegangen: Schweizerische Adipositas-Stiftung SAPS: Die Schweizerische Adipositas-Stiftung stellt sich als gemeinnützige Stiftung in den Dienst der Übergewichtigen: Sie klärt auf, informiert, berät und handelt; ist aktiv auf dem gesundheitspolitischen Parkett und betreibt ein Beratungstelefon für individuelle Hilfe. Herzenswünsche e.V.: Ist ein eingetragener, bundesweit tätiger Verein, der schwer kranken Kindern und Jugendlichen lang ersehnte Wünsche erfüllt. Österreichische Sporthilfe: Die Österreichische Sporthilfe ist im Jahre 1972 als gemeinnütziger Verein gegründet worden, um den österreichischen Spitzensport bestmöglich zu fördern. Heute präsentiert sich die Sporthilfe als anerkannte nationale Institution: österreichischen Spitzensportlern und hoffnungsvollen Nachwuchstalenten durch Schaffung der erforderlichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen den Weg in die Weltspitze zu ebnen. Quelle: Holmes Place 2010 Ebenso häufig sind jedoch auch Boykottstrategien von Nonprofit-Organisationen in Bezug auf bestimmte Unternehmensprodukte anzutreffen, um auf ein bestimmtes Problem aufmerksam zu machen (Röttger 2009). Instrumentalstrategien Die Instrumentalstrategien bilden das Bindeglied zu den konkreten Maßnahmen und Projekten von Nonprofit-Organisationen und beinhalten grundsätzli- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 90 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation90 che Entscheidungen darüber, wie die Nonprofit-Organisation sich im Hinblick auf bestimmte Maßnahmen verhalten will. Zu unterscheiden sind (Bruhn 2011; Purtschert 2005; Andreasen/Kotler 2008): • Leistungsstrategie: Die Leistungsstrategie beinhaltet die Frage, welche Dienstleistungen und Produkte die Nonprofit-Organisation (Fleßa/Westphal 2008) in welcher Qualität und mit welchen Qualitätsstandards anbieten möchte (Vaughan/Shiu 2001). • Preisstrategie: Die Preisstrategie beinhaltet die Festlegung der Preishöhe für alle Leistungen, die die Nonprofit-Organisation anbietet sowie Aspekte der Rabattierung, beispielsweise gestaffelte Preise für Vereinsmitglieder nach Alter). • Kommunikationsstrategie: Innerhalb der Kommunikationsstrategie wird festgelegt, ob der Weg zur Zielerreichung eher über die Massenkommunikation (Mediawerbung) erfolgen sollte oder ob es aussichtsreicher ist, den persönlichen Dialog zu den Anspruchsgruppen zu suchen. Ferner sind Entscheidungen zur Tonalität der Kommunikation zu treffen. Beispielseise arbeiten viele Nonprofit-Organisationen in ihren Kommunikationskampagnen mit der Tonalität „Elend & Angst“, während Motive von „Freude & Humor“ vergleichsweise weniger häufig eingesetzt werden (Bagozzi/Moore 1994; Metzinger 2004). • Markenstrategie: Die Markenstrategie beschäftigt sich mit der Frage, ob eine einheitliche Nonprofit-Dachmarke in der Nonprofit-Organisation existieren soll oder aber ggf. verschiedene Marken und somit auch Markenlogos existieren sollen (Ewing/Napoli 2005). • Vertriebs- und Standortstrategie: Im Rahmen der Vertriebsstrategie wird entschieden, mittels welcher Kanäle die Produkte und Dienstleistungen der Nonprofit-Organisation angeboten werden (z. B. Direktvertrieb, Telefonverkauf, Shop usw.), während die Standortstrategie beinhaltet, ob und wenn ja wo neue Standorte der Nonprofit-Organisation eröffnet werden sollen. • Projektstrategie: Da Nonprofit-Organisationen häufig sehr viele Projekte fördern oder selber umsetzen, ist innerhalb der Projektstrategie eine Entscheidung darüber zu treffen, ob bestimmte Projekte ggf. prioritär behandelt werden sollen oder aber zukünftig zu bestimmten Themenfeldern mehr/ weniger Projekte realisiert werden (Klein 2008). Viele der aufgezählten Fragen fallen in den Kernbereich des Nonprofit-Marketing, sodass an dieser Stelle auf eine vertiefende Diskussion der Inhalte der Instrumentalstrategien und auch der Nonprofit-Maßnahmen und Projekte verzichtet bzw. auf Kapitel 5 und Kapitel 6 des Lehrbuchs verwiesen wird. 3.3.8 Implementierung und Wandel in Nonprofit-Organisationen In der Nonprofit-Praxis ist zumeist nicht die Planung von Zielen, Strategien und Maßnahmen, sondern die Implementierung der Konzepte eine große Herausforderung. Unter dem Begriff Implementierung wird hier die Aufgabe der Nonprofit-Organisation verstanden, die Ziele und Strategien um- und durchzusetzen und damit auch gleichzeitig ein kontinuierliches Veränderungs- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 91 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 91 management in der Organisation zu betreiben. Insofern ist mit der Implementierung auch immer ein interner Lernprozess verbunden, der dann eintritt, wenn in der Nonprofit-Organisation erkannt wird, dass die Umsetzung von bestimmten Entscheidungen weitere Anpassungen nach sich zieht. Die Anpassungen beziehen sich oftmals auf drei Themen (vgl. u. a. Stöger/Salcher 2006, S. 155 ff.; Bachert/Vahs 2007; Schneider/Minnig/Freiburghaus 2007, S. 205 ff.): (1) Weiterentwicklung der Organisationskultur, (2) Anpassungen der Strukturen und Prozesse sowie (3) Aufbau von (Informations-)Systemen. Weiterentwicklung der Organisationskultur in Nonprofit-Organisationen Die Analyse und Reflektion der Organisationskultur innerhalb der Nonprofit- Organisation ist bedeutsam, weil Umsetzungsschwierigkeiten im Strategie- und Maßnahmenbereich nicht selten auf kulturelle Gegebenheiten zurückzuführen sind. Abbildung 3-9 unterscheidet in diesem Zusammenhang vier Kulturtypen, die in einer Nonprofit-Organisation gegeben sein können. Die Unterscheidung geht ursprünglich auf die Arbeiten von Gomez/Zimmermann (1993) zurück, wurde jedoch von Anheier (2000, 2005) auf die Anforderungen in Nonprofit- Organisationen angepasst. Technokratische versus soziale Organisationskultur: Eine Nonprofit-Organisation mit einer technokratischen Organisationskultur ist daran zu erkennen, dass die Aufgabenorientierung im Vordergrund der Tätigkeiten steht. Insofern ist auch ein eher hoher Grad an Aufgabenformalisierung, z. B. in Form von Stellenbeschreibungen, Prozessdefinitionen, Handbüchern usw., vorhanden. Interner Fokus Sozio- Kultur Zeltartig Netzwerk Externer Fokus Hierarchie Techno- Kultur Palastartige Personenvs. Aufgabenorientierung Innenvs. Aussenorientierung Permanent vs. Temporär Monolithic vs. Poliyzentrisch Orientierungs- Identitäts- Achse Aufgaben- Formalisierungs- Achse Leistungs- Achse Struktur-Hierarchie- Achse Formal vs. Symbol Effizienz vs. Effektivität Identität vs. Kontext Flache vs. starke Hierarchie Abbildung 3-9: Kulturtypen in Nonprofit-Organisationen (Quelle: Anheier 2005, S. 252) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 92 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation92 In Nonprofit-Organisationen mit einer tendenziell eher sozialen Organisationskultur ist hingegen eher eine Personenorientierung zu beobachten. Das heißt, in der Organisation werden individuelle Hintergründe einzelner Personen stark berücksichtigt. Typische Charakteristika sind ferner eine familienähnliche Arbeitsatmosphäre und die explizite Berücksichtigung von persönlichen Erwartungen an die Tätigkeit, die einher geht mit einer höheren Flexibilität bei der Aufgabenbewältigung (z. B. Mitarbeiter in einer Behindertenwerkstatt). Palastartige versus zeltartige Kultur: Eine palastartig agierende Nonprofit-Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass Kriterien wie die Kalkulierbarkeit bzw. das Risiko von Entscheidungen einen höheren Stellenwert besitzen als beispielsweise die Improvisation. Typisch ist ferner die Verteidigung von in der Vergangenheit getroffenen Entscheidungen und Maßnahmen im Vergleich zur Fokussierung auf die Initiierung von neuen, innovativen Ideen. Experimente sind in palastartigen Nonprofit-Organisationen eher weniger typisch, während die Suche nach einer finalen Lösung für Probleme, die im Zeitablauf fortgeschrieben werden kann, geschätzt wird. Tendenziell sind somit eher größere und traditionsreiche Nonprofit-Organisationen oder auch größere Stiftungen diesem Kulturtyp zuzurechnen (Anheier 2005, S. 247). Demgegenüber ist die Kultur einer zeltartigen Nonprofit-Organisation dadurch gekennzeichnet, dass Kreativität und Eigeninitiative stärker ausgeprägt sind als Autorität, Klarheit und Entscheidungspräzision. Typische Vertreter der zeltartigen Organisationskultur findet man bei Selbsthilfegruppen, Bürgerinitiativen oder auch Kulturinstitutionen. Außen- versus Innenorientierung der NPO: Drittens ist in der Nonprofit-Praxis zu beobachten, dass einige Nonprofit-Organisationen sich primär mit internen Fragen beschäftigen (z. B. regionaler Sportverein), während Andere die Umweltanalyse stärker betonen und somit eher außenorientiert agieren (z. B. nationale Stiftung für seltene Krankheiten). Diese kulturellen Unterschiede haben ebenfalls Auswirkungen auf die Möglichkeiten einer Organisation, bestimmte Strategien eher einfacher oder eher schwieriger umzusetzen. Beispielsweise fällt es einer außenorientierten Nonprofit-Organisation leichter, schnell auf neue Wettbewerber zu reagieren, während eine innenorientierte Nonprofit-Organisation möglicherweise erst mit einer zeitlichen Verzögerung wahrnimmt, dass neue Wettbewerber am Markt tätig sind und die Organisation auf deren Aktivitäten eigentlich reagieren müsste. Hierarchie- versus netzwerkorientierte Kultur: Die Hierarchiekultur ist typischerweise durch einen Top-down Entscheidungsprozess und eine starke zentralistische Struktur der Nonprofit-Organisation gekennzeichnet. Zudem existieren viele Hierarchiestufen und Spezialisierungen innerhalb der Organisation. Religiöse Vereine oder auch Kirchen können als Beispiel für diesen Kulturtyp dienen. Die netzwerkorientierte Kultur ist hingegen durch die Suche nach möglichst vielen und passenden Netzwerkpartnern und somit durch eine Teamstruktur gekennzeichnet (vgl. hierzu auch die Ausführungen zu Wertnetzwerken). Die Verbindung von Partnern steht im Vordergrund unter der Prämisse, dass die zu bewältigenden Aufgaben derartig umfassend und umfangreich sind, dass diese nur durch eine gemeinsame Anstrengung gelöst Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 93 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 93 werden können (z. B. Flutkatastrophe in Pakistan und das Bündnis Entwicklung Hilft). Den Führungskräften der Nonprofit-Organisation kommt im Rahmen der Implementierung die Aufgabe zu, ihre bisherige Organisationskultur zu analysieren, kritisch zu reflektieren und ggf. einen Kulturveränderungsprozess in Gang zu setzen. Dies geschieht immer auch in dem Bewusstsein, dass Kulturveränderungsprozesse nur langsam möglich sind und zahlreiche Implementierungsbarrieren zu überwinden sind. Weiterentwicklung der Strukturen in Nonprofit-Organisationen Seit Chandler’s These „structure follows strategy“ ist bekannt (Chandler 1962), dass es aufgrund von Strategieentscheidungen erforderlich werden kann, Anpassungen der Organisationsstrukturen vorzunehmen. Dies gilt selbstverständlich auch für Nonprofit-Organisationen, wobei die Strukturveränderungen je nach Bereich unterschiedlich gelagert sind. Im Gesundheitsbereich, insbesondere in Krankenhäusern, sind beispielsweise Reorganisationen der funktionalen Abteilungen (Operation, Labor, Station) hin zu fachabteilungsübergreifenden Behandlungsprozessen (so genannte klinische Behandlungspfade) zu verzeichnen. Im Hochschulbereich, aber auch teilweise bei Verbänden, sind hingegen eher Fusionsprozesse (z. B. von verschiedenen Fakultäten) als Ausdruck der Anpassung von Strukturen zu beobachten. In spendensammelnden Nonprofit-Organisationen geht es aufgrund des intensiven Wettbewerbs vielfach darum, neben der Missionserfüllung auch die Markt- und Marketingperspektive innerhalb der Organisation institutionell zu stärken und insofern neue Nonprofit Marketing- oder Fundraisingabteilungen aufzubauen. Weiterentwicklung der Systeme in Nonprofit-Organisationen: Neue Informationskanäle, wie z. B. Twitter oder Facebook, eröffnen Nonprofit-Organisationen neue Möglichkeiten mit den Anspruchsgruppen zu kommunizieren und diese für ihre Zwecke, z. B. durch Online-Fundraising, anzusprechen (vgl. hierzu Kapitel  6). Ein professionelles Datenbankmanagement ist somit eine Grundvoraussetzung für Nonprofit-Organisationen für die Umsetzung von Anspruchsgruppenstrategien. Insofern geht es bei der Weiterentwicklung der Systeme zumeist darum, derartige Datenbanken aufzubauen und die entsprechende Software erfolgreich in der Organisation zu implementieren (vgl. zum Informationsmanagement in NPO Meier 2006). Dies ist eine Anforderung, die gemäß Studienergebnissen von vielen Nonprofit-Organisationen noch nicht systematisch durchgeführt wird. 3.3.9 Kontrolle des Erfolgs der Nonprofit-Organisation Nonprofit-Organisationen stehen unter einem besonderen Legitimationsdruck, den Erfolg und somit eine effiziente und effektive Arbeitsweise der Organisation nachzuweisen. Vor diesem Hintergrund ist nicht erstaunlich, dass die Diskussion rund um das Thema „Erfolgsmessung in NPO“ seit einigen Jahren intensiv geführt wird (Helmig 2005; Stötzer 2009; Greiling 2009a, 2009b). Teilweise ist im Zusammenhang mit Nonprofit-Erfolgsmessungen zu lesen, dass Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 94 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation94 Nonprofit-Organisationen nicht an Formalzielen, wie Gewinn oder Umsatz, gemessen würden, sondern hauptsächlich Sachziele, die sich aus der Mission der Organisation ableiten, kontrolliert werden müssten. Dieser Meinung folgt dieses Lehrbuch nicht. Ganz im Gegenteil wird bei der eigenen Strukturierung des Erfolgs von Nonprofit-Organisationen davon ausgegangen, dass die erfolgreiche Finanzierung der Tätigkeiten selbstredend ein wichtiges Erfolgsmaß ist und es im Kern um eine Kontrolle aller definierten Ziele der Organisation geht (vgl. hierzu auch die Ergebnisse von Greiling 2009b, S. 70). Dieser Logik folgend werden vier grundsätzliche Dimensionen des Erfolgs in Nonprofit-Organisationen unterschieden, die je nach individueller Zielfestlegung kontrolliert bzw. gemessen werden (vgl. vertiefend auch Light 2004; Duque-Zuluaga/ Schneider 2008, S. 42): (1) Finanzielle Performance (z. B. Einnahmen aus Mitgliederbeiträgen, Produktverkäufen, Dienstleistungsangeboten, Fundraisingaktivitäten, Zuschüssen der öffentlichen Hand, Kosten, Gewinn). (2) Markt Performance (z. B. Marktanteile, Markenreputation/NPO-Branding, Dienstleistungsqualität des Angebots der NPO usw.). (3) Stakeholder Performance (z. B. Motivation, Identifikation, Zufriedenheit, Bindung der Kunden, Mitglieder, Spender, Freiwilligen, Ehrenamtlichen). (4) Social Value (Mission) Performance (z. B. Beitrag der NPO zu den langfristigen Zielen bzw. sozialen Werten wie Armutsbekämpfung, Krankheitsbekämpfung usw.; vgl. Whitman 2008). Auf der Basis einer Befragung von 304 Nonprofit-Organisationen aus dem Sozialbereich kommt Greiling (2009a) zu einer interessanten Rangfolge der Wichtigkeit der verschiedenen Erfolgskennzahlen aus Sicht der Nonprofit-Praxis. Es zeigt sich, dass Markt Performance-Kennzahlen (z. B. die Auslastungsquote) und Stakeholder Performance-Kennzahlen (z. B. die Nutzerzufriedenheit) als besonders bedeutsame Kennzahlen eingeschätzt werden, während die finanziellen Kennzahlen im Mittelfeld der Wichtigkeit rangieren. Aufgrund der Vielzahl möglicher Erfolgskriterien bzw. Kennzahlen ist es auch Teil der Führungsaufgabe, die relevanten Größen miteinander zu verknüpfen und ein individuelles System der Erfolgskontrolle für die eigene Nonprofit- Organisation abzuleiten. Hierzu wird in der Nonprofit-Praxis auf bestehende Instrumente, wie die Balanced Scorecard (vgl. Scherer/Alt 2002) oder das EFQM- Modell (European Foundation of Quality Management) zurückgegriffen, in deren Konzeptionen die multidimensionale Ergebnismessung integraler Bestandteil ist. 3.4 Zusammenfassung Das Thema Management bzw. Führung von Nonprofit-Organisationen hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Zwei grundsätzliche Führungsebenen sind zu unterscheiden: Zum einen branchenübergreifende Fragestellungen der Führung und Kontrolle von Nonprofit-Organisationen, die sich auf den gesamten Nonprofit-Sektor beziehen. Diese übergreifenden Fragen wer-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg