Content

7.2 Aufgaben im Nonprofit-Finanzmanagement in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 202 - 209

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_202

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 196 7 Nonprofit-Finanzmanagement und Accountability196 Unerwartet war beispielsweise der Ameisenbefall eines kleinen Bürohauses, ein Holzhaus, ohne Fundamente und Isolierungen. Angegriffen wurden alle tragenden Elemente, eine Schädlingsbekämpfung war nicht erfolgreich, so dass das Gebäude abgerissen und neu gebaut werden muss. Die Kosten hierfür betragen ca. 25.000 Euro. Hinzu kam der Ausfall einer Spezial-Spülmaschine. Die Kosten für eine Neuanschaffung liegen bei 3.600 Euro. Unerwartet, aber sehr verständlich, ist letztlich der Wunsch der Nachbarn, die vorhandene Umzäunung zu erhöhen, da einige Klienten trotz mehrfacher Ermahnungen gebrauchte Spritzen auf das Nachbargrundstück werfen. Der Kostenvoranschlag für die Zaunerhöhung beträgt nochmals 1.500 Euro. Insgesamt ergibt sich somit ein Finanzierungsbedarf von 30.100 Euro. Um diese Finanzierungslücke auszugleichen hat die Malteser Nordlicht in 2011 einen Antrag an das Hamburger Spendenparlament gestellt, der geprüft und grundsätzlich für unterstützungswürdig befunden wurde. In der Sitzung vom Juli 2011 haben die Spendenparlamentarier eine Summe von 25.000  Euro an Maltester Nordlicht bewilligt. Der Restbetrag soll aus eigenen Mitteln bestritten werden. Quelle: Hamburger Spendenparlament (2011): Projektbeschreibung des Projekts Nr. 12, Erneuerung und Reparatur der Übergangseinrichtung für drogenabhängige obdachlose Männer, bewilligt in der 48. Sitzung vom 12. Juli 2011, Hamburg, online verfügbar unter: www.spendenparlament.de. 7.2 Aufgaben im Nonprofit-Finanzmanagement Aus dem einführenden Kapitel ist deutlich geworden, dass – je nachdem, welche Finanzziele und Finanzstrategien die Nonprofit-Organisation primär verfolgt – sehr unterschiedliche Finanzaufgaben zu bewältigen sind. Im Folgenden werden daher drei Aufgaben des Nonprofit-Finanzmanagement herausgegriffen und intensiver beleuchtet, die, unabhängig von der jeweiligen Phase und Ausrichtung, in fast jeder Nonprofit-Organisation anfallen. Dies ist insbesondere die Erstellung eines Finanzplans und eines Jahresabschlusses sowie eines Finanzierungsportfolios. 7.2.1 Erstellung eines Finanzplans Die Erstellung eines Finanzplans ist ein wesentlicher Bestandteil des Nonprofit- Finanzmanagement (Littich 2007). Der Finanzplan bildet einerseits die in einer Periode voraussichtlich eingehenden Einnahmen ab und stellt diesen die in der identischen Periode geplanten Auszahlungen gegenüber. Somit hat die Finanzplanung eine Prognosefunktion inne, da sie zukünftige Ereignisse gedanklich vorweg nimmt. Darüber hinaus kommt ihr aber auch eine Gestaltungsfunktion zu, da es auf Basis des Finanzplans für die Nonprofit-Organisation möglich wird, auf zukünftige Ereignisse aktiv einzuwirken. Die Erstellung eines Finanzplans ist ein mehrstufiger Prozeß (Vilain 2006). In einem ersten Schritt gilt es, die künftigen Zahlungsströme möglichst exakt zu bestimmen. Ein geeignetes Hilfsmittel, die Ausgabenseite zu erfassen, ist die vom DZI (2006, S. 9) erarbeitete Ausgabenmatrix. Die Matrix enthält sämtliche Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 197 7.2 Aufgaben im Nonprofit-Finanzmanagement 197 Projektausgaben Werbe- u. Verwaltungsausgaben Ausgaben Projektförderung Projektbegleitung Satzungsgemäße Bildungsarbeit Werbung Verwaltung 1. Personalausgaben 2. Aufwandsentschädigungen 3. Raumkosten Geschäftsstelle 4. Ausstattung Geschäftsstelle 5. Bürokosten Geschäftsstelle 6. Rechnungswesen 7. Sonstige Ausgaben 8. Drucksachen, Medien 9. Veranstaltungen 10. Projekte und Einrichtungen 11. Mittelweiterleitungen 12. Sonstige Ausgaben Gesamtausgaben im Jahr Einnahmen NPO Private Firmen Staat Anfangsbestand 13. aus ideeller Tätigkeit (Spenden) 14. aus Verkäufen 15. aus Vermögensanlagen 16. aus Veranstaltungen 17. u.a.m. Gesamteinahmen im Jahr Abgleich Einnahmen/Ausgaben Tabelle 7-3: Beispiel für eine Ausgaben- und Einnahmenmatrix im Finanzplan Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 198 7 Nonprofit-Finanzmanagement und Accountability198 typischerweise in Nonprofit-Organisationen auftretenden Ausgaben und unterteilt diese zudem noch in die Dimensionen Projektausgaben und Werbe-/ Verwaltungsausgaben. In Tabelle 7-3 ist die Grundstruktur der Ausgabenmatrix wiedergegeben (für eine ausführliche Version mit sämtlichen Unterkategorien vgl. DZI 2006). Der Finanzplan enthält ferner alle Einnahmen der Nonprofit-Organisation, die in der Planungsperiode (Geschäftsjahr) vermutlich aus den verschiedenen Finanzierungsquellen eingehen werden. Zu beachten ist, dass vor allem in größeren Nonprofit-Organisationen verschiedene Funktionsbereiche oder Abteilungen eigenständig Ein- und Auszahlungen produzieren, die alle im Finanzplan zusammengeführt werden müssen (Vilian 2006). So wird es letztlich möglich, einen Soll-Ist-Vergleich der geplanten Einnahmen und Ausgaben vorzunehmen und bei Abweichungen bzw. Fehlbeträgen nach möglichen Ursachen zu forschen. Abschließend kann in einem letzten Schritt eine Revision des Finanzplans bzw. eine verbindliche Verabschiedung des Plans durch den Vorstand der Nonprofit-Organisation erfolgen. 7.2.2 Erstellung des Jahresabschlusses Für Nonprofit-Organisationen in der Rechtsform des Vereins besteht – im Gegensatz zu allen sonstigen gewinnorientierten Unternehmen bzw. Kaufleuten – keine gesetzliche Pflicht zur Erstellung eines Jahresabschlusses, der üblicherweise aus einer Bilanz, einer Gewinn- und Verlustrechnung, für Kapitalgesellschaften mit Anhang und Lagebericht, besteht (Handelsgesetzbuch §§ 242 ff.; Littich 2007; Schellberg 2008). Dennoch erstellen viele Nonprofit-Organisationen freiwillig einen Jahresabschluss (für die Schweiz vgl. Meyer et. al. 2011). Dies ergibt sich aus der Dokumentations- und Informationspflicht des Vorstands – geregelt in § 666 des Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) sowie dem Handelsgesetzbuch (HGB) §§ 238 ff. – nach deren Maßgabe der Vorstand verpflichtet ist, Rechenschaft gegenüber den Mitgliedern abzugeben. Insofern ist es, insbesondere in größeren Vereinen (z. B. ab 500 Mitgliedern), üblich und auch sinnvoll, dass ein Jahresabschluss nach den handelsrechtlichen Vorschriften erfolgt. In Vereinen erfolgt die Rechnungslegung durch die Vorgaben des Instituts der Wirtschaftsprüfer (2006), die so genannte IDW HFA 14. Der Jahresabschluss wird üblicherweise in der jährlichen Mitgliederversammlung vorgestellt und verabschiedet. Für Stiftungen ergeben sich die Rechnungslegungspflichten insbesondere aus dem BGB §§ 86 ff. sowie den Landesstiftungsgesetzen in den einzelnen Bundesländern (Orth 2004). Das IDW hat auch für Stiftungen Richtlinien erstellt IDW RS HFA 5 (Institut der Wirtschaftsprüfer 2000). Ziel ist die Dokumentation, die Rechenschaftslegung und auch die Erhaltung des Stiftungskapitals. Die Revision des Jahresabschluss nimmt i. d. R. ein externer Wirtschaftsprüfer vor. Vor diesem Hintergrund hat das Institut der Wirtschaftsprüfer (2010) eine Stellungnahme über die Besonderheiten der Rechnungslegung in Nonprofit-Organisationen erarbeitet. Die Stellungnahme soll der Tatsache Rechnung tragen, dass Nonprofit-Organisationen in sehr unterschiedlichen Rechtsformen agieren Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 199 7.2 Aufgaben im Nonprofit-Finanzmanagement 199 und es zudem Unterschiede in der Rechnungslegung von spendensammelnden und nicht-spendensammelnden Nonprofit-Organisationen gibt. Dies resultiert insbesondere daraus, dass bei spendensammelnden Organisationen die Spende eine Haupteinnahme ist, das BGB allerdings den Ausdruck „Spende“ nicht kennt. Theorie: Welche Besonderheiten der Rechnungslegung von spendensammelnden NPO sind zu beachten? (Auszug) • Spenden sollten nicht unter dem Posten Umsatz, sondern immer gesondert vor dem Umsatzposten ausgewiesen werden. • Die GuV kann nach dem Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren erstellt werden. Das IDW empfiehlt die Anwendung des Umsatzkostenverfahrens, da es den Informationsbedürfnissen des Spenders besser Rechnung trägt. Statt „Herstellungskosten und Vertriebskosten“ soll die Gliederung nach „Projektaufwendungen und Werbeaufwendungen“ erfolgen. • Es wird empfohlen, den Gesamtbetrag der in der Rechnungsperiode zugeflossenen Spenden in der GuV anzugeben. Der Spendenertrag ergibt sich wie folgt: Im Geschäftsjahr zugeflossene Spenden + Verbrauch in Vorjahren zugeflossener Spenden – Noch nicht verbrauchter Spendenzufluss des Geschäftsjahres = Ertrag aus Spendenverbrauch des Geschäftsjahres Quelle: Vgl. ausführlich und mit weiteren Besonderheiten Institut der Wirtschaftsprüfer (2010) Der Aufbau eines Jahresabschlusses ist grundsätzlich gesetzlich geregelt und weist somit im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen keine andere Struktur auf (vgl. u. a. Coenenberg/Haller/Schulze 2009; Bitz/Schneeloch/Wittstock 2011). In der Bilanz wird die Mittelverwendung (Aktiva) der Nonprofit-Organisation der Mittelherkunft (Passiva) gegenübergestellt. Beide Seiten der Bilanz sind ausgeglichen und weisen die identische Summe aus. Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) dokumentiert die Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres. Abbildung 7-3 zeigt beispielhaft die GuV der SOS Kinderdörfer für die Geschäftsjahre 2008 und 2009, sowie in Abbildung 7.4 eine Dokumentation der Werbe- und Verwaltungskosten für 2009. Vor dem Hintergrund des Bilanzrechtsmodernierungsgesetzes (BilMoG) werden ab dem 01.01.2012 neue Veränderungen, wie beispielsweise die E-Bilanz, auf die Nonprofit-Organisationen zukommen (Scheucher 2011). Aktuelle Ergebnisse einer empirischen Studie zur Rechnungslegung von 118 spendensammelnden Nonprofit-Organisationen zeigen allerdings (PwC 2011, S. 27), dass nicht alle Nonprofit-Organisationen, die einen eigenen Jahresabschluss erstellen, auch bereit sind, die entsprechenden Ergebnisse zu ver- öffentlichen. So ergaben die Studienergebnisse für 2009, dass zwar 94,8 % der 118  Befragten eine Gewinn- und Verlustrechnung, 87,8 % eine Bilanz, 67,8 % einen Anhang und 64, 3 % einen Lagebericht nach den Vorschriften des Handelsrechts aufgestellt hatten, die Kommunikation der Ergebnisse im Internet bzw. auf den Webseiten jedoch lediglich bei 36,7 % der befragten Nonprofit- Organisationen erfolgte. Insofern scheint in Bezug auf das Thema Jahresabschluss nicht die Erstellung an sich, sondern eher das Thema Transparenz und Rechenschaftslegung gegenüber der Öffentlichkeit noch ausbaufähig zu sein. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 200 7 Nonprofit-Finanzmanagement und Accountability200 Abbildung 7-3: Gewinn- und Verlustrechnung SOS Kinderdorf 2008 und 2009 (Quelle: SOS Kinderdorf 2010) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 201 7.2 Aufgaben im Nonprofit-Finanzmanagement 201 Abbildung 7-4: Werbe- und Verwaltungskosten SOS Kinderdorf 2009 (Quelle: SOS Kinderdorf 2010) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 202 7 Nonprofit-Finanzmanagement und Accountability202 7.2.3 Erstellung eines Finanzierungsportfolios Neben den jährlich anfallenden Aufgaben müssen in Nonprofit-Organisationen auch strategische Fragen des Finanzmanagement beantwortet werden. Beispielsweise ist zu klären, ob die Nonprofit-Organisation unter Risiko- bzw. Ausfallaspekten auch ein ausgewogenes Finanzierungsportfolio aufweist. Diese Frage hat wiederum eine direkte Schnittstelle zum Fundraising Management; daher wird teilweise auch der Begriff Fundraisingportfolio verwendet (vgl. Kapitel 6). In Abbildung 7-5 ist ein solches Finanzierungsportfolio beispielshaft dargestellt (Saxton 2011). Unterschieden werden zwei Achsen und zwar einerseits die Dauer, bis die Finanzmittel für die Nonprofit-Organisation verfügbar sein werden sowie andererseits der Return on Investment. Die Zeitachse bildet ab, dass die verschiedenen Akquisitionsformen sehr unterschiedlich zur Finanzierung beitragen. Während beispielsweise Legate, also Spenden im Todesfall bzw. Vermächtnisse, erst langfristig wirksam werden, aber i. d. R. eher einen hohen Spendeneingang versprechen, sind lokale Spendenevents eher kurzfristiger Natur und die Höhe des Spendeneingangs ist zumeist vergleichsweise niedrig(er). Das geringste Risiko eines Ausfalls des Spendeneingangs weist in Abbildung 7-5 somit Quadrant 1 auf, in dem die staatliche Förderung, die Spenden von Großspendern und Spendenfonds, zugeordnet wurden, während in Quadrant 2 mit den Tür-zu-Tür Sammelaktionen, mündlichen Spendenzusagen oder auch Legaten das Risiko zunimmt, dass die Höhe der Einnahmen Schwankungen unterlegen ist oder diese ggf. vollständig ausfallen. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass zu den Aufgaben des Nonprofit-Finanzmanagement auch strategische Fragen, wie die Planung eines ausgewoge- ROI Hoch ROI niedrig Kurze Zeitspanne bis Fundraisingerfolg eintritt Lange Zeitspanne bis Fundraisingerfolg eintritt 10 Jahre1 Jahr 3 Jahre 5 Jahre Legate 2:1 5:1 10:1 >10:1 Lokale Events Online- Fundraising Shops/ Verkauf Cash/ Daueraufträge Unternehmensspende Großspender Spendenfonds Staatl. Förderung Tür-zu- Tür Spendenzusagen Quadrant 1 Quadrant 2 Quadrant 4 Quadrant 3 Abbildung 7-5: Finanzierungsportfolio (Quelle: Saxton 2011) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 203 7.3 Aufgaben der Nonprofit Accountability 203 nen Finanzportfolios, gehören. Der Finanzmanager der Nonprofit-Organisation muss hier abwägen, ob die derzeit eingeschlagene Kapitalbeschaffungsstrategie richtig ist oder ggf. neu ausgerichtet werden muss. Die Entscheidung hierzu wird gemeinsam mit dem Vorstand sowie dem Fundraising Manager getroffen. Theorie: Was sind Spendensparangebote und Spendenfonds? Ein Spendensparangebot ist ein Bankangebot, bei dem die Personen, die in dieses Bankangebot investieren, entweder die gesamten Zinsen an eine Nonprofit- Organisation oder aber ein zuvor festgelegter Prozentsatz (z. B. 0,25 %) der Zinsen an diese gespendet werden. Es existieren folgende Angebote (o. V. 2002): • Landeskirchliche Kredit und Genossenschaftsbank Sachsen: Solidaritätsbrief „Eine Welt“ • GIS Gemeinschaftsbank e.G.: Hinz & Kunz Sparen • Norisbank: Noris spenden-sparen • Volksbank Eisenberg • Zinskonto (Ethik, Frauen, Umwelt) • Ökobank: Living Lakes Sparkonto Zudem existieren Spendenfonds. Während in Deutschland über 5000 unterschiedliche Fonds existieren, sind am Bankmarkt lediglich 5 Spendenfonds verfügbar. „Der größte und älteste deutsche Spendenfonds ist der GKD-Fonds (Gmeiner Kinderdorf Fonds). Er wurde 1976 von der DWS aufgelegt. Bei ihm handelt es sich um einen Mischfonds, der inzwischen je die Hälfte in Aktien und in fest verzinsliche europäische Wertpapiere investiert. Bei diesem Fonds haben die Anleger eine Wahlmöglichkeit. Sie entscheiden, ob Ausschüttungen oder Fondsanteile dem Hermann-Gmeiner-Fonds übertragen werden, der weltweit die SOS-Kinderdörfer betreibt. Ein weiterer Mischfonds aus dem Hause DWS ist der Bildungsfonds. Das Fondsmanagement hat bei der Gewichtung des Portfolios freie Hand.“ Quelle: O.V. (2002): Rendite mit Gutem Gewissen, in: FinanzTest, Nr. 10, S. 30–33. 7.3 Aufgaben der Nonprofit Accountability 7.3.1 Systematisierungsformen der Accountability Der Ausdruck „Accountability“ – mit dem Begriff Eigenverantwortlichkeit oder Rechenschaftspflicht übersetzbar – beinhaltet die Verpflichtung, sich zu erklären und Dritten gegenüber Rechenschaft bezüglich des eigenen Handelns abzugeben (Lawry 1995; Cornwall/Lucas/Pasteur 2000; Cutt/Murray 2000; Brown/ Moore 2001; Melendéz 2001; Torres/Pina 2003; Ebrahim 2010). Dies erfolgt in der Regel im Jahresbericht der Nonprofit-Organisation bzw. auch fortlaufend, wenn über Projekteinnahmen und -ausgaben sowie Verwaltungs- und Werbekosten zu bestimmten Projekten auf den Webseiten der entsprechenden Organisationen berichtet wird. D ef in it io n Was versteht man unter Accountability in Nonprofit-Organisationen? Unter Accountability versteht man alle Informationen über die Aktivitäten einer Nonprofit-Organisation, durch die sie direkten und indirekten Adressaten gegenüber Rechenschaft über ihr eigenes, verantwortliches Handeln ablegt, um so Transparenz herzustellen.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg