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5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 161 - 173

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_161

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 155 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 155 Status’ als Nonprofit-Organisation viele Persönlichkeitsmerkmale miteinander teilen. So dienen Eigenschaften wie fair, ehrlich, ethisch und vertrauenswürdig nicht zur Unterscheidung zwischen Nonprofit-Organisationen, da ihnen diese von Kunden allgemein zugeschrieben werden. Um die angesprochene Differenzierung zu ermöglichen ist es deshalb wichtig, dass sich das Markenmanagement einer Nonprofit-Organisation nicht nur auf die automatisch zugeschriebenen Eigenschaften verlässt, sondern vielmehr bestrebt ist eine einzigartige Persönlichkeit herauszuarbeiten, da nur eine einzigartige Markenpersönlichkeit zu einer höheren Spendenbereitschaft und/oder Loyalität führen kann (Sargeant/Ford/Hudson 2008, Sargeant/Hudson/West 2008). Hierbei sind die folgenden Punkte von Bedeutung: • emotionale Stimulierung (welche Persönlichkeitsmerkmale sorgen für emotionale Reaktionen?), • bewusste Artikulation (wie tritt die Nonprofit-Organisation in den Medien auf? Welchen Tonfall hat sie dabei?), • konsistente Dienstleistungsphilosophie (welchen Stil verfolgt die Nonprofit- Organisation bei der Leistungserbringung? Wie geht die Nonprofit-Organisation mit Kunden um?), • Traditionsverbundenheit (mit welcher Tradition oder Jahreszeit ist die Marke verknüpft?). Herausforderungen des Nonprofit-Markenmanagement Bei allen positiven Effekten, die Nonprofit-Marken zugeschrieben werden, gibt es durchaus Stimmen, die sich kritisch gegenüber der Notwendigkeit des Markenmanagement für Nonprofit-Organisationen äußern. Sowohl unter Praktikern als auch unter Wissenschaftlern wird Markenmanagement durch Nonprofit-Organisationen teilweise als zu kommerziell, ja sogar unmoralisch angesehen (Ritchie/Swami/Weinberg 1999). Ein Hauptargument lautet, dass es schwer zu rechtfertigen sei, warum Spendengelder für das Markenmanagement aufgewendet werden, anstatt direkt der Leistungserstellung und der Missionserfüllung zugute zu kommen. Spruill (2001) argumentiert, dass Nonprofit- Marken Barrieren aufbauen, die andere Nonprofit-Organisationen davon abhalten eine Zusammenarbeit, beispielsweise im Fundraising, einzugehen. Nonprofit-Marken führen ferner zu einem „ungesunden Wettbewerb“ (Spruill 2001, S. 45.), da sie alle Nonprofit-Organisationen zum Markenmanagement zwingen und keine der Aktivitäten den direkten Kunden hilft. Der Nachweis des effizienten Mitteleinsatzes im Markenmanagement ist somit von besonderer Bedeutung für Nonprofit-Organisationen, die Markenmanagement betreiben. 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 5.4.1 Nonprofit-Marketingmaßnahmen (Instrumentelle Dimension) Die operativen Aspekte beinhalten Entscheidungen über die instrumentelle Dimension des Nonprofit-Marketing. Konkret geht es um die Konzeption und Durchführung von verschiedenen Maßnahmen der Nonprofit-Organisation in Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 156 5 Nonprofit-Marketing 156 Richtung ihrer Anspruchsgruppen (Wymer/Gomes/Knowles 2006; Sargeant 2009; Gainer 2010). Zu den diesbezüglich einsetzbaren Nonprofit-Marketingmaßnahmen gehören neben der Analyse (Marktforschung), die aus sachlogischen Gründen bereits weiter oben unter Punkt 5.3.2 diskutiert wurde, der Leistungsangebotmix, der Kommunikationsmix, der Tarif- und Entgeltmix, der Spendenmix, die Erreichbarkeit und die Kanäle sowie das Lobbying (vgl. Abbildung 5-6). Leistungsangebotmix Im Rahmen des Leistungsangebotmix, in der Literatur auch als Produkt-/ Dienstleistungsmix (Purtschert 2005) oder Leistungspolitik (Bruhn 2011) bezeichnet, wird die Zusammensetzung des Leistungsangebotes verstanden. Hierzu gehören Entscheidungen bzw. Umsetzungsmaßnahmen über (a) die Entwicklung (Leistungsinnovation), (b) die Veränderung (Leistungsvariation) und (c) die Eliminierung (Leistungselimination) von Produkten und Dienstleistungen (Scheuch 2007, S. 267). Insofern findet die Festlegung des Leistungsangebotmix auf der Ebene der Kernleistung sowie auf der Ebene der Zusatzleistungen statt. Bei der Kernleistung handelt es sich um die missionsgetriebene Grundleistung, die mitunter für den Leistungsempfänger selbst unentgeltlich angeboten wird, wie z. B. im Falle eines Drogenvereins (Helmig/ Spraul/Michalski 2008; Helmig/Michalski/Spraul 2009). Die Kernleistung determiniert dabei typischerweise den einzigartigen Leistungsnutzen (USP oder UVP) bzw. begründet den komparativen Wettbewerbsvorteil (vgl. oben in Kapitel 5.3.1), während das Angebot an Zusatzleistungen zwar nicht zwingend notwendig für die Missionserfüllung ist, den Kunden jedoch einen Zusatznutzen stiftet. Instrumentelle Dimension Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten einer Nonprofit- Organisation gegenüber allen Stakeholdern Führungsdimension Schaffung von Voraussetzungen innerhalb der Nonprofit-Organisation für die effektive und effiziente Durchführung der markt- bzw. marketingbezogenen Aktivitäten Marktforschung Leistungsangebotmix Kommunikationsmix Tarif- und Entgeltmix Spendenmix Erreichbarkeit und Kanäle Lobbying Führung der Nonprofit- Organisation nach der Leitidee der Marktbzw. Marketingorientierung Missionserfüllung Beziehungsmanagement Beziehungsdimension Optimale Gestaltung der Beziehungen zu den Anspruchsgruppen im Sinne der Missions- und Zielerreichung Abbildung 5-6: Die drei Dimensionen des Marketing im Nonprofit-Kontext und ihre Instrumente Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 157 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 157 Im Rahmen des leistungspolitischen Instruments der Innovation geht es um die Neuentwicklung von Angeboten sowohl im Kern-, primär jedoch im Zusatzleistungsbereich, also um Markt- und/oder Organisationsneuheiten. Ein Beispiel für institutionalisiertes Innovationsmanagement bietet das World Vision Institute (http://www.worldvision-institut.de/), das im Namen der Hilfsorganisation World Vision Forschung betreibt. Während in Drittleistungs-Nonprofit- Organisationen (z. B. Kulturanbieter wie Museen, Theater, Krankenhäuser, karitative Organisationen/soziale Dienstleister) eher Leistungsinnovationen zu beobachten sind, so spielt das Innovationsmanagement in Eigenleistungs- Nonprofit-Organisationen keine bedeutsame Rolle. Hier wird häufig sogar ganz auf Leistungsinnovationen verzichtet und nicht selten herrscht eine innovationsfeindliche Organisationskultur, zumal in vielerlei Nonprofit-Organisationen aufgrund der Missionsgebundenheit das Leistungsspektrum eng definiert ist und wenig Gestaltungsspielraum existiert (Bruhn 2011). Im Rahmen der Veränderung des Leistungsangebots (Leistungsvariation) wird eine Leistungseigenschaft oder es werden mehrere Leistungseigenschaften modifiziert. Dies geschieht entweder durch die exaktere Ausrichtung an den Kundenwünschen (z. B. Aufnahme bestimmter Stücke in das Repertoire eines Orchesters) oder durch die Reaktion auf Marktgegebenheiten (z. B. Anpassung von Mitgliedsbeiträgen aufgrund von Konkurrenzsituationen). Dabei steht typischerweise die Modifikation im Sinne der Schaffung des Angebots von Zusatzleistungen im Vordergrund, weil die Kernleistung in der Regel kaum angetastet werden kann. So können bei einem Konsumgut beispielsweise leicht die Produkteigenschaften gemäß den Kundenwünschen verändert werden (z. B. der Geschmack eines Schokoriegels), während dies aufgrund der häufig normativ aufgeladenen Mission einer Nonprofit-Organisation (z. B. Bekämpfung der Kinderarmut in der Dritten Welt) ungleich schwieriger ist. Ein erhöhtes Augenmerk auf die Variation des Leistungsspektrums durch Zusatzleistungen (z. B. in einem Sportverein entweder besonders breitensportorientierte oder besonders leistungssportorientierte Zusatzangebote) spielt gerade im Nonprofit- Bereich eine wichtige Rolle, weil durch die missionsgebundene Festlegung der Kernleistung (z. B. in einem Sportverein das Angebot, sich sportlich zu betätigen) eine Differenzierung vom Wettbewerb nur schwerlich möglich ist. Zu der Veränderung des Leistungsangebots gehört auch die Veränderung symbolischer Eigenschaften, die einen psychologischen Zusatznutzen stiften können (Hankinson 2001; Stride 2006). Diese Modifikation steht in enger Beziehung mit dem Kommunikationsmix und betrifft auch das Markenmanagement einer Nonprofit-Organisation. Aufgrund dessen hoher Relevanz wird dieses Thema separat weiter unten diskutiert (vgl. Kapitel 5.3.3). Die Leistungselimination schließlich beschäftigt sich damit, Teile des Leistungsspektrums abzubauen. Trotz vielfältiger Barrieren von Eliminierungsentscheidungen (vgl. hierzu Bruhn 2011) erhält der Abbau des (bzw. zumindest von Teilen des) Leistungsportfolios mittlerweile zunehmende Bedeutung. So sind beispielsweise viele Landeskirchen in Deutschland finanziell aufgrund des starken Rückgangs der Anzahl der Kirchenmitglieder nicht mehr in der Lage, die traditionell angebotenen Leistungen in ihrer gesamten Breite (z. B. Trägerschaft eigener Schulen, Fachhochschulen, Krankenhäuser, sozialer Diens- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 158 5 Nonprofit-Marketing 158 te etc.) auch zukünftig anzubieten (Tscheulin/Dietrich 2001; vgl. hierzu ferner den unten stehenden Minicase). Minicase: Rückgang der Kirchenmitglieder Düstere Prognose für Evangelische Kirche Wenn die derzeitige Entwicklung bei Kirchenaustritten und rückläufigen Kindertaufen in der Evangelischen Kirche anhält, wird sich die Zahl ihrer kirchensteuerzahlenden Mitglieder in den nächsten 20 Jahren halbieren. „Jedes Jahr tritt eine Großstadt aus“, überschreibt Idea im Pressedienst vom 29.11.10 die schlechten Nachrichten aus dem EKD-Kirchenamt über den Rückgang der kirchensteuerzahlenden Mitglieder. Im Jahr 2008 haben 170.000 Personen die evangelische Kirche verlassen, fast die anderthalbfache Größe der süddeutschen Großstadt Ulm. Während die Austritte steigen, fällt die Zahl der Kindertaufen. Im Zeitraum zwischen 1991 und 2005 ist die Zahl der Taufen von 300.000 auf 200.000 pro Jahr zurückgegangen, ein Rückgang, der fast der Einwohnerzahl von Cottbus entspricht. Der seit der Pille anhaltende Rückgang von Kindern ist also für die Evangelische Kirche keineswegs ein „Geschenk Gottes“, wie es die ehemalige Ratsvorsitzende der EKD, Margot Käßmann, formulierte, sondern ist neben Kirchenaustritten eine weitere, wesentliche Ursache für den Rückgang der Kirchenmitglieder, die von derzeit 24,5 Millionen auf voraussichtlich etwa 17 bis 18 Millionen Mitglieder im Jahr 2030 sinken wird. Bemerkenswert zum Rückgang der Taufen ist die Tatsache, dass auch in den evangelischen Familien nur noch etwa 80  Prozent der Kinder getauft würden. Durch den Rückgang und die zunehmende Überalterung der Kirchenmitglieder wird erwartet, dass die Zahl der kirchensteuerzahlenden Mitglieder der 20- bis 60-Jährigen in den nächsten beiden Jahrzehnten auf die Hälfte zurückfällt. Was für die Evangelisch- Lutherische Landeskirche Mecklenburgs gilt, deren Entwicklung sich im „Freien Fall“ befindet, trifft also auch für die Evangelische Kirche in Deutschland insgesamt zu. Der Kirchenleitung fehlt es zwar keineswegs an Geschlossenheit, wie die jüngsten Beschlüsse der Synoden, beispielsweise über den Einzug von Homo-Partnerschaften in die Pfarrhäuser, zeigen, aber an der Basis fehlt es vor allem an Kindern und an Kirchenmitgliedern, die der EKD noch die Treue halten und den EKD-Oberen ihre Gefolgschaft erweisen. Quelle: o. V. (2010): Düstere Prognose, in: MEDRUM – Christliches Informationsforum, Meldung vom 30.11.2010 (www.medrum.de) Kommunikationsmix Der Kommunikationsmix stellt nach herrschender Meinung eines der elementaren Gestaltungselemente des Marketingmix für Nonprofit-Organisationen dar. Dabei geht es inhaltlich um folgende Kommunikationsziele: • um die Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Nonprofit-Organisation und ihres Leistungsangebotes, • um die Imagebildung und den Markenaufbau/die Markenpflege (vgl. Kapitel 5.3.3), • um die Veränderungen von Einstellungen und Werthaltungen (v. a. im Sozialmarketing) sowie • um die Auslösung von Handlungen (z. B. Wahl des Leistungsangebotes, Tätigen einer Spende). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 159 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 159 Typischerweise stehen Nonprofit-Organisationen drei verschiedene Ansatzpunkte zur Verfügung, um die oben genannten Kommunikationsziele zu erreichen. Dies ist zunächst die institutionelle Kommunikation (teilweise auch als Unternehmenskommunikation bezeichnet), die das Erscheinungsbild sowie das Image der Organisation in den Öffentlichkeit prägt (Radtke 1998; Salzman 1998). In diesen Bereich gehören neben den klassischen Imagekampagnen in der Mediawerbung auch Events, sowie insbesondere die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) (Jacobs/Glass 2002; Greenberg/Walters 2004; Helmig/ Spraul/Tremp 2011). Der zweite Ansatz ist die Marketingkommunikation, die auch im Rahmen der Erreichbarkeit und den genutzten Kanälen bei akquisitorischen Aufgaben eine Rolle spielt (siehe oben). Marketingkommunikation kann sich dabei entweder auf die gesamte Nonprofit-Organisation und/oder auf einzelne Projekte (z. B. Finanzierung eines bestimmten Projekts) beziehen. Hier werden Informationsmaterialien (beispielsweise Broschüren) eingesetzt, die den spezifischen Bedürfnissen verschiedener Anspruchsgruppen Rechnung tragen (Diamond/ Gooding-Williams 2002; Peattie 2003). Besonders anspruchsvoll ist die Marketingkommunikation im Kontext der Akquisition von Vermächtnissen, dem so genannten Legate-Marketing (Purtschert/Beccarelli/Notter 2006), im Englischen als „Bequests“, „Legacies“ oder „Planned Giving“ bezeichnet (Brown 2004; Sargeant/ Wymer/Hilton 2006), weil hierbei die direkte Konfrontation mit dem Tod des Spenders als zukünftiger Erblasser vonnöten ist. Abbildung 5-7 zeigt ein Beispiel für Legate-Marketing in Form eines Testamentsratgebers der Caritas International. Das Legate-Marketing beinhaltet die Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen zur Mittelbeschaffung aus Legaten (Purtschert/Beccarelli/ Notter 2006). Voraussetzung für die Legatsuche ist der Aufbau und die Pflege langfristiger Beziehungen. Das Legate-Marketing ist von allen Nonprofit-Or- Abbildung 5-7: Marketingkommunikation am Beispiel eines Testamentsratgebers von Caritas International (Legate-Marketing). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 160 5 Nonprofit-Marketing 160 ganisationen anwendbar, unabhängig von Größe oder vorhanden Mitteln der Organisation, und ist teilweise sogar deren Entstehungsgrund. Der dritte Ansatz, dessen Bedeutung stetig wächst, ist die Dialogkommunikation. Neben der dieser zugehörigen Direktkommunikation zwischen Nonprofit- Organisation und Anspruchsgruppen in persönlich-mündlicher/-fernmündlicher, schriftlicher (z. B. Werbe-/ Spendenbrief) oder elektronischer (E-Mail) Form kommt den so genannten Social Media (auch unter dem Begriff Web 2.0 bekannt), wie Facebook, Twitter, LinkedIn, Xing sowie Blogs, Foren, Wikis und Podcasts auch im Nonprofit-Bereich mittlerweile größere Relevanz zu. Allerdings wird deren Potenzial von den allermeisten Nonprofit-Organisationen bei weitem noch nicht ausgeschöpft (Wymer/Grau 2011). Tarif- und Entgeltmix In anderen einschlägigen Lehrbüchern wird dieser Teil des operativen Marketinginstrumentariums als Preis- und Gebührenpolitik (Bruhn 2011) bzw. Preis- und Finanzierungsmix (Purtschert 2005, S. 277) bezeichnet. Da Nonprofit- Organisationen jedoch häufig nicht auf Märkten im klassischen Sinne mit starker Konkurrenzsituation agieren (vgl. Kapitel 5.1), wird der Begriff Preis generell eher selten und auch nicht primär in diesem Lehrbuch verwendet. Innerhalb des Tarif- und Entgeltmix wird determiniert, zu welchen Kondi tionen die Leistungen einer Nonprofit-Organisation an Leistungsempfänger abgegeben werden (Scheuch 2007, S. 270 f.). Dabei spielt häufig die Differenzierung des Entgelts, z. B. nach Personen (gestaffelte Mitgliederbeiträge nach Status Kind, Jugendlicher, Erwachsener, Rentner), eine wichtige Rolle (Gainer 2010). Allerdings sind der Ausgestaltung des Tarif- und Entgeltmix in Nonprofit- Organisationen insofern häufig enge Grenzen gesetzt, als sich die Höhe der Gegenleistung mitunter nicht wie im privat-erwerbswirtschaftlichen Bereich nach der Zahlungsbereitschaft der Leistungsempfänger richtet. Gerade im Gesundheits- und Sozialbereich, wo Leistungsempfänger und Leistungszahler nicht zwingend identisch sind, orientiert sich die Höhe der Gegenleistung nach anderen Kriterien, wie beispielsweise dem Zahlungsvermögen der Leistungsempfänger, vertraglichen Gegebenheiten mit Kranken- und Sozialversicherungen o. ä. (Tscheulin/Helmig 2001; Helmig/Graf 2006a). Spendenmix (Fundraisingmix) Der Spendenmix spielt in vielerlei Nonprofit-Organisationen eine bedeutsame Rolle im Rahmen des Finanzierungsmix. Die Spendeneinnahmen zählen innerhalb der Finanzierungsquellen ebenso wie die öffentlichen Zuwendungen zur Außenfinanzierung, während selbst erwirtschaftete Einnahmen zur Innenfinanzierung gehören (vgl. Kapitel 7, dort insbesondere Abb. 7-1). Spenden können dabei von Privatpersonen („Individual Giving“), Unternehmen („Corporate Giving“) und Stiftungen („Foundation Giving“) kommen. Ferner können Spenden sowohl in finanzieller Form (Geldspende), als auch in Form von Sachspenden („In-Kind Donation“) und Zeitspenden („Time Donation“) vorkommen. Im Kern geht es bei der Gestaltung des Spendenmix darum, eine ausgewogene Mischung an Ressourcen aus dem Fundraising zu generieren, damit deren dauerhafte Verfügbarkeit gesichert ist. Aufgrund der zunehmenden Bedeutsamkeit von Spendeneinnahmen für viele Nonprofit-Organisationen Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 161 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 161 wird das Thema Spenden- bzw. Fundraisingmix in einem gesonderten Abschnitt (Kapitel 6, hier insbesondere Abb. 6-4) behandelt. Erreichbarkeit und Kanäle Im Rahmen dieses Marketingmix-Instruments (bei Bruhn 2011 bezeichnet als Vertriebspolitik, bei Purtschert 2005 als Distribution) geht es um die jenigen Aktionen, die sich mit der Bereitstellung und Übermittlung der Leistung sowie Informationen einer Nonprofit-Organisation an den Leistungsempfänger beschäftigen (Meffert/Bruhn 2003). Die Zielsetzung besteht dabei in der Erfüllung von logistischen und akquisitorischen Aufgaben (Scheuch 2007). Die logistischen Maßnahmen betreffen dabei physische Produkte und Güter, die zu transportieren und zu lagern sind. Im Falle von humanitären Hilfsorganisationen, die in Katastrophenfällen, wie dem schweren Erdbeben in Haiti im Januar 2010, möglichst schnell möglichst viele Hilfsgüter transportieren müssen, ist diese Aufgabe von besonders großer Bedeutung (siehe unten stehenden Minicase zur Hilfsgüterlogistik sowie vgl. Nolte/Boenigk 2011). Die akquisitorischen Aufgaben hingegen beinhalten Entscheidungen über diejenigen Kanäle, mittels derer mit den wichtigsten Anspruchsgruppen kommuniziert wird, um eine Beziehung zu diesen herzustellen (Informationsaufgabe). Ferner gehören hierzu auch Aufgaben, wie beispielsweise die Mitglieder- und Spendergewinnung oder der Absatz der Nonprofit-Leistungen (z. B. Abschluss von Pflegeverträgen). Dies verdeutlicht, dass zwischen Erreichbarkeit und Kanälen einerseits sowie dem Kommunikationsmix andererseits ein enger Zusammenhang besteht. Die Kanäle sind bei Nonprofit-Organisationen in der Regel direkter Natur, d. h. ein Leistungsanbieter stellt sein Leistungsspektrum an einem Ort (z. B. eine Drogenberatungsstelle) oder an mehreren, organisationseigenen Orten (z. B. regionale Sozialstationen) zur Verfügung. Eine Sonderform ist das Franchising, das sich allerdings vorwiegend für standardisierte und reproduzierbare Leistungen anbietet, wie sie in der Alten- und Krankenhilfe typisch sind (Schuhen 2003). Minicase: Hilfsgüterlogistik nach dem Erdbeben in Haiti im Januar 2010 Cap Anamur leistet humanitäre Hilfe in Haiti / Medizinische Soforthilfe und Gütertransport Köln (ots) – Vergangenen Samstag sind Cap-Anamur-Vorstandsmitglied Dr. Werner Höfner und Christof Mayer nach Haiti geflogen, um sich selbst ein Bild von der Lage vor Ort zu machen. Beide waren bereits für Cap Anamur in Haiti und kennen die Strukturen des Landes. Unterstützt werden sie von einem Unfallchirurgen. Das größte Problem derzeit: Es fehlt an Material, weil der Flughafen in Port-au-Prince völlig überlastet ist. Das herrschende Chaos und die in sich zusammengebrochene Infrastruktur erschweren die Arbeit sehr. „Trotzdem ist es gelungen, Kontakt zu unserer Partnerorganisation FDDPH aufzunehmen. Eine ihrer Mitarbeiterinnen hat sich unserem Team angeschlossen. Jetzt geht es in erster Linie um medizinische Soforthilfe. Denn auch eine Woche nach dem Beben sind unzählige Opfer noch nicht versorgt. Außerdem dürfen wir das Hinterland nicht vergessen. Hierher sind zahlreiche Menschen aus der Hauptstadt und damit leider auch aus dem Hauptaugenmerk der Medien geflohen”, sagt Dr. Werner Höfner. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 162 5 Nonprofit-Marketing 162 Für den morgigen Mittwoch hat Cap Anamur außerdem gemeinsam mit Action Medeor und Technologie Transfer Marburg einen Hilfsgütertransport nach Haiti organisiert. Transportiert werden rund acht Tonnen Hilfsgüter, darunter vor allem medizinische und technische Geräte, Nahrungsmittel sowie Medikamente. Der Flug startet von Düsseldorf aus und geht über Amsterdam und Miami nach Port-au-Prince. Anfang kommender Woche werden weitere Helfer nach Haiti fliegen. Darunter Bernd Göken, Geschäftsführer von Cap Anamur, der über reichlich Projekterfahrung und als examinierter Krankenpfleger auch über medizinisches Wissen verfügt. Zudem reisen ein Kinderarzt und eine Krankenpflegerin für Cap Anamur in das Krisengebiet. Quelle: o. V. (2010): Cap Anamur leistet humanitäre Hilfe in Haiti / Medizinische Soforthilfe und Gütertransport, ots-Pressemitteilung vom 19.01.2010. Lobbying (Umfeld-Beeinflussungsmix) Eng verbunden mit der Idee der Beeinflussung der Gesellschaft durch Sozialmarketing-Kampagnen ist die Überzeugungsarbeit in Form von Lobbying- Aktivitäten durch Nonprofit-Organisationen (Helmig/Thaler 2010a, S. 161). D ef in it io n Was versteht man unter dem Begriff Lobbying? Unter Lobbying versteht man die möglichst vollständige Ausnutzung der Möglichkeiten der Einflussnahme von Nonprofit-Organisationen auf das politische System. Das Lobbying bzw. die Interessenvertretung im Sinne der Beeinflussung des politischen Systems (Nyland 1995) stellt denn auch für eine Vielzahl von Nonprofit-Organisationen eine zentrale Marketingmaßnahme dar. Dies wird u. a. durch die Integration des Terminus „Lobby“ in die „Mission Statements“ vieler Organisationen verdeutlicht (z. B. „Kinderschutzbund – Die Lobby für Kinder“). Ferner ist die Interessenvertretung explizite Aufgabe vieler Nonprofit-Organisationen, insbesondere derjenigen, die den ICNPO-Gruppen sieben (Law, Advocacy and Politics) und acht (Philanthropic Intermediaries and Voluntarism Promotion) zuzurechnen sind. So verstehen sich auch Umwelt-, Tier-, Opfer- und andere Schutzorganisationen als Anwälte derjenigen Gruppen, zu deren Schutz sie gegründet wurden. Daneben sind auch Interessenverbände, wie beispielsweise Berufs-, Standes- und Industrieverbände originär für Lobbying-Aktivitäten verantwortlich. Auch für andere Zweck gegründete Nonprofit-Organisationen, beispielsweise zur Bekämpfung von Krebs oder Hunger oder zum Einsatz für die Menschenrechte, sind unmittelbar zur Missionserfüllung in der Regel unmittelbar auf das politische System angewiesen, weshalb Lobbying mitunter auch zum Politik-Marketing gerechnet wird (Freter 2001; Dann et al. 2007; Avner 2010). Ferner wird die inhaltliche Nähe von Lobbying zum Sozialmarketing deutlich. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 163 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 163 Minicase: Lobbying von Nonprofit-Organisationen Kinderhandel in Österreich und Europa Auch in Österreich werden Kinder durch Kinderhandel ausgebeutet und missbraucht. UNICEF Österreich konnte durch intensives Lobbying sicherstellen, dass Kinder beim europäischen Projekt gegen Menschenhandel „Österreich und die Nachbarländer“ einen Schwerpunkt darstellen. UNICEF Österreich arbeitet auch direkt mit der Regierung zusammen, um Identifikation, Betreuung und Schutz von Kindern, die Opfer wurden, zu verbessern. Quelle: © UNICEF Österreich 2010: Jahresbericht: www.unicef.at Wissenschaftliche Arbeiten zum Lobbying sind bislang vornehmlich von den Disziplinen Volkswirtschaftslehre, Soziologie und Politikwissenschaft vorgelegt worden (Helmig/Thaler 2010a). Als ein Marketingmix-Instrument wurden Aktivitäten der Interessenvertretung hingegen noch wenig beforscht und tauchen in der (auch Nonprofit-) Marketingliteratur kaum auf (Harris/Lock 1996; Lahiri/Raimondos-Møller 2000; Eckardt 2011). Mitunter wird Lobbying als Teilbereich der Public Relations angesehen und unter den Marketingbegriff subsumiert (Andrews 1996), zumal die Behördenvertreter und anderen Repräsentanten der öffentlichen Hand als indirekte Kunden häufig eine wichtige Rolle bei der Zielerreichung von Nonprofit-Organisationen spielen (Mack 2005; McGrath 2007; vgl. ferner Kapitel 5.1). Hierzu ist es notwendig, die politischen Entscheidungsprozesse zu analysieren sowie die Zielgruppen und mögliche Kooperationspartner zu identifizieren (vgl. Purtschert 2005). Als Lobbying-Leistungen bzw. Lobbying-Instrumente einer Nonprofit-Organisation kommen sachliche, gut aufbereitete und glaubwürdige Informationen als Argumentationshilfe zum Einsatz. Ferner steht bei Lobbying- Aktivitäten die Vermittlung von Legimitation für das Anliegen im Vordergrund, die sich beispielsweise nach dem Organisationsgrad und/oder der Repräsentativität eines Verbandes oder auch der Größe einer Nonprofit- Organisation bemisst. Je größer die damit im Zusammenhang stehenden Mobilisierungs-, Solidarisierungs- und Sanktionsfähigkeiten einer Organisation sind, umso eher sind die Lobbying-Aktivitäten erfolgreich (Buholzer 1998). Innerhalb der Lobbying-Kommunikation ist die direkte Kommunikation in Form eines persönlichen Gesprächs am meisten akzeptiert. Neben anderen Formen der direkten Kommunikation, wie Briefings, Arbeitsessen, Mitgliedschaft in Ausschüssen und sonstigen Gremien, kommen auch Instrumente der indirekten Kommunikation (z. B. parlamentarische Anfragen, Kontakte über Bekannte, Wähler oder andere Personen im Umfeld des politischen Entscheidungsträgers) sowie der Begleitkommunikation (Petitionen, Kampagnen, Interviews, sonstige Pressearbeit, Organisation von Fachtagungen etc.) zum Einsatz (Purtschert 2005). 5.4.2 Beziehungsmanagement (Beziehungsdimension) Die Beziehungsdimension des Nonprofit-Marketing verbindet die instrumentelle Dimension und die Führungsdimension, um eine optimale Gestaltung der Beziehung zu den Anspruchsgruppen, insbesondere den Kunden, zu erzielen, Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 164 5 Nonprofit-Marketing 164 damit die Missionserfüllung erreicht werden kann. Wie bereits mehrfach in diesem Lehrbuch angesprochen, befinden sich Nonprofit-Organisationen in einem – gerade im Vergleich zu privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen – hoch komplexen Beziehungsgeflecht mit den verschiedensten Anspruchsgruppen. Umso wichtiger ist es daher, ein systematisches Beziehungsmanagement („Relationship Marketing“; Bruhn 2009) zu den relevantesten Anspruchsgruppen aufzubauen und zu unterhalten. Ein solches System besteht – in Anlehnung an den in Kapitel 6 (vgl. hier insbesondere Abb. 6-8) dargestellten Spenderlebens zyklus – aus den drei Phasen (1) Akquisition, (2) Bindung und (3) Rückgewinnung (Bruhn 2005, S. 218), wobei im Nonprofit-Sektor primär die beiden erstgenannten Phasen zum Einsatz kommen (Helmig/Graf 2006b). (1) Im Rahmen der Akquisition von Anspruchsgruppen geht es typischerweise um die Gewinnung von Spendern oder Mitgliedern. Dies geschieht, indem Nonprofit-Organisationen Aufmerksamkeit und Interesse für ihre Mission bzw. ihren Zweck und/oder ihr Leistungsangebot wecken. Hierzu stehen mit der Stimulierung und der Überzeugung zwei Techniken zur Verfügung. Bei der Stimulierung werden entweder ökonomische Anreize geschaffen (z. B. Sonderaktionen in Form von zeitlich begrenzt gesenkten Mitgliedsbeiträgen zur Gewinnung von Neumitgliedern) oder emotionale Reize zum Einsatz gebracht (z. B. emotionale Spendenaufrufe bei Hungersnöten). Die Akquisition durch argumentative Überzeugung hingegen erfolgt durch Präsentation einer hohen fachlichen Kompetenz und Leistungsfähigkeit der Nonprofit-Organisation (beispielsweise durch Nachweis einer hohen Wirksamkeit der Leistungen und eines geringen Verwaltungskostenanteils) (Bruhn 2011). (2) Die Bindung von Anspruchsgruppen ist insbesondere dort relevant, wo ein starker Wettbewerb (beispielsweise um Spendengelder) vorhanden ist (Conway Dato-on/Joyce/Manolis 2006). In dieser Umgebung ist bei Nonprofit-Organisationen eines der entscheidenden Bindungskonstrukte das Vertrauen der Kunden und sonstigen Stakeholder. Nur im Falle von auf Vertrauen beruhenden Beziehungen lassen sich Bindungspotenziale realisieren (Bruhn 2005, S. 219). Bei der Bindung von Anspruchsgruppen ist ferner zwischen Gebundenheit und Verbundenheit (Loyalität) zu unterscheiden. Im ersteren Falle liegt eine vertragliche Fixierung der Beziehung zwischen Nonprofit-Organisation und Kunde (z. B. Leistungsempfänger eines ambulanten Pflegedienstes) bzw. Anspruchsgruppe (z. B. Vereinssponsor) vor, so dass (in diesem Falle vertragliche, sonst aber auch ökonomische) Wechselbarrieren vorliegen. Aus der Sicht des Nonprofit Management ist in einem solchen Falle dafür Sorge zu tragen, dass eine positive Gebundenheit existiert, so dass neben der vertraglichen/ökonomischen auch eine emotionale (freiwillige) Bindungskomponente hinzukommt. Im Gegensatz dazu beruht bei Verbundenheit die Bindung eines Kunden oder der Anspruchsgruppen auf reiner Freiwilligkeit, die auf psychologischen Konstrukten wie Vertrauen, Zufriedenheit (Helmig 1997), Sympathie, Identität und Identifikation (Michalski/Helmig 2008), Überzeugung oder gar auf Fan-Dasein (insbesondere in Bezug auf Sportvereinen) basiert. Aus der Sicht des Nonprofit Management ist in einem solchen Falle dafür zu sorgen, dass diese Verbundenheit, beispielsweise durch den Ausdruck von Wertschätzung den Kunden/ Anspruchsgruppen gegenüber, erhalten und verstärkt wird (Paton/Foot 2000). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 165 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 165 (3) Wenn es Nonprofit-Organisationen nicht gelingt, gegenüber den Kunden und sonstigen Stakeholdern mittels Wechselbarrieren (positive) Gebundenheit oder mittels „weicher Faktoren“ Verbundenheit herzustellen und infolgedessen Kunden und Stakeholder abwandern, so steht das Instrumentarium des Rückgewinnungsmanagement zur Verfügung (allgemein vgl. Michalski 2002). Hierunter fallen sowohl Maßnahmen der emotionalen, als auch der faktischen Rückgewinnung. Die Ziele der Rückgewinnung liegen v. a. in der Verhinderung negativer Mund-zu-Mund-Propaganda und in der Eliminierung der Leistungsschwächen, die die Abwanderung allenfalls ausgelöst haben (Helmig 1998, S. 17). Als Möglichkeiten der Rückgewinnung stehen die Wiedergutmachung (z. B. Entschuldigungen; ausgeben von Gutscheinen etc.), das Nachbessern (z. B. Gratis-Inserat in der nächsten Ausgabe der Vereinszeitung, wenn die erste Anzeige missraten ist), die Stimulierung (Maßnahmen zur Wiederbelebung einer „eingeschlafenen“ oder abgebrochenen Beziehung; vgl. Hunziker 2010) sowie die Überzeugung (z. B. durch Information über ein mittlerweile modifiziertes Leistungsangebot der Nonprofit-Organisation) zur Verfügung (Bruhn 2009), die je nach konkreter Situation eingesetzt werden können. 5.4.3 Cause-Related Marketing (Zweckgebundenes Marketing) Spätestens seit der Kooperation zwischen Krombacher und dem WWF im Jahre 2008, die in 2011 neu konzipiert wurde, ist auch in der breiten Öffentlichkeit der Ausdruck Cause-Related Marketing (CrM) bekannt. Das Thema ist somit an der Schnittstelle zum Bereich Nonprofit-Partnerschaften angesiedelt (vgl. Kapitel 8) und wird im letzten Kapitel dieses Lehrbuchs nochmals aus einer anderen Perspektive aufgegriffen. D ef in it io n Was versteht man unter dem Begriff Cause-Related Marketing (CrM – Zweckgebundenes Marketing)? Unter CrM versteht man die zeitlich befristete Zusammenarbeit bzw. Kooperation zwischen einem Unternehmen und einer Nonprofit-Organisation, wobei ein gewisser Teil der Erträge des Unternehmens während der Dauer der Kooperation an die Nonprofit-Organisation gespendet wird. Das Spezielle an dieser Spende ist, dass sie an ein Produkt des Unternehmens gebunden ist: bei jedem Verkauf dieses Produktes, fließt ein gewisser Betrag (z. B. Prozentsatz vom Umsatz oder Festbetrag je verkaufter Einheit) an die Nonprofit-Organisation. Das an dieser strategischen Marketingallianz beteiligte Unternehmen realisiert dabei in der Regel begleitende Werbemaßnahmen (z. B. in Form von Fernseh- Spots, Anzeigen- oder Plakatwerbung). Den Konsumenten gegenüber wird auf diese Weise kommuniziert, dass bei jedem Produktkauf ein gewisser Teil des Kaufpreises an die Nonprofit-Organisation gespendet wird (Varadarajan/Menon 1988, S. 59 f.). Zusätzlich wird häufig noch auf der Produktverpackung und/oder durch begleitende Vertriebs- bzw. Kommunikationsmaßnahmen am Point of Sale auf die Kampagne hingewiesen (Helmig/Lauper 2007). Eine CrM-Kampagne weist typischerweise verschiedene Charakteristika bzw. Ausgestaltungsvariablen auf. Um den Rahmen des vorliegenden Kapitels nicht Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 166 5 Nonprofit-Marketing 166 zu sprengen, werden diese lediglich tabellarisch aufgeführt (vgl. Tabelle 5-4). Für vertiefende Diskussionen wird auf die einschlägige Literatur verwiesen. Unternehmensbezogene Ziele Verbesserung des Unternehmens- und/oder Markenimages Steigerung von Umsatz und/oder Gewinn NPO- (bzw. zweck-) bezogene Ziele NPO- (bzw. zweck-) bezogene Mittelgewinnung durch Stimulierung eines umsatzproduzierenden Austauschprozesses zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden Einwerben von direkten Beiträgen (Spenden) aus der Öffentlichkeit für die NPO (bzw. für den Zweck) Nähe der Kooperation Eher lose Kooperationen zwischen Unternehmen und NPO (bzw. Zweck) Eher enge Kooperationen zwischen Unternehmen und NPO (bzw. Zweck) Zeithorizont der Kampagne Langfristig Mittelfristig Kurzfristig Anzahl der beteiligten organisatorischen Einheiten Einzelne Marke, einzelne NPO (bzw. einzelner Zweck) Einzelne Marke, mehrere NPO (bzw. mehrere Zwecke) Mehrere Marken (innerhalb desselben Unternehmens), mehrere NPO (bzw. mehrere Zwecke) Mehrere Marken (innerhalb desselben Unternehmens), einzelne NPO (bzw. einzelner Zweck) Mehrere Marken (innerhalb von verschiedenen Unternehmen), mehrere NPO (bzw. mehrere Zwecke) Hierarchische Ansiedelung der Kooperation Ebene Gesamtorganisation Ebene Strategische Geschäftseinheit Ebene Marke Charakteristik der unterstützten NPO (bzw. des unterstützten Zwecks) Konsistent mit dem Image des beworbenen Produkts Konsistent mit den Charakteristika des beworbenen Produkts Konsistent im Hinblick auf die soziodemographischen Merkmale der Kunden des vom Unternehmen bearbeiteten Zielmarktes Geographische Reichweite der CrM- Kampagne und geographische Konzentration des Zwecks (bzw. der NPO) CrM-Kampagne national, regional oder lokal Zweck (bzw. NPO-Aktivität) national, regional oder lokal Ausrichtung Strategisches Instrument Quasi-strategisches Instrument Taktisches Instrument Evaluation Vor der Implementierung – „Fit“ bzw. Kongruenz zwischen Geldempfänger und Sponsor – Vorgeschlagene Kampagne als Ganzes Nach der Implementierung – Effektivität der Kampagne – Effizienter Einsatz der – durch die Kampagne generierten – finanziellen Mittel durch die NPO Tabelle 5-4: Dimensionen von Cause-Related Marketing (Quelle: Helmig/Lauper 2007, S. 800) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 167 5.5 Zusammenfassung 167 5.5 Zusammenfassung Das Marketing stellt − ebenso wie im privat-erwerbswirtschaftlichen Bereich − auch im Nonprofit-Sektor eine Kernfunktion dar. Das Nonprofit-Marketing beinhaltet dabei eine instrumentelle Dimension (adressiert primär externe Anspruchsgruppen), eine Führungsdimension (adressiert primär interne Anspruchsgruppen) sowie eine Beziehungsdimension (adressiert beide Anspruchsgruppen). Die konkrete Ausgestaltung des Marketing-Instrumentariums erweist sich in Nonprofit-Organisationen jedoch als deutlich komplexer als im Unternehmensbereich. Dies ist zunächst darauf zurückzuführen, dass die Mission einer Nonprofit-Organisation häufig normativ gesetzt ist und deren Leistungsangebot daher nicht ohne Weiteres an Kundenwünsche angepasst werden kann. Ferner bereitet der Begriff des Kunden von Nonprofit-Organisationen in der Regel Probleme, weil der Empfänger, der Zahler sowie der Entscheidende über die Inanspruchnahme einer Nonprofit-Leistung oftmals nicht identisch sind. Daher finden sich im Nonprofit-Bereich einerseits vielfältige Formen von Kunden, namentlich (a) direkte, (b) indirekte und (c) interne Kunden sowie (d) Spender. Diese Kundengruppen können im Rahmen der Nonprofit-Leistungserstellung auf unterschiedliche Art und Weise in den Leistungserstellungsprozess integriert werden, nämlich (a) intuitiv, (b) partnerschaftlich, (c) finanziell oder sich (d) der Integration verweigern. Hieraus ergeben sich jeweils spezifische Managementimplikationen. Auch Nonprofit-Organisationen sollten sich auf der Basis von Marktforschungsstudien über ihre Positionierung im Wettbewerb und über ihre spezifischen komparativen Wettbewerbsvorteile im Klaren sein. Die in den Markt forschungsstudien erlangten Informationen sollten mit dem Ziel genutzt werden, ein eigenständiges Nonprofit-Marketingkonzept zu erarbeiten und umzusetzen, um sich so erfolgreich im wachsenden Wettbewerb um Spender, Freiwillige und Leistungsempfänger zu differenzieren. Darauf aufbauend erfolgt typischerweise die Ausgestaltung der Nonprofit-Marketingmaßnahmen (instrumentelle Dimension). Konkret geht es dabei um die Konzeption und Durchführung von verschiedenen Maßnahmen der Nonprofit-Organisation in Richtung ihrer Anspruchsgruppen bzw. Kundengruppen. Hierbei sind Entscheidungen hinsichtlich des Leistungsangebotmix, des Kommunikationsmix, des Tarif- und Entgeltmix, des Spendenmix, der Erreichbarkeit und der Kanäle sowie des Lobbying zu treffen. Das Beziehungsmanagement (Beziehungsdimension) des Nonprofit-Marketing verbindet die instrumentelle Dimension und die Führungsdimension, um eine optimale Gestaltung der Beziehung zu den Anspruchsgruppen, insbesondere den Kunden, zu erzielen und somit die Missionserfüllung zu ermöglichen. Dieses Relationship Marketing besteht dabei aus den drei Phasen (a) Akquisition, (b) Bindung und (c) Rückgewinnung von wichtigen Kunden (z. B. Spendern), wobei im Nonprofit-Sektor primär die beiden erstgenannten Phasen zum Einsatz kommen.

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References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg