Content

5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 150 - 161

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_150

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 144 5 Nonprofit-Marketing 144 möchte (fehlende Integrationsbereitschaft) oder sich nicht integrieren kann (geringe Integrationsfähigkeit) (Hult/Lukas 1995; Meyer/Westerbarkey 1995; Fließ 2001). Typischerweise lässt sich die Integrationsverweigerung als Folge des Nicht-Wollens im Bereich der direkten Kunden feststellen (beispielsweise bei den von einem Tennisverein eingeforderten Arbeitseinsätzen für die Selbstbewirtschaftung des Clubhauses und/oder die Pflege der Tennisplätze; vgl. hierzu Kapitel 4). Neben der mangelnden Integrationsbereitschaft kann sich die Integrationsverweigerung auch auf eine geringe Integrationsfähigkeit beziehen. Integrationsfähigkeit bedeutet, dass der Kunde wissen muss, in welcher Weise und mit welchen Aufgaben unter welchen räumlichen sowie ablaufbezogenen Gegebenheiten er selbst zur Missionserfüllung beiträgt (Bettencourt et al. 2002). Im Nonprofit-Sektor ist insbesondere die Fähigkeit eigene Bedürfnisse zu äu- ßern Grundlage dafür, dass individuelle Bedürfnisse und Präferenzen in die Missionserfüllung Eingang finden. In diesem Sinne müssen z. B. die direkten Kunden eines Projektes der Entwicklungszusammenarbeit dazu bewegt werden, sich ihrer eigenen Bedürfnisse klar zu werden und diese zu äußern. (4) Finanzielle Integration: Während sich die zuvor diskutierten Besonderheiten auf sämtliche Kundengruppen bezogen, ist die finanzielle Integration lediglich in der Kundengruppe der Spender zu berücksichtigen. Anhand der Spender pyramide wurde bereits deutlich, dass es das Ziel vieler Nonprofit- Organisationen ist, einen Erstspender zu weiteren Spenden zu bewegen, damit er die nächste Spenderstufe erreicht (Sargeant/Jay 2010). Hierbei wird auch deutlich, dass der Grad der Integration von Spendern in direktem Zusammenhang mit der Spendenhöhe steht. So ist es häufig der Fall, dass Entscheidungen, Gestaltungsvorschläge oder Konzepte der jeweiligen Nonprofit-Organisation mit den Großspendern intensiv diskutiert werden, während die Integration der Erstspender in dieser Hinsicht sehr gering ist. Tabelle 5-1 auf S. 145 gibt einen Überblick über die Besonderheiten und die daraus abgeleiteten Managementimplikationen. 5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing In Kapitel 3 wurde bereits herausgearbeitet, dass zur Vorbereitung von strategischen Entscheidungen in der Regel verschiedene Analysen durchgeführt werden (vgl. Abb. 3-4). Unterschieden wurden Analysen in Bezug auf die Nonprofit- Organisation und den Sektor, Analysen zur Beziehung zum Staat sowie zu Marktteilnehmern. Diese Analysen erfolgen entweder selbst oder werden durch Marktforschungsinstitute realisiert. Im Folgenden wird zunächst auf die Positionierungsanalyse als zentrale Analyse im Nonprofit-Marketing eingegangen. 5.3.1 Positionierungsanalyse Eine Kernaufgabe des Nonprofit-Marketing besteht in der Positionierung der Nonprofit-Organisation in ihrem Umfeld. Hierunter versteht man das Streben, sich innerhalb der „Branche“ günstig zu platzieren. Dies geschieht mit dem Ziel, eine aussichtsreiche Position zu erreichen, die sich gegenüber den wettbewerbs- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 145 5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing 145 bestimmenden Kräften innerhalb der Branche behaupten lässt (Porter 1999). Bei der Positionierung einer Nonprofit-Organisation und deren Leistungsangebot geht es also um die eindeutige Leistungsbeschreibung und die Abgrenzung gegenüber den Angeboten der Wettbewerber (Espy 1993; Herron 1997). Während im privat-erwerbswirtschaftlichen Bereich häufig neben der Positionierung der Gesamtorganisation auch diejenige einzelner Produkte bzw. Produktbereiche und Marken vorzunehmen ist, steht bei Nonprofit- Organisationen die Platzierung der gesamten Organisation im Vordergrund ( Purtschert 2005, S. 114). Dabei wird festgelegt, aus welchen Identitätselementen eine Nonprofit-Organisation bestehen und wie sie mithin von den Stakeholdern wahrgenommen wird bzw. werden soll. Dadurch entstehen klare Vorstellungen vom dem, was die Organisation tut, kreiert, und ein unverwechselbares Image (Helmig/Michel 2000; Helmig/Graf 2003). Der Prozess der Positionierung beinhaltet typischerweise fünf Schritte, die der Bestimmung der eigenen Position und der der Wettbewerber sowie dem Ableiten von Positionierungsimplikationen dienen. In einem „psychologischen Marktmodell“ werden in zwei oder mehr Dimensionen die unterschiedlichen Leistungen einer Nonprofit-Organisation oder die Nonprofit-Organisation im Vergleich zu anderen Organisationen dargestellt. Dies erfolgt häufig über den Einsatz des Instruments Positionierungskreuz (Gainer 2010). Abbildung  5-4 illustriert am Beispiel der Bürgerstiftung Berlin, wie ein solches Positionierungskreuz aussehen kann (Kaminski/Lentzsch/Wagner 2004). Besonderheiten Managementimplikationen Intuitive Integration • Analyse des Grades der intuitiven Integration bei allen vier Kundentypen der NPO • Erarbeitung eines Konzeptes der bewussten Kundenintegration in NPO Partnerschaftliche Integraion Initiierung eines Kulturwandlungsprozesses in der NPO mit: • der Abgabe von Verantwortung an Kunden • und in der Folge einem Kontrollverlust der Kundenaktivitäten • der Bereitschaft, die Interaktion mit Kunden zu erhöhen Integrationsverweigerung • Analyse der Ursachen der Integrationsverweigerung • Maßnahmen zur Reduktion einer fehlenden Integrationsbereitschaft (Entgegenbringen von Verständnis, Partnerschaft) • Maßnahmen zur Verbesserung der Integrationsfähigkeit (z.B. Schulungen, Informationsgespräche) Finanzielle Integration • Durchführung der Spendersegmentierung nach Art der • Integrationsmöglichkeiten der Spender • Erarbeitung eines Konzeptes zur Spenderbindung Tabelle 5-1: Besonderheiten der Kundenintegration und Managementimplikationen in Nonprofit-Organisationen (Quelle: Helmig/Michalski/Thaler 2009) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 146 5 Nonprofit-Marketing 146 Folgende fünf Schritte dienen der Positionierung einer Nonprofit-Organisation (Bruhn/Michalski 2009): 1. Zunächst sollten die Positionierungsdimensionen identifiziert werden, die für die Beurteilung der Nonprofit-Organisation aus deren Kundensicht besonders relevant sind (in Abb. 5-4 z. B. aktions- versus diskursorientiert). Mittels multivariater Analysemethoden werden diese Daten verdichtet und in einem Positionierungskreuz dargestellt. Oftmals sind diese Positionen stark von der Mission der Nonprofit-Organisation beeinflusst (Chew/Osborne 2009). 2. Anhand der Position konkurrierender Nonprofit-Organisationen im Positionierungskreuz kann die Nonprofit-Organisation die aus Kundensicht relevanten Wettbewerber identifizieren (in Abb. 5-4 z. B. Wohlfahrtsverbände, Kirchen, Gewerkschaften usw.). 3. Des Weiteren werden alle Leistungen bzw. die Nonprofit-Organisation selbst (in Abb. 5-4 die Bürgerstiftung Berlin) in das Positionierungskreuz platziert (Ist-Position). 4. Diejenige Position, die aus Kundensicht als besonders attraktiv bewertet wurde, kann als die Idealposition angesehen werden. Denn unabhängig davon, ob eine Organisation im profitorientierten oder im Nonprofit-Sektor angesiedelt ist, gilt: Nur dasjenige Leistungsangebot bzw. diejenige Organisation wird am „Markt“ erfolgreich sein, das/die von einer hinreichend gro- ßen Anzahl an Nachfragern (Stakeholder) als subjektiv überlegen gegenüber anderen Alternativen eingestuft wird (Wymer/Gomes/Knowles 2006). 5. Aufbauend auf dieser Erkenntnis kann die Soll-Position der Nonprofit- Organisation bestimmt werden, sprich wie diese wahrgenommen werden möchte. Anschließend wird hierfür eine passende Positionierungsstrategie abgeleitet (Abreu 2006; Pegels/Sekar 1989). Mögliche Positionierungsstrategien sind: Positionierung in der Positionierungslücke, Positionierung in Richtung der Idealposition und der Versuch, die aus Kundensicht relevanten Positionierungsdimensionen zum eigenen Nutzen zu verändern. Für den wirtschaftlichen Erfolg des Leistungsangebotes einer Nonprofit-Organisation ist es mithin also maßgeblich, in der Wahrnehmung einer hinreichend großen Anzahl an Stakeholdern (z. B. Nachfragern, Kunden, Klienten, Mandanten, Mitgliedern, Donatoren, Sponsoren, Mäzene etc.) besser zu sein als die Wettbewerber (sofern eine Konkurrenzsituation vorliegt). Zum anderen bedeutet es, dass das Leistungsangebot einer Nonprofit-Organisation (bei Nichtvorhandensein eines Marktes, beispielsweise wenn es um die (Nicht-) Mitgliedschaft in einem – mehr oder minder alleine in Frage kommenden – Branchenverband geht) einen konkreten, d. h. mess- und nachweisbaren sowie gleichzeitig einzigartigen Nutzen für seine Stakeholder darstellen muss. Nur wenn in den Augen der Stakeholder das Leistungsangebot einer Nonprofit- Organisation über diesen einzigartigen Nutzen („Unique Selling Proposition – USP“) und/oder Wert („Unique Value Proposition – UVP“; Thyne 2001; Warnaby/ Finney 2005; Stride 2006) verfügt, hat es eine Berechtigung am Markt und eine reelle Chance, dort langfristig zu überleben. In beiden Fällen sind zumeist zwei, meist jedoch alle drei Bestimmungsfaktoren des sogenannten strategischen Marketing-Dreiecks (vgl. Abbildung 5-5) von großer Bedeutung. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 147 5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing 147 5.3.2 Nonprofit-Marktforschung Viele Nonprofit-Organisationen realisieren Marktforschungsstudien, um ihre Ziele zu kontrollieren und die Entwicklungen auf dem Spendenmarkt in Bezug auf Veränderungen der Kunden und Mitglieder besser verstehen zu lernen. Abbildung 5-5 greift dies auf und zeigt, dass insbesondere in fünf Bereichen Informationen per Marktforschung gesammelt werden. Dazu zählen zunächst die drei Bestimmungsfaktoren so genannter komparativer Wettbewerbsvorteile (Becker 2009; Backhaus/Voeth 2010): 1. Die Bedürfnisse und Probleme der (auch: potenziellen) Kunden und Stakeholder. 2. Leistungsart und -umfang (mithin das Problemlösungs-Know-how) der Wettbewerber in der Wahrnehmung der (auch: potenziellen) Kunden und Stakeholder. 3. Das eigene Leistungsangebot hinsichtlich Art und Umfang (mithin das eigene Problemlösungs-Know-how) in der Wahrnehmung der (auch: potenziellen) Kunden und Stakeholder. Abbildung 5-4: Positionierungskreuz der Bürgerstiftung Berlin (Quelle: Kaminski/Lentzsch/Wagner 2004) aktionsorientiert Stärku n g aller B ü rg er diskursorientiert St är ku n g b es ti m m te r G ru p p en Jugendsozialarbeit Jugendvereine im Kiez fördernde Stiftungen Großspendenorganisationen Wohlfahrtsverbände Kirchen Bürgerstiftung Berlin kulturpolitische Einrichtungen Parteien Gewerkschaften gesellschaftliche Netzwerke Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 148 5 Nonprofit-Marketing 148 Die Suche nach einem komparativen Wettbewerbsvorteil ist das Kernelement einer jeden Marketingstrategie. Diese Suche bewegt sich immer innerhalb dieses strategischen Marketing-Dreiecks und determiniert – gemeinsam mit den ebenfalls zu beachtenden, allgemeinen Charakteristika des Marktes und seinen Entwicklungen – somit den Informationsbedarf einer Nonprofit-Organisation. Damit wird eine konsequente Stakeholder- (bzw. Kunden-) und Wettbewerbsorientierung unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcenpotenziale sowie der relevanten Marktcharakteristika und -entwicklungen postuliert (Kotler 1979; Cousins 1990; Arbuthnot/Horne 1997). Zunächst einmal steht dabei – wie oben bereits angedeutet – im Vordergrund, dass eine Nonprofit-Organisation ein spezifisches Problemlösungs-Know-how vorzuweisen hat, das für eine hinreichend große Anzahl an Anspruchsgruppen (Leistungsempfänger, Nutznießer) einzigartig ist, so dass diese die Leistung nachfragen. Sonst hat auch eine Nonprofit-Organisation mittel- bis langfristig keine Berechtigung, am Markt zu überleben (Hanson 2001). Das heißt mit anderen Worten, dieses Problemlösungs-Know-how, die Leistung, die angeboten wird, muss in den Augen einer hinreichend großen Anzahl von Zahlern/ Leistungsempfängern einzigartig, also nicht austauschbar sein, sonst kann man diese nicht dazu bewegen, die Leistungen der Nonprofit-Organisation in Anspruch zu nehmen. Die Leistung ist nur dann einzigartig (oder man kann sie als verantwortlicher Manager nur dann einzigartig gestalten), wenn man Kenntnisse darüber hat, wie die Leistungsangebote der Wettbewerber aussehen. Das eigene Problemlösungs-Know-how der Nonprofit-Organisation ist dementsprechend abzugrenzen vom Problemlösungs-Know-how der Wettbewerber (Helmig 2004b). Die dritte Dimension sind die Bedürfnisse und Probleme der Stakeholder. Einzigartig sind die Probleme der Stakeholder dabei nicht aus der Perspektive der Abbildung 5-5: Das strategische Marketing-Dreieck und die Bestimmungs faktoren komparativer Wettbewerbsvorteile im Nonprofit-Kontext (Quelle: In Anlehnung an Becker 2009; Backhaus/Voeth 2010) Eigenes Problemlösungs-Know-howder NPO Missionserfüllung Problemlösungs- Know-how der Wettbewerbs-NPO Bedürfnisse (Probleme) der Stakeholder Allgemeine Marktcharakteristika Allgemeine Marktentwicklung Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 149 5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing 149 Nonprofit-Organisation („Inside-out-Perspektive“), sondern vielmehr aus der Sicht der Stakeholder („Outside-in-Perspektive“). Das heißt, ein Leistungsangebot muss in der Wahrnehmung der potenziellen Leistungsempfänger, -zahler und/oder der Entscheidungspersonen über die Leistungsinanspruchnahme einzigartig sein (Knowles/Gomes 1997; Petkus 2001). Um marktorientiert oder gesellschaftsorientiert agieren zu können, muss das Nonprofit Management immer diese drei Dimensionen im Blick haben. Damit ist ein instruktives konzeptionelles Grundgerüst gegeben, das anleitet, worüber man Informationen sammeln bzw. Analysen durchführen muss, um zu einem komparativen Wettbewerbsvorteil zu gelangen. Allgemeine Marktcharakteristika und Marktentwicklungen In Abbildung  5-5 sind noch zwei weitere Informationsbereiche aufgeführt, nämlich allgemeine Marktcharakteristika und Marktentwicklungen. Darunter wird alles das subsumiert, was von außen auf die Organisation einwirkt. Hierzu gehören beispielsweise das Marktvolumen, das Marktwachstum, saisonale Schwankungen oder auch die Marktposition (Heaney/Heaney 2003). Für Vertreter eines Interessenverbandes, wie z. B. dem Ärzte- oder Industrieverband, ist die Information über das Martkvolumen insofern relevant, als dass man wissen sollte, wer als Mitglied in Frage kommt. Der Organisationsgrad determiniert die Legitimation des Verbandes, als Sprachrohr der Interessengruppe wahrgenommen zu werden. Auch das Thema Marktvolumen ist für Verbände von sehr hoher Bedeutung. Gäbe es 50.000 Angehörige einer Berufsgruppe in Deutschland und von diesen wären 500 Mitglied im dazugehörigen Berufsverband, dann wäre der Organisationsgrad mit 1 % sehr niedrig. Dementsprechend wenig selbstbewusst kann der entsprechende Verband auftreten. Er dürfte eine geringe Finanzkraft haben und wäre nicht wirklich der Repräsentant seines Berufstandes. Wenn der Organisationsgrad dieses fiktiven Verbandes aber bei 50 % läge, könnte man politische Forderungen stellen und entsprechend auftreten. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit die Größe der Grundgesamtheit zu kennen, damit eine Marktdurchdringung möglich ist und weitere Mitglieder akquiriert werden können. Auch die Frage nach dem Marktwachstum ist hoch relevant. Für einen Anbieter ambulanter und stationärer Altenhilfeleistungen stellt sich beispielsweise die Höhe der Nachfrage nach diesen Leistungen in kommenden Jahren, um die Kapazitäten und den Marktauftritt zu planen (vgl. Helmig/Michel 2000; Eichhorn/Schuhen 2001). Dieses Beispiel mag illustrieren, dass es auf Seiten der allgemeinen Marktcharakteristika und Marktentwicklung eine ganze Reihe von unmittelbar auftauchenden, wichtigen Fragestellungen gibt, die es mit Hilfe der Marktforschung zu beantworten gilt. Bedürfnisse der Stakeholder Bei den Bedürfnissen der Stakeholder als weiteren Marktforschungsbereich einer Nonprofit-Organisation tauchen insbesondere Fragen auf, die sich mit den verschiedenen relevanten Kundensegmenten, dem Kundenverhalten, der Kundenzufriedenheit sowie der Kundenloyalität befassen (Todd/Lawson 2001). So ist im Rahmen einer Fundraising-Kampagne u. a. die Frage zu beantworten, wie effektiv eine solche Kampagne gewesen ist (Perri/Forder 1996). Gerade die Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 150 5 Nonprofit-Marketing 150 beiden letztgenannten Konstrukte fungieren als wichtige Steuerungsgrößen im Marketing einer Nonprofit-Organisation und bedürfen kontinuierlicher Beobachtung (vgl. Helmig/Dietrich 2001; Helmig 2003). Problemlösungs-Know-how Die ferner zu beachtenden Bestimmungsfaktoren eines komparativen Wettbewerbsvorteils sind das Problemlösungs-Know-how der Wettbewerber und das eigene Problemlösungs-Know-how. So ist es für einen Sportverein, der sich mit kontinuierlich abnehmenden Mitgliederzahlen insbesondere im Jugendbereich konfrontiert sieht, z. B. relevant zu wissen, mit welchen anderen Freizeitangeboten er konkurriert (vgl. Woratschek/Beier 2001). Auch die Erforschung der Determinanten der Zufriedenheit der ehrenamtlichen und freiwilligen Mitglieder einer Nonprofit-Organisation zählt zu Marktforschungsfragestellungen in diesem Bereich. Tabelle 5-2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Bestimmungsfaktoren des komparativen Wettbewerbsvorteils einer Nonprofit-Organisation, die jeweiligen Erkenntnisobjekte der Nonprofit-Marktforschung und präsentiert ferner jeweils beispielhafte marktforscherische Fragestellungen aus dem Nonprofit- Bereich. Zur Durchführung marktforscherischer Aktivitäten steht dem Nonprofit Management ein großes Spektrum an Möglichkeiten der Sekundär- und Primärdatenerhebungstechniken zur Verfügung. Da sich diese erstens nur wenig von der Marktforschung in privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen unterscheiden (vgl. hierzu Kennedy/Vargus 2001; Hager et al. 2003) und zweitens die Darstellung des Methodenspektrums den Umfang des Buches bei weitem sprengen würde, sei an dieser Stelle auf die einschlägige Literatur verwiesen (z. B. Herrmann/Homburg/Klarmann 2008, Albers et al. 2009). Allerdings ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass viele Nonprofit-Organisationen von den Möglichkeiten der Marktforschung bislang noch wenig oder gar keinen Gebrauch machen, das Potenzial also noch bei weitem nicht ausgeschöpft ist (Gainer 2010). 5.3.3 Nonprofit-Markenmanagement Markenmanagement zeigt sich auch für Nonprofit-Organisationen als eine geeignete Strategie, sich im wachsenden Wettbewerb um Spender, Freiwillige und Leistungsempfänger zu differenzieren (Ewing and Napoli 2005). Spätestens seit den 1990er Jahren findet das „Nonprofit Branding“ sowohl bei Prak tikern als auch bei Wissenschaftlern zunehmende Beachtung. So schätzte Interbrand, ein führendes Unternehmen auf dem Gebiet der Markenbewertung, den Markenwert der Hilfsorganisation Habitat for Humanity im Jahre 2001 bereits auf 1,8 Milliarden US-Dollar und damit ähnlich hoch wie den Markenwert der Kaffeekette Starbucks zu jener Zeit (Laidler-Kylander/Quelch/Simonin 2007, S. 265). Diese Zahl verdeutlicht das Potenzial von Nonprofit-Marken auf beeindruckende Weise. Deren bewusster Aufbau kann Nonprofit-Organisationen bei ihrer Missionserfüllung in beträchtlichem Maße unterstützen. Die Notwendigkeit für Nonprofit-Organisationen zur Entwicklung einer eigenen Marke ergibt sich vor allem aus dem hohen Anteil an Vertrauenseigenschaf- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 151 5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing 151 ten, der mit dem Leistungsangebot der Mehrheit der Nonprofit-Organisationen einhergeht (Venable et al. 2005). Nonprofit-Organisationen bieten oftmals nicht materielle und damit in ihrer Qualität schwer zu beurteilende Leistungen an, wie beispielsweise eine Behandlung im Krankenhaus oder die Vermittlung von Spendengeldern an Bedürftige in der dritten Welt (Rothschild 1979). Das bereits erläuterte Auseinanderfallen der Kundenkreise einer Nonprofit-Organisation erschwert die Beurteilung zusätzlich. Eine Nonprofit-Marke kann durch ihre Signalfunktion wichtige Informationen liefern, um eine Leistungsbeurteilung zu erleichtern. Generell setzt sich eine Marke aus zwei Dimensionen zusammen: Zum einen der formalen Dimension in der sich die Marke manifestiert, wie Name, Ausdruck, Zeichen, Symbol, Design oder einer Kombination dieser Elemente. Zum anderen beinhaltet die wirkungsbezogene Dimension die Identifikation der Bestimmungsfaktor des komparativen Wettbewerbsvorteils einer NPO Allgemeine Marktcharakteristika und -entwicklungen Bedürfnisse (Probleme) der (marktlichen) Stakeholder Erkenntnisobjekt der NPO-Marktforschung i.e.S . Beispielhafte marktforscherische Fragestellung einer NPO Marktvolumen Wie viele Unternehmen sind potenzielle Mitglieder unseres Wirtschaftsverbandes , die es zu identifizieren und anzusprechen gilt? Marktwachstum Saisonale Schwankungen Marktposition Kundensegment Wie groß wird die Nachfrage nach Seniorenwohnanlagen im Jahre 2015 sein, wenn unsere kirchlich getragene, stationäre Altenpflegeeinrichtung den geplanten Neubau verwirklichen will? Wie entwickeln sich die Spendenzugänge unserer Entwicklungshilfeorganisation im Verlaufe eines Kalenderjahres? Über welches Image verfügt unsere politische Partei in der Wahrnehmung der 15- bis 25-jährigen Jugendlichen? Gibt es neben den niedergelassenen Ärzten als Einweisern sowie den aktuellen Patienten noch weitere, wichtige Ziel- bzw. Kundengruppen unseres Krankenhauses, die es mittels kommunikationspolitischer Maßnahmen von unserem hochwertigen Dienstleistungsangebot zu überzeugen gilt? Kundenverhalten und -bedürfnisse Kundenzufriedenheit und -loyalität Wann kommt für den Bürger eine Mitgliedschaft in unserem Natur- und Heimatschutzverein in Frage und was erwartet er sich davon? Welches sind die Determinanten der Zufriedenheit der Kunden unseres privat getragenen Museums in der Rechtsform einer Stiftung, wie hat sich diese über die Zeit verändert und welches sind die Bestimmungsgrößen dafür, dass der Besucher regelmäßig wieder kommt? Problemlösungs- Know-how der Wettbewerber Eigenes Problemlösungs- Know-how Wettbewerbsnachteile Mit welchen Freitzeitangeboten konkurrieren wir als Sportverein, der sich mit kontinuierlich abnehmenden Mitgliederzahlen – insbesondere im Jugendbereich – konfrontiert sieht? Ressourcen Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung Stärken und Schwächen Betriebswirtschaftliche Programmanalysen Besteht ein Kausalzusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter unserer Genossenschaft und unserer Performance? Welches sind die Determinanten der Zufriedenheit der ehrenamtlichen Mitarbeiter unserer Wohlfahrtsinstitution und wie können wir diese Ehrenamtlichen bzw. freiwilligen Helfer langfristig an uns binden? Welches sind die Kernkompetenzen speziell unserer Welches Weiterbildungsprogramm unserer gemeinnützigen Bildungseinrichtung erbringt uns welchen Umsatz und welchen Deckungsbeitrag? Arbeitnehmerorganisation? Tabelle 5-2: Bestimmungsfaktoren komparativer Wettbewerbsvorteile einer Nonprofit-Organisation sowie zugehörige Erkenntnisobjekte der Nonprofit- Marktforschung und beispielhafte marktforscherische Fragestellungen Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 152 5 Nonprofit-Marketing 152 Leistungen und das Abheben von Wettbewerbern (Homburg/Krohmer 2009). Hierfür ist die Verankerung eines einzigartigen Vorstellungsbildes der Eigenschaften und Leistungen einer Nonprofit-Organisation in der Psyche ihrer Kundengruppen notwendig (Bruhn 2011). D ef in it io n Was versteht man unter Nonprofit-Marken? Unter einer Nonprofit-Marke versteht man die Darstellung der Eigenschaften und Leistungen einer Nonprofit-Organisation durch einen Namen, Ausdruck, Zeichen, Symbol, Design oder einer Kombination dieser Elemente und das unverwechselbare Vorstellungsbild, das sich dadurch in der Psyche der Kunden der Nonprofit-Organisation verankert. Damit eine Nonprofit-Marke in der stetig wachsenden Informationsflut wahrgenommen wird, benötigt sie einen einprägsamen Markennamen und ein zu erinnerndes Markenzeichen. Ein Beispiel hierfür stellt der Pandabär im Logo des World Wildlife Fund (WWF) dar. In diesem Zusammenhang zeigen Ergebnisse aus dem GfK-CharityScope 2010, dass es in Deutschland lediglich einer sehr geringen Anzahl an Nonprofit-Organisationen gelingt, eine eigene Nonprofit-Marke aufzubauen und auch einen Bekanntheitsgrad zu erhalten. Besonders gut ist laut GfK-CharityScope 2010 beispielsweise den Nonprofit- Organisationen SOS Kinderdörfer, Deutsches Rotes Kreuz, UNICEF und PLAN International der Aufbau einer Marke gelungen. Bei der Wahl einer geeigneten Marke ist vor allem wichtig, dass diese nicht bereits negativ belegt ist, international eingesetzt und für interkulturelle Verständlichkeit und Akzeptanz sorgen kann (z. B. Rotes Kreuz und Roter Halbmond). Allerdings gestaltet sich die Visualisierung von Marken aufgrund der Immaterialität der Leistung vieler Nonprofit-Organisationen oftmals schwierig (Bruhn 2011). Im Folgenden werden unterschiedliche Möglichkeiten von Markenstrategien für Nonprofit-Organisationen vorgestellt, sowie Funktionen und Besonderheiten einer Nonprofit-Marke erläutert. Auch potenzielle Nachteile des Markenmanagements für Nonprofit-Organisationen sollen Erwähnung finden. Markenstrategien Die zentrale Fragestellung bei der Auswahl einer markenstrategischen Option ist, ob eine oder mehrere Leistungen unter einer gemeinsamen Marke zusammengefasst werden sollen. Wie bereits in diesem Kapitel ausgeführt, bezieht sich das Marketing von Nonprofit-Organisationen zumeist auf die Dachorganisation, weshalb die meisten Nonprofit-Organisationen ihre angebotenen Leistungen unter einer sogenannten Dachmarke gruppieren (beispielsweise Greenpeace) (Berry 2000). Für Nonprofit-Organisationen sind generell die folgenden Markenstrategien denkbar: Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 153 5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing 153 Des Weiteren finden die Markentransferstrategie und das Co-Branding innerhalb des Nonprofit-Sektors immer mehr Anwendung. Bei der Markentransferstrategie wird die parallele Führung von mindestens zwei Marken in derselben Leistungs- oder Produktgruppe angestrebt, um so die Marktdurchdringung und -absicherung zu verbessern und Leistungsempfänger verstärkt an die Nonprofit-Organisation zu binden (Bruhn 2011). Beispielsweise bietet der WWF einen Jugendclub für junge Mitglieder an (Panda Club). Unter Co-Branding versteht man das Zusammenführen von zwei eigenständigen Marken, um ein neues Produkt oder eine neue Leistung zu kreieren (Helmig/Huber/Leeflang 2008). Ein Beispiel hierfür ist der Zusammenschluss von Deutsche Bank und der Guggenheim Stiftung zum Deutschen Guggenheim Museum in Berlin. Funktionen einer Nonprofit-Marke Sowohl aus Sicht der Organisation als auch aus Sicht der Kunden erfüllt die Nonprofit-Marke vielfältige Funktionen. Aus der Nonprofit-Perspektive dient die Marke zur Differenzierung von konkurrierenden Nonprofit-Organisationen und dem Aufbau von Markteintrittsbarrieren gegen potenzielle Wettbewerber (Sargeant 2009). Sie schafft erhöhte Loyalität, mehr Vertrauen und ein stärkeres Commitment bei den Kunden der Nonprofit-Organisation, die somit ein besseres Fundraising Ergebnis erzielen kann (vgl. den unten stehenden Minicase; ferner auch Laidler-Kylander/Simonin 2009; Scott 2008). Eine Nonprofit-Marke dient als Reputationsschutz, so dass Nonprofit-Organisationen mit starken Marken kurzzeitige Krisen besser überleben können. Im Bereich der Zusammenarbeit mit Partnern dient die Marke dem Imagetransfer zwischen den Partnern und deren Leistungen und Produkten (Dickinson/Barker 2007). Des Weiteren erfüllt die Nonprofit-Marke eine Signalfunktion, indem sie den Kunden Informationen über die Eigenschaften und Qualität der Organisation und ihres Angebots liefert (Ritchie/Swami/Weinberg 1999). Dachmarkenstrategie Sämtliche Leistungen und Produkte einer NPO werden unter einem Markennamen zusammengefasst Wird häufig gezielt gewählt, um das bereits aufgebaute Vertrauenspotenzial auch für neue Leistungen zu nutzen Beispiele: Rotes Kreuz, UNICEF, World Wildlife Fund Markenfamilienstrategie Mehrere verwandte Leistungen oder Produkte werden unter einer Marke zusammengefasst Alle Leistungen und Produkte profitieren vom aufgebauten Markenimage Beispiele: Misereor mit seinen unterschiedlichen Leistungen als Bestandteil des karitativen Hilfswerks der katholischen Kirche oder die Diakonie mit ihren unterschiedlichen Leistungen als Bestandteil der evangelischen Kirche Einzelmarkenstrategie Unterschiedliche Leistungen und Produkte werden jeweils unter eigenständigen Markennamen angeboten, wobei die NPO als Leistungsersteller nicht in Erscheinung tritt Wird vor allem bei stark heterogenen Leistungen und Produkten angewandt Beispiele: Städelsches Kunstinstitut, Pinakotheken Tabelle 5-3: Markenstrategien für Nonprofit-Organisationen Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 154 5 Nonprofit-Marketing 154 Minicase: Nonprofit-Marke Keiner anderen Organisation und keinem anderen Unternehmen wird so viel Vertrauen entgegengebracht wie dem Österreichischen Roten Kreuz (ÖRK). Das ist das Ergebnis einer der größten Markenstudien des Landes, der so genannte BrandAssetValuator der Agentur Young & Rubicam. Österreichweit wurden 900 Marken unter die Lupe genommen. „Dieses Ergebnis bestätigt uns in unserer Arbeit. Dass die Studie just zum 150.  Jubiläum der Rotkreuz-Idee veröffentlicht wurde, freut uns“, sagt Wolfgang Kopetzky, Generalsekretär des Österreichischen Roten Kreuzes. „Die beste Werbung und das beste Mittel zur ‚Markenpflege’ sind unsere Dienstleistungen selbst – im Sinne aller Menschen, die Hilfe benötigen.“ Auch hinsichtlich der Relevanz schneidet das Rote Kreuz am besten ab. „Die Relevanz misst die Bedeutung einer Marke im Leben der Konsumenten und ob die Marke auf ihre persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten ist“, erläutert Alois Schober, CEO von Young & Rubicam. „Das Imageprofil des Roten Kreuzes weist viele weitere Spitzenplätze auf. Die Marke gilt auch als die zuverlässigste, die hilfreichste und jene mit dem größten Verantwortungsbewusstsein.“ Das Studienergebnis ist für Rotkreuz-Marketingleiter Michael Opriesnig kein Grund sich zurückzulehnen. „Sensationelle Markenwerte bedeuten auch eine große Verantwortung“, so Opriesnig. „Auf uns warten große Herausforderungen: Wie bleiben wir attraktiv für junge Menschen? Wie vermeiden wir, dass die Leistungen des Roten Kreuzes als eine Selbstverständlichkeit wahrgenommen werden? In der Kommunikation ist es uns wichtig, deutlich zu machen, warum die rund 55.000 Mitarbeiter und Freiwilligen in Not geratenen Personen helfen. Auf die Frage nach der Motivation gibt es eine klare Antwort: Wir helfen – aus Liebe zum Menschen.“ Quelle: http://www.roteskreuz.at Damit stiftet die Marke auch für die Kunden Nutzen, denn sie dient so als Orientierungshilfe zur Identifikation einer gewünschten Leistung oder Produktes und reduziert das Risiko bei einer Spendenentscheidung oder der Wahlentscheidung für die Inanspruchnahme einer Nonprofit-Leistung (Bruhn 2011). Dies wiederum führt zu einer erhöhten Bereitschaft der Kunden das Leistungsspektrum der Nonprofit-Organisation zu nutzen (Ritchie/Swami/Weinberg 1999). Aus Sicht des Kunden beinhaltet eine Nonprofit-Marke auch einen emotionalen Nutzen. Die Verbindung zur Nonprofit-Marke kann der Selbstdarstellung dienen (beispielsweise in Bezug auf den individuellen Geschmack, die Gruppenzugehörigkeit, Wertvorstellungen oder den sozialen Status) und positive Gefühle erzeugen (Arnett/German/Hunt 2003; Homburg/Krohmer 2009). Markenpersönlichkeit Damit die beschriebenen positiven Effekte einer Nonprofit-Marke genutzt werden können, ist der Aufbau einer starken Markenpersönlichkeit notwendig. Unter einer Markenpersönlichkeit versteht man sämtliche menschliche Eigenschaften, die dem Charakter einer Organisation von ihren Kunden zugeschrieben werden können (de Chernatonyi/Mello 1995; Díaz/Beerli/Martín 2002). Während gewinnorientierte Unternehmen relativ leicht eine individuelle Markenpersönlichkeit kreieren können, stellt dies für Nonprofit-Organisationen eine besondere Herausforderung dar (Voeth/Herbst 2008). Jüngste Forschungsergebnisse zeigen, dass Nonprofit-Organisationen bereits auf Grund ihres Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 155 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 155 Status’ als Nonprofit-Organisation viele Persönlichkeitsmerkmale miteinander teilen. So dienen Eigenschaften wie fair, ehrlich, ethisch und vertrauenswürdig nicht zur Unterscheidung zwischen Nonprofit-Organisationen, da ihnen diese von Kunden allgemein zugeschrieben werden. Um die angesprochene Differenzierung zu ermöglichen ist es deshalb wichtig, dass sich das Markenmanagement einer Nonprofit-Organisation nicht nur auf die automatisch zugeschriebenen Eigenschaften verlässt, sondern vielmehr bestrebt ist eine einzigartige Persönlichkeit herauszuarbeiten, da nur eine einzigartige Markenpersönlichkeit zu einer höheren Spendenbereitschaft und/oder Loyalität führen kann (Sargeant/Ford/Hudson 2008, Sargeant/Hudson/West 2008). Hierbei sind die folgenden Punkte von Bedeutung: • emotionale Stimulierung (welche Persönlichkeitsmerkmale sorgen für emotionale Reaktionen?), • bewusste Artikulation (wie tritt die Nonprofit-Organisation in den Medien auf? Welchen Tonfall hat sie dabei?), • konsistente Dienstleistungsphilosophie (welchen Stil verfolgt die Nonprofit- Organisation bei der Leistungserbringung? Wie geht die Nonprofit-Organisation mit Kunden um?), • Traditionsverbundenheit (mit welcher Tradition oder Jahreszeit ist die Marke verknüpft?). Herausforderungen des Nonprofit-Markenmanagement Bei allen positiven Effekten, die Nonprofit-Marken zugeschrieben werden, gibt es durchaus Stimmen, die sich kritisch gegenüber der Notwendigkeit des Markenmanagement für Nonprofit-Organisationen äußern. Sowohl unter Praktikern als auch unter Wissenschaftlern wird Markenmanagement durch Nonprofit-Organisationen teilweise als zu kommerziell, ja sogar unmoralisch angesehen (Ritchie/Swami/Weinberg 1999). Ein Hauptargument lautet, dass es schwer zu rechtfertigen sei, warum Spendengelder für das Markenmanagement aufgewendet werden, anstatt direkt der Leistungserstellung und der Missionserfüllung zugute zu kommen. Spruill (2001) argumentiert, dass Nonprofit- Marken Barrieren aufbauen, die andere Nonprofit-Organisationen davon abhalten eine Zusammenarbeit, beispielsweise im Fundraising, einzugehen. Nonprofit-Marken führen ferner zu einem „ungesunden Wettbewerb“ (Spruill 2001, S. 45.), da sie alle Nonprofit-Organisationen zum Markenmanagement zwingen und keine der Aktivitäten den direkten Kunden hilft. Der Nachweis des effizienten Mitteleinsatzes im Markenmanagement ist somit von besonderer Bedeutung für Nonprofit-Organisationen, die Markenmanagement betreiben. 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing 5.4.1 Nonprofit-Marketingmaßnahmen (Instrumentelle Dimension) Die operativen Aspekte beinhalten Entscheidungen über die instrumentelle Dimension des Nonprofit-Marketing. Konkret geht es um die Konzeption und Durchführung von verschiedenen Maßnahmen der Nonprofit-Organisation in

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg