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4.1 Einführung in das Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 104 - 111

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_104

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 97 4 Personalmanagement in Nonprofit- Organisationen Kapitelübersicht 4.1 Einführung in das Personalmanagement in Nonprofit - Organisat ionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.1.1 Entwicklung und Verankerung des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.1.2 Personalstruktur als Alleinstellungsmerkmal des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen . . . . . . . . . . . 101 4.2 St rat egische Aspekt e des Personalmanagement in Nonprofit -Organisat ionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.2.1 Strategisches Personalmanagement im Allgemeinen . . . . . . . . . . 104 4.2.2 Theoretische Ansätze zur Analyse des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.2.3 Bezugsrahmen von Riddler/McCandless (2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 4.3 Besonderheit en des operat iven Personalmanagement in Nonprofit -Organisat ionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 4.3.1 Personalgewinnung: Bedeutung von Werten, Motiven und Employer Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 4.3.2 Personaleinsatz: Berücksichtigung der Bedürfnisse, Freiwilligenarbeit und Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 115 4.3.3 Personalentlohnung und Trennung von Mitarbeitenden . . . . . . . 125 4.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Zent rale Quellen zu Kapit el 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Lernziele Kapitel 4: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen • Sie können die Entwicklung und Verankerung des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen sowie die Personalstruktur reflektiert wiedergeben. • Sie sind in der Lage, die Unterschiede zwischen dem strategischen und dem operativen Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen zu erläutern. • Sie sind in der Lage, den analytischen Bezugsrahmen von Ridder/McCandless (2010) auf reale Nonprofit-Organisationen anzuwenden. • Sie können die wichtigsten Aspekte des operativen Personalmanagement, insbesondere das Management von Freiwilligen und der Konflikte zwischen hauptamtlich und ehrenamtlich Beschäftigten in Nonprofit-Organisationen, diskutieren. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 98 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen98 4.1 Einführung in das Personalmanagement in Nonprofit- Organisationen 4.1.1 Entwicklung und Verankerung des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen Wissenschaftler aus dem Bereich des Personalmanagement haben – wie die Fachvertreter nahezu aller anderen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen auch – den Nonprofit-Bereich zunächst (d. h. bis ca. Ende der 1990er Jahre) kaum zur Kenntnis genommen. Ihr Interesse galt fast ausschließlich personalspezifischen Fragestellungen der privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen (Eckardstein/Ridder 2003, S. 20), später dann auch der öffentlichen Verwaltungen (Oechsler 2011). So konstatiert bspw. Neumann (2004, S. 21), dass angesichts des „eklatanten Mangels an empirischer Forschung zur Personalplanung nicht auf einem bestehenden (einheitlichen) Verständnis zum Personalmanagement“ ausgegangen werden kann. Ebenso sah der überwiegende Teil der Praktiker in den Nonprofit-Organisationen selbst lange Zeit kaum die Notwendigkeit, sich mit Fragen des Personalmanagement dezidiert zu befassen. Erst in der jüngeren Vergangenheit beschäftigen sich ausgewählte Fachvertreter der Personalwirtschaftslehre auch mit Nonprofit-Organisationen (vgl. hierzu bspw. Heft 3/2001 der Zeitschrift für Personalforschung, das als Schwerpunktheft dem Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen gewidmet war, sowie die Beiträge des Diskurses zu Vergütungssystemen in Nonprofit-Organisationen derselben Zeitschrift in Heft 1/2007 (Drost 2007; Jäger/Beyes 2007; Weibler 2007) und weiterführend Helmig/Michalski/Lauper 2008) wobei – analog zur Sichtweise bei privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen – auch in Nonprofit-Organisationen bereits mehrheitlich von Personalmanagement die Rede ist (Ridder/Neumann 2003, S. 122). Hinter dem Wechsel der Termini von Personalwirtschaftslehre zu Personalmanagement steht ein Wandel des inhaltlichen Fokus: Im Mittelpunkt der Managementperspektive steht nicht der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als Verwaltungsinstanz (vgl. Tab. 4-1). Der Begriff Personalmanagement verdeutlicht vielmehr die Interpretation dieser betriebswirtschaftlichen Funktion als aktiver integrierter Teil des gesamten Managementprozesses (Scholz 2000, S. 1). Begriff Administrationsaspekt Managementaspekt Deutscher Sprachraum Personalverwaltung Personalwirtschaft (betriebliches) Personalwesen Personalmanagement Angelsächsischer Sprachraum Personnel (Management) Human Resources Management Tabelle 4-1: Begriffswandel in Richtung „Personalmanagement“ (Quelle: In Anlehnung an Scholz 2000, S. 1) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 99 4.1 Einführung in das Personalmanagement 99 Mit Personal (bzw. Mitarbeitern) werden in der Terminologie der personalwirtschaftlichen akademischen „Schule“ der Personalarbeit dabei „die in allen Arten von Organisationen in abhängiger Stellung arbeitenden Menschen bezeichnet, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen“ (Oechsler 2011, S. 1). Diese v. a. für Unternehmen und öffentliche Verwaltungen geltende Definition greift für Nonprofit- Organisationen jedoch zu kurz, da in selbigen eine andere Personalstruktur und -differenzierung vorherrscht, auf die im nachfolgenden Abschnitt 4.1.2 ausführlich eingegangen wird. In Wissenschaft und Praxis des Nonprofit Management ist es weitgehend unbestritten, dass das Personal bei der Missionserfüllung den wichtigsten (Erfolgs-) Faktor für Nonprofit-Organisationen darstellt. Daher kommt dem Personalmanagement in diesen Organisationen eine eminent wichtige Bedeutung zu, denn eine Vernachlässigung desselben würde die Leistungsfähigkeit der Organisation gefährden. Hinzu kommt, dass Nonprofit-Organisationen überwiegend Dienstleistungsorganisationen sind und diese Dienstleistungen ein hohes Ausmaß an Personalintensität mit sich bringen. Das Personal verursacht fast immer den Großteil der Kosten. Ferner kommt dem Personalmanagement gerade im Rahmen von Veränderungsprozessen, die derzeit aufgrund der sich rapide ändernden Rahmenbedingungen in Nonprofit-Organisationen notwendig sind (vgl. hierzu Kapitel 1), eine Schlüsselrolle zu. Die konzeptionelle Grundlage der nachfolgenden Ausführungen ist konsequenterweise der „strategische Personalmanagementansatz“, der das Personal bzw. die Mitarbeiter als strategisches Erfolgspotenzial auffasst, das in Arbeitsprozessen ausgeschöpft werden soll und innerhalb dessen eine Integration von personalspezifischen Fragestellungen bei allen organisationspolitischen Entscheidungen vorgenommen wird (Oechsler 2011; Ridder/McCandless 2010). Dieser Ansatz wird in Abschnitt 4.2 vertieft behandelt. D ef in it io n Was versteht man unter Personalmanagement von Nonprofit-Organisationen? Unter dem Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen versteht man die Aufgabe, das Personal einer Nonprofit-Organisation auf einem erwünschten Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu gewinnen, zu erhalten, zu entwickeln und dieses wirtschaftlich in den Leistungsprozessen der Nonprofit- Organisation einzusetzen. Auch wenn sich die Aufgaben des Personalmanagement in privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und in Nonprofit-Organisationen ähneln, so gibt es bei letzteren doch eine Reihe von Besonderheiten, die es im Rahmen des vorliegenden Buches aufzuzeigen gilt. Dies erfolgt vor allem im Abschnitt 4.3. Damit wird den Erkenntnissen der kontingenztheoretisch orientierten Personal- bzw. Führungsforschung Rechnung getragen, nach der Führung nicht primär als Charaktereigenschaft von Leitungspersonen verstanden wird. Es handelt sich dabei vielmehr um Führung im Sinne von Führungshandeln und Führungsstilen, die von sich verändernden Umweltbedingungen beeinflusst wird (Beer et al. 1984). Daraus leitet sich die Forderung an Führungskräfte ab, ihre Handlungsmuster und Managementstile an diese Bedingungen und an Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 100 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen100 die daraus jeweils resultierenden spezifischen Situationen und Kontexte ihrer Nonprofit-Organisation anzupassen (House 2004). In der Kapitelüberschrift Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen (vgl. auch Tabelle 4-1) kommt ferner zum Ausdruck, dass eine Managementperspektive zugrunde gelegt wird, bei der aus der Sicht der Leitung einer Nonprofit-Organisation („Board“) und seines Führungspersonals („Management/ Executives“) heraus argumentiert wird (Scholz 2000). Darüber hinaus liegt den nachfolgenden Ausführungen die Sichtweise zugrunde, dass das Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen weniger eine Aufgabe von Spezialisten ist, sondern im engeren Sinne vielmehr eine Führungsaufgabe, die von allen Mitarbeitern auszuführen ist, die eine Weisungsbefugnis gegenüber anderen Nonprofit-Mitarbeitern haben. Dies schließt jedoch nicht aus, dass bestimmte Funktionsbereiche des Personalmanagement im weiteren Sinne – dies v. a. in größeren Nonprofit-Organisationen – in einem Personalbereich zentralisiert sein können, wie beispielsweise Personalplanungs- und -entwicklungsfunktionen oder die Weiterbildungsfunktion. In Abbildung 4-1 werden typische Aufgabenfelder des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen dargestellt. Diejenigen Aufgabenfelder, die in Nonprofit-Organisationen eine Besonderheit im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen aufweisen, werden in Abschnitt 4.3 aufgegriffen. Für ein vertieftes Verständnis aller genannten Aufgabenfelder wird auf die einschlägige allgemeine Personalmanagementliteratur verwiesen (z. B. Scholz 2000). Im Anschluss an den nachfolgenden Abschnitt zur spezifischen Personalstruktur in Nonprofit-Organisationen (Abschnitt 4.1.2) werden zunächst Aspekte des strategischen Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen (Abschnitt 4.2) erläutert. An dieser Stelle wird insbesondere mit dem Bezugsrahmen von Ridder/McCandless (2010) ein Werkzeug diskutiert, das es erlaubt, Primäre Aufgabenstellung und Verantwortung der Führungskräfte Gemeinsame Aufgabenstellung und Verantwortung von Führungskräften und Personalbereich Primäre Aufgabenstellung und Verantwortung des Personalbereiches Bedarfsplanung Mitarbeiterauswahl Mitarbeiterentwicklung Rekrutierung von Freiwilligen („Volunteers“) Management von Freiwilligen (bspw. durch Einsatz eines Freiwilligenkoordinators) Mitarbeitereinsatz Mitarbeiterführung Information/ Kommunikation Mitarbeitergespräch Aufgabenstellung und Zielvereinbarung Gewinnung von Ehrenamtlichen („Board Members“) Steuerungs-, Controllingfunktion und Strategieentwicklung Mitgestaltung des Führungsprozesses Servicefunktion Transferfunktion Arbeitgeberleistung/Recht Entwicklung von Systemen und Instrumenten der Mitarbeiterführung Abbildung 4-1: Aufgabenfelder des Personalmanagement im Nonprofit-Bereich im weiteren Sinne (Quelle: In Anlehnung an Oechsler 2011, S. 5) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 101 4.1 Einführung in das Personalmanagement 101 das Personalmanagement einer Nonprofit-Organisation zu analysieren und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten (Abschnitt 4.2.3). Darauf aufbauend werden die Besonderheiten des operativen Personalmanagement in Nonprofit- Organisationen herausgearbeitet (Abschnitt 4.3), bevor das Kapitel mit einer kurzen Zusammenfassung (Abschnitt 4.4) abgeschlossen wird. 4.1.2 Personalstruktur als Alleinstellungsmerkmal des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen Der Personalbereich von Nonprofit-Organisationen ist durch die spezifische Personalstruktur der Dualität von nebenamtlich und hauptamtlich Tätigen gekennzeichnet. Die Besonderheit liegt also darin, dass die Leistungserbringung nicht alleine durch hauptberufliches Personal (engl.: „Professionals“) erfolgt (Crawford/Olson/Deckman 2001), sondern auch solche Personen eingesetzt werden können, die die anfallenden Tätigkeiten nicht als Hauptberuf ausüben. Letztere können dabei sowohl als typischerweise demokratisch gewählte Amtsträger mit strategischer Verantwortung sprich Ehrenamtliche (engl.: „Board Members“) oder aber als Freiwillige (engl.: „Volunteers“), die ausführende Tätigkeiten ausüben (vgl. Abbildung 4-2), agieren. Dabei tätigen beide Personengruppen Zeitspenden. D ef in it io n Was versteht man unter Ehrenamtlichen, Freiwilligen und Hauptamtlichen in Nonprofit-Organisationen? Unter Ehrenamtlichen (engl.: „Board Members“) versteht man Personen, die für einen bestimmten Zeitraum (z. B. für vier Jahre) in der Regel demokratisch (z. B. in der Mitgliederversammlung) in ein Amt (z. B. Präsident, Vorstandsmitglied) gewählt (oder für dieses bestellt) werden. Ihre Tätigkeit ist in der Regel unentgeltlich, obwohl sie die strategische Verantwortung für die Nonprofit- Organisation beinhaltet. Unter Freiwilligen (engl.: „Volunteers“) versteht man Personen, die für eine bestimmte, in der Regel eher kurze, Zeitspanne oder für eine bestimmte Veranstaltung (z. B. einen Stadtmarathon) eine freiwillige, unentgeltliche Tätigkeit übernehmen (z. B. Ausgabe von Getränken an der Verpflegungsstation eines Stadtmarathons). Unter Hauptamtlichen (engl.: „Professionals“/„Managers“) versteht man Personen, die als angestellte Mitarbeiter oder Manager in Führungspositionen zu einem adäquaten Gehalt, in der Regel in einem Angestelltenverhältnis, arbeiten. Im Gegensatz zu dieser Personalstruktur in Nonprofit-Organisationen ist für gewinnorientierte Unternehmen und staatliche Organisationen charakteristisch, dass dort nahezu ausschließlich Personal gegen Entgelt tätig ist (Bürgisser/ Helmig 2009). Wie Abbildung 4-2 zeigt, obliegt die Gesamtverantwortung für eine Nonprofit- Organisation, und damit auch für die strategische Grundausrichtung sowie für die Kontrolle der Geschäftsführung, die durch das mittlerweile oftmals hauptberufliche Führungsmanagement durchgeführt werden, dabei der ehrenamtlichen Leitung (z. B. Vorstand, Präsident, Kuratorium, Stiftungsrat etc.). Die Mitglieder der Leitungsebene werden gewählt oder berufen, wobei dies je nach Organisation auf unterschiedliche Weise erfolgen kann. So dürfen bspw. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 102 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen102 beim Deutschen Roten Kreuz (DRK) hauptberufliche Mitarbeiter keine Positionen in vereinsrechtlichen Organen wahrnehmen (Neumann 2004), wohingegen bei den kirchlich orientierten Organisationen ein (oftmals erheblicher) Teil der Gremiumspositionen durch Vertreter der jeweiligen Amtskirche belegt ist (Krönes 2001). Mitglieder der Leitungsebene, die keine Geschäftsführungsaufgaben wahrnehmen, sind zumeist ehrenamtlich. Neben der Leistungsebene existieren häufig auch Verwaltungs- bzw. Managementstrukturen mit einem Management oder einer Geschäftsführung (z. B. bei einer gGmbH). Dieser obliegt die operative Führung, der die Mitarbeiter hierarchisch unterstellt sind (vgl. auch Abbildung 4-3). Der Vorstand einer Nonprofit-Organisation ist folglich das eigentliche Führungsorgan, in gewisser Weise also das (ehrenamtliche) Top-Management, das letztendlich die Verantwortung für den Erfolg bzw. Misserfolg der Organisation trägt (Iecovich 2004; Ostrower/Stone 2006). Die Aufgaben des Vorstands liegen bspw. in der Bestimmung der Mission (bzw. dem Zweck der Organisation) und ihrer Umsetzung oder der Formulierung der Strategie (Axelrod 2005; Block 2001; Houle 1997; Ingram 2009; Stone/Ostrower 2007). Der Geschäftsführer hingegen ist für die operative Tätigkeit einer Organisation verantwortlich. Dabei kommt ihm die Realisationsfunktion innerhalb einer Nonprofit-Organisation zu. Der Geschäftsführer nimmt eine wichtige Stabsfunktion wahr, denn er hat typischerweise die für den Entscheidungsfindungsprozess relevanten Informationen aufzubereiten und die Beschlüsse des Vorstandes umzusetzen (Middleton 1987). Leitungsorgan (engl.: „Board“) Führungsorgan (engl.: „Professionals“ / „Management“) Ausführende Organe Weisungsbefugnisse/ Hierarchische Verhältnisse Zentrale Charakteristika des jeweiligen Organs Ehrenamt (unentgeltlich) Auf Zeit demokratisch gewählt Trägt strategische Verantwortung Hauptamt (finanziell kompensiert) Vertraglich gebunden (angestellt) Trägt operative Verantwortung Beispiele Vereinspräsident Stiftungsratsmitglied Geschäftsführer einer gGmbH Vertraglich gebunden Dauerhaft angestellt Nicht vertraglich gebunden Temporär engagiert Angestellte Freiwillige angestellter Personalreferent einer Nonprofit- Organisation freiwillige Kuchenverkäuferin während des Sommerfests einer Nonprofit- Organisation Bezahlt (engl.: „Employee“) Unbezahlt (engl.: „Volunteer“) Abbildung 4-2: Überblick über Personalstrukturen im Nonprofit-Bereich Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 103 4.1 Einführung in das Personalmanagement 103 Für die ausführenden Tätigkeiten im Sinne der eigentlichen Leistungserstellung verfügen Nonprofit-Organisationen ferner über eine Mitarbeiterbasis, die sich sowohl aus Arbeitnehmern als auch Nicht-Arbeitnehmern, d. h. hauptberuflichen und freiwilligen Organisationsmitgliedern, zusammensetzt. Das Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen muss sich dementsprechend auf eine Kombination von ehrenamtlich und hauptamtlich Tätigen sowie Freiwilligen einstellen. Ferner lässt sich auf der Basis früherer Studien zur Personalstruktur und deren Entwicklung (z. B. Betzelt/Bauer 2000; Blandow 1988; Goll 1991; Meyer 1999; Priller/Zimmer 2000) eine große Vielfalt an Beschäftigungsformen in Nonprofit-Organisationen aufzeigen. In Deutschland wird das Engagement der Bevölkerung im Form von Ehren- ämtern, Tätigkeiten als Freiwillige und allgemeinem bürgerschaftlichen Engagement durch ein Freiwilligensurvey seit 1999 alle fünf Jahre repräsentativ erhoben (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2010). Das Ergebnis des Freiwilligensurveys von 2009 zeigt, dass sich 36 % der Bevölkerung freiwillig engagieren. Dabei ist im Vergleich zu 1999 eine leicht steigende Tendenz zu verzeichnen. Das freiwillige Engagement des Surveys umschließt jedoch nicht nur tatsächliche Tätigkeiten als Freiwillige, sondern auch als Ehrenamtliche. 42 % der Engagierten bezeichnen in 2009 ihr Engagement als freiwillige Tätigkeit, 35 % als Ehrenamt. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass diese Angaben der Perzeption der Befragten entsprechen und im Zeitvergleich festzustellen ist, dass die Angabe des Ehrenamtes eine Steigerung erfuhr, während die Bezeichnung der Tätigkeit als freiwillige Tätigkeit leicht rückläufig war (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2010). Abbildung 4-3: Mitarbeiterstrukturen im Nonprofit-Bereich Ehrenamtlicher Vorstand Hauptamtliche Mitarbeiter Hauptamtliche Geschäftsführung Freiwillige Freiwilliges Engagement (Zeitspende; „externe“ Organisationsangehörige) Berufliche Tätigkeit („interne“ Organisationsangehörige) Führungsebene (strategische Ebene) Ausführungsebene (operative Ebene) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 104 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen104 4.2 Strategische Aspekte des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen 4.2.1 Strategisches Personalmanagement im Allgemeinen Der Ansatz des strategischen Personalmanagement stellt auf eine ganzheitliche Sichtweise bei allen organisationspolitischen Entscheidungen ab (Liebel/Oechsler 1994). Charakteristisch für diesen Ansatz ist, dass er – wie bereits in Abschnitt 4.1.1 angesprochen – von seinem Anspruch her über die ursprüngliche Sicht der Personalfunktion hinausgeht. Demnach werden Menschen bzw. Organisationsmitarbeiter als Erfolgsfaktoren angesehen, die mit den anderen Ressourcen der Organisation so geführt, motiviert und entwickelt werden müssen, dass sie direkt zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen (Scholz 2000). So sollten personalwirtschaftliche Aktivitäten explizit auf ökonomische Zielgrößen ausgerichtet sein, da die Personalarbeit dazu dient, den Organisationserfolg zu steigern, denn Mitarbeiter können ihre Arbeitsplätze letztlich nur in einer erfolgreichen Organisation erhalten (Ridder/Neumann 2003). Erfolgreiches Personalmanagement trägt insofern zum Gesamterfolg einer Organisation bei (vgl. Abbildung 4-4). Je nach Kontext sind zur Erreichung des Gesamterfolges unterschiedliche Personalmanagementaktivitäten erforderlich. Zu den relevanten situativen Einflussgrößen bzw. Kontextvariablen gehören beispielsweise die Branche, die Wettbewerbsintensität bzw. Marktdynamik oder auch die Organisationsform, denn ein sozialer Dienstleister in der Rechtsform einer gGmbH bewegt sich beispielsweise in einem völlig anderen Marktumfeld, als ein Breitensportverein in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins. Abbildung 4-4: Erfolgsorientierung im Personalmanagement (Quelle: In Anlehnung an Scholz 2000, S. 67) Situative Faktoren: Branche, Wettbewerbsintensität, Marktdynamik, …, Organisationsform Auswirkungen auf den Erfolg der Nonprofit- Organisation • Grad der Missionserfüllung (Effektivität) • Output • Outcome • Impact • Fundraising- Einnahmen Erfolgskriterien Produktivität Mitarbeiterzufriedenheit … Mitarbeiterakquisition Leitindikatoren Arbeitskräfteflexibilisierung Strategiekonforme Vision … Organisationsentwicklung Personalmanagementaktivitäten

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg