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Peter Rohlmann, Merchandising – Bestandteil von Markenführung und Kundenbindung im Sport in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 519 - 534

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_519

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Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 521 Merchandising – Bestandteil von Markenführung und Kundenbindung im Sport von Peter Rohlmann Inhaltsverzeichnis 30.1 Bedeutung des Merchandising in der Sportvermarktung. . . . . . . . . . . . . . . . . 522 30.1.1 Gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung des Sports . . . . . . . . . . 522 30.1.2 Sportvereine als Marken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 30.1.3 Marktdaten und Beispiele aus dem Sportmerchandising. . . . . . . . . . . . . . . 524 30.2 Merchandising und Kunden- bzw. Fanbindungsmanagement im Sport . . . . 526 30.2.1 Begriffsklärung und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 30.2.2 Geschichte und Entwicklungsstufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528 30.2.3 Vorgehen und Entscheidungstatbestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 30.2.4 Fantrikots als Spezialfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531 30.2.5 Erfolgs- und Risikofaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532 30.3 Ausblick und Anforderungen für erfolgreiches Sportmerchandising . . . . . . 533 30.3.1 Grenzen und Entwicklungstendenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 30.3.2 Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 522 30.1 Bedeutung des Merchandising in der Sportvermarktung 30.1.1 Gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung des Sports Durch einen gewaltigen Leistungsaustausch hat sich der Sport zu einem auch volkswirtschaftlich bedeutsamen Wirtschaftsfaktor mit neuen bzw. komplementären Geschäftsfeldern entwickelt. Dazu hat wesentlich auch der Wandel in Richtung einer Informations-, Freizeit- und Unterhaltungsgesellschaft beigetragen. Zugleich hat das Interesse am Sport über alle Schichten hinweg zugenommen. Dabei spielt das zunehmend komplexere Beziehungsgefüge von Sport, Wirtschaft und Medien ebenso eine große Rolle wie Veränderungen im Selbstverständnis der Vereine, wie der Wandel von Profiklubs zu Sportunternehmen zeigt. Auffälligstes Beispiel für den Wandel ist der Fußball, der schon immer zu den beliebtesten Sportarten gehört und dessen Begeisterung inzwischen von Männern und Frauen gleichermaßen geteilt wird. Die Jahresumsätze aller 36 Klubs der Bundesliga bewegen sich inzwischen über zwei Mrd. Euro. Die Fußball-Bundesliga stellt Jahr für Jahr neue Rekorde sowohl bei den Einnahmen als auch bei den Ausgaben auf. Allerdings könnte kein Profiklub ohne die exorbitanten Entwicklungen im Bereich des Sportmarketing, insbesondere der Rechteverwertung existieren. Auch für andere Mannschaftssportarten (u.a. Eishockey, Basketball, Handball) sowie bei Einzelsportarten (z.B. Boxen, Motorsport) zeigen sich ähnliche Entwicklungen der Kommerzialisierung. Gleichwohl ist nach aktuellen Untersuchungen die Fußballbundesliga die am weitesten fortgeschrittene nationale Liga bezogen auf Merchandising und Fanartikel, zudem gehört sie europaweit zu den drei führenden Topligen. In der Vergangenheit erzielte die mediale Rechteverwertung, in erster Linie für das Fernsehen, recht hohe und stetig steigende Summen. Dies führte bei manchen Klubs zu einer starken Abhängigkeit (z. B. bei Abstiegen), verbunden mit Sorglosigkeit und Vernachlässigung anderer Geschäftsfelder. Hohe Fernsehgelder und Refinanzierungsschwierigkeiten von TV-Gesellschaften haben allerdings bei manchen Klubs zu einem Umdenken geführt. Sponsoring und Merchandising sind stärker in den Blickpunkt der Klubmanager gerückt. 30.1.2 Sportvereine als Marken Aus Sicht eines Sportklubs geht es um den marketingstrategischen Ansatz, den eigenen Verein als „Marke“ zu positionieren und zu profilieren („club branding“). Ziel des Klubmanagements ist in erster Linie die Schaffung einer langfristig stabilen Identifikationsbasis in der Anhängerschaft (Fanbindung). Dazu wird der Name des Bezugsobjektes, z. B. eines Vereins, markentechnisch und marketingmäßig so herausgestellt, dass nicht nur das Kernprodukt – das sportliche Angebot mit der Leistung der Sportler oder der Mannschaft – sondern auch das Klubimage und Zusatzaktivitäten vermarktet werden können (Rohlmann, 1998, 18). Versteht man die Marke als ein bestimmtes produktbezogenes, vor allem emotionalisierendes Merkmal, so kann dieses Identifikationsmittel ein Name (Bezeichnung bzw. Buchstabenkombination, z. B. Bayern München oder S04), ein Zeichen (Symbol Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 523 52330 Merchandising oder Bild, Grafik, Zahlenkombination, z. B. Vereinsemblem), ein Design (Farbgebung, z.B. Klubfarben) oder eine Kombination dieser Elemente sein. Hierbei kommt dem Markennamen eine herausragende Bedeutung zu. Dies ist sowohl unter kommunikationspolitischen Aspekten (u. a. Bekanntheit, Medieneignung, Internationalität) wie auch unter markenstrategischen Optionen (u. a. Dachmarke, Einzelmarke) zu beachten. Die Markierung von Produkten und Dienstleistungen dient im Allgemeinen zur Verwirklichung verschiedener absatzorientierter Zielsetzungen, wie z. B. Differenzierung (Abhebung von Anbietern vergleichbarer Leistungen), Auf- und Ausbau von Markentreue bzw. Identifikation (Kundenbindung), Erzielen einer absatzfördernden Wirkung (Kaufanreize), Schaffung eines geeigneten Kommunikationsmittels (Instrumentalaspekt). Mit entsprechenden Vereinsprodukten, den sog. Merchandising-, Lizenz- oder auch Fanartikeln, wird die Marke „Sportklub A“ oder „Sportler B“ gestärkt und für die Anhänger zugleich erlebbar. Allerdings haben Sportler oder Vereine bei dem Geschäft „Sport als Markenartikel“ eine besondere Wettbewerbskonstellation zu beachten. So konkurrieren sie nicht nur untereinander als Verein X mit Verein Y, sondern auch mit oft verwendungsgleichen Produkten im Handel sowie vor allem den typischen Sportartikelmarken. Aus Sicht eines Sportklubs geht es im Rahmen der Markenstrategie darum, sich als kompetente und attraktive Marke im Sport zu positionieren (Burmann, 2008, 14; Rohlmann, 2009, 404 f.). Darüber hinaus wird versucht, die Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg als Ausdruck der Markenstärke (teilweise) zu reduzieren. In der Vergangenheit haben Beteiligte im Profisport oft auch ohne systematische Markenführung eine gewisse Bekanntheit und zahlreiche Sympathien erzielt. Auch finden sich im Sport prinzipiell mehr Emotionen als in anderen Bereichen des Konsumentenalltags. Deshalb sind dort per se zahlreiche markenbildende Elemente wirksam. Die geänderten Wettbewerbsbedingungen wie zunehmende Kommerzialisierung und globalisierte Märkte stellen jedoch neue Herausforderungen an Aktive wie an die Manager im Sport. Insbesondere stellt sich den Markenstrategen die Frage, ob sie ihren Klub als nationale, internationale oder sogar globale „Marke“ positionieren können und wollen. Grundsätzlich gilt aber, dass die Expansion in neue Absatzmärkte und die Gewinnung neuer Zielgruppen erst die Folge eines Entwicklungsprozess sein kann, bei dem eine gesunde Balance zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg gefunden wird. Um die Positionierung und Akzeptanz als Klubmarke bei den Anhängern und in der Öffentlichkeit zu erreichen und zu stärken, sind vom Management die wesentlichen Einflussfaktoren zu kennen, zu analysieren und zu optimieren. Hierzu gehören Vereinsdeterminanten, der relevante Absatzmarkt, die Wettbewerber und Kooperationspartner. Ein inzwischen bedeutender Faktor ist auch das Geschäft mit Vereins- oder Fanartikeln – kurz Merchandising. Natürlich hat sich die Markenführung im Sport besonders kommunikativen Zielen zu widmen, muss sich aber auch an ökonomischen Kriterien messen lassen. Zum Beziehungsmanagement gehören dabei Sympathiegewinnung und – pflege in den Fanregionen (Freundschaftsspiele, Fanklubbesuche u. a.) ebenso dazu wie Kundenbindungsstrategien mithilfe von „Sympathieprodukten“ und „Relationship-Tools“ (z. B. Fandialoge, Fantreffen). Ein weiterer Aspekt im Rahmen der Marketing- und Merchandising-Aktivitäten betrifft die rechtliche Seite einer Sportmarke. Insbesondere sind das Urheberrecht und damit die Warenzeichenrechte an der Vereins- oder Namensmarke zu sichern, eventuell auch Anträge auf Gebrauchs- bzw. Geschmacksmusterschutz zu stellen. Darüber hinaus sind Abschluss und Abwicklung von Lizenzverträgen mit juristischer Fachkompetenz zu versehen. Gerade vor dem Hintergrund, dass mit bekannten Markennamen und Mar- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 524 Peter Rohlmann524 kenprodukten schnell und leicht Missbrauch betrieben werden kann (u. a. Fälschungen, illegaler Verkauf, Ambush-Aktivitäten), ist der Schutz eines Vereins als Marke eine existenzielle Voraussetzung für erfolgreiches Merchandising. Während im Profisport Erfolg und Wettbewerbsstärke vorherrschen, können im Amateur- und Breitensport auch Tradition, ein Kultstatus sowie andere nicht am absoluten oder aktuellen Erfolg festzumachende Faktoren (z. B. Gemeinschaftsinteressen) Anlass sein, um Fanartikel am Markt einsetzen bzw. verwerten zu können. Besonderes Augenmerk ist daher auch dem Fanverhalten im Allgemeinen sowie den Motiven beim Fanartikelkauf im Besonderen zu widmen (Maldonado, 2009, 35 ff.; Rohlmann, 2011, 243 ff.). 30.1.3 Marktdaten und Beispiele aus dem Sportmerchandising In den USA – anfangs bei den College-Sportarten und den Universitäten, später vor allem bei den großen Profisportverbänden NBA, NFL etc. – weist der Fanartikelmarkt die längste Tradition und größte Perfektion auf. Neben Amerika wurde England zum Merchandising-Vorbild deutscher Sportvereine. Im Fußball gelten hierzulande Klubs wie Werder Bremen und Schalke 04 als Vorreiter des Geschäfts mit „Vereinsdevotionalien“. In Deutschland werden mit Lizenz- und Fanartikeln jeder Art (Mode, Filme, TV, Sport etc.) inzwischen zweistellige Milliardenbeträge im Einzelhandel umgesetzt. Im Vergleich zum Pioniermarkt USA ist das immer noch ein relativ kleines Marktvolumen, gegenüber Mitte der 90er mit rund 3,5 Mrd. Euro aber schon eine enorme Steigerung. Vom Lizenzartikelumsatz aller Bereiche werden deutlich über zehn Prozent dem Sport zugerechnet (Abbildung 2). Mit geschätzten über 1,75 Mrd. Euro hat das Geschäft mit Fanartikeln von Einzelsportlern, Sportvereinen, Sportverbänden und Sportveranstaltungen in Deutschland erhebliches Gewicht. Innerhalb des Sportsektors wiederum kann der Fußball als dominierende Sportart in Deutschland gut die Hälfte auf sich vereinigen (ohne Turniere wie Europa- oder Weltmeisterschaften). Markenstatus Vom gelegentlichen zum stabilen Sporterfolg vorwiegend organisches internes Wachstum Regionale Marke Überreg. Marke Nationale Marke Globale Marke Kontinuierlich Spitze und Dominanz in der Sportart, attraktiv für externes Wachstum, Ausweitung der Fanund Sponsorenbasis, a. o. Medienpräsenz Zunehmende Vermarktungsreife und Balance zwischen Sport- und Markterfolg Internat. Marke Abb.1: Markenstatus und Entwicklungsstufen bei Sportklubs Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 525 52530 Merchandising Einzelhandelsumsatz in Mio. USD Anteile Gesamtmarkt Lizenzartikel weltweit 180.000 – 200.000 100% Lizenzartikel aus dem Sport weltweit 22.000 – 24.000 12% 100% Sportlizenzartikel in USA 15.500 – 16.500 70% Sportlizenzartikel in Westeuropa 3.750 – 4.100 17% Sportlizenzartikel in Deutschland 1.750 – 1.950 8% Abb.2: Der Fan- bzw. Lizenzartikelmarkt nach Ländern sowie im deutschen Sport (Quelle: License! Industry Annual Report sowie Expertenschätzungen) Auch im europäischen Kontext ist Fußball in jeder Hinsicht die gefragteste Sportart. Die Einzelhandelsumsätze mit Fußball-Fanartikeln in den 53 Mitgliedsländern der UEFA (Klubs, Verbände, Turniere) werden auf annähernd 4 Mrd. Euro beziffert (Sport+Markt/PR MARKETING 2011). Allein die 36 DFL-Klubs der Fußballbundesliga kommen auf etwa eine halbe Mrd. Euro Einzelhandelsumsatz, wobei die Klubs selbst über 150 Mio. Euro Einnahmen aus Eigenverkauf und Lizenzeinnahmen erzielen. Mehr als 20 Mio. Deutsche besitzen Fanartikel ihrer Lieblingsfußballteams, wodurch die wirtschaftliche Bedeutung des Sportmerchandisings für die Klubs, die Wirtschaft sowie die Dienstleister noch einmal unterstrichen wird. Erkenntnisse und Analysen der Anhängerschaft eines Vereins bezüglich Kauf und Besitz von Fanartikeln sind inzwischen verfügbar, teilweise sogar auf länder- und ligaspezifischer Basis ermittelt worden (Sportfive, 2004-2009; Sport+Markt/PR MARKETING 2011). In Deutschland gab es 2009 über 37 Mio. Menschen, die sich sehr stark oder stark für Fußball interessierten (TOP 2). Von der Gesamtbevölkerung über 14 Jahre (64,8 Mio.) gab fast jeder Dritte an, wenigstens einen Fanartikel zu besitzen. Trikots, Schals und ähnliche Produkte ihrer Lieblingsklubs besitzen drei von vier Männern und bereits jede vierte Frau. Neuere Studien, die seit 2008 zum europäischen Fußballmerchandising- Markt von Sport+Markt und PR MARKETING gemacht worden sind, vermelden ebenso eine wachsende Klientel weiblicher Fanartikelkunden (Abbildung 3). 2000 2004 2007 2009 TOP 2 Fußball interessierte 34,2 Mio. 37,6 Mio. 35,44 37,17 Anteil an Bevölkerung ab 14 J. 0,54 0,58 0,55 0,57 Fanartikelbesitz nach Personen 11,4 Mio. 20,5 Mio. 20,2 Mio. n.a. Anteil Männer 0,78 0,74 Anteil Frauen 0,22 0,26 Fußball interessierte ohne Fanartikel 22,8 Mio. 17,1 Mio. 15,2 Mio. Abb.3: Fußball interessierte Deutsche und Fanartikelbesitz (Quelle: Sportfive) Bedenkt man, dass zudem die in den Umfragen nicht erfassten Kinder eine besonders wichtige Zielgruppe im Sportmerchandising darstellen und in der Mitgliederstatistik des DFB über 1,5 Mio. Vereinsmitglieder unter 14 Jahren aufgeführt werden, so lässt dies erkennen, welche Marktausschöpfung noch möglich ist. Das Fanartikelgeschäft wurde mit der Professionalisierung im Sport zu einem festen Bestandteil des Klubmarketing und vor allem als Finanzquelle geschätzt. Europäische Spitzenklubs wie Real Madrid, FC Barcelona, Manchester United, Bayern München Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 526 Peter Rohlmann526 Betrag in Mio. € Real Madrid FC Barcelona Manchester United Bayern München FC Liverpool Gesamtumsatz 401,4 384,8 327 268,7 217 Merchandising inkl. Lizenzen 60 46,1 38,6 37,1 36,3 Umsatzanteil 0,15 0,12 0,12 0,14 0,17 Abb.4: Wirtschaftszahlen von europäischen Fußball-Spitzenvereinen 2008/09 (Quelle: Klubangaben, Fachzeitschriften und eigene Recherchen) oder FC Liverpool haben neben der ökonomischen Kraft aber auch die außerökonomische Bedeutung des Merchandising erkannt und erfolgreich umgesetzt (Abbildung 4). Auch wenn Mannschaftssportarten im Merchandising dominieren, so findet man auch zahlreiche Einzelsportler (z.B. „Air“ Jordan, Michael Schumacher, Maria Sharapova, die Klitschkos) oder Verbände (z. B. NBA, FIFA), die außerordentlich erfolgreich im Merchandising agieren. Hier haben große Fußballturniere die beeindruckendsten Zahlen vorzuweisen. Die Merchandisingrechte der FIFA WM 2006 in Deutschland erhielten drei Masteragenturen, was letztlich gut 2 Mrd. Euro weltweiten Einzelhandelsumsatz einbrachte. Für die WM 2010 in Südafrika waren die Voraussetzungen viel ungünstiger (u.a. Bevölkerungsproteste, Gerichtsverfahren, schließlich Insolvenz des alleinigen Masterlizenznehmers). Das weltweite Umsatzvolumen in 2010 dürfte mindestens um ein Drittel zurückgegangen sein. 30.2 Merchandising und Kunden- bzw. Fanbindungsmanagement im Sport 30.2.1 Begriffsklärung und Abgrenzung Merchandising bedeutet eigentlich Maßnahmen zur Verkaufsförderung im Handel. Was nun (besser) verkauft werden soll, sind der Sport und seine Akteure, also z.B. der Fußballklub und all das, was mit ihm zusammenhängt. Die Vermarktung von Fanartikeln findet sich insbesondere bei Mannschaftsportarten, ist jedoch nicht darauf beschränkt. Diesen Beweis haben längst Individualsportler wie Michael Schumacher oder Tiger Woods, aber auch Teamsportler wie Michael Jordan oder David Beckham erbracht. Die formale Grundlage für Fan- oder Lizenzartikel im Sport bilden also immer konkrete Bezugsobjekte: Einzelpersonen, z. B. „Lionel-Messi-Kollektion“, Mannschaften/Klubs, z. B. „Werkself“-Artikel von Bayer 04 Leverkusen, Verbände/Institutionen, z. B. DFB Fan-Corner oder RTL Formel 1-Kollektion, Veranstaltungen/Events, z. B. „FIFA WM 2014 – Collection“. Eine Besonderheit des Fanartikels liegt darin, dass er sich in Merkmalen und Ausstrahlung einem aus dem Konsumgütermarkt bekannten Markenartikel angleichen soll. Dahinter steckt die Absicht eines Rechteinhabers, sich den Imagetransfer des bzw. der Sporttreibenden oder als Sportveranstalter auf das so gekennzeichnete Artikelsortiment zunutze zu machen. Es geht also nicht um einen reinen Produktverkauf oder den Vertrieb von Werbeartikeln. Vielmehr stellt das Sportmerchandising ein Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 527 52730 Merchandising spezifisches Marketing- und Kommunikationsinstrument dar, um die Beziehungen zu den aktuellen und potenziellen Kunden, den Fans, noch intensiver zu gestalten (Straub, 2001, 263). Um besser differenzieren zu können, empfiehlt es sich, bestimmte Betrachtungsdimensionen zu berücksichtigen, wie sie auch der Abbildung 5 zu entnehmen sind. Was ist Merchandising? Was ist es nicht? Herkunft orientiert Eigenaktivität des Rechteinhabers zur Nutzung seines Imagetransfers Reine Rechtevergabe und Verlagerung auf fremde Dritte Ziel bzw. Funktion bezogen Marketingtool zur Markenpflege und Anhängerbindung Nur auf Gewinn fixierter Produktverkauf Instrument orientiert Alternatives Kommunikationsinstrument mit systematischer Entwicklung geeigneter Produktlinien Werbeartikel, Souvenirs oder zufällige Einzelprodukte (z.B. „Ich-war-dabei-Artikel“) Verhalten orientiert Zielgruppendifferenzierte, ganzheitliche Fanartikel-Strategien Undifferenzierte Artikel- und Lizenzmaximierungen Abb.5: Klärungsansätze zum Begriff Merchandising Sportmerchandising im engeren Sinne heißt, Bezugsobjekt und Vertreiber der Fanartikel sind identisch, also ein Verein wird selber tätig, sportart- und vereinstypische Produkte stehen im Mittelpunkt. Merchandising im weiteren Sinne liegt vor, wenn nur Teile der Vermarktungsrechte an Dritte abgegeben werden (z. B. Funktionslizenzen, Produktlizenzen für Randsortimente). Lizenzvergabe im strengen Sinne liegt dann vor, wenn die Nutzungs- und Vermarktungsrechte an Warenzeichen, Urheber- und Persönlichkeitsrechten komplett und ohne weitere Mitwirkung des Vereins an vereinsfremde Partner abgetreten werden. Hier findet man auch den Begriff Promotion- Merchandising oder Brand Licensing, wenn eigene, nicht markierte Produkte des Lizenznehmers aus Gründen besserer Absatzvermarktung im Vereinsdesign gestaltet werden (Böll, 1999, 25 f.). Von Cross-Merchandising wird dann gesprochen, wenn ein Sportverein eine Extrakollektion mit mindestens einem weiteren Partner (z. B. Sponsor, Sportstätte) gemeinsam entwirft und vertreibt. Manche Spitzensportklubs haben ihr Merchandising sowohl personell-organisatorisch als auch bezogen auf finanzielle und kommunikative Zielsetzungen noch nicht optimal entwickelt. Für die Fußballbundesliga und andere europäische Topligen dürfte dies weniger gelten als für andere Teamsporten und unterklassige Teams. Oft scheint es, als ob andere Vermarktungsfelder wie z. B. die Fernsehrechte lukrativer und weniger aufwändig zu bearbeiten seien. Erst mit Schwierigkeiten vermeintlich „einfacher“ Vermarktungen sowie bei Problemen mit der eigenen Marke wird klar, dass das Geschäftsfeld Merchandising nicht nur aus ökonomischen Gründen zu beachten ist, sondern dass durch ein stabiles Beziehungsnetz zu den Fans und eine überdurchschnittlich hohe „Markentreue“ erhebliche Verbund- und Verstärkereffekte ausgelöst werden. Allerdings wird nur ein systematisches und integriertes Vorgehen, also ein professionelles Sportmarketing-Management, die angestrebten Ziele erreichen lassen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 528 Peter Rohlmann528 30.2.2 Geschichte und Entwicklungsstufen Sportmerchandising kann nur als Bestandteil eines systematischen Sportmarketing erfolgreich sein. Dessen Anfänge wiesen allerdings in Deutschland große Startschwierigkeiten auf. Erst im Oktober 1973 brachte die Freigabe der „Werbung am Mann“ durch den DFB den eigentlichen Marketing-Start im Fußball. In den 80er Jahren folgten diverse Ausweitungen. Vertragspartnerschaften unterschiedlicher Art wie Ausrüstungs- und Fernsehverträge und systematische Fördermöglichkeiten mittels Sponsoring wurden erschlossen. Erste, heute als traditionell bezeichnete Fanartikel wie Schals und Kappen tauchten auf. Weitgehend handelte es sich jedoch um nur vereinzelte Angebote, die noch keine Breitenwirkung hatten. Anfang der 90er Jahre nahm die Professionalität im Sportmarketing der (Profi-)Vereine laufend zu. Klubleistungen und Werberechte wurden neu definiert und man perfektionierte zielgerichtete Teilstrategien für abgegrenzte Vermarktungsfelder. Die Marketingmanager entdeckten dabei ein Geschäftsfeld, das bislang ziemlich unbeachtet geblieben war und große Einnahmen versprach: Die Erfolgsgeschichte der Vereins- und Fanartikel nahm ihren Lauf. Es entstand der Eindruck einer problemlosen Geldquelle mit riesigem Wachstum. Merchandising galt als „Zauberformel“ und sollte zur „Goldgrube“ von Sportklubs werden. Dem Beispiel Fußball folgten andere Sportarten, die ebenso vom generellen Nachfragesog für Fanartikel profitierten. In den späten 90ern zeigten sich in der Fußball-Bundesliga dann Probleme im Fanartikelgeschäft. Zu große Warenlager, unverkäufliche Artikel, Fälschungen und Schwarzhandel, Ärger mit Lizenznehmern, Umsatzeinbußen etc. lauteten die Schlagzeilen. Dies stellte ungewohnte Herausforderungen an die Vereinsmanager. Erstmals gingen die Fanartikelverkäufe in der Fußballbundesliga zurück, um jedoch zu Beginn des neuen Jahrtausends in einen lang anhaltenden Boom überzugehen. Weitgehend undifferenziert übernommene Erfolgsbeispiele aus dem Ausland und der Glaube an ein Wachstum ohne Grenzen hatten in einem sich zunächst erst entwickelnden Sportmerchandising-Markt falsche Erwartungen und Fehlentscheidungen aufkommen lassen. Die Einstellung, das Geschäft mit Fanartikeln sei quasi ein Selbstläufer, erwies sich als trügerisch. Nach dem Markteinbruch Ende der 90er haben sich eine realistische Sicht und eine stärkere Professionalisierung im Sportmerchandising durchgesetzt. Die Notwendigkeit systematischer Methoden und geeigneter Strukturen sowie der Bedarf an ausgefeilteren Merchandisingstrategien wurden erkannt und umgesetzt. Dazu gehörten auch die Ansprache neuer Zielgruppen, eine bessere Informationsbasis und Marktausschöpfung sowie eine kontrollierte Sortiments- und Kooperationspolitik. Weitere Entwicklungen im Sportmarketing brachten auch Veränderungen für das Merchandising-Business mit sich. So konnten neue Produkt- bzw. Dienstleistungsangebote entstehen, die sich auch mit dem Stichwort „Affinitätsmarketing“ umschreiben lassen. Beispielsweise haben einfallsreiche Manager schon kräftig das Vereinslogo auch auf Sparbücher, Geldkarten und Fondspapiere gedruckt, vor allem aber auch anderen fußballfernen Industriezweigen Zugriff auf ihre Anhängerschaft verschafft. Daneben zeigen sich vielfältige „Outsourcing“-Tendenzen. In der Zukunft steht zu erwarten, dass Merchandising von seiner originären Kernaufgabe in ein integriertes Fan- bzw. Marken-Marketing übergehen wird, in dessen Gesamtgefüge die physischen Klubartikel nicht mehr die Hauptrolle spielen könnten (Abbildung 6). Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 529 52930 Merchandising 30.2.3 Vorgehen und Entscheidungstatbestände Eine fundierte und realitätsnahe Planung wirtschaftlicher Entwicklungen und Rahmenbedingungen ist bei unsicherer Zukunft, die auch auf Schwankungen des sportlichen Erfolges zurückgeht, von besonderer Bedeutung. Einzelaktionen und Zufallsaktionen lassen eine konturenscharfe und marketingstrategische Grundausrichtung eines Vereins mit Identifikation und Umsetzung aller Beteiligten nicht zu. Erhebliche Wettbewerbsverschärfungen, sich wandelnde Bedürfnisse der Anhänger und neue Rahmendaten im Sportmarkt, zu denen auch die Auswirkungen gesamtwirtschaftlicher Verwerfungen gehören können, erfordern ein marktorientiertes Planen und Handeln. Aus diesem Grund ist erfolgsentscheidend, dass ein Merchandisingkonzept in ein strategisches Klubmarketing integriert und anhand eines systematischen Entscheidungsprozesses entwickelt wird (Rohlmann, 2011, 246 f.; Abbildung 7). In einem systematischen, sich selbst korrigierenden und immer wieder ergänzenden Informations- und Planungsprozess ist ausgehend von den Rahmenbedingungen und Zielsetzungen eine organisationsspezifische Merchandisingstrategie zu erarbeiten, deren Einzelentscheidungen sich auf das Produkt bzw. das Sortiment, Preise und Konditionen, die Vertriebsangelegenheiten sowie die Kommunikationsmaßnahmen für die Fanartikel beziehen. Über eine Messung der erreichten Wirkungen und einen Vergleich der angestrebten Zielerreichungsgrade ergeben sich gegebenenfalls Anpassungserfordernisse, die steuernd und korrigierend in den Gesamtprozess eingehen und zu einer weiteren Optimierung der Merchandisingaktivitäten führen. Im Idealfall bedeutet dies, dass die bereitgestellten Mittel (Budget) und die einzubeziehenden Partner so zusammenwirken, dass die Sportorganisation eine angemessene Rendite aus ihren Merchandisingaktivitäten verdienen kann. Vor den operativen Entscheidungen sind jedoch die strategischen Optionen im Sportmerchandising festzulegen. Verschiedene Arten von Organisation, Einflussnahme durch den Klub und der praktischen Abwicklung sind zu beachten. Sehr häufig ist die Frage des für einen Rechteinhaber geeigneten Geschäftsmodells von längerfristig bindenden Entscheidungen abhängig, also wie und von wem die Produktion durchgeführt Verkauf von Vereinsartikeln Geschlossene Fanartikel-Konzeption Differenzierte Merchandising-Strategien Umfassendes Fanartikel-Marketing Integriertes Fan-Marken- Marketing 100% Marktreife 1980 Zeitachse 2020 Abb.6: Entwicklungsstufen im Sportmerchandising Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 530 Peter Rohlmann530 werden soll, welche Form der Vermarktung sinnvoll ist und welche Distributionswege zu beschreiten sind. Schließlich gibt es Bestrebungen zur Entlastung von nicht zu den Kernaufgaben gehörenden Funktionen aus dem eigentlichen Vereinsbetrieb. Im Extremfall kann das auch die Komplettvermarktung eines Vereins einschließlich aller Merchandisingrechte durch einen Partner (Rechtehändler) zur Folge haben. Vermehrt wird dies praktiziert, zumal für viele Klubs damit eine Existenz sichernde Rettung mittels einer schnellen Geldzufuhr verbunden war und ist. Die Produkt- und Sortimentspolitik bildet den Kern des Sportmerchandisings. Wie schon dargelegt, sollen beim Sportmerchandising vom sportlichen Kernprodukt „abgeleitete“ Zusatzprodukte vermarktet werden. Somit bilden „richtig“ ausgewählte und gestaltete Vereinsprodukte den zentralen Mittelpunkt des Merchandising und aller begleitenden Vermarktungsaktivitäten. Obwohl es eine Vielzahl von völlig unterschiedlichen Fanartikeln gibt, sind längst nicht alle Angebote in gleicher Weise erfolgreich. Insofern ist die Größe eines Merchandising-Sortimentes nicht unbedingt ein geeigneter Indikator für Umsätze und vor allem Deckungsbeiträge. Gleichwohl gibt es auch Gründe für ein größeres Sortiment, wenn ein vielleicht nicht so erfolgreicher Artikel aus Gründen des Bedarfsverbunds oder von Ausstrahlungseffekten erst andere Produkte erfolgreich werden lässt. Dessen ungeachtet ist es von ausschlaggebender Bedeutung, verlässliche Anhaltspunkte zu finden, um so viele Erfolgsprodukte wie möglich im Sortiment zu führen. Merchandisingziele ökonomisch kommunikativ Merchandisingkonzept strategisch operativ Marktwahl Geschäft-modell Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Absatzmarkt Segmentierung Eigen- bzw. Fremdregie Wirkungen der Merchandisingmaßnahmen (Controlling) Abb.7: Systematischer Entscheidungsprozess im Sportmerchandising Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 531 53130 Merchandising Als relativ passende Indikatoren für die Erfolgswahrscheinlichkeit von Fanartikeln gelten neben der Imageaffinität die Zielgruppenaffinität sowie die Nutzenaffinität. Dies bedeutet, ein Produkt, das ein solch dreistufiges Optimierungsverfahren besteht, dürfte eine höhere Gewähr für gute Akzeptanz und erwarteten Verkauf bieten als solche Vereinsprodukte, die rein zufällig oder aus dem „Bauch“ heraus entschieden worden sind. Dabei spielen besonders das Fantrikot und andere Produkte des Ausrüsters eine besondere Rolle. 30.2.4 Fantrikots als Spezialfall Sportartikelfirmen gestalten die Entwicklung einer Sportart oft wesentlich mit und sind als Sponsoren unentbehrlich geworden. Die Beziehungen zwischen Sportartikelherstellern und Sportklubs sind in den letzten Jahren verstärkt ins Blickfeld auch von Vermarktungsbestrebungen gerückt. Zum einen waren dafür die Ausweitung der TV-Übertragungen und die Merchandisingentwicklung, zum anderen die Marktanteilskämpfe der Sportartikelfirmen ursächlich. Mit dem ersten Boom des Merchandisings in der ersten Hälfte der 90er wurden auch die Ausrüsterverträge teurer, zumal damit Erwartungen an stetig steigende Absatzmengen von Fantrikots, den sog. Replikas, verbunden waren. Die Hersteller versuchen dabei, möglichst ein breites Produktsortiment in die Ausrüsterverträge einzuschließen. Dazu gehören die Spielbekleidung (Trikots, Hosen, Stutzen), Trainingsbekleidung, Schuhe, Bälle und Zubehör (z. B. Taschen). Zuweilen entstehen Probleme, wenn die Ausrüstermarken von Klub und Spieler nicht identisch sind, was auf den Abschluss individueller Verträge über Schuhe und Freizeitkleidung mit den meisten Spielern in Topteams zurückgeht. Häufige Wechsel des Trikotdesigns, verschiedene Heim- und Auswärtskleidung sowie Extrakollektionen bei Teilnahme an europäischen Wettbewerben bzw. begrenzte Sondereditionen (z. B. Jubiläums- und Titel-Shirts) sind heute an der Tagesordnung. So ist es den Sportausstattern gelungen, trotz nicht so ausgeprägter Fanartikelverwendung im deutschen Alltag (diesbezüglich sind die Engländer in Europa führend) dennoch ein beachtliches Absatzniveau in co-gebrandeten Fanartikeln zu erreichen. In der Bundesliga ergibt sich ein finanzielles Engagement von Sportartiklern in der 1. Liga von rund 40 Mio. Euro (ohne die i. d. R. noch zahlreichen Sachzuwendungen) und ein Verkauf sog. Replikas von über 1,7 Mio. Stück (Abbildung 8; Rohlmann, 2011b). Die Anzahl der pro Saison verkauften Fantrikots ist ein aussagefähiger Indikator für die Wertigkeit von Ausrüstersponsorings. Ein Klub mit einem entsprechenden Absatzpotenzial kann so schon aus Refinanzierungsgründen bessere Zuwendungen erwarten als kleinere Vereine. Das macht deutlich, Sportartikelfirmen berücksichtigen neben Bekanntheits- und Imagezielen beim Ausrüstersponsoring auch bedeutende ökonomische Kriterien. Absoluter Spitzenreiter bei den Trikotverkäufen war und ist der deutsche Rekordmeister FC Bayern München. Der auch sonst im Merchandising führende deutsche Sportverein verkaufte in den letzten Jahren regelmäßig mehr Stückzahlen als die übrigen 17 Bundesligisten zusammen. Für die 2. Liga sind die Absatzdaten extrem niedriger und auch unsteter, was jeweils auch an den Zu- und Abgängen der Spielklasse liegt. Die Verkäufe von Fantrikots haben in jüngster Zeit wesentlich zugenommen. Aufschluss über die Beliebtheit der Vereinshemden in den Augen der Fans liefern Studien zum Europäischen Fußball-Merchandising-Markt (Sport+Markt und PR MARKETING 2011). Danach besitzen fast zwei Drittel aller deutschen Fußballfans mindestens ein Trikot Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 532 Peter Rohlmann532 ihres Lieblingsvereins. Nur Schals übertreffen das Trikot in der Kaufrangliste von Fanartikeln (70%). 30.2.5 Erfolgs- und Risikofaktoren Schwierigkeiten und Defizite zeigen sich meistens erst mit einer gewissen Zeitverzögerung und natürlich bei enger werdenden Märkten. Zahlreiche Schwächen und Probleme im Merchandisingbusiness lassen sich zum einen auf die generelle Marktsituation oder allgemeine Umstände in den Sportklubs, zum anderen aber auch auf die Aktivitäten im Marketing selbst zurückführen. Situative Faktoren wie mangelnde Marktaufnahmefähigkeit (u. a. gesamtwirtschaftliche Rückgänge) bzw. Sättigungstendenzen, (längeres) Fehlen sportlicher Erfolge, der Mangel an Identifikationsmöglichkeiten (u. a. Stars), evtl. Überidentifikation und Fehlverhalten von Fans, evtl. noch verstärkt durch Know-how-, Personal- oder Organisationsprobleme im Verein (z.B. große Fluktuationen), geringer Stellenwert und unzureichende Unterstützung im Verein (z. B. Einsatz der Stars) sowie insbesondere das kurzfristige Erfolgsdenken und die Dominanz rein monetärer Ziele bei den Verantwortlichen prägen ein Umfeld, das erfolgreiches Sportmerchandising erschwert. Häufig ist eine ungehemmte und wahllose Zunahme von Fanartikeln zu beobachten. Die Folge sind ausufernde und unrentable Sortimente sowie eine Verwässerung des Markenprofils. Ähnliche Wettbewerbsnachteile bewirken überteuerte oder im Vergleich zu teuer empfundene Produkte. Unklare Nutzenversprechen sowie Qualitäts- und Lieferdefizite (z. B. überhöhte Versandkosten, Beschaffungs- und logistische Probleme) leisten Akzeptanzschwierigkeiten Vorschub. Je erfolgreicher jemand in Sport und Wirtschaft tätig ist, desto mehr wird er auch Gegenstand öffentlicher Beobachtung und evtl. auch missgünstiger Verfolgung. Diese Art Stimmungsmache müssen selbst an sich unbestrittene Superstars und Topklubs feststellen (vgl. z.B. Anti-Bayern-Fanartikel). Bezüglich Manchester United gab und gibt es trotz Millionen Fans weltweit nicht nur in Großbritannien auch viele Anti- - 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 1.800.000 2.000.000 20 00 /01 20 01 /02 20 02 /03 20 03 /04 20 04 /05 20 05 /06 20 06 /07 20 07 /08 20 08 /09 20 09 /10 A bs at zm en ge in St üc k Summe 1. Liga Summe 2. Liga Abb.8: Trikotabsatz der Bundesligisten von 2000 bis 2010 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 533 53330 Merchandising pathien, z. B. in Irland vor Jahren unter dem Namen „Anything but United“. Die zunehmende Enteignung der Klubs von ihren Fans durch Einstiege bzw. Aufkäufe von Großunternehmen und Milliardären – insbesondere in der Premier League – schaffen weiteres Konfliktpotenzial. Die von eigenen Fans gegründete Anti-Glazer-Fraktion bei Manchester United gibt davon ein beredtes Beispiel. Wegen der wenig beliebten amerikanischen Eigentümer gab es jüngst Boykottaufrufe gegen offizielles ManU- Merchandise, die Initiierung eigener Fanartikelkollektion in Grün-Gold, den Farben des Ursprungsklubs, und Bestrebungen zum Rückkauf der Aktienmehrheit. Auch Kumpaneigeschäfte oder Diskussionen darüber zeigen, dass professionelles Sportmerchandising noch längst nicht überall Standard ist. Auch Komplikationen bei unklarer Lizenzkonzeption zeugen von Managementfehlern. Der wachsende Einfluss von Sportmarketingagenturen sowie von anderen Dritten (z. B. Sponsoren) kann ebenfalls dazu führen, dass Sportler und Vereine Entscheidungsverantwortung und Kontrolle zu bereitwillig abgeben bzw. sich zu sehr auf Dritte verlassen, womit dem Anspruch eines ganzheitlichen Merchandisingauftritts innerhalb eines zielgerichteten Sportmarketing nur unzureichend entsprochen wird. Auch von der sportlichen Seite drohen Gefahren. Dies betrifft z.B. die Überfremdung eines Teams, was hauptsächlich für solche Klubs gilt, die dies nicht dauerhaft durch Spitzenerfolge überdecken können oder die zu starke regionale Wurzeln haben. Wenn dementsprechend die Anhänger ihre Identifikation nicht mehr an typischen „Vereinsidolen“ festmachen können und noch ein sog. „Söldnerverhalten“ negativ dazukommt, werden Akzeptanz und Verkaufserfolge von Fanartikeln nicht gerade beflügelt. 30.3 Ausblick und Anforderungen für erfolgreiches Sportmerchandising 30.3.1 Grenzen und Entwicklungstendenzen Gelegentlich wird im Sportmerchandising von Grenzen des Wachstums gesprochen. Dies soll bedeuten, dass die konkreten Merchandisingaktivitäten eines Sportlers, Vereins oder Verbandes infolge der Marktsättigung nicht erfolgreich weiter entwickelt werden können, sondern sich allein auf Ersatz- oder Austauschbedarf (z. B. neues gegen altes Fantrikot) zu konzentrieren hätten. Diese extreme Interpretation dürfte allerdings kaum zu halten sein. Richtig ist, dass es stets auch Schwächephasen und temporäre Rückschläge beim Fanartikelabsatz geben wird. Zu einem wesentlichen Teil liegen die Ursachen in den Erfolgsschwankungen, die der Sport grundsätzlich mit sich bringt sowie in allgemeinen Markt- und Konjunkturumständen (z.B. Kaufkraftschwäche). Darüber hinaus spielen Faktoren wie Innovation und Kreativität von Fanartikeln eine große Rolle bei der Nutzung von Marktchancen. Recht deutlich wirken sich vielmehr Fehler von Merchandisingverantwortlichen aus, wenn sie neue Möglichkeiten nicht (rechtzeitig) erkennen bzw. nur zögerlich ergreifen. Eine genaue Prognose künftiger Trends und Entwicklungen im Sport als Teil einer breitgefächerten Freizeitindustrie ist kaum möglich. Allerdings zeichnen sich einige interessante Perspektiven für das Merchandisingbusiness ab: Das Sport-Business ist und bleibt ein Wachstumsmarkt mit weiter zunehmendem Unterhaltungswert und weiterer Internationalisierung. Der deutsche Markt für sportbezogene Lizenzartikel ist noch nicht ausgeschöpft. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 534 Peter Rohlmann534 Regionale und nationale Eigenheiten, insbesondere soziokulturelle Unterschiede erfordern ein individuelles Vorgehen im Merchandising. Der Werte- und Verhaltenswandel im Sport stellt ein Spiegelbild der Veränderungen unserer Gesellschaft dar. Wachsende Einflüsse Dritter (u. a. Rechtehändler, Sponsoren, Medien) führen zu komplizierteren Marktbeziehungen und erschweren evtl. die Kontrolle. Das eigene Profil bzw. die Positionierung eines Klubs sind langfristiger wichtiger als das schnelle Geld, d. h. die Pflege der „Sportmarke“ wird immer wichtiger. Trotz Bedeutungszuwachs für das Merchandising werden Vermarktungsfelder wie Übertragungsrechte und Werberechte bei den Einnahmen weiter dominieren. Wirtschaftliche Kompetenz der Manager ist ebenso wichtig wie deren sportliche Begeisterung, dabei ist auch die Wertschöpfungstiefe im Merchandising ein wichtiges Thema. Fußball bekommt mehr Konkurrenz, auch wenn der Fußball weltweit nach wie vor zu den Top-Sportarten zählt. Auch andere Sportarten entdecken das Merchandisingbusiness zusehends für sich, dabei haben die anderen deutschen Teamsportarten noch großen Nachholbedarf. Eine bessere Segmentierung und konzentriertere Ansprache der eigenen Anhängerschaft rückt immer mehr in den Fokus. Darüber hinaus dürfte sich die Effizienz der Kommunikation im Merchandising durch weitreichende Vernetzungen steigern. Eine Verschmelzung traditioneller Medien (Radio, Fernsehen, Katalog) mit dem Internet (Online-Shops) und dem Handy (Mobile Applikationen) ist absehbar. Möglicherweise übernehmen Social Media (Facebook, Twitter etc.) für Kommunikationsund Vertriebsaktivitäten im Merchandising neue Rollen. Lifestyle- und Modethemen treten immer wieder als neue Akzente im Sortiment auf, dies gilt vor allem in jungen und in weiblichen Kundensegmenten. Die Emotionalisierungspotenziale von Vereinen ohne klares Markenprofil drohen abzunehmen, ähnliches gilt für die Bindungsbereitschaft von Sportkonsumenten. 30.3.2 Herausforderungen Der Wandel vom mehr produktbezogenen zum kunden- und marktorientierten Merchandising im Sport ist bereits in vollem Gange. Erfolgreiche Fanartikelvermarktung wird deshalb in Zukunft noch mehr durch Merkmale wie diese erkennbar sein: Integration aller Geschäftsfelder inkl. Sponsoring und Merchandising in eine vereins- bzw. sportspezifische Marketingphilosophie mit klarem Leitbild und einheitlichem Erscheinungsbild unter Einbeziehung der Spielstätte und deren Vermarktung. Ausreichend qualifiziertes Fachpersonal und effiziente Organisationsstrukturen. Aufbau komplementärer, synergiestarker Geschäftsfelder, die idealerweise möglichst unabhängig vom kurzfristigen sportlichen Erfolg dauerhafte Wirtschaftskraft versprechen. Intensivere Gewinnung und Auswertung von Fan- und Kundeninformationen, d. h. z.B. Analyse der vorhandenen Fanklientel, ihrer Zufriedenheit und Ausgabenbereitschaft, Ermittlung unausgeschöpfter Kundenpotenziale. Zielgenauere Verknüpfung von Klubmarke und Merchandising (u.a. Schaffung von Marken-Ambiente und Erlebniswelten im klubeigenen Vertrieb). Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 535 53530 Merchandising Kreativität und Innovation bei Angeboten und Partnerschaften, u. a. im Medien- und Dienstleistungsbereich sowie neue Vertriebsideen (u. a. Vernetzung mit Sponsoring durch B-2-B-Aktionen, individualisierte Angebote bis hin zum „customized merchandising“). Entscheidung unterstützendes Controlling in allen Bereichen, also Einsatz aller sinnvollen Informationsmöglichkeiten, wodurch die absatzpolitische Schlagkraft im Merchandising besser und schneller zur Geltung kommt. Aufbau bzw. Nutzung moderner Infrastrukturen und Integration der neuen Informationstechnologien und Medien wie Web, Smart Phones, Klub-TV, Pay-per-View, Social Media etc. Umfassende Sicherung und Pflege der Markenrechte; Vermeidung und Bekämpfung illegaler Vermarktungen. Fanprojekte zur Bindung und Betreuung der Anhängerschaft sowie zur Verbeugung negativer Imageeinflüsse (u. a. gewaltbereite Fans). Durch vermehrt kritische Bekundungen der Fans und der breiten Öffentlichkeit auf der einen Seite (u.a. Diskussionen um Spielergehälter und -transfers, Sende- und Anstoßzeiten, Unterstützung der öffentlichen Hand, Ausschreitungen in Sachen Gewalt) sowie erkennbar werdende Grenzen für Sponsoren- und Übertragungsgelder auf der anderen Seite werden Umfang und Treue der Fanklientel für die wirtschaftliche Seite der Vereine immer entscheidender. Im Rahmen strategischer Bindungsaktivitäten, wie sie auch in einem systematischen Beziehungsmanagement zu den Anhängern, Sponsoren, Geschäftspartnern und evtl. Aktionären zum Ausdruck kommen, werden deshalb auch Marketingbausteine wie Merchandising im Sport weiter an Bedeutung gewinnen. Gelingt es einem Sportklub mit seiner Markenführung, nicht mehr vom aktuellen Wettkampferfolg, von Saisonergebnissen oder sogar der Ligazugehörigkeit abhängig zu sein, weil seine Markenausstrahlung die (kurz- bis mittelfristigen) sportlichen Leistungen überdecken kann, wird seine Wettbewerbsfähigkeit und Existenz besser gesichert. Ausschlaggebend für die Attraktivität einer Vereinsmarke sind dann nicht ausschließlich die objektiven (sportlichen) Leistungsmerkmale, sondern die mit der Sportmarke verbundenen subjektiven (emotionalen) Vereinswerte. Sportliche Miseren ziehen nicht automatisch Zuspruch und Verwertung der Sportmarke mit nach unten. Ein Abstieg kann dadurch für manche Sportklubs seinen Schrecken verlieren. So zeigen Studien aus dem französischen Fußball, dass Entwicklung und Implementierung einer starken Marke für die Sportklubs auch bei Leistungsschwankungen vorteilhaft ist (Couvelaere/ Richelieu, 2005, 23). „Professional sports teams need to build a strong brand that will enable them to go through performance cycles”. Literaturverzeichnis Böll, K.: Merchandising und Licensing, München, 1999. Burmann, C./Welling, M. und Schade, M.: Führung von Sportvereinsmarken, in: USP- Menschen im Marketing, Nr.3/2008, S. 14–15. Couvelaere V./Richelieu A.: Brand strategy in Professional Sports: The Case of French Soccer Teams, in: European Sport Management Quarterly Vol. 5, No. 1, March 2005, S.23–46. Karle, R.: Weniger ist mehr, in: Horizont Nr. 11/2001, S. 94. Maldonado, P.: Kaufverhalten im Fanartikelbereich, Saarbrücken, 2009. Rohlmann, P.: Sportmarketing und Merchandising – Grundlagen erfolgreicher Fanartikelvermarktung mit einer empirischen Studie aus dem Profifußball, Rheine, 1998. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 536 Peter Rohlmann536 Rohlmann, P.: Merchandising – Quo vadis? Zukünftiger Stellenwert des Sport-Merchandising, in: Hermanns, A./Riedmüller, F.(Hrsg.): Management-Handbuch Sport- Marketing, München, 2001, S. 423–439. Rohlmann, P.: Vermarktung und Management von Merchandisingrechten im Sport, in: Hermanns, A./Riedmüller, F.(Hrsg.): Management-Handbuch Sport-Marketing, 2. Auflage, München 2008, S.293–310. Rohlmann, P.: Markenpolitik als Wettbewerbsinstrument im Sport, in: Wagner-Braun, M./Denzel, M.A. (Hrsg.): Wirtschaftlicher und sportlicher Wettbewerb, Stuttgart, 2009, S.403–424. Rohlmann, P.: Merchandising im Sport, in: Nufer, G./Bühler, A. (Hrsg.): Marketing im Sport, Band 2, 2. Auflage, Berlin, 2011, S. 233–264. Rohlmann, Peter: 13. Fanartikel-Barometer: Der deutsche Fußballmerchandising-Markt 2010 – Analysen und Prognosen zum aktuellen Fanartikelgeschäft sowie zur Bedeutung der Ausrüster und des Trikotabsatzes, Rheine, 2011. Sport+Markt/PR MARKETING: European Football Merchandising Report 2008, Köln, 2008. Sport+Markt/PR MARKETING: European Football Merchandising Report 2010, Köln, 2011. Sportfive: European Football & Fußballstudien 2004–2009, Hamburg. Straub, W.: Das Marketing der Fußball-Bundesliga, in: Hermanns, A./Riedmüller, F. (Hrsg.): Management-Handbuch Sport-Marketing, München, 2001, S. 253–264.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage