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Philipp Hasenbein, „Entscheidend ist nicht immer nur auf dem Platz…" – Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke sowie deren Geschäftsfelder aus Sicht von SPORTFIVE in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 417 - 434

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_417

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Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 417 „Entscheidend ist nicht immer nur auf dem Platz…“ – Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke sowie deren Geschäftsfelder aus Sicht von SPORTFIVE von Philipp Hasenbein Inhaltsverzeichnis 24.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 24.2 Jägermeister, UFA, Anpfiff & Co. – Anfänge des Markenbewusstseins im Fußball . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 24.2.1 Entwicklung von Vereinsmarken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 24.2.2 Entwicklung der Geschäftsfelder von Vereinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 24.2.2.1 Medienrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 24.2.2.2 Marketingrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 24.2.2.3 Infrastruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 24.3 Tradition, Leidenschaft, Verbundenheit – Status Quo des Markenmanagements im Profifußball . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 24.3.1 Vereinsmarken in der Gegenwart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 24.3.2 Geschäftsfelder der Vereine in der Gegenwart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 24.3.2.1 Medienrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 24.3.2.2 Marketingrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 24.3.2.3 Infrastruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 24.4 Der Star ist die Marke – Perspektiven des Markenmanagements im Profifußball . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 24.4.1 Herausforderungen an die Vereinsmarken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 24.4.2 Herausforderungen an die Geschäftsfelder der Vereine. . . . . . . . . . . . . . . . 429 24.4.2.1 Medienrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 24.4.2.2 Marketingrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 24.4.2.3 Infrastruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 24.5 Was ist entscheidend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 418 24.1 Einleitung „Entscheidend ist nicht immer nur auf dem Platz …“, gewagte These oder harte Realität? Legt man die wirtschaftliche Entwicklung des professionellen Fußballs in Deutschland der Bewertung zugrunde, entspricht diese Aussage den Tatsachen. Denn innerhalb von weniger als einem halben Jahrhundert haben sich ehemals gemeinnützige Sportvereine zu mittelständischen Unternehmen mit Millionen-Umsätzen entwickelt. Aus dem rein sportlichen Wettkampf ist ein multimedial konsumierbarer Zweig der Unterhaltungsindustrie mit einer jährlichen Wertschöpfung von über 5 Mrd. Euro p.a. und ca. 110.000 Arbeitsplätzen entstanden (McKinsey, 2010, 3). Angesichts dieser kontinuierlich voranschreitenden Professionalisierung und Kommerzialisierung im Fußball steigen die Anforderungen an das Management von Vereinen stetig an. Sowohl die hohe Komplexität im Kerngeschäft als auch der zunehmende Wettbewerb mit anderen Anbietern führen dazu, dass Clubs in der Vergangenheit, heute und auch in der Zukunft Strategien entwickeln müssen, um langfristig nachhaltiges Wachstum zu generieren. Innerhalb der letzten Jahrzehnte hat sich auf Seiten der Clubs dabei das Bewusstsein eingestellt, dass die Marke eines Vereins sowie ihre prozessuale Führung bei dieser Entwicklung die zentralen Elemente bilden. Denn sowohl Theorie als auch Praxis haben bewiesen, dass die Stärke einer Marke maßgeblich die Attraktivität eines Vereins beeinflusst und somit direkte Wirkung auf seine Erlöspotenziale hat. Heute ist den Clubvertretern klar, dass sich mit der Definition und Implementierung der eigenen Markenidentität Mehrwerte bilden lassen und durch aktives Markenmanagement die Kauf- und Auswahlentscheidungen der Nachfrager positiv beeinflusst werden können. Somit können Clubs ihren wirtschaftlichen Erfolg unabhängiger von sportlichen Ergebnissen machen, um die Umsätze in ihren Geschäftsbereichen langfristig zu sichern und nachhaltig zu entwickeln. Doch welches sind die wirtschaftlich relevanten Bereiche eines Vereins, die vom sportlichen Erfolg unabhängig entwickelt und daher im Rahmen dieses Beitrags betrachtet werden sollen? Zur Identifikation der Segmente hilft Abbildung 1: haben sich Vereine in der Frühphase nach Einführung der Bundesliga noch auf geringem Level fast ausschließlich aus dem Spielbetrieb finanziert, konnten sie 25 Jahre später bereits deutliche Umsatzzuwächse in weiteren Bereichen verbuchen. Heute generiert der moderne Club ein Vielfaches von dem, was er früher erwirtschaftet hat und finanziert sich hauptsächlich und zu annähernd gleichen Teilen aus den Einnahmequellen Medienrechte, Marketingrechte (insb. Sponsoring und Hospitality) und Spielbetrieb (insb. Ticketing, Catering und Merchandising). Im weiteren Verlauf dieses Beitrags wird der Spielverlauf durch die Infrastruktur ersetzt, da sie die bestimmende Determinante für den Spielbetrieb ist. Bei der Entwicklung, Professionalisierung und Vermarktung dieser Segmente haben sich Clubs in der Vergangenheit und heute der Expertise von externen Agenturen bedient. Diese haben durch den Einsatz ihres Spezialwissens, ihrer Bündelungs- und Grö- ßenvorteile, ihrer Netzwerke sowie ihrem umfassenden Erfahrungsschatz bewiesen, dass sie maßgeblich zu der positiven Entwicklung der gesamten Branche beigetragen haben. Als führende Vermarktungsagentur im Sport begleitet SPORTFIVE die kommerzielle Entwicklung des Fußballs bereits seit 25 Jahren. Die langjährige Zusammenarbeit mit zahlreichen Vereinen, Verbänden, Veranstaltern und Sponsoren bietet einen umfassenden Einblick in die Evolution der Vermarktung von Medien- und Marketingrechten. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 419 41924 Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden die Professionalisierung im Fußball aus Sicht von SPORTFIVE chronologisch dargestellt. Dabei setzt sich dieser Beitrag aus einem Rückblick, der Beschreibung der Gegenwart und einem Ausblick auf die möglichen Herausforderungen im Hinblick auf die Vereinsmarke und den Geschäftsfeldern eines Vereins zusammen. Dazu wird in jedem Kapitel zunächst die jeweilige Situation der Vereinsmarke beschrieben, um anschließend eine Übersicht über die Entwicklung der relevanten Geschäftsfelder sowie die Bedeutung der Marke für diese Segmente zu geben. Abschließend werden im Rahmen des Fazits die Kernaussagen dieses Beitrags zusammengefasst. 24.2 Jägermeister, UFA, Anpfiff & Co. – Anfänge des Markenbewusstseins im Fußball 24.2.1 Entwicklung von Vereinsmarken Zur Bildung einer Marke gehören grundsätzlich die Definition einer Leistung, die Verknüpfung dieser Leistung mit einer sie differenzierenden Botschaft sowie die aktive Kommunikation des Leistungsangebots und der Botschaft an einen Endkunden (Adjouri/Stastny, 2006, 63 ff.). In den Anfangsjahren der Bundesliga ab 1963 beschränkt sich das Leistungsangebot der Vereine in erster Linie auf Eintrittskarten zum Besuch von Spielen. Eine aktive Definition oder Kommunikation von weiteren Leistungsmerkmalen findet kaum statt. Zum einen mangelt es den Clubvertretern zu dieser Zeit schlichtweg an Markenbewusstsein. Zum anderen fehlt es aber auch an Möglichkeiten, im Stadion oder über audiovisuelle Medien weitere Distributionskanäle zu nutzen, die eigene Marke erlebbar zu machen. In dieser Frühphase besitzen die kommerziellen Aktivitäten der Vereine nur einen geringen Umfang. Beispielhaft wird 1964 von Borussia Dortmund berichtet, der Verein verwalte seinen sechsstelligen Zuschauerzuspruch und siebenstelligen Jahresumsatz mit lediglich „zwei Schreibkräften“ (DER SPIEGEL, 1964, 88). Erst Mitte der 70er Jahre beginnen die Clubs mit der Einstellung von hauptamtlichen Managern ihre Professionalisierung einzuleiten. Trotzdem fehlt es an Ressourcen zum Angang des im Entstehen begriffenen Betätigungsfelds Marketing. Wesentliche Kriterien zur Herstellung von Markenwahrnehmung (Adjouri/Stastny, 2006, 67) bleiben weiterhin unerfüllt. Abb.1: Entwicklung der Erlöse der Fußball-Bundesliga (ohne Transfers), in Mio. Euro (Quellen: Großhans, 1997, 48; Kicker, 1992, 218; DFL, 2006, 27, 30, 109; DFL, 2012, 26) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 420 Philipp Hasenbein420 Beim Versuch, die Attraktivität der Leistungen der Vereine durch die Ansprache neuer Zielgruppen und die Einführung von Show-Maßnahmen zu erhöhen, scheiterten Pioniere wie z.B. Dr. Peter Krohn 1973 beim Hamburger SV (HSV) an vereinsinternem Widerstand und dem Selbstverständnis der Vereinsfunktionäre (Werner, 1977, 62). Die Evolution der Marketingrechte in den 70er-Jahren ist für die eigene Markenentwicklung von Clubs anfangs eher hinderlich. Denn mit dem Aufkommen von Werbung im Fußball treten zunächst nur die Firmenmarken prominent in Erscheinung. Ausrüsterlogos, Unternehmensschriftzüge und -farben ersetzen die organisch gewachsenen visuellen Identitäten vieler Bundesligisten. Anfang der 80er-Jahre verhindert lediglich das Einschreiten des Deutschen Fußball Bunds (DFB) im Fall „SV Jägermeister Braunschweig“ die Umbenennung des Clubs nach österreichischem Vorbild. Zu dieser Zeit legen Sponsoren einen höheren Wert auf die Präsentation ihrer Marken als die Vereine selbst. Bis in das nächste Jahrzehnt hinein unterlassen es viele Clubs sogar, ihr wichtigstes visuelles Markenzeichen, das Vereinslogo, in der Darstellung standardisieren und schützen zu lassen. Auch die kommerzielle Entwicklung des Spielbetriebs steckt in den 80er-Jahren noch in den Anfängen. So leiden Vereine darunter, dass sich ihre Einnahmen hauptsächlich aus dem hoch volatilen Eintrittskartenverkauf generieren. Ursachen für die prekäre Lage suchen die Manager der Liga nicht in der kommunikativen Präsentation, sondern in den wesentlichen Eigenschaften ihres Produkts, beispielsweise einer vermeintlich fehlenden Spannung (Fuchs, 1999, 128f.). In diesen Analyseansätzen wird erkennbar, dass der Fußball in den 80er-Jahren den marketingstrategischen Wandel von der reinen (Karten-) Verkaufsorientierung zur kundenbedürfnisorientierten Dienstleistung erst noch vor sich hat (Esch/Herrmann/Sattler, 2011, 2–3 und Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 356). In der Theorie beginnt die Diskussion, ob Vereine den Kriterien von Marken entsprechen, in den 90er-Jahren (Schäfer, 1999, 105 ff.). Ungefähr zeitgleich treten Vermarktungsagenturen in den Markt und unterstützen die Clubs mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, um weitere Einnahmequellen aus ihren Kernbereichen zu erschlie- ßen. Diese Entwicklung führt in allen Bereichen zu einer Entfaltung des kommerziellen Selbstverständnisses der Vereine, sie beschäftigen sich erstmals mit der strategischen Tragweite von Marken und verfolgen zunächst das Ziel, ihre Marken überregional erlebbar zu machen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 352). Mit der Jahrtausendwende hat sich das Markenbewusstsein im Profifußball endgültig durchgesetzt, betonen doch alle Manager der Bundesliga unisono die Bedeutung des Markenmanagements für die zukünftige Entwicklung ihrer Vereine (Hoeneß, 1999, 89 ff. u. 95 ff.). 24.2.2 Entwicklung der Geschäftsfelder von Vereinen 24.2.2.1 Medienrechte Auf die Anfangsjahre der Bundesliga bezogen ist der Begriff „Medienrechte“ zu weit gefasst. Die einzig relevanten audiovisuellen Medien hießen Radio und Fernsehen und die gezahlten Honorare für Übertragungen waren anfangs verschwindend gering (vgl. Abbildung  2). Ab 1965 liefern die ARD-„Sportschau“ und das „aktuelle sport studio“ des ZDF zwei Jahrzehnte nahezu unverändert die vollständige nationale TV- Berichterstattung zur Bundesliga (Großhans, 1997, 48). Zwar wird nicht von allen Spielen berichtet, doch mangels Alternativen sind zweistellige Millionen-Einschaltquoten für die öffentlich-rechtlichen Monopolisten keine Seltenheit. Vermarktet werden diese Rechte zunächst noch zentral durch den DFB. In Anbetracht der relativ geringen TV- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 421 42124 Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke Einnahmen sehen die Vereine das Fernsehen zu dieser Zeit weniger als Botschafter ihrer Marke, sondern vielmehr als Gefahr für ihre Haupteinnahmequelle, den Spielbetrieb. Erst mit der Einführung des dualen Rundfunksystems 1984 kommt Bewegung in den Fernsehrechtemarkt. RTLplus und Sat.1 erkennen die Bedeutung des Fußballs als Zugpferd für die Verbreitung ihrer Sender durch eine klassische Pull-Strategie (Esch/ Hermann/Sattler, 2011, 351). Doch erst 1988 gelingt es UFA Sports (heute SPORTFIVE) durch den spektakulären Erwerb der Bundesliga-TV-Rechte, erstmals die Privatsender an der Bundesliga-Berichterstattung zu beteiligen. Vermarktungsagenturen wie UFA Sports (heute SPORTFIVE), ISPR und Infront bilden den neuen Abnehmermarkt für Fernsehrechte. Für die Vereine bedeutet dies den rasanten Anstieg der Einnahmen auf ein marktgerechtes Niveau. Gleichzeitig nutzen private Sendeanstalten die ihnen von den Agenturen offerierten Rechte, um Reichweite zu erlangen und die Präsentation des Fußballs durch den Einsatz weiterer Kameras, digitaler Informationsgrafiken und erster Show-Elemente systematisch weiterzuentwickeln. Auch deshalb steigt das öffentliche Interesse insgesamt parallel zu den gesendeten Übertragungsstunden in den 90er-Jahren massiv an (UFA Sports, 1998, 10 ff.). Abbildung 2 veranschaulicht den ungebremsten Anstieg der gezahlten Lizenzbeträge, welcher wiederum 2002 in der Insolvenz der Kirch-Gruppe kulminiert, infolgedessen der überhitzte TV-Rechtemarkt eine erste Abkühlung erlebt. 24.2.2.2 Marketingrechte In den 60er-Jahren entwickelt die Industrie ein grundsätzliches Interesse für den TV- Sport als Werbeplattform. Doch durch das öffentlich-rechtliche Rundfunkmonopol sind die werblichen Darstellungsmöglichkeiten im Fernsehen stark eingeschränkt. Trotzdem entsteht mit der Entwicklung der Bandenwerbung das erste Werbemedium im Fußball, damals noch als Schleichwerbung diffamiert. Profiteure und Verkäufer 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 Abb.2: Entwicklung der TV-Erlöse, in Mio. Euro (Quellen: Großhans, 1997, 50; DFL, 2006, 32) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 422 Philipp Hasenbein422 sind die meist kommunalen Stadionbetreiber sowie international agierende Pioniere wie C.W. Lüthi oder Rolf Deyhle. Das deutsche Fernsehen gibt seinen Kampf gegen die Bandenwerbung erst 1974 auf (DER SPIEGEL, 1974, 115 ff.). In den frühen 70er-Jahren werden die Vereine selbst zu Werbeträgern. Pioniere wie Jägermeister-Manager Günter Mast erkennen das Potenzial für die werbetreibende Industrie und liefern erste Impulse für die Entstehung des Mediums Trikotwerbung. Strategische Sponsoring-Partnerschaften entstehen in diesen frühen Jahren jedoch nicht. Stattdessen ist Sponsoring meist geprägt von Mäzenatentum, bei dem die persönliche Verbindung eines Gönners zum Verein in finanzieller Unterstützung sowie häufig in der Übernahme einflussreicher Posten innerhalb des Vereins mündet. Das einzige durch den Fußball zu verwirklichende strategische Sponsoringziel besteht damals in der Steigerung der Bekanntheit über eine Sichtbarkeit in der Print- und Fernsehberichterstattung (Freyer, 2011, 112). Die Olympischen Sommerspiele 1984 in Los Angeles zeigen erstmals einen neuen Sponsoring-Ansatz auf. Dem Organisationskomitee gelingt es, durch die Einführung einer zentralen Vermarktungsstrategie, die konsequente Beschränkung auf wenige exklusive Werbepartner sowie die stringente Definition von Leistungspaketen den Wert der Olympia-Werberechte um ein Vielfaches zu steigern. Im Fußball greifen Vermarktungsagenturen diese Entwicklung auf. So erweist sich auf Verbandsebene die Arbeit der Agentur T.E.A.M. Marketing bei der Konzeption der UEFA Champions League ab 1993 als wegweisend für die gesamte Branche. Auf Vereinsebene setzt UFA  Sports (heute SPORTFIVE) seit 1994 in der Vermarktung neue Maßstäbe und schließt mit Hertha BSC Berlin seinen ersten Gesamtvermarktungsvertrag ab. Zur Definition der angebotenen Leistungen wird die Sponsorenpyramide eingeführt, die bis zum heutigen Tag den Standard für die Vermarktung im Sport darstellt. Bis heute folgen weitere Vereine dem Beispiel von Hertha BSC Berlin und gehen Kooperationen mit Vermarktungsagenturen ein. Das Mäzenatentum im Spitzenfußball weicht spätestens jetzt einem  Selbstverständnis der Vereine als Werbeträger und Marketingpartner. 24.2.2.3 Infrastruktur Zum Zeitpunkt der Einführung der Bundesliga spielen die Vereine in funktionell gestalteten, meist kommunal verwalteten Sportstätten. Zwar beschert die FIFA Fussball- Weltmeisterschaft 1974TM Deutschland eine neue Stadiongeneration, doch bleibt auch hier das Leistungsangebot begrenzt. Zuschauern wird lediglich die Wahl zwischen überdachten und nicht überdachten Plätzen sowie zwischen Sitz- und Stehplätzen geboten. In den meisten Stadien umringen zudem „stimmungstötende“ Leichtathletik- Laufbahnen das Spielfeld. Ende der 80er-Jahre beginnen die ersten Vereine über Stadionneubauten in Eigenregie nachzudenken. Ihr Wunsch ist es, mit den Stadien auch außerhalb der Spieltage Einnahmen unabhängig vom sportlichen Erfolg zu generieren. Jedoch fehlt es den Clubs sowohl an Kreditwürdigkeit als auch an Know-how, um Bauvorhaben in dieser Größenordnung umzusetzen. In den 90er-Jahren erweisen sich die neu entstandenen Vermarktungsagenturen auch hier als Partner der Vereine und treiben die Entwicklung wegweisender Stadionfinanzierungs- und Nutzungskonzepte voran. Ziele der Clubs sind die Optimierung der kommerziellen Möglichkeiten, die Steigerung des Besucherkomforts sowie die Schaffung einer einzigartigen Markenwelt. So berät UFA Sports (heute SPORTFIVE) den HSV 1999 beim Neubau seines Stadions und unterstützt den Club bei der Finanzierung. Bereits zwei Jahre nach Fertigstel- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 423 42324 Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke lung kann UFA Sports (heute SPORTFIVE) mit AOL die Vergabe des ersten Naming Rights in Deutschland realisieren. Sorgte das erste Namensrecht auf deutschem Boden damals noch für großes Aufsehen, ist die Praxis spätestens kurz vor der FIFA Weltmeisterschaft 2006 weit verbreitet. Zudem werden im Vorfeld des Weltturniers auch außerhalb der Ausrichterstädte allerorts multifunktionale Arenen nach Hamburger Vorbild geplant. 24.3 Tradition, Leidenschaft, Verbundenheit – Status Quo des Markenmanagements im Profifußball 24.3.1 Vereinsmarken in der Gegenwart Infolge der kommerziellen Entwicklungen und dem steigenden Markenbewusstsein der 90er-Jahre bis zur Jahrtausendwende agieren Vereine heute mehr denn je als kommerziell ausgerichtetes mittelständisches Unternehmen. Sie verstehen sich zunehmend als Dienstleister und Inhaber einer Marke. Mit der Entwicklung des Markenbewusstseins hat sich unter den Bundesligisten auch ein Verständnis für die Komplexität ihres Wettbewerbsumfeldes gebildet. Durch die kontinuierliche Erweiterung ihres Leistungsangebots stehen Vereine in einem immer intensiveren und unübersichtlicheren Wettbewerb um die Aufmerksamkeit, Freizeit und Ausgaben der Öffentlichkeit. Der moderne Club konkurriert um die Gunst verschiedener Abnehmer nicht nur mit anderen Fußball- oder gar Sportvereinen, sondern auch mit einer Vielzahl anderer Medien-, Unterhaltungs- und Freizeitangebote sowie Werbeplattformen. In diesem hochkomplexen Wettbewerbsumfeld hat die Vereinsmarke als Differenzierungsfaktor und Orientierungshilfe eine umso größere Bedeutung. Folgerichtig versuchen inzwischen alle Vereine, eine systematische Analyse der eigenen Marke und eine gezielte Positionierung auf nationaler Ebene umzusetzen. Gegenwärtig sind alle Bundesligisten bestrebt, die eigenen Marken zu definieren und zu kommunizieren. Dabei stellen sie bei der Definition drei wesentliche Komponenten in den Mittelpunkt: die regionale Verbundenheit, die eigene Historie und den sportlichen Erfolg (Schilhaneck, 2011, 130). Das Aufgreifen und Kommunizieren dieser Merkmale durch die Clubs stellt ohne Zweifel einen Fortschritt gegenüber früheren Jahren dar. Allerdings ist zu konstatieren, dass es sich bei diesen drei Attributen um Merkmale handelt, die grundsätzlich (fast) jeder Club vorweisen kann. Daher eignen sie sich zwar zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern aus der Unterhaltungsindustrie, jedoch nicht gegenüber anderen Vereinen. Für viele Bundesligisten besteht hier noch akuter Handlungsbedarf. 24.3.2 Geschäftsfelder der Vereine in der Gegenwart 24.3.2.1 Medienrechte Mit der Einführung von Privatfernsehen, Pay-TV und Online-Medien haben sich die medialen Distributionsmöglichkeiten für Vereine sukzessive vervielfacht. Während die audiovisuellen Inhalte der Bundesliga zentral durch die Deutsche Fußball Liga (DFL) vermarktet werden, sind die Vereine heute in der Lage, über ihre eigenen digi- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 424 Philipp Hasenbein424 talen Kommunikationskanäle sowie über die Plattformen Dritter fortwährend eigene, dezentrale Inhalte zu verbreiten. Dabei nimmt die Relevanz des Bereichs Social Media kontinuierlich zu. Die Medienrechte am Spielgeschehen selbst bilden auch weiterhin für die Clubs die lukrativsten Inhalte. Vermarktet werden diese über mehrjährige Perioden in zentralen Ausschreibungen durch die DFL. Bewusst wird heute der Begriff „Medienrechte“ verwendet, denn schon 2013 könnte die Vorherrschaft des Fernsehens als Präsentationsmedium zur Disposition stehen. Die von der DFL präsentierten Modelle einer Zweitverwertung im Internet sorgen derzeit für große Aufregung. Historisch betrachtet lassen sich in der gegenwärtigen Diskussion durchaus Parallelen zu 1988 feststellen. Auch vor gut 25 Jahren warnten Kritiker, die Bundesliga würde mit dem Schritt ins neue Medium Privatfernsehen schon bald zum Nischenprogramm verkommen. Damals übernahmen die Agenturen das unternehmerische Risiko und haben mittels deutlich höherer Gebote die Rechte erworben und somit zum rasanten Wachstum der TV-Erlöse beigetragen. Diese Pionierarbeit der Agenturen hat sich für die DFL bezahlt gemacht. Denn das Konkurrenzszenario durch Agenturen auf der einen Seite und die ständige Optimierung ihrer Ausschreibung auf der anderen Seite ermöglichen es der DFL heute, den höchstmöglichen Marktpreis für ihr wertvollstes Recht zu erzielen. Grundsätzlich gibt es auch bei den zentral vermarkteten Medienrechten weiterhin Wachstumspotenzial. Insbesondere internationale Märkte stehen derzeit im Fokus, da die Umsätze aus der Auslandsvermarktung der Bundesliga jährlich sukzessive gesteigert werden und das Potenzial verglichen mit anderen Ligen noch nicht ausgeschöpft zu sein scheint. Mit der internationalen Vermarktung von Live-Spielen, Highlight- Shows, dem Magazin GOAL! und dem Ausbau des Portals bundesliga.com forciert die DFL die weitere Öffnung für das Interesse internationaler Zuschauergruppen. Dabei besitzen insb. die durch prominente Spieler in der Bundesliga repräsentierten Nationen wie bspw. Polen oder Japan eine hohe Relevanz. Sowohl bei der In- als auch bei der Auslandsvermarktung der Bundesliga sind starke Vereinsmarken für die DFL von Vorteil. Determinieren sie doch durch ihre Strahlkraft und das damit einhergehende Interesse die Vermarktungserlöse aus den zentralen Medienrechten. Die Erstellung und Verwertung eigener Formate ermöglichen in ihrer Gesamtheit eine umfassende und pausenlose Markenpräsentation für jeden Verein. Da die Online- Kommunikation spätestens seit der weiten Verbreitung von Breitbandverbindungen eine unbeschränkte direkte Distributionsmöglichkeit bietet, können sie sämtliche Aktivitäten rund um den Club eigenständig zu Content verarbeiten und vermarkten. Dabei produzieren sie über die gewählten Kanäle eine eigene Berichterstattung und sind so in der Lage, ihre öffentliche Wahrnehmung und Markenkommunikation eigenständig zu steuern. Hinsichtlich der Monetarisierung dieser Inhalte in digitalen und sozialen Medien konnte auf Seiten der Vereine allerdings bis dato noch kein nachhaltiges Modell entwickelt werden. Schon heute ist aber abzusehen, dass diese Medien als Kanäle der Interaktion mit Fans sowie durch die Einbindung von Sponsoren zunehmend an Bedeutung gewinnen und die Verzahnung der Medien- und Marketingrechte steigern werden. Zusätzlich erhöht sich die Komplexität der neuen Medien für die Clubs durch die unterschiedlichen Nutzererwartungen an die Inhalte der verschiedenen Kommunikationskanäle. So besitzen bspw. Websites, Facebook-Profile und Twitter-Accounts von Spielern aufgrund der deutlich persönlicheren Ansprache und der privaten Inhalte in vielen Fällen eine höhere Anhängerschaft als die der Vereine. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 425 42524 Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke Für die Monetarisierung der Inhalte besteht die zentrale Herausforderung sowohl für die Liga als auch die Vereine in der Priorisierung und Auswahl der idealen Kommunikationskanäle sowie in der Allokation von Ressourcen. So ist heute noch nicht absehbar, welche Inhalte zukünftig über welche Kanäle distribuiert werden. Unabhängig von dem Kanal wird es stets Ziel bleiben, die eigene Marke ideal zu kommunizieren, die Umsätze zu optimieren sowie die Reichweite möglichst weiter zu steigern und neue technische Möglichkeiten zu erschließen. Im Hinblick auf diese Entwicklung ist ein proaktives Markenmanagement bei innovativen Vereinen schon jetzt eine wichtige Orientierungshilfe in einem zunehmend komplexen Umfeld. 24.3.2.2 Marketingrechte Ähnlich wie bei den Medienrechten hat die Komplexität auch bei den Sponsoringbeziehungen im Fußball heute deutlich zugenommen. Standen in den frühen Jahren der Bundesliga das Mäzenatentum und die Steigerung der Bekanntheit im Vordergrund, so muss Sponsoring heute als 360-Grad-Kommunikationsmedium eine Fülle verschiedenartiger Zwecke erfüllen. Abbildung 3 veranschaulicht, dass Unternehmen für ihre Engagements zum Teil Millionensummen investieren, um Ziele wie Imagetransfer und Bekanntheit, Kontaktpflege, Umsatzsteigerung oder Mitarbeitermotivation zu erreichen und um nicht zuletzt auch ihrer sozialen Verantwortung gerecht zu werden. Die Herausforderung für Anbieter von Sponsoring-Leistungen besteht darin, durch eine Optimierung des Leistungsangebots die Erreichung dieser Ziele zu ermöglichen und durch eine starke Vereinsmarke gleichzeitig Sponsorenbeziehungen zu schaffen, die wechselseitig positive Wirkungen entfalten. Für eine glaubwürdige Kommunika- 88 86 80 74 74 73 67 45 99Imageziele Bekanntheitsziele Kontaktpflege bei Meinungsführern, Medienvertretern etc. Kontaktpflege zu Geschäftspartnern und potenziellen Partner/ Kunden (B-to-B) Kundenbindung bei Endverbrauchern (B-to-C) Gesellschaftliche Verantwortung/ good citizenship Mitarbeitermotivation mittel- und langfristige Absatzbzw. Umsatzziele direkte, unmittelbare Absatzbzw. Umsatzziele 5-Jahres-Trend Anteilswerte (in %)Ziele von Sponsoren Abb.3: Sponsoring-Zielsetzungen 2010 (Quelle: pilot/ FASPO 2010, 25) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 426 Philipp Hasenbein426 tion ist es notwendig, Sponsoren zu finden, die mit der Markenkonzeption des Clubs in Einklang stehen. Andersherum können Unternehmen heute aber auch aus einer Vielzahl von Möglichkeiten im Fußball und anderen Sportarten denjenigen Anbieter auswählen, der mit seinen Differenzierungsmerkmalen dem eigenen Markenkern am nächsten kommt. Zur Realisierung der individuellen Kommunikations-Ziele fragen Unternehmen bei den Vereinen neben einem Markenfit zunehmend auch die Individualisierung von Leistungen, innovative Sponsoring-Ansätze sowie neue technische Lösungen nach. Exemplarisch wird an dieser Stelle auf die drei zuvor genannten Aspekte Individualisierung, innovative Leistungen und Technik eingegangen. Hat sich die Sponsoring-Pyramide bis heute innerhalb der Branche als Standard durchgesetzt, können auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Angebote eine Differenzierung gegenüber anderen Anbietern schaffen. Die individuellen Wünsche und unterschiedlichen Bedürfnisse der Unternehmen lassen sich durch die Verknüpfung von Sponsoring-, PR- und Hospitality-Leistungen innerhalb von einzelnen Paketen bedienen. Ein innovatives Sponsoring-Beispiel außerhalb des Stadions ist die Einführung von Corporate Social-Responsibility-Konzepten. Im Rahmen dieser Engagements können Unternehmen mit ihrem Sponsoring zudem ihrer sozialen Verantwortung gerecht werden und lokale karitative Einrichtungen gemeinsam mit dem Verein medienwirksam unterstützen. Neue technische Möglichkeiten ergeben sich aus der ständigen Optimierung der verfügbaren Flächen im Stadioninnenraum zur bestmöglichen Darstellung der Sponsoren. Bot die statische Bande lange Zeit die einzige Form der Unternehmensdarstellung für etablierte Sponsoren im Stadion, hat die Entwicklung der Drehbande dieses Medium bereits vor Jahren abgelöst. Mit der Einführung der LED-Technik ist die Bande heute zu einem flexibel einsetzbaren Marketing-Tool aufgewertet worden und bietet Sponsoren nun auch interaktive Möglichkeiten. Sponsoring als Bestandteil des Marketing-Mix von Unternehmen steht immer stärker im Wettbewerb zu anderen Gattungen, so dass die Anforderungen im Wettbewerb mit der klassischen Werbung stetig zunehmen. Daher nutzen Anbieter von Sponsoring- Leistungen die kontinuierliche Entwicklung von neuen Mess- und Untersuchungsverfahren im Bereich der Markt- und Mediaforschung. Denn um ihre Erträge langfristig zu sichern, müssen sie ihre Angebote hinsichtlich der Quantifizierung von erzielten Effekten ständig optimieren. Bei allen hier genannten Aspekten der Weiterentwicklung des Sponsoring greifen Vereine auch heute auf die Expertise von externen Dienstleistern zurück, weil sie durch Spezialwissen, Netzwerke und Bündelungseffekte einen wertvollen Beitrag leisten. Denn eine starke Marke in Kombination mit permanenten Innovationen bildet die essenzielle Grundlage für die fortwährende Relevanz des Bundesliga-Fußballs als Werbeplattform. 24.3.2.3 Infrastruktur Mit der FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2006TM hat in Deutschland eine „Rundumerneuerung“ der Bundesliga-Stadien stattgefunden. Wie schon nach 1974 profitieren die Vereine heute von diesem Effekt, der sich in gestiegenen Zuschauerzahlen und -einnahmen äußert. Allerdings haben sich auch die Gestaltungsmöglichkeiten der Vereine erheblich verbessert. Fast alle Clubs spielen heute in Multifunktionsarenen, in denen sie sämtliche Absatzkanäle und Präsentationsmöglichkeiten selber verantworten. Das moderne Stadion wächst damit über die Rolle einer Spielstätte hinaus. Es fungiert zwar Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 427 42724 Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke einerseits als optimierte Präsentationsfläche für Sponsoren, in erster Linie jedoch als erlebbare Markenwelt des Vereins. Für Fans und Sponsoren bietet das Stadion den prägnantesten Touch Point der Clubmarke (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 360 ff.). Im Bereich Ticketing brechen die Vereine jährlich neue Rekorde, die Auslastung vieler Stadien beträgt tatsächlich fast 100 %. Durch den erfolgreichen Absatz von Dauerkarten besitzen die meisten Vereine im Bereich Spielbetrieb eine hohe Einnahmesicherheit. Wie die Entwicklung des Platzangebots parallel zur Entwicklung von Preisen und Auslastung in Abbildung 4 zeigt, sind die Kunden der Bundesligisten bereit, für höheren Komfort und verbesserte Unterhaltung mehr zu bezahlen. Die anlässlich der Weltmeisterschaft getätigten Investitionen in moderne Stadien zahlen sich folglich aus. Moderne Stadien bieten Fans sowohl auf den Steh- als auch den Sitzplätzen einen hohen Komfort und Convenience. Durch die Schaffung von „reinen“ Fußballstadien ohne Laufbahnen wurde einem jahrzehntelang geäußerten Wunsch der Fans und Sponsoren Rechnung getragen. Fast ausschließlich stehen heute überdachte Plätze zur Verfügung, wodurch Wind und Wetter nicht mehr automatisches K.o.-Kriterium bei der Entscheidung zum Stadionbesuch sind. Die neue Stadiongeneration bietet eine höhere Anzahl und größere Vielfalt an Catering-Stationen, optimierte und vor allem kürzere Laufwege und eine ausreichende Menge an sanitären Anlagen. Zu guter Letzt dient der Einbau von LED-Videowänden anstelle von konventionellen Anzeigetafeln einer Steigerung des Vermarktungs- und Unterhaltungspotenzials. Zum Stadionbesuch gehören heute im Idealfall sowohl das Unterhaltungsprogramm vor dem Spiel und in der Halbzeitpause sowie eine Siegesfeier nach dem Spiel. Insgesamt lässt sich konstatieren, dass die Bundesligisten bei der Konzeption des Stadionerlebnisses viel mehr als zuvor gestalterisch tätig werden, um auf die Unterhaltungs- und Komfort-Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen und den Stadionbesuch als immersiven Kontakt mit der eigenen Markenwelt aufzubauen. 1980/81 1990/91 2000/01 2010/11 Durchschnittspreis 7,06 € 9,31 € 14,92 € 22,75 € Auslastung 42% 53% 70% 93% Zuschauerschnitt 20.524 24.173 31.911 42.101 Abb.4: Verteilung, Preise, Auslastung und Zuschauerschnitt in den Bundesligastadien 1980/81–2010/11 (Quellen: Kicker 1981, 194, 197; Kicker 1992, 194f.; Kicker 2002, 168; DFL 2006, 132; DFL, 2012, 55) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 428 Philipp Hasenbein428 Abbildung 4 beweist, dass die Einführung der Hospitality-Bereiche ein vergleichbar neues Kundensegment bedient und deren Entwicklung mit der neuen Stadiongeneration in der Bundesliga als voller Erfolg zu bezeichnen ist. Obwohl auf diese Kategorie derzeit durchschnittlich nur etwa 6% der Stadionkapazität entfallen, generieren manche Vereine hier mehr als 50 % ihrer Ticketingeinnahmen. Die Nachfrage nimmt stetig zu, bietet dieser Bereich doch für B2B-Zwecke eine ideale Plattform. Die Einführung der Hospitality-Bereiche erfüllt den Bedarf nach Exklusivität und einem hochwertigen Ambiente, der in den Stadien früherer Generationen schlichtweg nicht zu erfüllen war. SPORTFIVE setzt die Entwicklung und weitere Differenzierung von Hospitality in der Bundesliga derzeit mit kreativen Konzepten wie z.B. der Schaffung einer Club-Lounge (Zächel-Lounge, Hertha BSC) oder der Präsentation eines Star-Kochs (Tim Raue, Hertha BSC und Tim Mälzer, HSV) fort. Auch die Stadien selbst werden durch technische Innovationen kontinuierlich weiter optimiert. Entwicklungen wie Online-Ticketing, elektronische Zugangskontrollen und bargeldlose Zahlungssysteme sind heute Zeit sparende Selbstverständlichkeiten und fördern den Abverkauf. Diese Maßnahmen sorgen nicht nur für einen erhöhten Zuschauerkomfort, sondern sind gleichzeitig Ausdruck der beginnenden Priorisierung des Customer Relationship Managements (CRM) als Hilfsmittel zur Erfassung von Kundenverhaltensmustern. Die Entwicklung dieser Systeme ist auf Initiative und Know-how von Externen zurückzuführen und sowohl bei der Einführung als auch bei der Nutzung bedienen sich Vereine bzw. die Stadionbetreiber der Expertise und dem Spezialwissen von Dienstleistern. 24.4 Der Star ist die Marke – Perspektiven des Markenmanagements im Profifußball 24.4.1 Herausforderungen an die Vereinsmarken Zu Zeiten der Einführung der Bundesliga agierten die Vereine als Anbieter einer einzelnen, nicht näher differenzierten Leistung. Da ihnen die Darstellungsmöglichkeiten über das sportliche Produkt hinaus fehlten, beschränkte sich ihr Aktionsradius auf das eigene lokale Einzugsgebiet. Mit der zunehmenden Professionalisierung des Fußballs, dem stetig wachsendem Wettbewerb und der Erweiterung ihrer kommunikativen Möglichkeiten begannen die Clubs, ihre eigenen differenzierenden Charakteristika im Kontext eines erweiterten Wettbewerbsumfelds zu erörtern und nach Wegen der nationalen Vermarktung dieser Merkmale zu suchen. Nach der Positionierung und Definition von Differenzierungskriterien für die Marke heute besteht die zukünftige Herausforderung für Vereine darin, den letzten Schritt von der prävalenten Kommunikation ihrer Leistungsmerkmale hin zu einem aktiven Markenmanagement zu gehen. Da die Komplexität ihres Geschäfts sowie die Intensität des Wettbewerbs auch weiterhin zunehmen werden, sind Clubs künftig dazu gezwungen, ihre Marke in den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie zu stellen. Abbildung 5 veranschaulicht, dass erst die Implementierung in alle strategischen Entscheidungsprozesse sowie in alle relevanten Geschäftsfelder die Marke eines Vereins als Orientierungspunkt wirken lässt und sie erlebbar macht. Ziel muss es sein, die eigene Marke so zu positionieren, dass sie nach außen ein werthaltiges Versprechen und nach innen eine klar verstandene unternehmerische Leitlinie Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 429 42924 Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke kommuniziert (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 361 ff.). Nur dann können Fans und Sponsoren noch enger an die Marke gebunden werden, so dass sich Anbietervorteile aktivieren lassen und nur dann stellt die Stärke der eigenen Marke für den Verein einen monetarisierbaren Vorteil dar. Um diese Vorteile nachhaltig abrufen zu können, muss die Positionierung der Marke zukünftig dauerhaft analysiert werden. Markenbildung ist als iterativer Prozess zu verstehen. Die eigenen Identitätsmerkmale sind stets auf ihre Relevanz zu prüfen und Anpassungen sind bei Bedarf vorzunehmen. So kann sich bspw. die Ausgangsituation des Vereins ändern, neue Zielgruppen sollen angesprochen werden oder zusätzliche Märkte rücken in den Fokus. 24.4.2 Herausforderungen an die Geschäftsfelder der Vereine 24.4.2.1 Medienrechte Die mediale Verwertung des Sports und insbesondere des Fußballs wird auch in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Speziell die Live-Berichterstattung wird dabei im Fokus stehen und die wichtigste Einnahmequelle für Liga und Vereine bleiben. Allerdings deutet aktuell vieles darauf hin, dass sich die Komplexität und die Anzahl der Distributionskanäle noch weiter steigern werden. Für die existierenden Medienangebote bedeutet dies auf den ersten Blick eine Spaltung der Zuschauerbasis in kleinere, interessenorientiertere Gruppen. Dies ist aber nicht zwangsläufig Ausdruck dafür, dass Content Provider wie die Fußball-Bundesliga eine Verkleinerung ihres Zielpublikums insgesamt zu befürchten haben. Ganz im Gegenteil werden sich durch die Möglichkeiten der neuen Medien einerseits und der Vertriebsbemühungen der DFL andererseits weitere Zielgruppen erschließen lassen. Auch für die Vereine ergeben sich aus der Entwicklung der neuen Medien völlig neue Möglichkeiten. Ehemals Objekt der Berichterstattung Dritter können sie sich nun zu Providern von eigenen Inhalten und Formaten entwickeln. Denn bereits heute zeichnet sich ab, dass die konventionelle Öffentlichkeitsarbeit und das traditionelle Marketing nicht mehr ausreichen, um den Bedürfnissen der Nutzer nach Social Media-Inhalten gerecht zu werden. Der Verein und seine Marke werden in diesen Medien ständig Ge- Vereinsmarke Medienrechte Marketingrechte Infrastruktur Abb.5: Implementierung der Vereinsmarke als Grundlage aller strategischen Entscheidungen für die drei relevanten Geschäftsfelder Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 430 Philipp Hasenbein430 genstand von Diskussionen sein. Daher ist es wichtig, auf allen relevanten Plattformen früh präsent zu sein und sich wahrnehmbar zu differenzieren. Denn erst durch die Verbindung von eigenen Inhalten mit dem richtigen Kommunikationskanal lassen sich kommunikative Ziele verwirklichen und die Marke erlebbar machen bzw. Schaden von der Marke abwenden. Hierdurch entsteht eine differenzierbare Leistung, für die sich schlussendlich Zielgruppen und gewinnbringende Vertriebsmodelle finden lassen. Gerade in einer zunehmend unübersichtlichen Medienlandschaft wird der Wert von einzigartigem, nicht replizierbarem Content besonders wichtig. Im Konkurrenzkampf der verschiedenen Plattformen, Anbieter und Endgeräte wird der Fußball aufgrund des hohen Interesses auch zukünftig ein wertvolles Gut bleiben. Dementsprechend drängen sowohl Medienanbieter als auch Sponsoren darauf, den hochwertigen Inhalt Fußball anbieten bzw. in ihre Kommunikationsstrategien integrieren zu können. Bei der Vermarktung ihres wertvollsten Contents, der Spielszenen selbst, übernimmt die DFL im Rahmen der zentralen Vermarktung die Anbieter- und Plattformauswahl. Für die einzelnen Vereine ergibt sich daraus die Notwendigkeit, die eigene Produktion von zusätzlichem Content zu entwickeln. Clubs, die dieser Aufgabe nicht nachkommen, reduzieren die Kontaktmöglichkeiten mit der eigenen Marke und verschenken so das Potenzial starker Fanbindungen. Im Hinblick auf die Entwicklung der Medienrechte ist zurzeit die künftige Monetarisierung von audiovisuellem oder gar virtuellem Inhalt sehr spannend. Allerdings ist auch hier aufgrund der Vielfältigkeit der möglichen Inhalte noch unklar, wie die Nachfrage sich entwickeln wird oder sich eine Finanzierung durch Werbung bzw. bezahlpflichtige Inhalte gewährleisten lässt. Die Verbreitung neuer medialer Interaktionsmöglichkeiten stellt die Clubs vor eine kommunikative Herausforderung. Insgesamt müssen sie ein neues Selbstverständnis entwickeln, zum einen als proaktive Kommunikatoren und zum anderen als originäre Provider von Inhalten. Eine starke Marke im Mittelpunkt aller strategischen Überlegungen dient als wichtige Orientierung bei den Kommunikations- und Investitionsentscheidungen und schafft insgesamt einen Mehrwert für die Fans und Sponsoren. Obwohl klar ist, dass diese vielfältigen Aufgaben angegangen werden müssen, bleibt die künftige Einnahmestruktur aus dem Bereich der neuen Medien heute noch völlig offen. 24.4.2.2 Marketingrechte Sponsorenbeziehungen in der Entstehungsphase der Bundesliga gestalteten sich zunächst einfach: Der Verein präsentierte das Emblem eines Unternehmens auf einem physischen Gegenstand im Stadion, wie Bande, Trikot oder anderen stadion- oder vereinbsbezogenen Werbeflächen. Firmen wiederum nutzten den Namen, die Spieler- oder Lizenzrechte des Vereins für die eigene Kommunikation. Die Entwicklung von neuen multimedialen Kommunikationsformen birgt heute und zukünftig für werbetreibende Unternehmen ein weitaus vielfältigeres Potenzial. Sie ist aufgrund des hohen Professionalisierungs- und Entwicklungsgrades im klassischen Sponsoring ein Wachstumsmotor für die Zukunft. Durch innovative technische Lösungen und die Entwicklung neuer Sponsoringleistungen eröffnen sich für Unternehmen über die Plattform Fußball vielfältige Möglichkeiten, ihre Kommunikations- und zukünftig verstärkt auch Vertriebsziele zu erreichen. So wird es den Sponsoren künftig mithilfe der interaktiven Kommunikation möglich sein, deutlich stärker von der hohen Reichweite und dem attraktiven Content eines Vereins zu profitieren. Zusätzlich lassen sich auf Basis der neuen Medien auch Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 431 43124 Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke vollkommen neue Sponsoring-Produkte gestalten. Wer hätte vor 25 Jahren daran gedacht, dass es jemals einen Markt für Sponsoringprodukte in virtuellen Welten geben würde? Sponsoring ermöglicht es, die Reichweite der Vereinswerbemittel zu nutzen, um Endkunden auf die eigenen Kommunikationskanäle zu lenken. Bspw. können Sponsoren durch die Interaktionsmöglichkeiten von LED-Bandenwerbung ihre Angebote bestmöglich und zeitlich optimiert platzieren. Der zunehmende Aufbau und Einsatz von CRM-Systemen und -Maßnahmen auf Seiten der Clubs besitzt aber einen noch größeren Effekt. Das Erheben und Speichern von Nutzerdaten ermöglicht es Sponsoren, durch direkte Fan-Kommunikation individualisierte Angebote zu kommunizieren, um ihre vertrieblichen Ziele zu erreichen und ihr Investment zu refinanzieren. Aufgrund der hohen Relevanz und Komplexität bei der Entwicklung solcher Tools werden Vereine auch zukünftig auf spezialisierte Dienstleister zurückgreifen. Gleichzeitig ist bei der Einbindung von Werbung jedoch Sorgfalt im kommunikativen Ansatz gefragt, da sich Nutzer erfahrungsgemäß gegen eine zu offensichtliche Überfrachtung der Kommunikationskanäle wehren. Aber auch Unternehmen müssen sich den komplexer werdenden Ansprüchen der Kommunikation stellen. Im Social Media-Bereich lassen sich vereinsbezogene Inhalte so platzieren, dass ihre Nutzung eine Interaktion interessierter Fans mit dem Sponsor erfordert. Grundsätzlich gilt, dass attraktive Inhalte mit Vereinsbezug große Aufmerksamkeit erzielen – ganz gleich auf wessen Plattform sie präsentiert werden. So lässt sich am Beispiel von MAN demonstrieren, wie sich durch die Strahlkraft von Vereinsmarken immer mehr auch direkte Endkundenkontakte verwirklichen lassen, ohne dass eine rein werbliche Kommunikation stattfinden muss. Dabei lockte MAN im Sommer 2011 mit einem viral verbreiteten Videoclip, der sowohl die Spieler von Borussia Dortmund als auch die eigenen Produkte präsentierte, hunderttausende Neugierige auf das eigene Unternehmensportal bei YouTube. Unabhängig von den neuen Sponsoringformen werden Unternehmen zukünftig auch die heute bereits bestehenden Angebote der Clubs nachfragen. Allerdings werden sie Kommunikationspakete benötigen, die zunehmend verstärkt auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. Vereine und ihre Dienstleister müssen existierende Standardpakete verfeinern und gleichzeitig die Möglichkeiten der Anpassung erhöhen. Zwar wird sich der Wert von Paketen grundsätzlich weiterhin an der existierenden Sponsoring- Pyramide orientieren. Allerdings können die Vereine mit hoher Flexibilität in der Paketgestaltung Optimierungspotenziale ausschöpfen und Wertsteigerungen erzielen. Die Integration von Sponsoren in Kundenbindungsmaßnahmen könnte ebenso einen Mehrwert darstellen wie ein Ausbau der B2B-Maßnahmen in den Hospitality- Bereichen. Im Kontext dieser Bemühungen bleibt die Marke stets der zentrale Dreh- und Angelpunkt eines Vereins. Sowohl deren Bekanntheit als Indikator für den Wert eines Sponsorings als auch deren Stärke als Indiz für die Bindung und das Aktivierungspotenzial der Anhänger sind wichtige Indikatoren für Unternehmen. Zugleich zeigt die Marke Potenziale und Grenzen bei der Ausgestaltung von Sponsoringpartnerschaften auf und liefert durch das Markenversprechen Aufschlüsse darüber, welche kommunikativen Maßnahmen vom Endkunden als authentisch und relevant empfunden werden. Je ambitionierter und vielschichtiger die Ziele eines Sponsorings, desto relevanter wird die Markendefinition des Vereins als Bezugsrahmen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 432 Philipp Hasenbein432 24.4.2.3 Infrastruktur Bei der Optimierung der Einnahmequelle Stadion haben die Bundesligisten in den letzten Jahren enorme Fortschritte gemacht. Es stellt sich allerdings naturgemäß die Frage, wie sich die Erlöse aus dem Spielbetrieb bei annähernder Vollauslastung steigern lassen. Weitere Erhöhungen der Eintrittspreise sind zwar möglich, bergen aber die Gefahr, den Charakter des Publikums und somit das Produkt Stadionerlebnis nachhaltig zu verändern. Vielversprechender erscheint es, den Fokus auf neue und innovative Serviceleistungen im Stadion sowie auf weitere Maßnahmen zur Nutzung außerhalb von Spieltagen zu legen. Höhere Einnahmen lassen sich zukünftig nur dann generieren, wenn die Vereine ihrer Kundschaft auch eine höhere Leistung bieten und ihre Bedürfnisse besser befriedigen. Im Stadion selbst müssen einzelne Zuschauersegmente in Zukunft noch kleinteiliger definiert und gezielter angesprochen werden. Hier birgt das CRM großes Potenzial. Denn Ziel muss es sein, den Umgang des einzelnen Kunden mit der Vereinsmarke in allen Facetten zu erfassen und aus der Markenbindung zusätzlichen Wert zu schöpfen. Basierend auf den Erkenntnissen aus dem CRM lässt sich die Werthaltigkeit eines Stadionbesuchs für den einzelnen Besucher auch über den Komfort oder die Kategorie eines Platzes hinaus optimieren. Denkbar wäre z.B. eine bevorzugte Behandlung der aktivsten Markenbotschafter eines Vereins im Bereich Social Media durch Sonderleistungen während des Spieltags. Im Bereich der Technik und Systeme gilt es in den kommenden Jahren, Insellösungen zu harmonisieren und durch vereinsübergreifende Systeme zu ersetzen. Ideal wäre die Implementierung eines Systems, dass dem Kunden nur noch einen Log-In abverlangt und alle weiteren Interaktionen wie z. B. Ticket- und Merchandising-Käufe, aber auch Social Media-Postings in einer Datenbank vereint. Bei der Gestaltung der Unterhaltungsprogramme am Spieltag besteht eine Kernaufgabe der Vereine darin, über den Einsatz von selbst generierten Inhalten die eigene Marke im Stadion erlebbarer zu machen und die Kommunikation stringenter zu gestalten. Auch hier steht die Attraktivität der Inhalte im Vordergrund. So dürfte ein auf Online- Videoportalen vielgesehener Clip beispielsweise auch auf der Anzeigetafel im Stadion für Unterhaltung sorgen. Weitere technologische Entwicklungen, speziell bei der bis jetzt kaum realisierten Einbindung von Nutzerendgeräten im Stadion, werden die Evolution dieses Bereichs begünstigen. Im Zusammenhang mit Fußballstadien die „Auslastung“ lediglich über 17 Heimspieltage zu definieren, erscheint mit Blick auf die Bau- und Unterhaltskosten wenig zweckmäßig. Schon jetzt unternehmen die Vereine diverse Anstrengungen, um die Nutzbarkeit ihrer Stadien auch außerhalb der Spieltage insbesondere in den Hospitality-Bereichen zu gewährleisten. Grundsätzlich sollten die Clubs sowohl für die Publicals auch für die Business-Bereiche ein nachhaltiges Konzept für die Organisation und Vermarktung von Drittveranstaltungen entwickeln, um ihren Fans und Sponsoren, für die das Stadion weiterhin die Markenwelt sein wird, mehr Events und Unterhaltung zu bieten. Dies können genauso Veranstaltungen von Dritten (z.B. Konzerte, Events, Messen, Produktpräsentationen etc.) sein wie auch die vereinseigene Nutzung des Stadions außerhalb der Spieltage. Möglich sind zudem spezielle Zugangsmöglichkeiten für vordefinierte Kundenkreise, bspw. informative Events mit Vereinsverantwortlichen oder Meet-and-Greets. Insgesamt wird die aktive Gestaltung des Erlebnisses Stadionbesuch wie schon in den vergangenen Jahren für die Vereine immer weiter an Bedeutung gewinnen. Das Stadion behält trotz der intensiven Ausweitung der medialen Darstellungsmöglichkeiten eine besondere Relevanz als physisch erlebbare Markenwelt des Vereins. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 433 43324 Entwicklung und Perspektiven von Fußball-Clubs als Marke 24.5 Was ist entscheidend? Der professionelle Fußball in Deutschland hat sich in den letzten 50 Jahren auf einzigartige Weise entwickelt. Wohl niemand hätte sich 1963 träumen lassen, dass aus dem reinen Wettkampf von Vereinen eines Tages ein Milliardengeschäft entstehen könnte. Die deutschen Clubs haben insb. in den letzten 25 Jahren massive Fortschritte bei der Entwicklung und Vermarktung ihrer Rechte erzielt sowie die Umsätze im Bereich Spielbetrieb signifikant gesteigert. Innerhalb von Europa braucht die Bundesliga gegenwärtig keinen Vergleich zu scheuen. Im Gegenteil, denn durch die erfolgreiche wirtschaftliche Entwicklung in den letzten Jahren und der finanziellen Stabilität ist der deutsche Fußball das Vorbild für fast alle anderen Ligen in Europa. Um auch in Zukunft geschätzter Partner der Sponsoren und geliebtes Faszinationsobjekt der Fans zu bleiben, werden die Vereine in den kommenden Jahren ihre Marke weiterhin schärfen und das Markenmanagement ins Zentrum aller strategischen Überlegungen rücken müssen. Durch die im letzten Kapitel skizzierten Herausforderungen an die Marke und an die Geschäftsfelder von Clubs in Verbindung mit einem kontinuierlich wachsenden Wettbewerb werden die Vereine dazu gezwungen, sich perspektivisch vollständig auf ihr strategisches Kerngeschäft zu fokussieren. Zur systematischen Professionalisierung, Weiterentwicklung und Vermarktung einzelner Geschäftsfelder werden Clubs daher auch zukünftig Spezialwissen, Bündelungs- und Größenvorteile, Netzwerke sowie einen umfassenden Erfahrungsschatz benötigen. Daher werden Agenturen auch in Zukunft ihrer Vorreiterrolle gerecht werden und für die Clubs sowie für die komplette Branche einen wertvollen Beitrag leisten. Vereinsführung ist heute mehr denn je Unternehmensführung. Dennoch bleibt Fußball ein besonderes Geschäft, welches eine besondere Form von Know-how erfordert. Um eines ganz klar auszusprechen: Ein völlig vom Kerngeschäft Fußball losgelöster Managementansatz kann und wird keinen Erfolg haben! Dennoch muss auch der Fußball, will er weiterhin Wachstum erzielen und seine Ausnahmestellung behaupten, unternehmerische Ansätze aufgreifen. Das aktive Markenmanagement trägt den besonders starken emotionalen Markenbindungen des Fußballs Rechnung und schafft gleichzeitig die Rahmenbedingungen für die Fortführung der Erfolgsgeschichte Bundesliga. Wir alle wünschen uns aufregende Spiele, packende Zweikämpfe und spektakuläre Tore. Im modernen Fußball ist jedoch trotzdem eines klar: Entscheidend ist nicht immer nur auf dem Platz! 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Hoeneß, D.: Unser Geschäft ist Emotion, Kontinuität und Kompetenz – Hertha BSC und die UFA, in: Schaffrath, M. (Hrsg.): Die Zukunft der Bundesliga, Göttingen, 1999, S. 85–96. Kicker-Sportmagazin: Sonderheft Bundesliga 1981/82, Nürnberg, 1981. Kicker-Sportmagazin: Sonderheft Bundesliga 1992/93, Nürnberg, 1992. Kicker-Sportmagazin: Sonderheft Bundesliga 2002/03, Nürnberg, 2002. McKinsey: Wirtschaftsfaktor Bundesliga, 2010. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing, Wiesbaden, 2008. pilot/ FASPO: Sponsor Visions 2010, Hamburg, 2010. Schäfer, U.: Professionalität durch Professionalisierung – Möglichkeiten und Gefahren der Umwandlung in Kapitalgesellschaften, in: Schaffrath, M. (Hrsg.): Die Zukunft der Bundesliga, Göttingen, 1999, S. 85–96. Schilhaneck, M.: Markenmanagement im Sport, in: Nufer, G./Bühler, A. (Hrsg.): Marketing im Sport, Berlin, 2011, S. 117–142. UFA Sports: Bandenwerbung, Hamburg, 1998. Werner, J.: Krohns Abpfiff, in: DIE ZEIT 46/1977, Hamburg, S.62.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage